REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL, ASPECTOS CONCEPTUALES.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS PRINCIPALES
COMPONENTES.

Facilitador: Participante:
MSc. Ingrid Mata Sicatt G, Jorge
C.I. No. 8.341.445

Lechería, Abril 2018

I. La Cultura Empresarial y el Liderazgo
Examinar las cuestiones culturales a nivel empresarial es absolutamente
esencial para lograr un entendimiento básico de lo que ocurre en las empresas,
así como la manera de administrarlas y perfeccionarlas. La única manera viable
de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura, es decir, cambiar los
sistemas de valores dentro de los cuales las personas trabajan y viven.
Es importante observar los efectos de la cultura sobre las estrategias de
cambio en la empresa. Existen ideas de cambio muy innovadoras, sin embargo
se hace cuesta arriba implantarlas cuando los valores y cultura arraigados en la
empresa no son cónsonos con las estrategias. Muchos de esos problemas los
he observado en la empresa donde laboro actualmente, Petróleos de
Venezuela. No cabe duda que PDVSA es la empresa mas importante del país,
que desde su fundación fue evolucionando hacia niveles de éxito, creó una
cultura empresarial y unos valores muy bien definidos que la convirtieron en
una empresa de clase mundial con una enorme fuente de fuerza estratégica.
Sin embargo en los últimos 18 años la empresa estatal ha venido
desmejorando en sus funciones debido a la implantación de cambios
estratégicos que no fueron bien estudiados o fueron producto de la
improvisación, lo que provocó el desmoronamiento de la empresa a tal punto
que, de seguir por este camino, su destino ha de ser muy incierto. ¿Cuáles de
los problemas típicos en una empresa son los que han aparecido en PDVSA?;
En primer lugar podríamos decir que las estrategias de cambio que la empresa
ha acometido no han sido cónsonas con su cultura empresarial.
La mayoría de las estrategias de cambio aplicadas fueron improvisadas sin
tomar en cuenta las necesidades reales del entorno (mercado de
hidrocarburos) otros casos de cambio consideró incursionar la empresa en
mercados totalmente diferentes al mercado tradicional donde se desenvuelve
por ejemplo PDVAL, PDVSA Agrícola, PDVSA Vivienda. Otro problema que
enfrenta la empresa fue la creación de las empresas mixtas (fracaso de
fusión, adquisición y diversificación) donde la estatal, obtuvo mayoría
accionaria permitiéndole tomar la dirección de las empresas, la consecuencia
de estos negocios nuevos fue un choque de culturas empresariales lo que trajo
como consecuencia un distanciamiento entre organizaciones (Conflictos
intergrupales en el seno de la empresa) hasta el punto de causar ausencias
laborales, burocracia y retiros masivos de los empleados. Aun cuando se han
abierto estas plazas de empleo esto también causó un grave problema de
socialización ya que la estatal no supo manejar la correcta inducción del
personal mediante planes de adiestramiento y entrenamiento para entender la
cultura original de la empresa o la improvisada con las nuevas estrategias.
Estos problemas generaron otros mas como baja productividad, clientelismo,
corrupción y politizacion de la empresa.
Pero a pesar de todo lo acontecido, la estatal aún posee un grupo importante
de su organización social que piensa y cree que la empresa puede mejorar
mediante la aplicación de estrategias de cambio organizacional que puedan
con el paso del tiempo devolverle su estatus de empresa de clase mundial. Los
cambios no son fáciles de aplicar pero tampoco imposible de lograrlo. Desde mi
punto de vista PDVSA debe deslastrarse de toda organización que solo le
causa perdidas tanto de tiempo como de dinero, luego debe venir un proceso
profundo de despolitización ya que, aun cuando es una empresa del estado,
debe manejarse como empresa privada porque los gobernantes de turno no
son eternos y los valores y la cultura de funcionamiento de la empresa no debe
depender del gobierno de turno debido a que su Misión y su Cultura
Empresarial son independientes del color político. Finalmente pero no menos
importante están los ambientes Sociales y Materiales, la empresa debe
actualizar su tecnología de producción para estar a la par de las empresas de
competencia mundial y volver a implementar un plan intensivo de
adiestramiento de toda su organización social a fin de lograr tener el nivel de
experiencia de hace 20 años.

II. Fases del desarrollo organizacional. Modelos de cambio planeado

El nuevo paradigma de las organizaciones es el cambio permanente. El
modelo de monitoreo único de planificación por largos períodos ya esta en
desuso dando lugar a un estilo de planificación de mayor frecuencia en vista de
lo incierto e impredecible que se ha convertido el entorno empresarial. Todo
esto ha generado formas de capacitación más efectivas, creando nuevos
modelos de flexibilización y adaptación a los cambios. El cambio debe ser
considerado como una oportunidad o una situación para mejorar, innovar,
educar y ajustar las organizaciones a las nuevas demandas del entorno.
Objetivos básicos del cambio:
 Estratégico: Alterar la relación entre la organización y su ambiente.
 Tecnológico: Neotecnología de las partes físicas de la
organización.
 Estructural: Alterar las relaciones de subordinación
 Conductual: Cambios de conducta y comportamiento.
 Programa: Alterar aspectos de los planes de implantación técnica.
El recurso humano valorado por la organización debe cumplir con las
siguientes características: Flexible, abierto a la innovación y al cambio;
Multihabilidoso, desarrolla varias funciones a la vez; Proactivo, tener
iniciativa y orientado a soluciones; Capaz de trabajar en equipo y con aptitudes
de liderazgo.
1. Modelo de cambio de Kart Lewin. Para Lewin el cambio significa
modificar las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema
estable. Las fuerzas involucradas son las impulsoras que obligan al cambio
y las restrictivas que se oponen al cambio. El modelo de Lewin ocurre en
tres pasos o etapas: Descongelamiento, aumentar las fuerzas impulsoras
o disminuir las fuerzas restrictivas o aplicar una combinación de ambas;
Cambio o Movimiento, desplazar la organización a un nuevo estado de
comportamiento desarrollando nuevos valores hábitos y conductas;
Recongelamiento, estabilizar la organización en el nuevo estado de
equilibrio. El modelo de Lewin fue mejorado por Shein especificando los
mecanismos psicológicos involucrados en el cambio.
2. Modelo de Planeación. Establece que toda información debe ser
libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y será
útil si se puede convertir en planes de acción. Este modelo no es universal y
debe adaptarse a las necesidades de cada organización. Consta de 7
pasos: Exploración, Entrada, Diagnostico, Planeación, Acción,
 Estabilización/Evaluación y Terminación. En la etapa de
Estabilización/Evaluación se determina el éxito del plan o la corrección
posterior con lo cual se debe ir de nuevo al paso de Diagnostico.
3. Modelo de investigación – acción. Consiste en la recopilación
sistemática de datos y selección de una acción en base a los datos
analizados. Proporciona una metodología científica. Involucra tanto a los
expertos de D.O como a los miembros de la organización para reducir la
resistencia al cambio. Consta de 5 pasos: Diagnostico, Análisis,
Retroalimentación, Acciones y Evaluación.
4. Modelo de cambio de Faria Mello. La fase de entrada de este modelo
consiste en un contacto con el cliente antes de la firma de un contrato de
servicio de cambio. Consta de 9 pasos: Contacto, Contrato, Entrada,
Recolección de Datos, Diagnostico, Planeación, Acción,
Institucionalizar el cambio y Acompañamiento/Evaluación.
Analizando los cuatro modelos mostrados y actuando como gerente
organizacional, escogería el modelo de cambio de Faria Mello debido a que
brinda un diagnostico preliminar al hacer un primer contacto con el cliente esto
le permite tener un escenario de la organización y hacer una primera propuesta
de cambio organizacional al cliente, lo ventajoso de este modelo es el hecho de
involucrar a la propia organización durante la recolección de datos para
confirmar el escenario preliminar y planificar acciones mas concretas a la
resolución de los problemas encontrados. Otra ventaja es el hecho de ofrecer
métodos para solucionar problemas que surjan posteriores al cambio y
métodos para que el cliente realice auto evaluaciones periódicas.

III. Ética Empresarial, Globalización y Dirección de Recursos Humanos.

La ética se ha manejado en relación con la subjetividad de las personas, el
pensar que las cosas se deben hacer bien desde cualquier punto de vista. La
empresa se ha visto como un ente objetivo, ligado al beneficio bajo criterios
económicos y no morales. A pesar de ello ha surgido el concepto de Ética
Empresarial desde los años 70 y 80 del siglo XX cuando las empresas, en
virtud de las exigencias del entorno, comenzó a adquirir mayor responsabilidad
moral para con la sociedad. La demanda de la ética empresarial se
complementa con lo que nace dentro de las propias organizaciones.
Goodpaster y Mattheus (1982, p. 6-9) explican que la responsabilidad de las
personas implica obligación a responder a sus propios actos, de cumplir con
las normas y de comportarse responsablemente. Por su parte, Cortina (1996,
p. 49) Deja ver que la actividad propia de la organización le exige valores,
principios, actitudes y formas determinadas de comportamiento que obliga a los
individuos de dicha organización a adquirir estos códigos de conducta.
Pero en muchas empresas los individuos son coaccionados a dejar de lado la
ética empresarial para favorecer otros aspectos de la organización, desviando
la razón de ser de la empresa. Siguiendo con Gellerman (1986, p. 85-86) este
comportamiento poco ético se justifica en creer que lo que se hace no era
realmente ilegal, que se hace en beneficio de la empresa, que el hecho nunca
seria descubierto o que la organización perdonaría sus actos al ver el beneficio
del mismo. En mucho de estos casos la responsabilidad radica en los altos
directivos de la organización.
El entorno se hace mas exigente desde el punto de vista ético y las empresas
deben acatar esa exigencia. La ética empresarial debe ser vista como un
instrumento para alcanzar la excelencia. La globalización cambia las
estrategias de negocios con gran rapidez y esto causa niveles de incertidumbre
en la forma de administrar el recuso humano, por lo tanto se debe buscar
sinergia tanto de los ejecutivos como de los empleados para lograr innovar y
comprometerse a cumplir las exigencias del entorno sin olvidar los valores
principios y ética profesional. Las empresas deben contribuir a la realización de
las personas que la conforman y la mejora del entorno social.
Administrar el recurso humano dentro de las empresas no es sencillo ya que
se trata de seres inteligentes, libres de pensamiento y con una dimensión ética
definida y dependiendo de esta actitud tendrán una concepción de la empresa.
La ética debe ser también un instrumento de gestión de la organización social
para crear y mantener su más valioso activo, las personas, evitando de esta
forma enfrentar los principales problemas éticos conocidos: el deseo social de
beneficios y riqueza, el clientelismo y la corrupción.