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MODELO INTEGRAL DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

Eje 4

Viviana Manrique Parada

Marlon Alejandro vives roldan

Fundación Universitaria del Área Andina

Especialización alta Gerencia

Gerencia Estratégica

Edgar Reyes Claros

Actividad Eje 4

Tabla de contenido
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Introducción……………………………………………………………………………..3

Empresa caso de estudio………………………………………………………………4-5

Misión……………………………………………………………………………..….4-5

Visión…………………………………………………………………………………4-5

Valores corporativos………………………………………………………..................4-5

Plan estratégico………………………………………………………………………….5

Objetivos estratégicos…………………………………………………………………...5

Estrategia global……………………………………………………………….………..5

Reseña histórica…………………………………………………………….………...…6

Situación interna y externa de la organización………………………………………..6-8

Análisis interno………………………………………………………………………..8-9

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción…………………………9-11

Matriz Interna y Externa……………………………………………………………………11-12

Matriz de la estrategia principal………………………………………………………..12

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica……………………………………..13

Recomendaciones……………………………………………………………………....13

Conclusiones……………………………………………………………...……………15

Bibliografía…………………………………………………………….……………....16

Introducción
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El presente trabajo tiene como finalidad aplicar los conocimientos

adquiridos mediante el análisis de una organización del sector reala o de un caso
documentado, desarrollando las matrices en las etapas decisoria denominada matriz de
la posición estratégica y evaluación de la acción, matriz interna y externa, matriz de la
estrategia principal y la matriz cuantitativa de la evaluación estratégica, aplicando los
conocimientos adquiridos en el curso a fin de determinar la información necesaria que
requiere un gerente sobre su organización para adelantar procesos de la toma de
decisiones en la elección de estratégicas que aporten a la consecución de los objetivos
propuestos.

Empresa caso de estudio

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La empresa caso de estudio es la micro financiera corporación de crédito

contactar; la cual pertenece al sector servicios. Contactar Micro financiera. (Sin fecha)

Misión

“Brindamos con calidez e integridad soluciones micro financieras;

económica, social y ambientalmente sostenibles, contribuyendo a que nuestros clientes
prioritariamente rurales, fortalezcan sus proyectos productivos y familiares”.

Visión

“Seremos una institución modelo en soluciones micro financieras

prioritariamente rurales con responsabilidad económica, social y ambiental en
Colombia”

Valores corporativos

Integridad: Se entiende como el valor por el cual la conducta de los

colaboradores de CONTACTAR se rige por la COHERENCIA entre el PENSAR,
DECIR Y ACTUAR, de tal manera que los resultados institucionales se alcancen,
cumpliendo las políticas y directrices institucionales en favor de la comunidad.

Solidaridad: Se asocia a disposición permanente de brindar apoyo,

ayuda, colaboración, comprender la situación de los demás, y trabajar en equipo en
busca del bienestar colectivo.

Transparencia: Actuar con franqueza, a la luz y bajo el escrutinio de

todos los clientes (internos y externos), sin secretos ni mascaras que puedan ocultar la
falta de equidad, los sesgos y preferencias sociales o personales que pueda tener el
colaborador de la corporación.

Vocación de servicio: Servir al cliente, como parte esencial de quién

pretende ser reconocido como modelo dentro de una comunidad.
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Compromiso: Es la capacidad de anteponer los INTERESES Y

OBJETIVOS INSTITUCIONALES sobre los particulares actuando con responsabilidad
en el cumplimiento de las acciones individuales y colectivas.

Plan estratégico

“Maximizar el valor de la Corporación en el mercado”

Busca el fortalecimiento y la mejora de la corporación, en donde los

principios de eficiencia y eficacia se ven reflejados en cada una de las acciones
planeadas por los colaboradores; quienes, han en la prestación de sus servicios
orientados a mejorar el bienestar de sus clientes y partes interesadas. Contactar Micro
financiera. (Sin fecha)

Objetivos estratégicos

 Cumplir la misión corporativa, mediante el crecimiento en el mercado atendido

por Contactar.
 Acrecentar el valor de mercado tanto a nivel económico como de marca y
reputación de la corporación, garantizando con ello su atractividad y
sostenibilidad.
 Prestar y servir en forma continua a los clientes y grupos de interés de Contactar,
sus servicios, en un ambiente operativo seguro y confiable.

Estrategia global

“Continuar el crecimiento en el mercado de las micro finanzas,

preferentemente en los mercados rurales de Colombia, aumentando el valor económico
y de marca de la corporación dentro de un ambiente operativo seguro y confiable, que
permita servir y atender a la comunidad con que nos relacionamos”. Contactar Micro
financiera. (Sin fecha)

Reseña histórica

CONTACTAR fue creada en 1991 como Comercializadora de productos

elaborados por las microempresas regionales, por iniciativa de CORPONARIÑO,
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FUNDACIÓN SOCIAL, CORFAS Y ARTESANÍAS DE COLOMBIA. Contactar

Micro financiera. (Sin fecha)

En 1994 se creó el Centro de Desarrollo Productivo del cuero CDP, el cual se desmontó
en 1998.

Los servicios financieros son el eje fundamental de la entidad, sin excluir

el apoyo integral a las pequeñas unidades de negocios, mediante alianzas inter
institucionales y un modelo de desarrollo humano sostenible con enfoque regional.
Contactar Micro financiera. (Sin fecha)

En 1995 se da inicio a los servicios de microcrédito del sector urbano,

para lo cual el convenio Corponariño – GTZ entregó un Fondo en Administración. Solo
en junio del 2003, los recursos de este Fondo ingresaron al patrimonio de Contactar por
mandato del Convenio binacional. Contactar Micro financiera. (Sin fecha)

Cuenta con 52 oficinas al servicio de sus clientes en 4 departamentos de

Colombia. En este año CONTACTAR celebra sus 26 años de vida institucional, como
corporación líder en las micro finanzas, con reconocimiento a nivel nacional e
internacional, por su énfasis en el trabajo con los microempresarios rurales y en gestión
de desempeño social. Contactar Micro financiera. (Sin fecha)

Situación interna y externa de la organización.

a. Análisis externo.

Factores demográficos

La ubicación de las oficinas en los diferentes municipios del país le

brinda una mayor captación de clientes, teniendo como objetivo principal enfocarse en
la captación de clientes netamente rurales. Por ende el 90% de las oficinas se encuentran
en municipios y el 10 % en ciudades cumpliendo con su principal nicho de mercado.
Strickland (2004).

Protección ambiental

La creciente sensibilización y preocupación ambiental de los clientes, las

nuevas exigencias legales en materia de medio ambiente y la necesidad de aplicar
herramientas de gestión en la presentación de servicios financieros, es un factor clave a
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la hora de escoger este servicio financiero y los efectos que sobre ese entorno puedan
tener los servicios que disfruta el cliente. Strickland (2004).

Seguridad de sector

Actualmente las oficinas se encuentran en un sector de amplia influencia

vehicular, por lo que en algún momento se pudiera ver afectado por accidentes de
tránsito o por temas de protestas y ordenamiento territorial. Strickland (2004).

Amenazas de productos sustitutos

Dentro del entorno competitivo del sector, formalmente no se cuenta con

una gran amenaza de productos sustitos, pero se debe considerar que a futuro se pueden
diseñar productos con ayuda de la tecnología que pueden ayudar a minimizar el tiempo
de respuesta en los procesos y la organización aún no está lista para este tipo de
productos. Porter (2006)

Rivalidad entre competidores

La competencia cada vez es mayor, los grandes bancos día a día están
tratando de ingresar al sector que a la fecha genera buenos dividendos, dejando como
gran beneficiado al cliente porque tiene la opción de elegir entre las diferentes opciones
que cuenta en el mercado actualmente. Porter (2006)

Poder de negociación de los clientes

El sector de las micro finanzas tiene identificado como clientes a todas

las personas que se registren en la instalación para disfrutar de sus servicios. Si el
proceso de vinculación y otorgamiento del crédito es viable al final se les otorga un
premio sorpresa. Porter (2006)

b. Análisis interno

Planificación estratégica

Existe una planificación estratégica del negocio en base de unas metas

establecidas y unos objetivos específicos que se quieren alcanzar; las políticas están
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dispuestas al principio de este trabajo por esta razón se presentan como una necesidad
de cumplimiento. Porter (2006)

Recursos humanos

En la corporación de crédito contactar existe un buen clima laboral, y una

excelente remuneración económica según la función que desempeña cada colaborador,
el compromiso y el sentido de pertenencia que reflejan cada uno de sus colaboradores es
amplio, el respeto y la congruencia son dos valores que se reflejan en el día a día de
trabajo. Fred (2003)

Estructura de la organización

Se tiene una organigrama bien definido, el cual es conocido por todos los
colaboradores de la empresa, se tienen la descripción de los cargos y la especificación
de los funciones de cada uno, lo que constituye una fortaleza para la organización. Fred
(2003)

Situación financiera

La rentabilidad se ha tornado sostenible con ganancias no muy por

encima de los esperado, por tal razón dicha sostenibilidad va de la mano con la
productividad de todas las oficinas de la organización, las oficinas en las que funciona
en los diferentes municipios no son propias razón por la cual afecta un poco las
ganancias teniendo en cuenta que son más de 47 oficinas y el valor promedio por local
es de tres millones quinientos mil pesos m/cte. y si tenemos en cuenta los cierres que se
presentaron en el año 2020, la situación financiera no fue la mejor. Fred (2003)

Definición del mercado objetivo

La corporación de crédito contactar tiene un objeto social definido están

dirigidos a población prioritariamente rural, ofrecen soluciones financieras al alcance de
todos y a la vez le brindan al cliente los dos productos nuevos del portafolio de
servicios, son seguros de vida que tiene amplios beneficios para los clientes esto con el
fin de ir mejorando día a día el portafolio de servicios. Fred (2003)
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Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción.

La siguiente información nos demuestra que su dominio en el sector

financiero en la oficina objeto de estudio es fuerte, pero gracias a sus fuerza comercial.
Esto significa que si analizamos los aspectos competitivos (VC) y si estabilidad con
respecto al entorno (EA) se puede inferir que se está descuidándola calidad del servicio
reduciendo la fidelidad de los clientes y por tanto disminuye su participación en el
mercado. Riveros (2007)

FE

CONSERVADOR COMBATIVO

VC FI

DEFENSIVO COMPETITIVO

EA

Figura 1 Matriz posición estratégica

Fuente: propia.
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FACTORES DE LA MATRIZ PEYEA-OV

EMPRESA: CORPORACION DE CREDITO CONTACTAR.
POSICION ESTRATEGICA
POSICION ESTRATEGICA INTERNA EXTERNA
ESTABILIDAD AMBIENTAL
FORTALEZA FINANCIERA (FF) (EA)

Calificación - 1 lo peor. - 6 lo
Calificación + 1 lo peor. + 6 lo mejor.
mejor.

Retorno de la inversión 3 Tasa de inflación -4

Nivel de apalancamiento 3 Nivel de Interés -4

Liquidez 3 Tasa de Cambio -4

Facilidad de liquidez de Capacidad adquisitiva del
activos 3 cliente -4

Riesgo inherente al negocio 4 variables demográficas -3

    Crecimiento del PIB -4

    Nivel de desempleo -4
TOTAL 16 TOTAL -27
PROMEDIO 3.2 PROMEDIO -4
FORTALEZA DE LA
VENTAJA COMPETITIVA (VC) INDUSTRIA (FI)

Calificación - 1 lo peor. - 6 lo
Calificación + 1 lo peor. + 6 lo mejor.
mejor.

Participación en el mercado -3 Potencial de crecimiento 4

Calidad del servicio -5 Potencial de utilidades 3

Calificación del perfil
competitivo -3 Importancia para el país 4

Ciclo de vida del producto -4 Regulación y Reglamentación 4

Composición Industrial
Lealtad al cliente -4 (Rivalidad) 3
Poder de Negociación de
Capacidad de crecimiento -3 competidores 3
Control sobre proveedores y Amenaza de ingreso de
distribución -3 competidores 3
Amenaza de ingreso de
Know How -3 sustitutos 3
TOTAL -28 TOTAL 27
PROMEDIO 3,5 PROMEDIO -3

Tabla 1: Matriz PEYEA-OV

Fuente: Propia
X= {FI}-{VC} = - 3.38 + 3.05 = -0.13 Y= {FF} – {EA} = -3.33 + 2.29 = - 0.79.
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Matriz Interna y Externa

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

EMPRESA: CORPORACION DE CREDITO CONTACTAR

PESO CL PON PESO CL PON
  FACTORES EXTERNOS (%) S D   FACTORES INTERNOS (%) S D

  OPRTUNIDADES     FORTALEZAS  
0.
1 Desarrollo de la Ciudad 12 4 48 F1 Tradición 12 4 48
0.
2 Políticas Tributarias 12 4 48 F2 Gestión 13 4 52
0.
3 Crecimiento de clientes 15 5 75 F3 Instalaciones 10 4 40
0.
4 Crecimiento del Sector 14 4 56 F4 Servicios 10 4.5 45

  AMENAZAS     DEBILIDADES  
D
A1 Seguridad del Sector 10 2 20 1 Planeación Estratégica 15 1 15
D
A2 Nuevos Competidores 12 1.5 18 2 Situación Financiera 12 1 12
D
A3 Productos Sustitutos 10 1.5 15 3 Definición de Mercadeo 15 2 30
D
A4 Poder de negociación 15 1 15 4 Remuneración Económica 13 2 26

 
TOTAL 100   295   TOTAL 100   268

Tabla 2. Matriz Factores Internos y Externos.

Fuente: Propia.

A partir de la compresión de la situación interna y externa de la

organización se puede fundamentar el diseño del plan estratégico y permite tomar
decisiones más apropiadas en función de generar mayores posibilidades de crecimiento
y alcázar el éxito de las metas fijadas. Riveros (2007)

La condición interna se refiere a aspectos propios de la organización

directamente relacionada con los resultados y como estos afectan directamente el
funcionamiento de la empresa al momento de alcanzar sus objetivos. Se busca entonces
analizar las necesidades de ciertos grupos de interés y adjuntarse a su expectativas de
manera oportuna. Refiérase al comportamiento, cultural y clima organizacional. Riveros
(2007)

Por otro lado el análisis externo se refiere a determinar los elementos que
ejercen presión desde el exterior de la organización y condicionan el funcionamiento de
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las actividades de la empresa. Estos elementos son difíciles de controlar, pero es

necesario identificar para mitigar las amenazas e incrementar las oportunidades.
Refiriéndose a los clientes, proveedores, competidores, comportamiento del mercado.
Riveros (2007)

Matriz de la estrategia principal

Básicamente se pretende mejorar la calidad de profesionales en la

empresa por el momento se hace un enfoque a los directivos y jefes de área pos la
falencias que se presentan en la ejecución o eficiencia de las labores realizadas. Se
pretende que los líderes de cada departamento desarrollen su potencial de liderazgo y
habilidades directas en sus equipos de trabajo. Riveros (2007)

MATRIZ DE PLAN ESTRATEGICO

EMPRESA: CORPORACION DE CREDITO CONTACTAR

Problema Falta de liderazgo por parte de los jefe de área

Estrategia
Formación para los jefes de área con el fin de aumentar los indicadores de gestión.
El objetivo principal es que los jefe de departamento mejoren sus capacidades de dirección,
generando motivación y empeño por su labor de importancia en la empresa. La meta es el
Objetivos y Metas rendimiento y eficacia de las actividades que se deben realizar con medición de indicadores
de gestión

La ejecución de esta estrategia puede tardar unos 2 meses aproximadamente desde su

puesta en marcha y de aproximadamente de 4 a 6 meses para comenzar a ver los resultados
Tiempo Estimado

Teniendo en cuenta que se trabaja con los involucrados en la dirección y control de la

empresa, ellos mismos están en la obligación de ejecutar y demostrar resultados, para
Responsables
justificar ante la junta los cambios que se llevaran a cabo.

Tabla 3: Matriz de plan Estratégico.

Fuente: propia.

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica

Empresa: Corporación de crédito contactar.

Problema: Manejo inadecuado del fondo nacional de garantías (FNG).

Alternativas de solución: No aplicar el FNG a los clientes antiguos por el costo.

Objetivo general: Evitar la deserción de los clientes antiguos y preferenciales de

contactar a causas de la implementación de FNG.
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Duración: 2 Semanas.

MATRIZ CUALITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

CORPACION DE CREDITO CONTACTAR
 
Cronogram
Objetivos Actividades Metas Indicadores a Responsable Recursos
Verificar los clientes con
calificación preferencial y Base de datos de
excelente que se encuentren con Director de clientes y
score inferior al 685. riesgos y jefe de centrales de
Evitar la deserción 1 - 3 DIAS operaciones riesgos
de los clientes Evitar en un 80 % la
Gestionar un fng que no genere
antiguos y deserción de los
tanto costo a los clientes al % evitar la Base de datos de
preferenciales de clientes de la
momento de la adjudicación del deserción de Director de clientes y
contactar a causas organización por el
crédito. clientes. riesgos y jefe de centrales de
de la costo que tiene este
2- 3 DIAS operaciones riesgos
implementación de producto.
FNG. Eliminar el Score para clientes
que al momento de realizar la Base de datos de
consulta en centrales de riesgo Director de clientes y
sean exclusivos de contactar. riesgos y jefe de centrales de
4-8 DIAS operaciones riesgos

Tabla 4: Matriz de cualitativa de la planificación estratégica.

Fuente: Propia.

Recomendaciones

Se sugiere desarrollar una estrategia con participación del área de riesgos

y operaciones en donde se realice una consulta en centrales de riesgo sin huella para los
clientes inactivos y potenciales a renovar el crédito esta estrategia con el objetivo de
verificar el score de los clientes, y en donde se determine que los clientes que se
encuentren con score inferior al requerido por la organización y al momento de la
consulta no tengan relaciones financieras con ninguna institución se les pueda otorgar el
crédito sin el FNG, el cual tiene un costo adicional para el cliente, y al momento de
notificarle al cliente de este costo opta por no tomar el crédito, razones por la cual el
indicador de deserción viene en aumento mes a mes.
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Conclusiones

El servicio al cliente es fundamental y en contactar siempre va ser

indispensable ofrecerlo si la idea del negocio es lograr una posición de competitividad
en el sector, hay que aprovechar las grandes fortalezas que tiene la organización en
infraestructura y capital humano. Claro que teniendo en cuenta que también existen
debilidades y el afianzamiento de todos los estándares de servicio que precisamente
influyen en los detalles y las micro finanzas se fundamentan en eso.

La estructura de los indicadores que faciliten la concepción de campo de

las situaciones actuales de la organización, donde se establecen los objetivos de acuerdo
a las preferencias de los inversionistas, contactar representa las medidas de desempeño
con la intención de definir sus objetivos y metas.
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Bibliografía

Contactar Micro financiera. (Sin fecha). Modelo analítico para la

formulación de estrategias en la etapa de insumos. Recuperado de:
www.contactarcolombia.org

Fred; D. (2003). Conceptos de Administración estratégica. Novena

edición. Editorial Pearson Hall. México. Recuperado de:
http://ojs.urbe.edu/index.php/telos/article/view/3002/3869

Porter; E. (2006). Estrategia y Ventaja Competitiva. Líderes del

Management. Primera edición. Ediciones Deusto. España. Recuperado de:
http://ojs.urbe.edu/index.php/telos/article/view/3002/3869