UNIVERSIDAD DE NEGOCIOS DE TABASCO.

ADMINISTRACION DIRECTIVA.

PROFESOR JUSTINIANO WALL BIGURRA.

ALUMNA JENNIFFER LOPEZ HERNANDEZ.

LIC. ADMINISTRACION Y DIRECCION

EMPRESARIAL.

5TO. CUATRIMESTRE.

11-03-2021
1-PUNTOS CRÍTICOS DEL CONTROL.
El administrador debe establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos
para asegurarse de que toda la operación procede como se ha planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser
factores limitantes en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores
acerca de si los planes están funcionando. Con tales estándares, los
administradores pueden manejar un mayor grupo de subordinados y así
incrementar su ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y
la mejoría de la comunicación.

El principio de control de puntos críticos, uno de los principios de control más

importantes establece que el control efectivo lleva la atención a aquellos factores
críticos para evaluar el desempeño en relación con los planes. Otra forma de
controlar es comparar el desempeño de la compañía con el de otras empresas a
partir de los puntos de referencia o benchmarking.

Estándares de Puntos Críticos

Cada objetivo, cada meta, cada política, procedimiento pueden convertirse en un

estándar contra el cual podría medirse el desempeño real o esperado. Sin
embargo en la práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes tipos: 1)
físicos, 2) de costos, 3) de capital, 4) de ingresos, 5) de programas. 6) intangibles,
7) metas como estándares y 8) planes estratégicos como puntos de control para el
control estratégico.

Estándares físicos

Los estándares físicos son medidas no monetarias y no comunes al nivel

operativo, en los que se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan
servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano
de obra por unidad de producción, libras de combustible por caballo de fuerza por
hora también pueden reflejar calidad, como dureza de cojinetes, cercanía de
tolerancias.

Estándares de costos

Los estándares de costos son medidas monetarias y como los estándares físicos,
son comunes al nivel operativo. Agregan valores monetarios a aspectos
específicos de las operaciones. Algunos ejemplos comunes de los estándares de
costos son las medidas de amplio uso como costos directos e indirectos por
unidad producida, costo de mano de obra por unidad, o por hora.
Estándares de Capital

Hay una variedad de estándares de capital, los cuales surgen de la aplicación de

medidas monetarias a artículos físicos. Tienen que ver con el capital invertido en
la empresa más que con los costos de operación y por tanto, están relacionados
primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos.
Quizás el estándar de más amplio uso para una nueva inversión.

Estándares de Ingresos

Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.

Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas
promedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.

Estándares de Programa

Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestos

variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos
productos, o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque
puede ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el desempeño de un
programa, tiempos y otros factores se pueden utilizar como estándares de
objetivos.

Estándares Intangibles

Más difíciles de establecer son los estándares no expresados en medidas físicas o

monetarias. ¿Qué estándares puede utilizar un administrador para determinar la
competencia del agente de compras divisional o del director de personal? ¿Qué
podemos utilizar para determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos
a corto y largo plazo? ¿O si el programa de relaciones públicas es exitoso?

Metas como Estándares

Con la tendencia actual por empresas mejor administradas para establecer toda
una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a cada nivel de la
administración, el uso de estándares intangibles, si bien continúa siendo
importante, está disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así
como en el desempeño de los administradores mismos, los investigadores han
encontrado que por medio de la investigación es posible definir metas.

2-NORMAS Y EVALUACIONES COMPARTIDAS.

Las normas son punto de referencia para la medición del desempeño real o
esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer
control mediante la cuidadosa observación personal del trabajo en marcha. Sin
embargo, en la mayoría de los casos esto no es posible, a causa de una
complejidad e las operaciones y del hecho de que un administrador tiene muchas
más cosas que hacer que únicamente dedicarse todo el día a observar
personalmente el desempeño. Los administradores deben elegir puntos que
requieren de especial atención y vigilarlos después para cerciorarse de que las
operaciones en su conjunto marchan de acuerdo con lo planeado.

Los puntos elegidos para efecto de control deben ser críticos, en el sentido ya sea
de construir factores limitantes de las operaciones o de dar cuenta mejor que otros
factores de si los planes están dando resultados o no.

El principio de control de puntos críticos, unos de los principios de control más

importantes, sostiene que para ser eficaz, implica particular atención a los factores
críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

Preguntas para la selección de puntos críticos de control

La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la

administración, ya que el control fidedigno depende de ellos. A este respecto, los
administradores deben hacerse preguntas como las siguientes: “¿Qué reflejará
mejor las metas de mi departamento? ¿Cuál será la mejor señal de que estas
metas no están cumpliéndose? ¿Con qué recurso puedo medir mejor las
desviaciones críticas? ¿Qué me indicará quién es responsable de cualquier falla?
¿Qué normas serán las de menor costo? ¿Para cuáles normas dispongo de
información de bajo costo?”

Tipos de normas de puntos críticos

Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeación, toda actividad
de estos programas, toda política, todo procedimiento y todo presupuesto se
convierte en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o
esperado. En la práctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes
tipos: 1) normas físicas, 2) normas de costos (o costo estándar), 3) normas de
capital, 4) normas de ingreso, 5) normas de programa, 6) normas intangibles 7)
metas como normas 8) planes estratégicos como punto de control para el control
estratégico.

NORMAS FÍSICAS: Las normas físicas son medidas no monetarias comunes en

el nivel operativo, en el cual se usa materiales, se emplea fuerza de trabajo, se
presta servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-
hombre por unidad de producción, litros de combustible por caballo de fuerza
producido, toneladas por kilómetros de tráficos de carga transportada, unidades de
producción por máquina-hora o metros de alambre por tonelada de cobre.

NORMA DE COSTOS Las normas de costos son medidas monetarias comunes,

como las normas físicas, en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a
aspectos específicos de las operaciones. Como efecto de normas de costos
pueden citarse medidas de uso tan amplio como costos directos o indirectos por
unidad producida, costos laborales por unidad u hora, costos de materiales por
unidad, costos de máquina-hora.

NORMAS DE CAPITAL Existen muchas normas de capital, producto todas ellas

de la aplicación de medidas monetarias a objetos físicos. Tiene que ver con el
capital invertido en la empresa más que con los costos de operación, y por lo tanto
se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado
de pérdidas y ganancias

Quizá la norma de uso más extendido respecto de nuevas inversiones, así como
el conocimiento general, sea el rendimiento de la inversión. (T.I.R. y V.A.N.) El
balance general usual revelará otras normas de capital, como las razones entre
activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor material, inversión fija e
inversión total, efectivo y cuentas por cobrar contra cuentas por pagar, letras o
bonos contra acciones, así como tamaño y rotación de inventario.

NORMAS DE INGRESOS Las normas de ingresos son resultados de la atribución

de valores monetarios a las ventas. Pueden incluir normas tales como ingreso por
pasajero-kilómetro de autobús, ventas promedio por cliente y ventas per cápita en
un área de mercado dada.

NORMAS DE PROGRAMAS A un administrador se le puede encomendar la

ejecución de un programa de presupuesto variable, un programa para el
seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la
elevación de la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar
algún juicio subjetivo a la evaluación del desempeño del programa, el tiempo y
otros factores pueden utilizarse como normas objetivas.

NORMAS INTANGIBLES Las normas no formuladas con medidas físicas ni

monetarias son más difíciles de establecer. ¿Qué norma puede utilizar un
administrador para determinar la aptitud del agente de compras o del director de
personal de una división? ¿Cuál podría emplearse para determinar si un programa
de publicidad cumple los objetivos tanto de corto como de largo plazo? ¿Es
diligente el personal de oficina? Estas preguntas demuestran la dificultad para
establecer normas o metas que permitan una medición cuantitativa o cualitativa
clara.

En la empresa existen muchas normas intangibles. Pruebas, estudios y técnicas

de muestreos creados por psicólogos y socio metristas han hecho posible sondear
actitudes e impulsos humanos, pero muchos controles administrativos sobre las
relaciones interpersonales deben continuar basándose en normas intangibles,
juicios personales, el método de prueba y error y, en ocasiones, incluso en meras
corazonadas
3-TÉCNICAS DE CONTROL: CONTABLES; COMPORTAMIENTO;
OPERACIONES; DE MERCADEO; DE INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E
INNOVACIÓN
CONTROL CONTABLE:
La persona responsable de controlar las finanzas de una empresa o el
administrador puede usar distintas técnicas para desempeñar su trabajo. A
continuación vamos a ver cuáles son estas técnicas:  presupuestos, análisis y
auditorías.

Los presupuestos

En el ámbito del control financiero, cuando hablamos de presupuestos nos

referimos a la planificación de resultados para un tiempo determinado.
Generalmente, en los presupuestos se incluyen las partidas de ingresos y
gastos estimados.

Para que el cálculo presupuestario sea de utilidad para el control financiero

debe hacerse con planes detallados, objetivos, exhaustivos, bien coordinados
y fiables.

Los análisis

Los análisis sirven para revisar y evaluar programas financieros. Gracias a

ellos se detectan conexiones e interrelaciones entre las diferentes áreas y
departamentos de las empresas y permiten anticipar cómo unas decisiones
económicas determinadas impactarán al resto.

Esta información nos permite adelantarnos a los acontecimientos y prever si

merece la pena llevar a cabo una operación (como una campaña de
publicidad o marketing), si es necesario reforzar algún departamento o
implementar otros ajustes.

El análisis financiero debe aportar información relevante sobre tres áreas

principales:

 La rentabilidad o resultados, calidad, evolución y la tendencia. No

importa tanto su valor absoluto. Lo fundamental para predecir el futuro
de la compañía es analizar la calidad y composición de los ingresos.
Hay que conocer si los beneficios se han obtenido a partir del negocio
de la empresa o si se han generado como consecuencia de
operaciones financieras extraordinarias. Además, hay que estudiar su
evolución y entender el contexto en el que se mueve la empresa.
 La situación financiera de la compañía a corto plazo. Hay que conocer
con todo detalle la capacidad de la empresa de atender las deudas y
 los compromisos en el corto plazo. Todas las corporaciones necesitan
liquidez para poder desarrollar su actividad.
 La situación financiera a largo plazo. Hay que analizar con detalle la
estructura de las inversiones de la compañía, y su capacidad de
atender sus deudas en el largo plazo.

Las auditorías

Aunque el término auditoría suele relacionarse con la detección de fraudes o

de incumplimientos de la ley o normativa vigente, lo cierto es que  la auditoría
puede ser también una técnica de control de gran utilidad par elaborar una
base crítica que sirva de refuerzo para tomar importantes decisiones
estratégicas u operacionales de la organización.

Por lo general, las auditorías realizadas por entidades externas sí que se

hacen con el objeto de comprobar que la fiscalidad o actividades de una
empresa se ajustan a la ley. Mientras que las auditorías ejecutadas por la
propia empresa están enfocadas a comprobar el estado de los activos o los
posibles problemas de financiación con el fin de llevar a cabo, si
procede, las medidas correctivas oportunas con tiempo suficiente.

Cuando se trata de fusiones y adquisiciones de empresas, la parte

compradora debe entender con todo detalle el estado de la firma que se prevé
adquirir. En estos casos, la función de la auditoría pasa por el " due diligence",
es decir, valorar cuáles son los activos y las deudas de la empresa objetivo.

A través del due diligence es posible conocer a la empresa en marcha, saber

cuáles son sus activos y pasivos, aspectos legales como estatutos y
contratos, sus marcas registradas y otros muchos aspectos legales. También
es necesario evaluar sus activos intangibles, tales como su capital humano,
su inversión en conocimiento o su cultura empresarial.

CONTROL COMPORTAMIENTO:
El término control de comportamiento se refiere a los hechos que muestran si
existe, o no, por parte del empleador un derecho a controlar o dirigir como un
trabajador desempeña su trabajo. Un trabajador es un empleado cuando la
empresa tiene el derecho a controlar y dirigir al trabajador. Una empresa no
siempre tiene que, en efecto, controlar o dirigir la manera en que se desempeña el
trabajo  ̶  siempre y cuando el empleador tenga el derecho a dirigir y controlar el
trabajo.
Los factores de control de comportamiento caen dentro de las siguientes
categorías:

 Tipo de instrucciones dadas

  Grado de la instrucción
 Sistema de evaluación
 Entrenamiento

Tipo de instrucciones dadas

Un empleado esta generalmente sujeto a las instrucciones de la empresa sobre
cuándo, dónde y cómo trabajar. Todos los siguientes son ejemplos de tipos de
instrucciones sobre cómo hacer el trabajo.

 Dónde y cuándo hacer el trabajo.

 Qué equipo o herramientas se utilizarán.
 Qué trabajadores contratar, o para que asistan con el trabajo.
 Dónde comprar servicios y suministros.
 Qué trabajo debe hacerse por un individuo especializado.
 Qué secuencia u orden debe seguirse cuando se desempeña el trabajo.

Grado de la instrucción
El grado de la instrucción significa que mientras más detalladas son las
instrucciones, mayor control ejerce la empresa sobre el trabajador. Instrucciones
más detalladas indican que el trabajador es un empleado. Instrucciones menos
detalladas reflejan menor control, indicando que lo más probable es que el
individuo sea un contratista independiente.
Nota: La cantidad de la instrucción necesaria varía de acuerdo a la diferencia que
existe entre las diversas labores. Aun, si no se proveen instrucciones, puede
existir control de comportamiento si el empleador tiene el derecho a controlar
como los resultados del trabajo son obtenidos. A una empresa puede que le falte
el conocimiento para instruir a algún profesional con un alto grado de
especialización; en otros casos, las tareas puede que requieran de poca o ninguna
instrucción. La consideración clave se basa en que si la empresa retuvo el
derecho a controlar los detalles del desempeño del trabajador, o en vez de eso, ha
cedido ese derecho.

Sistema de evaluación
Si un sistema de evaluación mide los detalles sobre como el trabajo se efectúa,
entonces estos factores señalarían hacia un empleado.
Si un sistema de evaluación mide solamente el resultado final, entonces esto
puede señalar hacia un contratista independiente o a un empleado.

Entrenamiento
Si la empresa provee a sus trabajadores entrenamiento sobre cómo hacer el
trabajo, esto indica que la empresa desea que el trabajo se haga de una manera
en particular. Esto es una evidencia fuerte de que el trabajador es un empleado.
Entrenamiento recurrente o continuo sobre métodos y procedimientos es una
 evidencia aún más fuerte de una relación empleado-empleador. Sin embargo, los
contratistas independientes comúnmente acostumbran utilizar sus propios
métodos.
CONTROL DE OPERACIONES:

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a

fin de garantizar el cumplimiento de los objetivo de la empresa y de los planes
ideados para alcanzarlos. Es una función de todo administrador, desde el
presidente hasta los supervisores de una compañía.

Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos del que sea objeto
de control. Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de control, el
proceso básico de control implica tres pasos de importancia:

 Establecimiento de normas
 Medidas de desempeño con base a esas normas
 Corrección de las variaciones de normas y planes.

Lo cual existen varias normas, aunque de todas ellas deben de señalarse las
desviaciones en puntos críticos tales como: normas físicas, norma de costos,
norma de capital, norma de ingresos, norma de programas, normas intangibles,
metas con normas y los planes estratégicos con puntos de control estratégico.

El método de establecimiento de metas y medidas de productividad con base en

las prácticas de la industria llamado así benchmarking en el país de los estados
unidos.

Existen tres tipos de benchmarking estratégico, operativo y administrativo.

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación

simple pero complejo. Sin embargo sin importar que tan rápido se disponga de
información sobre lo que ocurra e incluso la información en tiempo real, existen las
demoras inevitables en el análisis de desviaciones, desarrollo de planes para la
puesta en prácticas de acciones correctivas e instrumentación de estos
programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los
administradores empleen un método de control con corrección anticipante y no
dependan exclusivamente de la retroalimentación simple.

Medición del desempeño

El control con corrección anticipante requiere el diseño de un modelo de un

proceso o sistema y la vigilancia de insumos con la operación de detectar futuras
desviaciones en los resultados con respecto de normas y planes. Para que de esta
manera los administradores dispongan de tiempo para emprender acciones
correctivas.

Los requisitos de un sistema funcional control con corrección anticipante son:

1. Realización de un exhaustivo y cuidado análisis del sistema de planeación y
control, e identificando de las variables de insumos importantes
2. Elaboración de un modelo de sistema
3. Actualización permanente del modelo; en otras palabras, el modelo debe
revisarse regularmente para comprobar si las variables de insumos identificados y
sus interrelaciones siguen siendo representativas de la realidad.
4. Recolección regular de datos sobre las variables de insumos, e integración
de datos al sistema.
5. Evaluación regular de las variaciones en los datos de los insumos reales
respecto de los insumos planeados, así como evaluación del impacto en el
resultado final deseado.
6. Realización de acciones. Como ocurre en cualquier técnica de planeación y
control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; obviamente,
corresponde a los individuos emprender acciones para resolverlos.

Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse especialmente a:

 Planes y puestos
 Administradores en los individual
 Las necesidades de eficiencia y eficacia

Para ser eficaces, los controles deben de diseñarse así mismo para señalar
excepciones en puntos críticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura
organizacional, ser económico e indicar acciones correctivas

CONTROL DE MERCADEO:
1: Investigación

La investigación de mercado consiste en recoger datos y analizarlos para

determinar si los productos o servicios de una empresa satisfacen las
necesidades del mercado. Por ejemplo, el fabricante de patatas fritas
puede llevar a cabo investigaciones para determinar si los clientes están
satisfechos con sus productos. La empresa puede entonces buscar
formas para mejorar el sabor o el embalaje para satisfacer las
necesidades del consumidor.

2: Pruebas

Un control importante con respecto a la comercialización de nuevos

productos es la prueba. Antes de gastar grandes cantidades de dinero
para producir y comercializar un nuevo producto, una compañía pondrá a
prueba el producto en una pequeña escala usando grupos de enfoque o
una distribución limitada. Esto puede ayudar a la compañía a predecir el
éxito o el fracaso de un producto, y quizá evitar cometer un error costoso.
3: Medidas

Los directores de marketing utilizan las estadísticas para evaluar el éxito

de una estrategia de marketing. Además del volumen de ventas, también
se verá la cuota de mercado y se la va a comparar con la competencia.
Los administradores también determinarán su retorno de la inversión
examinando las ventas totales en relación con el costo de
comercialización y producción.

4: Estrategia de precio

Puede ser necesario ajustar el precio para satisfacer los cambios en el

mercado o para mantener la rentabilidad. Si el principal competidor de la
empresa implementa una reducción significativa de los precios, la
empresa puede ser obligada a hacer lo mismo para mantener la cuota de
mercado. Por el contrario, si los costos de producción aumentan, una
empresa puede verse obligada a aumentar los precios para seguir siendo
rentables.

5: Estrategia de promoción

Una empresa también puede necesitar ajustar su estrategia de publicidad

o promoción para cambiar la percepción de los consumidores y aumentar
las ventas. Por ejemplo, una empresa que fabrica un producto exitoso
que se conoce para un uso específico puede encontrar que las ventas se
están perdiendo por una marca de la competencia. La empresa puede
orientar su estrategia de promoción para introducir nuevos usos para el
producto.

4-ANÁLISIS DE LA RED DE TIEMPOS Y EVENTOS

Otra técnica de planeación y control es el análisis de la red tiempo-evento, llamado
técnica de evolución y revisión de programas.

GRAFICAS DE GANTT

La primera de esas técnicas fue el sistema de gráficos desarrollado por Henry L.

Gantt a principios del siglo XX y que culminó en la gráfica de barra que lleva su
nombre.
Los avances más importantes en el campo de control se desprenden de ese
sencillo principio, así como de los principios básicos del control, como la selección
(para su atenta vigilancia) de los elementos decisivos de un plan.
PRESUPUESTACIÓN CON PUNTOS DE REFERENCIAS

La presupuestación con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado

de la creación de nuevas técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt
y de la apreciación de la naturaleza de red de los programas, y contribuyeron
enormemente a la mejor planeación y control de muchos proyectos y
operaciones.
En este método de control, los puntos de referencia son segmentos identificables.
Una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros
resultados.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS

PERT es un sistema de análisis de redes tiempo-evento en el que se identifican

los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se
establece un periodo planeado.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION

El modelo de sistemas de la administración demuestra que la comunicación es

necesaria para el desempeño de las funciones administrativas y para la
vinculación de la organización con sus condiciones externas.
El sistema de información gerencial (Management información system, mis) ofrece
el vínculo de comunicación que hace posible la administración.
Aquí lo definiremos como un sistema formal para la recopilación, integración,
comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa
de manera oportuna, eficaz y eficiente.