ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TAPACHULA.

“ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN”.
CATEDRÁTICO.
Ing. PEÑA ANDRADE MARÍA DEL CARMEN.
ACTIVIDAD.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN.
TEMA: PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL
DEL OBJETIVO COSTO Y OBJETIVO CALIDAD.
EQUIPO: 8
ALUMNOS.
López Pérez Adiel.
López Ramos Erbin Daniel
Ramírez Cifuentes Jhonatan Alejandro
Méndez Pérez Erick Nahúm

SEMESTRE/GRUPO.
6° semestre, Grupo “C”. ENE-JUN-2020.

INGENIERÍA CIVIL

Tapachula, Chiapas a 27 de Marzo de 2020

EQUIPO 8 1
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

ÍNDICE

PAG.
4.3.- PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO
COSTO.

4.3.1 Metodología: Elaboración de la curva S de costos, según programa base.

------11
Ajustes según órdenes de cambio. Reprogramacion del costo. Curva S real de
costos.

4.4.- PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO

CALIDAD.

4.4.1 Metodología: Planificación de la calidad. Diagrama causa efecto

(Ishikawa). Matris de actividades para el aseguramiento de la calidad. Matris de -----16
responsabilidades. Programación de control de la calidad. Ajuates según
ordenes de cambio. Verificación de conformidad o satisfacción de las partes
interesadas.

BIBLIOGRAFÍA -----32

EQUIPO 8 2
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

DESARROLLO

4.3. Planeación, programación y control del Objetivo Costo.

El objetivo que se persigue en el control de costos y de tiempo es distinguir los
diferentes métodos de planeación, programación y control del factor Tiempo-
Costo de un proyecto así como una comparación numérica entre lo real, y con
ello elegir un plan de ejecución y control de las actividades de manera eficiente,
así como anticipar las correcciones considerando las principales características
para la realización de una administración efectiva del proyecto.

El desarrollo de nuevos proyectos es parte importante de cualquier organización

a la que le preocupe su permanencia como tal y que reconozca que el entorno
ha cambiado y que seguirá cambiando. Cuando se habla de un proyecto,
implícitamente estamos aceptando que no se trata de algo de rutina, sino más
bien algo diferente y sobre todo novedoso. Esto obliga a establecer una
administración diferente que nos ayude a dirigirnos con mejor efectividad.

El proceso de administración de proyectos aplicado en cada proyecto, asegura

a través del uso de los sistemas, procedimientos, reglas, políticas, metodologías,
técnicas y todo aquello que sirva para facilitar su realización, que se cumplan lo
mejor posible los objetivos que se hayan fijado.

No es correcto, por lo tanto el ignorar que estamos en una época de cambios, en

donde, los avances tecnológicos, las necesidades de los clientes, la competencia
internacional, las reglamentaciones ecológicas, los ciclos más cortos de vida en
los productos y la menor disponibilidad en mano de obra calificada conducirá
irremediablemente al cierre de las empresas y cada vez más se dependa de
otras organizaciones, hasta que su producto deje de ser necesario.

Objetivo Costo.

EQUIPO 8 3
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

El concepto de costo objetivo fue introducido por primera vez en el ámbito

empresarial por la compañía japonesa Toyota, en el año 1959. En esta
institución, el costeo objetivo es llamado planeamiento del costo, debido a que
se requiere que los gerentes piensen en los costos desde el diseño del producto,
la fabricación y la distribución de cifras que sean satisfactorias, tanto para los
clientes como para la empresa.

El costo objetivo "es un enfoque proactivo para la administración de los costos,

que los gerentes pueden usar para determinar cuál debería ser el costo para que
la compañía obtenga una utilidad aceptable, a través del ciclo de vida de los
productos o servicios prestados" (Cuevas Villegas, 2014, p. 152). También
conocido por los japoneses como el costo meta o target cost, se define como
"método que ayuda a las empresas a determinar el costo del ciclo de vida de un
producto sin descuidar su funcionalidad y calidad, conociendo anticipadamente
el nivel deseado de rentabilidad y el precio de venta" (Cooper, 1997, p. 31).

Por otra parte, según Blocher et al. (2008), el costeo objetivo "determina el costo
deseado de un producto con base en un precio competitivo dado de manera que
el producto obtenga la utilidad deseada" (p. 12).
Asimismo, Ott (1997) lo define como:

Un efectivo método de reducción de costos a lo largo de la totalidad del ciclo de

vida del producto, sin comprometer ni la calidad de oferta ni la del producto; es
decir, es un sistema de gestión estratégica de costos que, a diferencia de los
sistemas tradicionales en los que el énfasis recae en la fase de producción, aquel
proporciona una gestión radical de costos desde la fase de concepción y diseño
hasta la producción final, que conduce a reducir las inversiones en las fases de
diseño, producción y distribución (p. 186).

El costo objetivo es el resultado directo de las acciones de los mercados

intensamente competitivos en muchas industrias. Está fundamentado en la
reducción de costos durante la totalidad del ciclo de vida del producto y lo
considera desde sus fases de planificación y desarrollo. No constituye una simple
técnica de cálculo pues incluye herramientas complementarias de gestión. En
este sentido, es una alternativa que les permite a las empresas, además de

EQUIPO 8 4
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

administrar y reducir sus costos, incrementar sus utilidades. Al igual que el

benchmarking, es una forma de análisis estratégico en el que incluso las
pequeñas diferencias en cuanto al precio atraen a los consumidores al producto
más barato.

Planificación.

La planeación constituye la primera etapa para la determinación del costo meta,

de ahí la importancia de la utilización de adecuados métodos de costo. Entre los
más conocidos se encuentran el punto de equilibrio y el control presupuestal, los
cuales parten de la ficha de costo.

EQUIPO 8 5
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Los procesos de planeación utilizados actualmente en muchas empresas no

responden a los objetivos de este sistema de costeo avanzado, especialmente
en empresas industriales, donde se dificulta la integración entre los materiales
necesarios para la producción y la capacidad disponible, ya que los métodos
tradicionales no consideran la disponibilidad finita de los materiales o las
restricciones secundarias.

¿QUE ES EL CONTROL PRESUPUESTAL?

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para

dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación
sistemática del co0onjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus
departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el
mismo periodo.

Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de

las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de
la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e
indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro
de los objetivos deseados.

Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto

de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes

EQUIPO 8 6
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de

producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de
operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o
irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos,
costos utilidades sean determinados de manera más precisa.

El Contralor tiene múltiples funciones; pero como diseñador del presupuesto, las
principales son:

 Formular el presupuesto general, así como preparar estados proforma y

presupuestados.
 Analizar y estudiar las variaciones o desviaciones, e investigar sus
causas.
 Coordinar y supervisar los presupuestos parciales.
 Aprobar el diseño de las formas que se utilizaran.
 Elaborar manuales o instructivos claros, precisos, y suficientemente
amplios.
 Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, hacer las
correcciones pertenecientes, y a tiempo.
 Informar oportunamente a sus superiores y al comité de presupuestos.

¿QUE ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

Punto de equilibrio es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel

de ventas donde los costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto
supone que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un beneficio que es igual
a cero (no gana dinero, pero tampoco pierde).

EQUIPO 8 7
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

En el punto de equilibrio, por lo tanto, una empresa logra cubrir sus costos. Al
incrementar sus ventas, logrará ubicarse por encima del punto de equilibrio y
obtendrá beneficio positivo. En cambio, una caída de sus ventas desde el punto
de equilibrio generará pérdidas.

La estimación del punto de equilibrio permitirá que una empresa, aún antes de
iniciar sus operaciones, sepa qué nivel de ventas necesitará para recuperar la
inversión. En caso que no llegue a cubrir los costos, la compañía deberá realizar
modificaciones hasta alcanzar un nuevo punto de equilibrio.

En este caso, si lo que una empresa quiere conocer es la cantidad de unidades

de su producto o productos que debe vender para alcanzar el citado punto de
equilibrio, la operación es muy sencilla. Debe dividir lo que son los costes fijos
entre el resultado de restar el costo variable unitario al precio de venta por
unidad.

Programación.

Las empresas que utilizan el costeo objetivo quieren asegurarse de que sus
productos sean rentables, establecer metas de costos concretos para sus
nuevos lanzamientos, mantenerse en el mercado internacional y lograr y
sostener en el tiempo la ventaja competitiva de menos costo y mejores
mercados, lo que conlleva una toma de decisiones más certera.

EQUIPO 8 8
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

A diferencia del sistema de costeo tradicional, para su determinación se parte

del precio de venta u objetivo; los empresarios determinan la cantidad que
esperan obtener como utilidad, y la diferencia entre ellos es el costo objetivo.
Luego, la estimación de su costo total se descompone en los centros de costos
para los subconjuntos y elementos individuales, que pueden ser los
componentes físicos del producto. En esto ayuda mucho que el sistema de
costeo de la compañía esté orientado hacia los estándares. Una vez definidos
los costos objetivos, se comparan con los estándares y se trabaja en las
diferencias o brechas que se detectan.

Por otra parte, la brecha detectada entre el costo objetivo y las proyecciones de
capacidades de fabricación, se cierran mediante la reducción de costos como
método de ajuste. Para esto se analiza el diseño del producto, las necesidades
de materias primas y procesos de fabricación y todo lo que se requiere para
buscar y encontrar oportunidades de ahorro de costos. En esta etapa son vitales
los equipos interdisciplinarios para lograr una mejor visión.

Los métodos más utilizados para reducir los costos son:

 Ingeniería inversa: se centra en la competencia y en el diseño del

producto.
 Análisis de valor: se centra en el diseño del producto y en el valor que le
da el cliente.
 Procesos de mejoramiento continuo: se centra en el rediseño del
producto.

Controles.

Es una de las etapas más difíciles de la administración de proyectos. Consiste

en elaborar un sistema de control que le permita al administrador medir, reportar,
y prevenir posibles variaciones en el tiempo o costo de la obra. Debido a esto,
se dice que el control y planeación van de la mano. La planeación es un proceso
continuo, debido a que conforme se mantiene el control de la obra, es probable
que se requiera de modificaciones en la programación. Esto para cumplir con lo
establecido en el plan general, estando al tanto de la situación de la obra, sus

EQUIPO 8 9
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

avances y posibles anomalías, para resolver los problemas y desviaciones a

tiempo.

La administración de proyectos en la construcción varía dependiendo de la

persona encargada de realizar dicha acción. Si se trata del cliente, este realizará
una planeación general, cuya escala de tiempo sea en meses o semanas. Esto
le permitirá estimar el costo total de la obra, así como los diferentes flujos de
efectivo que se requieran. Por otro lado, los encargados del diseño del proyecto
se preocupan por planear el proceso de diseño.

Necesitan establecer la secuencia de actividades a realizar, como

investigaciones, estudios del terreno, cálculos, elaboración de planos,
aprobación de los mismos, preparación de documentos de especificaciones
técnicas y de instalaciones, entre otras. Las actividades deben ser planeadas
para evitar pérdida de tiempo o retrasos, así como posibles omisiones. En última
instancia está el contratista, quien elabora una planeación detallada, donde
normalmente la escala de tiempo utilizada sea diaria. Esta puede ser mayor o
menor según se requiera, para organizar sus recursos, y controlar en forma
efectiva todo el desarrollo de la obra.

EQUIPO 8 10
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

4.3.1 Metodología de la curva S de costo, según programa base. Ajustes

según ordenes de cambio. Reprogramación de costos. Curva S real de
costos.

Método Sistemático para Analizar la Curva de Avance S

Una de las herramientas más utilizadas por los controladores de proyectos es la

curva S. Permite registrar el avance de una manera visual, que es fácil de
entender, ya que, gráficamente despliega lo que ha ocurrido en el tiempo. En
este artículo te explicaremos un método sistemático para analizar la curva de
avance S, con lo que podrás identificar posibles impactos en tu proyecto.

¿Qué es la Curva S?

La curva S es una representación gráfica de recursos, costos, avance u otras

cantidades acumuladas en el tiempo. Debe su nombre a que tiene una forma
parecida a la letra S, aplanada al inicio y termino, y empinado en el medio. Esto
es un comportamiento típico en la mayoría de los proyectos complejos. Tienen
un inicio lento, luego aceleran debido a que se realiza la mayoría del trabajo y al
final nuevamente se reduce.

EQUIPO 8 11
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Como requerimientos previos es necesario:

 Tener documentada y clara la visión de proyecto, su justificación, sus

supuestos, sus restricciones, sus riesgos, etc.
 Haber definido el alcance, su descripción, detalles y criterios de
aceptación.
 Documentar qué incluye y qué no incluye el proyecto (por qué cosas se
consumen recursos y por cuáles no).
 Generar una estimación del coste y otra del tiempo necesario.
 Básicamente tener un acta de proyecto, y en lo posible un enunciado del
alcance bien definidos y completos.

La gráfica de la curva de avance, debe incluir entre sus elementos, al menos,

los siguientes:

 Nombre del proyecto.

 Código del proyecto.
 Fecha inicial del proyecto.
 Fecha final del proyecto
 Valor del trabajo planificado (lo que se planificó se generaría de valor
durante la ejecución de los recursos ejercidos en las actividades de ese
período, el plan –normalmente un mes).
 Valor de trabajo planificado acumulado (la suma de los recursos ejercidos
como gasto de acuerdo al plan).
 Costo real del trabajo realizado (lo que realmente costó la ejecución de
los recursos ejercidos en las actividades de ese período -un dato que
usualmente da el área de finanzas).
 Costo real del trabajo realizado acumulado (la suma de los recursos
ejercidos como gasto de acuerdo al gasto ejecutado).

EQUIPO 8 12
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Elaboración de la Curva S

Para poder elaborar la curva S, primero se debe producir el programa. Este debe
ser desarrollado considerando buenas prácticas de programación. Es importante
considerar cantidades apropiadas para la escala de tiempo de cada actividad;
por ejemplo: en un proyecto de construcción se decide utilizar la unidad costo en
las actividades. Dentro de los suministros existen elementos de gran costo que
ganan su avance al momento de la llegada. Por otra parte, esos mismos
suministros toman meses en ser instalados, por lo que ganan avance a una
menor tasa. Se debe establecer un consumo lineal de los costos y/o recursos
cargados, para generar una curva S apropiada.

En algunos casos se utiliza la curva S con fechas tempranas y tardías. La forma

de esta curva S es referida comúnmente como la «banana», debido a que en el
inicio y término ambas curvas se intersectan y en medio se genera un espacio.
El espacio entre ambas curvas representa el rango de posibilidades esperado
para el desempeño del proyecto. Se debe tener especial cuidado cuando la curva
temprana o la real estén muy cerca de la curva tardía.

EQUIPO 8 13
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Análisis de la Curva S

Luego de elaborar la curva S se debe establecer como línea base de medición.

La comparación del avance con la curva planificada ayudará a determinar si el
proyecto será terminado en los plazos y con los recursos establecidos.

Comparación 1: Datos Reales

Una de las formas de analizar la curva S es simplemente ingresar los datos

reales. De esta forma se puede hacer una rápida comparación del desempeño
del avance del proyecto. En la siguiente imagen se hace una comparación simple
entre la curva S temprana (azul) y la real, (verde) se observa una pequeña
diferencia entre ambas. La curva real está bajo la programada, lo que indica que
el proyecto presenta un retraso.

EQUIPO 8 14
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

En la siguiente figura, se muestra una comparación de la curva S real, versus las

curvas temprana y tardía. La curva real (verde) está entre las curvas temprana y
tardía, lo que indica que el proyecto está dentro de lo esperado. Si la curva real
estuviera por sobre la curva azul (temprana), indicaría que está adelantado
respecto a lo planificado. Por el contrario, si estuviera bajo la curva roja (tardía),
el proyecto estaría retrasado.

EQUIPO 8 15
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

4.4.- PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DEL OBJETIVO CALIDAD

4.4.1.- METODOLOGÍA

 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD.

La calidad, en su formulación más general, consiste básicamente en una

especificación del producto o servicio y de un cumplimiento correcto de esa
especificación en el proceso de fabricación o prestación. Ambos aspectos
determinan la calidad, pues un producto mal especificado no podrá tener calidad,
un proceso de fabricación que no cumple la especificación, tampoco.

La calidad en el proceso constructivo puede (y debería) controlarse en todas sus

fases

Antes:

Control del Proyecto: la Seguridad, la Funcionalidad y la Durabilidad

Durante:

Control de la Ejecución: La adecuación de lo realmente construido y las

soluciones empleadas al proyecto (lo requerido por el cliente ) y a la normativa
vigente ( lo requerido por el estado) mediante inspecciones y pruebas durante la
ejecución de la obra.

Control de los materiales utilizados: La adecuación de los materiales empleados

a lo exigido por el proyecto mediante controles documentales o ensayos.

Al final:

Realización de pruebas finales previas a la puesta en servicio de las obras y en

especial las instalaciones.

Un recurso muy importante usado en las obras de construcción civil, que necesita
de la aplicación de control de calidad (objetivo calidad) para la construcción de
un bien inmueble como una casa, edificio, etc., con la calidad establecida en el
diseño y especificaciones técnicas del proyecto, son los equipos utilizados en la
obra misma: compactadoras, vibradoras, mezcladoras, retroexcavadoras,

EQUIPO 8 16
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

pavimentadoras, motoniveladoras, máquinas soldadoras, etc.; cuyo análisis

depende de dos aspectos:

• El primer aspecto es la capacidad del proveedor para suministrar el equipo

adecuado, que garantice la calidad del producto final. Para ello, el proveedor
debe establecer un sistema de control de calidad (realizar las pruebas y controles
que permitan verificar los resultados esperados antes de ejecutar los trabajos)
para determinar el estado de los equipos.

• El segundo aspecto es el uso por parte de la empresa. Esto implica realizar una
mantención periódica y un almacenamiento de los equipos, de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante. Por otra parte, deberá proporcionar los
recursos para la capacitación del personal, y así contar con operarios idóneos
para lograr los resultados esperados.

El recurso humano de una obra, cuya responsabilidad es llevar a cabo las tareas
necesarias para transformar recursos materiales y de equipos en productos con
valor agregado, es uno de los elementos más importantes en la materialización
de viviendas.

Su mayor limitación está dada por la alta rotación de personal que se da en las
obras, lo que le impide adquirir un dominio, tanto en los procesos técnicos, como
en los sistemas de control de calidad utilizados por la empresa, provocando una
disminución en el nivel de productividad y en la calidad final del producto.

A pesar de lo anterior, es importante que la empresa incorpore a todo el personal

a un programa de capacitación y educación sobre los conceptos generales de la
gestión de calidad y del sistema de calidad utilizado por ella. Además, se debe
entregar capacitación en relación a las herramientas para el análisis y ejecución
de los procesos de trabajo, su evaluación y mejoramiento continuo y los riesgos
que demandan estos procesos, de manera de disminuirlos y tomar las acciones
pertinentes para evitar accidentes.

Darle capacitación en medidas de seguridad industrial en obras civiles, a través

de charlas y cursos de capacitación, y charlas sobre el uso de los Equipos de
Protección Personal (EPP’s: cascos, lentes, guantes, botas, mamelucos,
cortavientos, etc.) antes de empezar a trabajar en sus labores respectivas en la

EQUIPO 8 17
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

obra, en los edificios cuando se trabaje en altura hacerlo amarrados con arneses
de seguridad, antes de trabajar con madera y martillos o combos ponerse
cascos, lentes, guantes, botas, cuando están en época de lluvia usar sus
mamelucos y cortavientos, etc. Todo lo anterior para evitar accidentes y reducir
los riesgos en construcción.

La educación y capacitación del personal debe centrarse en la eliminación de las

barreras que impiden el cambio y el compromiso con los objetivos fijados por la
administración de la empresa. De no lograr estos puntos, la implementación del
sistema tiene grandes posibilidades de fracasar.

Otro aspecto a tener en cuenta es que trabajar con un mismo personal en la

medida de lo posible, a base de contactarlos antes de los proyectos, (número
telefónico, fijo o celular o correo electrónico si tienen), hace que este adquiera
experiencia y mejore en la calidad de su trabajo en base a la curva de
aprendizaje.

Además para tener un personal comprometido con los objetivos de la empresa y

que sea eficiente, debe sentirse feliz y a gusto trabajando, para lo cual debemos
de pagarle a tiempo y en forma justa de acuerdo a ley, (sueldo, CTS, escolaridad,
etc.) tratársele de forma amable y preocuparse por su bienestar en el trabajo.
Una forma de tener a gusto al personal es invitarles una parrillada o algo parecido
cuando se llega a la parte del techamiento de una casa (1er Piso, 2do Piso, etc.)
Para el logro de todo esto se debe tener una buena Supervisión en Obra por
parte de un Ingeniero Civil y un maestro de obra para ver que el avance de obra
y la calidad del trabajo realizado por el personal, sea el requerido en las
especificaciones técnicas del proyecto (planos)

 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO (ISHIKAWA)

El Diagrama Causa Efecto de Ishikawa, conocido también como diagrama de

“espina de pescado” fue ideado por Kaoru Ishikawa. Se aplicó por primera vez
(en todos sus procesos) por la Kawasaki Iron Fukiai Works, en 1952. De las siete
herramientas básicas de la calidad, es la única de naturaleza no estadística.
Este diagrama es utilizado con frecuencia en conjunción con el análisis de
Pareto, que a su vez ayuda a determinar las causas potencialmente “vitales”, y

EQUIPO 8 18
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

que serán objeto de un estudio más pormenorizado mediante el diagrama de

Ishikawa. En su base está la idea de que un problema puede estar provocado
por numerosas causas, contrarrestando la tendencia a considerar una sola de
ellas.
El nombre de diagrama de espina de pescado es debido a la imagen visual que
adopta una vez finalizado y que se asemeja, utilizando un poco de imaginación,
a la espina de un pescado común. Su estructura es intuitiva: parte de la
identificación de un problema o efecto y a continuación enumera el conjunto de
causas que potencialmente explican dicho comportamiento. Las causas
principales pueden disgregarse, analizándose en mayor detalle, en subcausas

o causas menores y estas a su vez en subcausas menores, algo que resulta

útil en la toma de acciones correctivas dado que se plantearán con mayor
precisión.

Por tanto podemos concretar que los objetivos principales del diagrama de
Ishikawa son:

EQUIPO 8 19
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

 Identificar visualmente la causa principal o la raíz de un problema o

efecto.
 Identificar las interrelaciones entre el problema y sus posibles causas.
 Clasificar y relacionar las interrelaciones entre los distintos factores que
afectan al resultado de un proceso, producto, servicio…

Y para alcanzar los objetivos nombrados es imprescindible seguir un orden en

el desarrollo del diagrama:

1. Definir de manera sencilla y breve el problema a resolver.

2. Colocar el efecto analizado en el interior de un rectángulo a la derecha
del papel donde vamos a representar nuestro diagrama, del cual surgirá
una flecha hacia la izquierda apuntando hacia el efecto y que
corresponde al eje central del que partirán las causas.
3. Identificar las posibles causas que originan o contribuyen a que se
produzca el problema de estudio. En este paso puede utilizarse la
técnica Brainstorming (lluvia de ideas).
4. Identificar entre 2 y 6 causas principales más generales.
5. Incluir las causas raíz en el diagrama colocándolas en el interior de un
recuadro que se conecta con el eje central.
6. Identificar las posibles causas menores y clasificarlas en relación con las
causas principales.
7. Incluir las nuevas causas en el diagrama con flechas que conecten a la
causa principal correspondiente.
8. Identificar si se considera apropiado las subcausas menores e incluirlas
en el diagrama enlazadas a la causa menor oportuna.
9. Comprobar cada enlace causal sea apropiado y lógico.

Después de la elaboración del Diagrama de Ishikawa es conveniente

evaluar si todas las causas han sido identificadas y si las ya definidas son
relevantes. Además, debe estar expuesto a la consideración de la totalidad
de cambios admisibles y mejoras que fueran necesarias. A continuación os
mostramos un ejemplo sencillo. El ejercicio consiste en estudiar las causas
de que la planificación de las obras de la empresa X, sea tan deficiente, ya
que se producen muchas imprecisiones en la ejecución.

EQUIPO 8 20
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

El problema claramente es la PLANIFICACIÓN DE OBRAS.

Algunas de las causas principales están relacionadas con factores las personas
que planifican, el diseño de la planificación, el método y las herramientas
empleadas.

Con respecto las PERSONAS que intervienen en la planificación (tanto

planificadores, contratista y subcontratistas), algunas de las causas menores
que se han identificado son:

 La cantidad de agentes implícitos, la cual suele ser elevada y es uno

de las principales causas en los desvíos de la planificación.
 El conocimiento de las obras para las que se realiza el plan.
 La formación que han recibido.
 La capacitación.
 La comunicación entre las diferentes partes.
 La organización, esencial ya que muchas veces por falta de esta
algunos trabajadores no saben que deben hacer.
 La responsabilidad, es tan importante saber asumir como saber
delegar.

EQUIPO 8 21
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Por otro lado, en al DISEÑO le afectarán aspectos como:

 La precisión en la definición de tareas. En ocasiones pueden faltar

actividades o agruparse y disgregarse de maneras diferentes.
 La definición de recursos necesarios es un dato difícil de estimar y en
muchas de las planificaciones realizadas pueden estar mal calculados.
 Las interrelaciones entre las tareas.
 La estimación de tiempos.
 Fallos e indefiniciones en el proyecto técnico.
 Indecisiones del cliente.
 Otros tiempos que en la mayoría de veces no se tienen en cuenta
cómo por ejemplo los necesarios para las licencias.
 La gestión de la información, que muchas veces no se hace o se hace
de forma inadecuada.

Referente a la causa MÉTODO, que se refiere a la técnica empleada para

realizar la planificación, se consideran subcausas:

 La estrategia de planificación que se propone.

 La flexibilidad para las modificaciones.
 La adecuación a la tipología de la obra.
 La revisión, imprescindible ya que muchas veces el plan inicial no está
correctamente hecho o se ha sido demasiado optimista.

En el DESARROLLO, surgen subcausas como:

 La financiación, hay veces que falta dinero.

 Las modificaciones.
 Los Imprevistos.
 Las decisiones del cliente, las cuales se producen en muchos casos
durante la ejecución de la obra y cuando ya se tiene una planificación
inicial.
 El cumplimiento de plazos, muchas veces incumplidos por los retrasos
en las entregas de los subcontratistas.
 Control de pérdidas.

EQUIPO 8 22
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

 Gestión de la información al igual que en el diseño.

Por último, para la causa HERRAMIENTAS influirán causas menores cómo:

 La sencillez del software/s empleados.

 La adaptabilidad a la estrategia.
 La facilidad de integración con el resto de herramientas que se
pretenden utilizar en las obras.

 MATRIZ DE ACTIVIDADES PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD.

En la fase de ejecución del proyecto, el proceso Realizar el Aseguramiento de la

Calidad o Quality Assurance (QA), es la aplicación sistemática de las actividades
planificadas relativas a la Calidad, para asegurar que el Proyecto utilice todos los
procesos necesarios para cumplir con los requisitos de Calidad. Este proceso
tiene como propósito garantizar que el equipo de Proyecto emplea los procesos
establecidos para satisfacer los requisitos de Calidad, auditándolos y
analizándolos, contra los estándares de Calidad planificados y contra las
mediciones del control de la Calidad.
Consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir
de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones
operacionales y normas de calidad adecuadas.

EQUIPO 8 23
 ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Es muy común, que las actividades llevadas a cabo durante este proceso sean
supervisadas por un departamento de aseguramiento de la calidad. Este proceso
utiliza datos obtenidos durante el proceso Realizar el Control de Calidad.
ENTRADAS
 Plan para la Dirección del Proyecto Plan de Gestión de Calidad y Plan de
mejoras del Proceso
 Métricas de Calidad
 Mediciones de control de Calidad. Resultados de las actividades de Control de
Calidad (QC), las cuales retroalimentan al proceso de Aseguramiento de la
Calidad (QA). Efectivamente, son fundamentales para el análisis y la
reevaluación de las normas y los procesos de calidad de la organización
ejecutante.
 Documentos del Proyecto. Pueden influir en el trabajo de aseguramiento de la
calidad, por lo que deberían ser controlados en el ámbito de un sistema de
gestión de la configuración.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Herramientas de Gestión y Control de Calidad. Este proceso utiliza las mismas
herramientas y técnicas que los procesos 8.1. Planificar la Calidad y 8.3.
Controlar la Calidad. Adicionalmente pueden utilizarse otras herramientas
como: Diagramas de Afinidad. Gráficas de programación de decisiones de
proceso (PDPC).Dígrafos de Interrelaciones. Diagramas de Árbol. Matrices de
Priorización. Diagramas de Red de la Actividad.
 Auditorias de Calidad. Se trata de revisiones estructuradas e independientes,
que permiten determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas,
los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organización. Pueden
confirmar la implementación de solicitudes de cambio aprobadas.
 Análisis de procesos. Sigue los pasos establecidos en el Plan de Mejoras del
Proceso para determinar las mejoras necesarias.
SALIDAS
 Solicitudes de cambio. La mejora de la calidad incluye recomendar cambios al
proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios. Con el fin de aumentar la
efectividad y eficiencia de las políticas, los procesos y los procedimientos de la
organización ejecutante. Lo cual, debería proporcionar beneficios adicionales a
los actores interesados en el proyecto. Además, la mejora de la calidad incluye

EQUIPO 8 24
 ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

recomendar sobre todo acciones correctivas, preventivas y reparaciones de

defectos con el fin de aumentar la efectividad y eficiencia de la organización
ejecutante.
 Actualizaciones: Plan para la dirección del proyecto, documentos del proyecto y
los activos de los procesos de la organización. Por ejemplo, los estándares de
calidad.

 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

RACI es una herramienta que se usa para identificar aquellos grupos o entidades
en una empresa u organización con el objeto de determinar y asignar las
responsabilidades en un determinado proyecto.

Esta herramienta es ampliamente usada con la intención de discutir, acordar y

comunicar la asignación de las responsabilidades y competencias acordadas por
las partes involucradas para evitar ambigüedades o confusiones al momento de
trabajar en el proyecto.

Algunas de las ventajas del uso de esta herramienta son:

• Es muy fácil de desarrollar. No necesita de ningún adiestramiento extensivo o

software específico. Una tabla en Excel o Word sería suficiente para documentar
la matriz RACI.

• De una forma sencilla y visual muestra las responsabilidades y expectativas en

un proyecto a ejecutar.

• Sirve como referencia para el grupo de trabajo y las personas involucradas en

ese proyecto.

Que significa RACI

Aquí un desglose de cada letra que compone la palabra RACI:

R se refiere a quién es RESPONSABLE de la tarea o acción a ejecutar.

A se refiere a quién debe AUTORIZAR el proceso o acción y es por lo tanto
responsable de todo el proceso o programa.
C se refiere a quienes se debe CONSULTAR con la intención de entender el

EQUIPO 8 25
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

proyecto desde varios puntos de vista.

I se refiere a quienes deben estar INFORMADOS acerca del proyecto.

Pasos en la elaboración de RACI

1) Establezca los pasos o actividades que componen el proceso o programa a

ejecutar.

2) Prepare una lista de los cargos o grupos de trabajo que deben ser tomados
en cuenta en la elaboración de la matriz. En este paso no se trata de asignar
responsabilidades, solamente de identificar quienes deben ser considerados en
la matriz.

3) Es importante indicar que en la elaboración de la matriz no se debe identificar

los nombres de las personas. En su lugar identifique los cargos de trabajo que
deben ser involucrados en el proyecto.

4) Lo recomendable (para el momento de la asignación de responsabilidades)

es discutirlo y acordarlo con las personas claves que acordarán quienes son
responsables o quienes deben ser tomados como parte de la matriz RACI.

5) No necesariamente cada tarea o paso a ejecutar debe contar o indicar quien

es Responsable, quién Autoriza, a quién se debe Consultar y a quién se debe
Informar. Habrá oportunidades que un paso o tarea será ejecutada por una sola
persona. Como también puede darse el caso que un grupo o cargo de trabajo se
le asigne más de una responsabilidad o acción.

6) Evite asignar las acciones de RESPONSABLE a más de una persona en un

determinado paso o tarea. Esto con la intención de evitar confusión acerca de
quién es el Responsable de ejecutar la tarea.

7) Lo mismo puede aplicarse a quién AUTORIZA. Sin embargo, esto dependerá

de cada situación a estudiar.

8) Una vez que se haya discutido (con las personas que formarán parte de la
matriz) y aprobado por las personas indicadas (puede ser el Sponsor y/o Gerente
de Proyecto) proceda a comunicar la matriz a los grupos y personas relevantes.

Para finalizar observe que la intención de la matriz es ofrecer claridad y

entendimiento de los diferentes papeles en el Proyecto.

EQUIPO 8 26
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Aquí una ilustración de lo descrito:

EJEMPLO BASADO EN LA CONSTRUCCIÓN

EQUIPO 8 27
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

 PROGRAMACION DEL CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad consiste en la implantación de programas, mecanismos,
herramientas y/o técnicas en una empresa para la mejora de la calidad de sus
productos, servicios y productividad.

El control de la calidad es una estrategia para asegurar el cuidado y mejora

continua en la calidad ofrecida.

Objetivos

Establecer un control de calidad significa ofrecer y satisfacer a los clientes al

máximo y conseguir los objetivos de las empresas.

Para ello, el control de calidad suele aplicarse a todos los procesos de la

empresa.

En primer lugar, se obtiene la información necesaria acerca de los estándares

de calidad que el mercado espera y, desde ahí, se controla cada proceso hasta
la obtención del producto/servicio, incluyendo servicios posteriores como la
distribución.

Ventajas de establecer procesos de control de calidad

 Muestra el orden, la importancia y la interrelación de los distintos procesos

de la empresa.
 Se realiza un seguimiento más detallado de las operaciones.
 Se detectan los problemas antes y se corrigen más fácilmente.
Plan de calidad

Es un plan donde se recogen los proyectos y acciones orientados a maximizar

la calidad de las operaciones y, por consiguiente, la satisfacción de los
consumidores.

Estas acciones han de ser lo suficientemente relevantes como para tener un

impacto en los objetivos de la compañía

 AJUSTES SEGÚN ORDENES DE CAMBIO

EQUIPO 8 28
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Las principales causas para elaborar órdenes de cambio son los conflictos,
omisiones, ambigüedades y errores tanto de las especificaciones técnicas como
de los programas de obra.

Estas órdenes ocasionan un incremento del costo y tiempo de ejecución de la

obra, reducen la productividad y empeoran las relaciones entre el personal
involucrado en la ejecución de las obras, por lo que el análisis debe velar que
estos cambios correspondan a las necesidades del proyecto, sean apropiados y
cuenten con la autorización debida.

En virtud de que las órdenes de cambio involucran modificaciones al monto del

proyecto y por ende al crédito, es necesario que la entidad financiera las
conozca.

Si el cambio involucra un porcentaje significativo debe ser revisado previo a la

aprobación por parte del dueño. De igual manera el solicitante del cambio debe
proporcionar información significativa, preparando un análisis del impacto de los
cambios en el resto de trabajos por ejecutar.

Si la orden de cambio incrementa el monto del proyecto se debe definir entre el

dueño y la entidad financiera la fuente de este financiamiento adicional, siempre
y cuando se mantenga dentro de los parámetros de rentabilidad.

Para analizar los cambios solicitados es necesario diferenciar entre lo que “se
debe hacer” y lo que “se desea hacer” con el cambio, permitiéndose hacer dichos
cambios si son esenciales para la seguridad y el logro del proyecto.
La propuesta del requerimiento de cambio al proyecto debe ser sustentada y
justificada de manera adecuada antes de la negociación con el dueño.

Para llevar adelante un seguimiento adecuado de los cambios debe haber un

sistema de control de cambios que permita identificarlos, prever su costo y
tiempo adicional requerido, presentarlo para su análisis y decisión de aceptación
o rechazo y para su posterior seguimiento.

EQUIPO 8 29
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Para registrar e identificar los requerimientos de cambio que se desarrollan en el

proceso de construcción se presenta un formulario que contiene información
preliminar que identifica al proyecto y al componente o elemento que requiere el
cambio; incluye la determinación del objeto de cambio, una descripción del
mismo, las razones previstas, los efectos que éstas ocasionarán al objetivo del
proyecto y a sus elementos o componentes, el costo que éste representa y su
incidencia en el cronograma de obras. El formulario es el siguiente:

Como resumen de los cambios aprobados por el dueño en el transcurso de la

ejecución de las obras se ha desarrollado otro formulario que se presenta a
continuación y que corresponde al registro de los componentes y/o elementos
que han sido creados, incrementados en su volumen de obra, eliminados, o
modificados en sus especificaciones técnicas. Estas variaciones al proyecto
inicial modifican el monto total y el plazo de ejecución.

 VERIFICACION DE CONFORMIDAD O SATISFACCION DE LAS

PARTES INTERESADAS.
Lo que nos pide este punto de norma, es revisar que los resultados al final
del proceso de diseño llenen los requisitos identificados como necesarios en el
inicio del proceso de diseño.

El plan de verificación debería identificar el método de verificación por

emplearse, incluyendo quién lo va a llevar a cabo, cómo se va a realizar y qué
registros se van a mantener. Se pueden verificar los resultados del proceso de
diseño de muchas maneras, por ejemplo:

 Efectuar cálculos alternos

 Comparar el diseño nuevo con un diseño comprobado similar (si existe)
 Realizar ensayos y demostraciones

Cuando la verificación muestra que los resultados no cumplen con los requisitos
de entrada, se debe decidir que se va a hacer al respecto. El efecto de esta
acción, debería ser parte de la siguiente revisión de diseño.

Validación del diseño y desarrollo

EQUIPO 8 30
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo

planificado (véase 7.3.1) para asegurarse de que el producto resultante es capaz
de satisfacer los requisitos para su aplicación especificada o uso previsto,
cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validación debe completarse
antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros
de los resultados de la validación y de cualquier acción necesaria

EQUIPO 8 31
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN UNIDAD 4

BIBLIOGRAFÍA
• https://programadorprimavera.com/2018/01/29/metodo-sistematico-para-
analizar-la-curva-de-avance-s/

• https://www.recursosenprojectmanagement.com/curva-de-costes/

• http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-05/BLOQUE-
ACADEMICO/UNIDAD4/Curva_S.pdf

EQUIPO 8 32