CONFLICTOS LABORALES

INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

El comportamiento organizacional dice que las organizaciones deben tener personas y los individuos que tratan de
alcanzar una meta deben pertenecer a una organización. Las organizaciones son un ente económico por su objetivo de
rentabilidad, pero, además, son un ente social porque es constituida por personas, sus procesos son llevados a cabo
por personas y sus beneficiarios son personas o grupos sociales; es más, las personas, seres vivientes, pensantes y
con sentimientos crearon la organización, y ésta existe para alcanzar objetivos. Sin embargo, es triste reconocer
que las organizaciones en su afán por obtener los últimos avances, han dejado de lado el más importante y sensible
de sus recursos, "EL FACTOR HUMANO", que es capaz de desarrollar una ventaja competitiva, un verdadero valor
agregado; los trabajadores, tienen un poder intangible que fluye a través de los procesos; pues gracias a sus
interacciones dan origen a las propiedades emergentes2 del sistema, las cuales difieren de las de sus integrantes, es
decir, “el todo es más que la suma de sus partes” Esta ceguera de las entidades, tiene como consecuencia inmediata
la no valoración de la totalidad de activos, pues, los valores ocultos no se reflejan en los balances financieros; esto
no es lo grave, lo frustrante es que, como los valores ocultos no tienen una representación en dinero para ser
registrado en los libros, las directivas de las organizaciones han optado por no invertir en el incremento de estos
activos, que se derivan directamente del factor humano, olvidando así que el hombre, requiere ser respetado e
impulsar permanentemente su desarrollo como persona. Al preguntar por qué las empresas no invierten en el factor
humano, se hallaron respuestas como: el valor generado por los empleados de una organización es impalpable, las
organizaciones no miden la totalidad de sus valores, cuando miden los valores impalpables lo hacen a través de
modelos que utilizan como patrón de medida una unidad monetaria, no obstante, el traducir algo impalpable en
términos tangibles, tal vez no es la metodología más adecuada, quizás lo mejor sería usar un patrón de medida de
igual naturaleza, es decir, utilizar una unidad intangible representativa para la gerencia. Se puede decir que las
organizaciones son grupos de individuos, donde cada uno está motivado en sus acciones por un conjunto de deseos, y
la organización es un dispositivo construido para la eficiente búsqueda de deseos individuales, por lo tanto, las
organizaciones son conjuntos de individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales y colectivos

. Entonces puede decirse que al gerente le compete percatarse de las diferentes necesidades y deseos existentes e
integrarlas con eficiencia, buscando relacionar a las personas con labores que exigen e inspiran sus motivos y
capacidades, planteándoles tareas que encaren las demandas y oportunidades del medio

. Al estudiar la temática de las necesidades humanas planteadas por Schumager, donde se afirma que las
necesidades no sólo son carencias sino también potencialidades humanas y colectivas, pueden llegar a ser recursos,
incluso, pueden ser definidas como atributos esenciales, que se relacionan con la evolución de la humanidad; por ello
es preciso examinar en qué medida el medio reprime, tolera o estimula las posibilidades disponibles para cubrir los
requerimientos del talento humano.

Max Neef propone 2 clases de necesidades humanas fundamentales:

1. Criterio ontológico o existencial, en que distingue las necesidades de ser, tener, hacer y estar, entendiendo el
estar en un tiempo y en un lugar. A éstas le denominan satisfactores o deseos

2. Criterio axiológico o de valores, distinguen nueve necesidades humanas fundamentales a saber: subsistencia,
seguridad, afecto, entendimiento, participación, ocio, creación, identidad y libertad.
Cada necesidad puede satisfacerse a niveles diferentes y con distintas intensidades. Mas aún, se satisfacen en tres
contextos: en relación con uno mismo (Eigenwelt), en relación con el grupo social (Mitwelt), en relación con el medio
ambiente (Unwelt). La calidad e intensidad tanto en los niveles como en los contextos dependerá de tiempo, lugar y
circunstancia.

La medición de los valores ocultos se hace en términos de satisfacción de las necesidades humanas definidas por
Max Neef, donde las necesidades de subsistencia y seguridad son de tipo higiénico según los lineamientos de
Herzberg. Los resultados del modelo de valoración se presentan en una escala porcentual de uno a cien, que indica la
intensidad o grado de satisfacción de las necesidades de acuerdo con unas categorías, ver tabla 2; la calidad
dependerá del cubrimiento de las necesidades de tipo higiénico
La escala de categorías presentada anteriormente, aplica para la valoración de todas las necesidades, a excepción de
las de seguridad y subsistencia, que son de tipo higiénico pues, su existencia no satisface, pero, su inexistencia
afecta bastante la satisfacción de los individuos; éstas se darán en las categorías de aceptable o vulnerable; debido
a que las personas en lo que refiere a los factores higiénicos, dicen estar satisfechas sólo cuando su cubrimiento es
alto en comparación con las otras necesidades, por ello se asigna un peso mínimo de 80 % para la categoría
aceptable.

MODELO DE MEDICIÓN PROPUESTO

El modelo propuesto dictaminará un diagnóstico parcial para cada uno de los valores ocultos, éstos al ser
consolidados conformarán, el diagnóstico organizacional. La temática para la formulación del diagnóstico se
establece mediante la relación de 3 elementos, los planteados por Max Neef como necesidades existenciales,

ver figura 1.
Es primordial dejar claro que un valor oculto es una propiedad emergente del sistema social empresarial, que permite
caracterizar la organización, aumentando su valor y otorgándole ventajas competitivas, éstos valores son una fuerza
impalpable, originada por los aportes individuales de los trabajadores y su interacción, que favorece u obstaculiza el
logro de las finalidades de la organización.

En este proyecto se distinguen 4 valores ocultos, los cuales cubren los tres contextos de satisfacción de
necesidades planteados por la economía descalza, así:

¾ CLIMA ORGANIZACIONAL MITWELT – En relación con el grupo social.

¾ INTELIGENCIA EMOCIONAL EIGENWELT – En relación con uno mismo

¾ CAPITAL CONOCIMIENTO EIGENWELT – En relación con uno mismo

¾ IMAGEN EMPRESARIAL UNWELT – En relación con el medio ambiente.

Los tres primeros conforman una triada estructural, que a través de su interrelación soporta el cuarto valor oculto,
como es posible apreciarlo en la figura 2
La definición de cada uno de los valores ocultos es:

¾ Clima organizacional: Refiere a la manera como las personas actúan dentro de las organizaciones, encierra el
impacto de los individuos, grupos y estructuras, de él depende la cohesión del sistema social.

¾ Inteligencia emocional: Refiere a la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder de la agudeza de
las emociones como una fuente de energía humana, información, conexión e influencia

¾ Capital conocimiento: Comprende la posesión de formación académica y experiencia aplicada de los funcionarios; no
es propiedad de una empresa, sino que es contratado mediante el uso de su fuerza laboral.

¾ Imagen empresarial: Es patrimonio de la entidad, es la propiedad emergente de la triada estructural integrada por
los valores ocultos mencionados anteriormente; es percibida por los clientes a través del servicio recibido.

La inteligencia emocional describe actitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica, las
habilidades cognitivas medidas por el capital conocimiento. al moldear la inteligencia emocional, se puede crear
determinado clima laboral. El clima organizacional, la inteligencia emocional y el capital conocimiento forman una
trenza, interrelacionándose entre sí; de dicha mezcla se origina, la imagen empresarial. La medición para cada valor
oculto se efectúa a través del uso de una herramienta específica, llevando a cabo etapas de preparación y de
aplicación, posteriormente se analizan los resultados, los cuales se conectan con el postulado establecido para cada
valor oculto y por último se construye el diagnóstico. Así, se obtienen los diagnósticos parciales, los cuales al ser
consolidados conforman el diagnóstico global de dichos activos en una empresa; es indiferente el orden de medición
de estos valores. En la figura 3 se puede ver como el modelo de medición se asemeja a un cilindro.
El desarrollo orientado hacia la satisfacción de necesidades puede estructurarse como un proceso, no puede
imponerse por ley, ni decreto, sólo puede emanar directamente de las acciones, aspiraciones, y conciencia creativa y
crítica de los propios actores sociales, que de ser objetos de desarrollo pasan a asumir el rol de sujetos; la empresa
puede asumir un rol estimulador de procesos sinérgicos, a partir de espacios de participación que incentiven las
acciones necesarias que promuevan el cubrimiento de necesidades humanas y el cumplimiento del propósito, la visión
y la misión de la entidad. El hecho de que los valores ocultos se puedan desarrollar y moldear, abre luces a la
posibilidad de que como activos, aumenten o disminuyan, de ahí, la idea de desarrollar la empresa a partir de la gente
y sus habilidades, aprendiendo de ellos y valorando sus propuestas, con esta actitud, las personas de la compañía
cambian, de una lealtad laboral de obediencia a una lealtad de convicción por su participación en la gestión y en el
resultado. Teniendo en cuenta que las organizaciones son redes de participación, la clave del éxito está en inyectar
entusiasmo y compromiso, los directivos pueden influir significativamente sobre el clima de motivación de la empresa
mediante su conducta, la política, procedimientos y sistemas de recompensas, así como la estructura que creen. Por
lo tanto, la empresa debe proporcionar incentivos, teniendo muy en claro que "el cubrimiento de las necesidades no
es la meta, sino el motor del desarrollo”.

Como puede verse, los valores ocultos variarán de acuerdo con la satisfacción de las necesidades, éstas serán
impulsadas por el logro de los satisfactores deseados por las personas y la empresa debe procurar impulsar y
promoverlos con la programación y proporción de incentivos adecuados. Así, es posible orientar a la administración,
en la definición de políticas sociales, en pro del mejoramiento del ambiente de trabajo, a través del énfasis en la
calidad de vida de los trabajadores. Lo anterior soporta el diseño del modelo integrador de medición de valores
ocultos, éste se comporta como un ciclo, requiere ser alimentado de información y es posible verlo en forma de plano
(figura. 5), donde la primera etapa está conformada por la medición de los valores ocultos, la segunda refiere a la
determinación de una mezcla de valores deseada por la empresa o establecida por sus directivos, estas dos
informaciones deben Los valores ocultos, serán evaluados, mediante pruebas, encuestas o entrevistas; los resultados
obtenidos serán traslaparlos a una escala de satisfacción de las necesidades humanas. Es muy importante preparar
el recurso humano para la aplicación de las herramientas a utilizar, es decir, se les debe informar el propósito y el
beneficio.
CONCLUSIONES GENERALES

™ El clima organizacional, el capital conocimiento, la inteligencia emocional y la imagen empresarial, denominados

“valores ocultos” en esta tesis, son propiedades emergentes de un sistema social, por que surgen en y de las
múltiples interrelaciones del factor humano que lo integra.

™ Los valores ocultos de una empresa se pueden moldear para satisfacer de una forma más adecuada las
necesidades del recurso humano, aumentando así la productividad al generar grados de bienestar, ya sea
interviniendo el clima organizacional, la inteligencia emocional o el capital conocimiento de los trabajadores.

™ Paradójicamente a las organizaciones no les conviene poseer todos los valores ocultos en niveles altos, ésta
decisión depende del propósito de la entidad; por ejemplo, a los empleados de una clínica les conviene tener una
inteligencia emocional, donde la intuición sea alta, pero la sensibilidad no, pues de no ser así, tendrían tendencia a la
depresión, influyendo así en su propio bienestar y por ende perjudicaría su productividad laboral, mientras que en un
colegio sus empleados requieren una mezcla de intuición y sensibilidad altas para percatarse de las diferentes
etapas o situaciones por las que están pasando los alumnos de la institución.

™ Los sistemas sociales pueden determinar una mezcla de valores ocultos que perciban como favorable al tener en
cuenta las necesidades individuales del recurso humano.

™ Si se fomenta la integración de las necesidades de los trabajadores con los fines de la empresa, los empleados
actuaran por satisfacer sus necesidades individuales, logrando fácilmente los objetivos colectivos y el propósito de
la organización.
El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.

-ANÁLISIS DE PARETO Definición El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o factores
según su contribución a un determinado efecto. El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos
categorías: Las "Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los elementos poco
importantes en ella). Características principales A continuación se comentan una serie de características que ayudan a
comprender la naturaleza de la herramienta. Priorización Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de
un grupo. Unificación de Criterios Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo
prioritario común. Carácter objetivo Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos
objetivos y no en ideas subjetivas.

Características principales A continuación se comentan una serie de características fundamentales de las Tablas y los Diagramas
de Pareto. Simplicidad Tanto la Tabla como el Diagrama de Pareto no requieren ni cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de
representación gráfica. Impacto visual El Diagrama de Pareto comunica de forma clara, evidente y de un "vistazo", el resultado
del análisis de comparación y priorización.

+
Clasificación del conflicto según su origen y causas El conflicto, según su naturaleza, puede originarse en distintos niveles en
función de las características de las partes implicadas. Aunque sobre esta clasificación también existen diversas posturas, nos
adherimos a la de Rahim y Bonoma (1979 en Peiró, 1984) por considerarla la más completa. Clasificación del conflicto
organizacional según su origen • Intrapersonal: proceso psicológico interno en el que diversas fuerzas psíquicas, con dimensiones
cognitivas y motivacionales, se oponen. • Interpersonal: representa los enfrentamientos entre diversos individuos de una
organización, los cuales en ocasiones son pasivos (resistencia pasiva) y en otras implica un elevado grado de actividad. •
Intergrupal: este tipo de enfrentamiento puede darse dentro de un mismo grupo o departamento. • Intergrupal: aquellos que
tienen lugar entre departamentos. Sin embargo, en los textos sobre administración o comportamiento organizacional se
identifican tres tipos de conflictos: los intrapersonales, los interpersonales y los laborales u organizacionales. Pensamos que esta
clasificación alude a niveles de análisis distintos, ya que los conflictos laborales pueden ser tanto los intergrupales como los
intergrupales. Así mismo, teniendo en cuenta lo planteado por Codina (2008), consideramos que hay conflictos específicos
organizacionales, agregando a lo referido por Rahim y Bonoma (1979 en Peiró, 1984), es decir los interorganizacionales. Éstos
surgen por desacuerdos en el interior de la organización vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen entre
individuos, grupos y departamentos. En cuanto a la clasificación del conflicto según las causas que lo originaron, nos guiamos por
Moore (1986) el cual identifica cinco elementos causales que a nuestro modo de ver agrupan la mayoría de las categorizaciones
establecidas, agregando únicamente el problema de recursos que por su importancia creemos debe ser tratado junto a los otros
elementos y no como parte de ellos. • Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres, comportamientos negativos reiterados
entre las partes, fuertes emociones, estereotipos e incomprensiones. • Conflictos de valores: por diferentes criterios para
evaluar ideas y decisiones, diversas percepciones sobre las mismas cosas, metas y valores específicos diferenciados. • Conflictos
basados en intereses: pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos
sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma como se evalúa y las personas. • Conflictos por discrepancia sobre
información: por ausencia o limitaciones de información, diferentes criterios sobre lo que es más relevante, y diferencias en los
procedimientos de valoración de las decisiones y de las situaciones. • Conflictos relativos a la inequidad estructural: por la
percepción de autoridad y poder desiguales, distribución no “justa” de recursos y factores ambientales que dificultan la
cooperación. • Conflicto de recursos: ocurren cuando dos o más partes quieren algo que está escaso, entiéndase material o no.
Establecer las distinciones entre las causas que originan un conflicto a veces resulta muy difícil, ya que a menudo un mismo
conflicto puede obedecer a varias

Estilos de afrontamiento del conflicto Los significados que le confieren las personas a las situaciones se derivan de aprendizajes
según la cultura, las creencias, las costumbres y las tradiciones que conforman la experiencia de vida personal. Ésta, a su vez,
determina la percepción y la manera como se afrontan los hechos o eventos de la vida cotidiana. Dependiendo del sentido como las
personas los viven estaremos en la presencia o no de una situación conflictiva. Cheryl A. Picard (2007, p. 30), partiendo de
clasificaciones anteriores, fundamentalmente del trabajo de Thomas y Kilmann (1974) en Conflict Mode Instrument, plantea un
enfoque integrador muy similar al de Robbins (1998). Nos adherimos a éste por considerarlo más acorde a las demandas del
entorno actual, caracterizado por una mayor flexibilidad y dinamismo. Los estilos de afrontamiento se clasifican de la siguiente
manera: • Competir: Las personas que compiten tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones. Permanecen ajenos a las
necesidades y sentimientos de los demás. Creen que los conflictos se arreglan cuando una persona gana y la otra pierde. Estas
personas quieren ganar y pelearán a cualquier costo para que así sea. A los que eligen competir les preocupan enormemente sus
metas personales y poco las relaciones (Picard, 2007, p. 94). • Evadir: Cuando las personas se apartan del conflicto creen que no
merece la pena tratar de resolverlo. Evitan a las personas y los asuntos que pueden causarles conflictos y se sienten incapaces de
alcanzar objetivos. Quienes tienen como tendencia la evasión suelen suponerse incapaces de alcanzar sus metas o mantener
relaciones, y deciden que lo mejor es retirarse y evitar (Picard, 2007, p. 94). • Complacer: Cuando las personas complacen dejan
de lado las situaciones y desean agradarles a los demás y ser aceptados. Procuran complacer a los demás y hacen caso omiso de
sus propias necesidades porque creen que pedirles a otros que las satisfagan puede dañar la relación. Estas personas tienen gran
preocupación por las relaciones, están dispuestas a renunciar a sus objetivos personales y suelen temer que el conflicto dañe las
relaciones (Picard, 2007, p. 93). • Transigir: Las personas que transigen son las que ceden algunas de sus metas si los otros están
dispuestos a hacer lo mismo. Estas personas ven con menos optimismo que los colaborativos la posibilidad de que los conflictos
mejoren las relaciones. Asumen que en un conflicto no se puede obtener todo lo que desea (mejor “ceder un poquito y obtener un
poquito”). Estas personas presionan por algunas metas, pero intentan no arriesgar las relaciones, y permiten que la otra parte
obtenga también algo de lo que quiere (Picard, 2007, p. 94). • Colaborar: Quienes colaboran asumen el enfrentamiento de manera
abierta y justa. Muestran optimismo hacia el conflicto y tienen un compromiso con las metas personales y con las metas de los
demás. Comienzan por identificar abiertamente los deseos de las dos partes y no están satisfechos hasta que se logra una
solución mutuamente beneficiosa. Combinan una alta preocupación por las metas y las relaciones, asumen que ambas partes pueden
alcanzar sus metas y trabajan para ello (Picard, 2007, p. 94). Este último estilo ha sido reconocido por muchos (Filley, 1986;
Robbins, 1998; Deutsch, 1969; Borisoff, 1989; Codina, 2008) como la forma más adecuada y que puede generar resultados más
productivos para las partes implicadas. Las personas colaboradoras tienden a mostrar interés tanto por las metas propias como
por las de otros, centrándose más en resolver el problema que en atacarse; son las partes contra el conflicto y no entre sí. Las
diferencias son consideradas en toda su amplitud y la comunicación funge como un canal que facilita la solución del conflicto.
Según Jiménez (1991, p. 26), los resultados obtenidos por Deutsch (1948) en el Instituto Superior de Massachussets permiten
confirmar lo anterior mediante los aportes de elementos a favor de los grupos cooperativos, donde se obtuvo que: • La
comunicación es más eficaz, verbalizan más ideas y aceptan en mayor medida las de otros. • Mayor coordinación y esfuerzo,
superior productividad, división del trabajo más acentuada. • Pautas de comunicación abiertas y honestas sobre la información
relevante. • Incrementa la confianza y la disposición mutuamente aceptable. Desde luego, las personas, los grupos y las
organizaciones no afrontan siempre el conflicto de la misma manera, sino que usan una variada combinación de estilos para ello. La
utilidad de cada uno de estos depende tanto del contexto y del tema de discusión, así como de la relación que tengamos con la
otra parte. La mayoría de las personas utilizan en un momento u otro cada uno de los cinco modos descritos. Los estilos de
conflicto de las personas suelen predecir la orientación de su conducta y la forma de comunicarse en situación de problema. Los
individuos son capaces de utilizar los cinco estilos de solución. Tienden, sin embargo, a depender más de algunos que de otros.
Seleccionar uno para resolver un conflicto específico tiene sus raíces en las actitudes y la filosofía de cómo enfocar el problema,
las metas y relaciones personales y las capacidades de que disponen los interesados (Hocker y Wilmot, 1995, p. 96). Conflictos
funcionales o disfuncionales: técnicas de solución La funcionalidad-disfuncionalidad tiene mucho que ver con la mirada positiva o
negativa que se tenga sobre el conflicto, la cual obviamente influirá en una respuesta más constructiva o destructiva tanto para
las partes inmersas como para la organización y los miembros del grupo al que pertenezcan. La funcionalidad está dada porque
algunos conflictos respaldan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Se consideran constructivos en calidad de favorecer
los intereses del todo y no del individuo. La funcionalidad se evalúa en correspondencia con la calidad del conjunto. Se considera
que tanto la ausencia como la fuerte presencia de conflictos son factores disfuncionales. La carencia de éstos puede generar la
inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontación de criterios limita la creación de alternativas, la identificación de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo que hacemos” y, con esto, se propicia la disminución de la eficiencia y de
la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la
colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resultan fundamentales para la obtención de resultados. Lo importante
no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras, sino encontrar la
forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante de éste. Técnicas para la solución del
conflicto Actualmente, se trata de lograr que las personas lleguen a acuerdos favorables y constructivos para ambas partes sin
necesidad de recurrir a un litigio en caso de que se trate de problemáticas cotidianas que no infrinjan leyes sociales. Así, surgen
los llamados Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos (Marc) o Procedimientos Alternativos en la Resolución de Disputas
(Alternative Dispute Resolution, [adr]) como una respuesta eficaz y más accesible al momento en que se vean envueltos en algún
problema que pudiera tener una solución más sencilla y rápida que la de un juicio. Al respecto Fuentes (2007, p. 37) plantea:

La mediación es un proceso de solución cooperativa de conflictos en la cual dos o más partes en disputa son asistidas en su
negociación por un tercero neutro e imparcial y se les faculta para alcanzar, por sí mismos, voluntariamente, un acuerdo
mutuamente aceptable sobre el asunto en disputa. Los mediadores estructuran y facilitan el proceso en virtud del cual las partes
toman sus propias decisiones y determinan el resultado, en una forma que satisfaga los intereses de todas las partes en disputa.
Según esta definición, los componentes básicos de la mediación, a los cuales se adhieren países de avanzada en esta temática
como Estados Unidos y Canadá, son: • Es un proceso con etapas definidas. • Se utiliza en situaciones en las que exista un
desacuerdo entre dos o más partes. • El mediador permanece imparcial, no neutral y no tiene ningún interés personal en los
resultados. • Por medio de la cooperación las soluciones alcanzadas en la mediación benefician a todos. • Se faculta a las partes a
tomar sus propias decisiones.

El rol del mediador o comediador es imprescindible en la efectividad y desarrollo de esta técnica, hecho por el cual
explicitaremos brevemente sus principales funciones: • No toma partido. • No juzga qué parte está en lo correcto o no. • No tiene
poder alguno de decisión. • Debe tratar de comprender a cada parte de la disputa por igual y garantizar que comprendan la(s)
perspectiva(s) de la(s) otra(s). • Debe identificar tanto los intereses comunes como las incompatibilidades. • Ayudar a las partes a
que comprendan que ellos mismos son causantes del problema que enfrentan. Son muchos los beneficios de esta técnica, Picard
(2007, p. 135) los resume ampliamente: • Es accesible, informal y conveniente. • Estructura el proceso de negociación en forma tal
que pone a disposición de las partes una mayor información. • Brinda la oportunidad de que las partes se expresen y comuniquen
sus puntos de vista. • Brinda oportunidades para el fortalecimiento y el crecimiento de cada parte. • Proporciona un espacio para
aclarar la suspicacia y las ideas falsas. • Evita el síndrome ganar-perder. • Las partes pueden participar en la toma de decisiones. •
Las soluciones pueden ser flexibles y ajustarse a las necesidades de las partes. • Es más expedita y menos costosa que los
tribunales. • Produce un alto grado de satisfacción y aceptación. • Reduce la tensión y la violencia. • Pone fin a conflictos de larga
duración.

Generalidades del conflicto en la empresa Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal
(propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto: 1.
Diferenciación de actividades: “los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos”
(Chiavenato, 1994) 2. Recursos compartidos: la necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de
intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos. 3. Actividades interdependientes: “Cuando los grupos se vuelven
altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros” (Chiavenato,
1994)
La organización como sistema El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Teniendo en cuenta que
esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación
entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo. En este sentido la organización puede pensarse
como un sistema abierto y, en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los
momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure
un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y
sus propias dinámicas internas. En el presente escrito se hablará del conflicto dentro de la organización de trabajo. En primer
lugar, vale la pena clarificar el término organización que en el resto de este documento se empleará indistintamente para nombrar
cualquier compañía comercial: “existe una organización cuando dos o más personas se unen y coordinan sus actividades con el fin
de alcanzar una serie de objetivos comunes” (Bryans y Cronin, 1983). Existen diversas teorías de la organización que buscan
comprender, explicar y predecir el comportamiento del ser humano dentro una organización; entre ellas se cuentan: 1. La teoría
clásica de las organizaciones; 2. La escuela de las relaciones humanas y 3. La Teoría General de los Sistemas (abiertos). Dentro de
este último paradigma se ubica la justificación inicial que se presenta en este escrito. 3. El conflicto en la organización (conflicto
laboral) Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede
ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La
ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias
disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la
organización a través de los procesos internos que le son propios). Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una
cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo,
dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a
las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación. A grandes rasgos, algunos de los
principales conflictos dentro de la organización son: 1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. 2. Conflictos entre
jefes de departamento. 3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). 4. Conflictos entre personas de un mismo
departamento. 5. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros. 6. Conflicto entre
el individuo y su trabajo. A continuación, se hace una breve reseña de estos. Conflictos Entre La Sede Central Y Sus Subsidiarias
Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía “matriz” (o central) y sus compañías subsidiarias.
El criterio de ‘empresa subsidiaria’, aunque se limita a cuestiones financieras relacionadas con la propiedad de una empresa sobre
otra, no será tenido en cuenta dentro de su significado completo y en aras de ampliar la discusión el término se podría ampliar a
compañías satélites a una empresa mayor, y que se dediquen ya sea a la prestación de servicios generales o especializados, o a la
puesta punto de productos, su manejo y su distribución. Esta es una característica común a los negocios de hoy en los que una
empresa central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un grupo de empresas ajenas (estrategia conocida
como “outsourcing”). Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o entidades separadas con las que se
establecen estrechos vínculos funcionales. Esta es una característica creciente en las multinacionales contemporáneas que
“riegan” por el mundo sus procesos a fin de garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y operativos, según sea el
caso. Las manifestaciones más recurrentes del conflicto en este estilo de relación ínter– organizacional tienen que ver con el
hecho de que en ocasiones la sede central y las subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que comparten
expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y
posturas que tienden hacia la rigidez. Cabe aclarar que las dificultades no sólo tienen que ver con las personas, sino con las
políticas estructurales de la compañía central y las políticas de las empresas subsidiarias. Tales políticas, como es natural, se
conciben como lineamientos de acción y en consecuencia orientan la conducta de los empleados involucrados. Las diferencias
tradicionales tienen que ver con la insatisfacción de las necesidades de la sede central y algunas muestras de incapacidad de las
subsidiarias. Otro tanto hacen las imposiciones que haga la empresa matriz y la reticencia de las subsidiarias a permitir
injerencias externas cuando previamente ha existido una línea de trabajo clara (y que probablemente genera condiciones
adecuadas de productividad y bienestar). La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado, es crucial el
papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad
de éstas. Adicionalmente se hace importante la necesidad de una “selectividad preventiva” de las subsidiarias (según el caso) que
garantice que en el futuro las relaciones con éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la casa
matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo de situaciones que requieren un abordaje orientado
a la concertación, aunque la descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo. Conflictos Entre
Jefes De Departamento En un contexto en el que “los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares, pero
adscritos a departamentos diferentes, tienen que vivir y organizarse conjuntamente” (Chalvin y Eyssette, 1992), puede aparecer
el conflicto entre los jefes de departamento. La presencia de un objetivo común a la organización puede dar una visión unitaria,
por lo menos para quienes desempeñan cargos de autoridad; sin embargo, una organización consta de funciones y departamentos
creados alrededor de los requerimientos de especialización, y cada uno puede desarrollar una visión distinta de sus objetivos y de
su posición dentro del marco global de la organización. Tales intenciones pueden circunscribirse a esferas internas y externas de
la organización. La creciente especialización puede llevar a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal que
tiendan a interferir con los objetivos de otros y en consecuencia llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los
distintos departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia que pueda tener el jefe de otra dependencia. Los
conflictos entre jefes de departamento suelen darse tanto por un desconocimiento recíproco como por la ignorancia del papel que
se debe desempeñar. Otras dependencias pueden generar reticencia al funcionamiento paralelo con otras dentro de la
organización, si su función está subordinada a lo que otra división haga. Tal caso podría ser el de un departamento de producción
que funcionase supeditado a los dictados del departamento de mercadeo en cuanto a la calidad del producto, tiempo de
elaboración y puesta a punto, según exigencias del cliente. Es factible que el jefe del departamento de producción llegue a
manifestar que se siente atado a los lineamientos que impone el jefe de mercadeo y en tal sentido se presentase algún tipo de
discordia. Los actuales enfoques de la “compañía orientada al cliente” pretenden romper este paradigma y comprometen a todos
los empleados con una filosofía de ventas compartida y orientada a la satisfacción plena del cliente, con independencia del
departamento al que se pertenezca. Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento tiene que ver con
la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de personal que pretende controlar
todas las políticas de selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse por unos perfiles y
criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En este sentido es probable que el dpto. financiero pretenda ser
autónomo y choque con la estructura de la organización. En los casos en los que se presentan conflictos entre los jefes de
departamento, se sugiere la presencia de una instancia superior a las partes involucradas, que tenga una clara visión de las metas
y procedimientos de la organización y que eventualmente entre a mediar entre las partes buscando un punto de equilibrio.
Conflictos Entre El Jefe Y Sus Subordinados (Y Viceversa) Este tipo de conflictos al interior de la organización tiene que ver,
principalmente, con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante, estas
discrepancias también se pueden presentar cuando los subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones que
pueden afectarlos directamente. Los conflictos subordinados–jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el
segundo. En apariencia, la comunicación subordinada–jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños
conflictos, cuya repetición genera desmotivación y acritud. “Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de
víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del jefe” (Chalvin y Eyssette, 1992). Los conflictos de mando radican en una
mala apreciación de los límites que no hay que romper: área de competencia, límite del propio poder (campo de control), límite de
las fuerzas y debilidades de cada uno. “Las relaciones de mando son ciertamente las que provocan más tensión en los
responsables, cuando éstos tienen que realizar la prueba cotidiana de su autoridad y de su tenacidad a riesgo de provocar
conflictos. (...) El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente,
siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados.”
(Chalvin y Eyssette, 1992). Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan tensión, pérdida de tiempo y
una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que: a) Los subordinados
expresen abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y
manifestaciones de sus propias capacidades; b) Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los
subordinados se sientan intimidados a la hora de actuar. Conflictos Entre Personas De Un Mismo Departamento La definición de
este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo nivel
jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de una u otra manera sobre el responsable del grupo” (Chalvin y
Eyssette, 1992) y sobre la dinámica misma del grupo. La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto anteriormente:
permitir que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto. Ya sea a través
de los mecanismos legales vigentes dentro de la legislación laboral de cada nación (que se comenta en otro apartado de este
trabajo para el caso colombiano) o dentro de unos lineamientos particulares de la empresa, estos espacios de expresión son la
base de cualquier concertación. Partiendo del hecho de que en la mayoría de conflictos de esta índole los sujetos involucrados
saben qué tipo de elementos van implícitos, merece la pena “lavar la ropa sucia en casa” y dirimir las diferencias en los mejores
términos antes de tener que recurrir a instancias externas que probablemente medien en detrimento de la armonía natural que
debería caracterizar al grupo. Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos individuales de sus miembros “Los
objetivos de la corporación se relacionan con la organización como una entidad total (como un sistema); esto no significa que cada
uno de sus integrantes esté de acuerdo con dichos objetivos. Cada individuo tiene sus propias metas y no todas se relacionan con
la organización, aunque ésta pueda servir como medio para alcanzar, por lo menos, algunas de ellas. Las diferencias en cuanto a la
identificación de objetivos y su cumplimiento, plantean la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983). Existe en la
actualidad, dadas las difíciles condiciones laborales, una tendencia a desempeñarse en varias actividades laborales que garanticen
unos ingresos económicos adecuados. “Cuando los objetivos de esas organizaciones (diferentes) se contraponen, puede aumentar
la posibilidad de conflicto” (Bryans y Cronin, 1983). Las actitudes, compromiso y personalidad de los miembros de una
organización eventualmente pueden relacionarse con la posición que ocupen dentro de la jerarquía de la compañía. Suele ocurrir
que quienes se encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con los objetivos propuestos por la alta
administración. “Las personas, puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización, pueden percibir de manera diferente
aquello que es conveniente y su percepción por las nociones sobre la posición y la realidad de la vida de la organización” (Bryans y
Cronin, 1983). A menudo, este tipo de personas que reaccionan en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la
organización como un medio útil, principalmente económico, que hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada
(fuera de la organización). El conflicto, en este caso, tiende a verse tipificado a través de las múltiples visiones que se
entretejen. La gerencia puede ver a estos individuos “reactivos” como antítesis del modelo deseado de “hombre (o mujer) de
organización”, en contraposición a las posturas del o los empleados. Esta variedad de conflicto guarda estrecha relación con las
luchas obrero–patronales en las que se ven involucradas agremiaciones sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a
convenciones colectivas para la conquista de las que son “sus demandas”. En muchas ocasiones estas luchas se pueden juzgar como
justas porque propenden por el logro de mejores condiciones salariales, mejoras en la seguridad social, estabilidad laboral, salud
ocupacional y mejores condiciones de vida para el empleado y su familia. En otras circunstancias, la lucha sindical representa una
seria amenaza para la estabilidad de las compañías frente a la intransigencia de los sindicatos que se exceden en sus peticiones a
costa de la real capacidad económica de la empresa. Una administración débil probablemente cederá ante las presiones del
sindicato (en algunos casos atizadas por la huelga o parálisis deliberada), pero a mediano o largo plazo esto repercutirá en la
capacidad financiera de la compañía y eventualmente obligue a recurrir a despidos, retiro de primas o supresión de plantas para
mantenerse a flote. Actualmente este es un caso común en muchas empresas grandes de Colombia y el mundo. Las medidas para
contrarrestar esta variedad de conflicto se plantean básicamente en soluciones de índole preventivo, es decir, desde el momento
mismo de la selección del personal. La gerencia establece una línea de perfiles profesionales adecuados a sus necesidades y
diseña un proceso de búsqueda de candidatos que optimice la identificación de tales rasgos dentro de los candidatos a una
vacante. Pero esto no sólo se limita a la esfera profesional, incluso hay compañías que exploran el pasado laboral de los empleados
para tener en cuenta antecedentes relacionados con la funcionalidad de éste dentro del engranaje de las organizaciones a las que
ha pertenecido. Aunque a la luz de muchas legislaciones (Constitución Política, Código de Trabajo, Normatividad de la OIT, etc.)
es ilegal el negar un empleo por ejercer o haber ejercido la lucha sindical, algunas empresas cuando encuentran un candidato apto
para el puesto lo eliminan inmediatamente si encuentran antecedentes de pertenencia a algún grupo de lucha laboral (sindicato o
agremiación de trabajadores). Conflicto Entre El Individuo Y Su Trabajo Este tipo de conflicto puede presentarse debido a las
presiones económicas por desempeñarse laboralmente a como dé lugar (por necesidad) y ser socialmente productivo. “El resultado
puede ser un trabajo que ofrece muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de realización, y conducir al
sufrimiento, la frustración y la alienación porque las necesidades del sistema social de la organización con incompatibles con las
del sistema técnico” (Bryans y Cronin, 1983). El conflicto de rol (individuo–trabajo) puede tomar varias formas. Se da el caso en
el que las exigencias del trabajo excedan las capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a sentirse insegura,
frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y psicológicamente. El caso contrario también es común y consiste en que las
capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre
apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso eventualmente le pueda traer a la organización. Otra situación es la
ambigüedad, es decir, cuando el individuo no está plenamente seguro de la naturaleza y de las exigencias de su trabajo, o cuando
hay conflicto de exigencias (responsabilidad frente a múltiples requerimientos); esto puede conducir a la experimentación de un
alto grado de incertidumbre y ansiedad, que a su vez pueden desencadenar otros conflictos (p. e., con el jefe o compañeros).