Información del grupo

Estudiantes: Mery
Yojana Camelo Ramirez
Número de grupo: 8 ID.748059 Cindy
Johanna Jamaica Garzon
ID.742243
NOTA: PARA ESTE PARCIAL II ; USTED DEBE REALIZAR UN AUDITORIA EXTERNA A ESTA EMPRESA Y ENTR

Curso: ANALISIS Y
Pregrado: Admnistracion
DIAGNOSTICO
Seguridad y Salud en el
EMPRESARIAL NRC
trabajo
9246

Estudiante que trabaja en Cargo en empresa

empresa seleccionada:
Información general de la empresa
Nombre de la empresa:
Sector/industria:
Domicilio principal:
No aplica
seleccionada:
1. Analisis de PCI, POAM, MPC valor 30%
valor 20%
2. Una estrategia por cada herramienta de anàlisis
Ministerio de Vivienda Ciudad y Territorio 3. Una fuerza de Porter aplicada solo para el anàlisis POAM valor 10%
Gobierno/Construcción
ENTREGAR HASTA 11:O0PM-09062021 DESPUES DE ESA HORA NO TENDRA VALIDEZ ALGUNA
Calle 18 No 7 - 59 Bogotá D.C.

Página web: www.minvivienda.gov.co favor diligenciar lo que esta en amarillo que seran sus datos de ingreso

Total empleados: 1,400

Sedes: Calle 18 7-59 Principal, Carre 6 8-77 Botica, Calle 28 No. 13-05 Palma Real

Cultura organizacional y direccionamiento estratégico

Principios y valores
corporativos: Herramienta Estrategia J

Buscamos implementar e
- Honestidad. de los mismo, con proye
- Transparencia precios mas competiti
- Ayuda humanitaria PCI Desarrollo de producto encaminados asi ,a ob
- Responsabilidad calidad de nuestros serv
- Pertinencia en este medio como un
para una p

Misión:
Establemos que esta es
cada empresa y dificil d
El Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio contribuye a mejorar la calidad de vida de la ciudadanía, promoviendo el desarrollo
justifiquen sus costos
territorial y urbano planificado del país y disminuyendo el déficit en vivienda urbana, agua potable y saneamiento básico, mediante
POAM Diferenciacion factores relavantes como
la financiación, y el desarrollo de la política pública, programas y proyectos correspondientes, con servicios de calidad y recurso
cada duno de ellos. E
humano comprometido.
ingreso de mas com
diferencias y
Visión:
En el año 2021, el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio habrá logrado disminuir el déficit de vivienda urbana del país y
mejorar la cobertura de los servicios de Agua Potable y Saneamiento Básico urbano y rural, contribuyendo al mejoramiento de la
MPC
calidad de vida de los colombianos y consolidando un mejor sistema de Ciudades amables y productivas, a través de políticas,
programas y proyectos participativos y de Entidades modernas.
Historia, hitos claves:
Para el Ministerio de Vivienda es de suma importancia cumplir con la políticas de planeación, gestión y control para garantizar
resultados exitosos en sus objetivos, programas y proyectos.

Tiene por objetivo primordial lograr, en el marco de la ley y sus competencias, formular, adoptar, dirigir, coordinar y ejecutar la
política pública, planes y proyectos en materia del desarrollo territorial y urbano planificado del país, la consolidación del sistema
de ciudades, con patrones de uso eficiente y sostenible del suelo, teniendo en cuenta las condiciones de acceso y financiación de
vivienda, y de prestación de los servicios públicos de agua potable y saneamiento básico.
Cadena de valor, mapa de procesos o modelo de operación:
 DIFERENCIACION :podemos establecer que la diferenciacion es una de las estrategias mas importantes a la hora d
encamina tener claro estrategias como amenzas de nuevos competidores ,juztificacion de precio de cada proyecto
diferenciarnos con otras compañias en factores como cumplimieto de entrega y calidad de

Estructura organizacional, organigrama:

Portafolio de productos y/o servicios:

Formular, dirigir y coordinar las políticas, planes, programas y regulaciones en materia de vivienda y financiación de vivienda,
desarrollo urbano, ordenamiento territorial y uso del suelo en el marco de sus competencias, agua potable y saneamiento básico,
así como los instrumentos normativos para su implementación.

Formular las políticas sobre renovación urbana, mejoramiento integral de barrios, calidad de vivienda, urbanismo y construcción
de vivienda sostenible, espacio público y equipamiento.

Adoptar los instrumentos administrativos necesarios para hacer el seguimiento a las entidades públicas y privadas encargadas de
la producción de vivienda.

Determinar los mecanismos e instrumentos necesarios para orientar los procesos de desarrollo urbano y territorial en el orden
nacional, regional y local, aplicando los principios rectores del ordenamiento territorial.

Formular, en coordinación con las entidades y organismos competentes, la política del Sistema Urbano de Ciudades y establecer
los lineamientos del proceso de urbanización.

Preparar, conjuntamente con el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible y otras entidades competentes, estudios y
establecer determinantes y orientaciones técnicas en materia de población para ser incorporadas en los procesos de
planificación, ordenamiento y desarrollo territorial.

Promover operaciones urbanas integrales que garanticen la habilitación de suelo urbanizable.

Definir esquemas para la financiación de los subsidios en los servicios públicos domiciliarios de acueducto, alcantarillado y aseo,
vinculando los recursos que establezca la normativa vigente.

Diseñar y promover programas especiales de agua potable y saneamiento básico para el sector rural, en coordinación con las
entidades competentes del orden nacional y territorial.
NOTA: PARA ESTE PARCIAL II ; USTED DEBE REALIZAR UN AUDITORIA EXTERNA A ESTA EMPRESA Y ENTREGAR :

ENTREGAR HASTA 11:O0PM-09062021 DESPUES DE ESA HORA NO TENDRA VALIDEZ ALGUNA

favor diligenciar lo que esta en amarillo que seran sus datos de ingreso

Justificaciòn

Buscamos implementar el flujo de clientes atrayendo la atencion

de los mismo, con proyectos mas innovadores que cuenten con
precios mas competitivos y con estructuras mas amplias ,
encaminados asi ,a obtener un amplio creciemiento de la
calidad de nuestros servicios y ventas ,logrando posicionarnos
en este medio como una entidad que busca una mejor calidad
para una poblacion mas satisfecha .

Establemos que esta es una estrategia que hace inigualable a

cada empresa y dificil de imitar ,desarrollando proyectos que
justifiquen sus costos y la calidad de cada una de ellos con
factores relavantes como ubicación,vias de acceso ,espacio de
cada duno de ellos. Estos son factores que determinan el
ingreso de mas comprador4es ya que persiben estas
diferencias y pueden comparar con otros.
DIFERENCIACION :podemos establecer que la diferenciacion es una de las estrategias mas importantes a la hora de hacer crecer una compañía , esta
encamina tener claro estrategias como amenzas de nuevos competidores ,juztificacion de precio de cada proyecto , confianza a la hora de comprar y
diferenciarnos con otras compañias en factores como cumplimieto de entrega y calidad de los mismo .
 Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional
PCI Perfil de capacidad interna
Serna (2014, p.176) y Fred (2013, p.137)
Consulta: 10. AnexoPCI. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Fortaleza Debilidad
Ponderación (P) Puntuación Puntuación Análisis e interpretación
CAPACIDAD Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada por capacidad
[3 ó 4] [1 ó 2]
(P*C) (P*C)
1. Capacidad Directiva 1.3
1. Imagen corporativa. Responsabilidad social 0.20 4 0.80 0.00 Podemos determinar que siendo un sector manejado por el gobierno tiene
una actividad directiva bastante amplia y estructurada, donde se reconoce
5. Flexibilidad de la estructura organizacional 0.10 0.00 1 0.10 por su nombre y su imagen siendo uno de los sectores que mas ayuda a
cualquier poblacion determinadad a adquirir su vivienda mejorando la
12. Sistemas de control 0.14 3 0.42 0.00 calidad de vida de cada uno de ellos.
2. Capacidad Competitiva 0.4
1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 0.05 3 0.15 0.00
siendo una de las terceras con la mejor puntuacion obtenida, debido a la
alta satisfaccion de la poblacion al obtener una vivienda de calidad y digna
16. Otro:Asesoria Técnica 0.05 0.00 1 0.05
para ellos a pesar de las dificultades tecnicas encuanto a las asesroias
personalizadas .
2. Lealtad y satisfacción del cliente 0.08 3 0.24 0.00
3. Capacidad Financiera 0.3
1. Acceso a capital cuando lo requiera 0.05 0.00 2 0.10 podemos determinar que el acceso al capital , no es otorgado en el tiempo
en el que se requiere sino en el que el estado l se o otorga , siendo esto una
de las problematicas mas grandes en este sector ya que la mayoria de la
8. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la 0.05 3 0.15 0.00
poblacion no cuenta con el dinero necesario para aplicar a la vivienda;
afectando asi una organizacion gerencial por parte de esta entidad
6. Comunicación y control gerencial 0.05 0.00 1 0.05 gubernamental.
4. Capacidad Tecnológica 0.2
2. Capacidad de innovación 0.03 4 0.12 0.00
en esta capacidad tecnologica encontramos dos debilidades fuertes que
afectan este rango de puntuacion ya que los tiempos de entregan nunca se
5. Efectividad de la producción y programa de entrega 0.03 0.00 2 0.06
cumplen en la fechas iniciales otorgadas por la entidad , generando uni
nivel de coordinación bajo .
11. Nivel de coordinación e integración con otras área 0.01 0.00 2 0.02
5. Capacidad Talento Humano 0.5
1. Nivel académico del talento humano 0.03 4 0.12 0.00 siendo una entidad dedicada a mejorar la calidad de vida de las personas
cuenta con una asesoria amplia y con bastantes acciones de apoyo al
resolver cualquier inquietud con valores como la transparecia y ayuda
6. Pertenencia 0.03 0.00 1 0.03
humanitaria que se requiere en este medio para otrogar una vivienda digna
y de calidad pra cualquier persona obteniendo una calificacion del 0,5 en
8. Nivel de remuneración 0.10 3 0.30 0.00 esta area .
Total parcial: 1.00 2.3 0.4
Ponderación TOTAL: 2.7

Conclusión del análisis interno:

analizando los cinco ( 5) factores de la entidad, logramos determinar que es un empresa competitiva ya que esta
determinada por un rango del 2,7 ; donde estos cinco factores influyen tanto de manera positiva y negativa en este medio
,encaminando asi a contribuir con la busqueda de vivienda para cualquier tipo de poblacion donde su factores mas positivos
son la capacidad de innovacion ,un talento humano acto , una imagen corporativa que genera reconociemiento y seguridad a
la hora de aquirir vivienda ,con debilidades a mejorar como cualquier otra empresa de cualquier sector.

Instructivo:

1. Capacidades: elabora la lista de capacidades claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Indica el grado de importancia con respecto al éxito de la empresa en la industria.
Independiente de que sea fortaleza o debilidad, las mayores ponderaciones se asignan a las variables de mayor influencia en el desempeño organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual
a 1.

3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.
3. Calificaciones: asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4. Para fortalezas 3 (fortaleza menor) ó 4 (fortalezas mayor). Para debilidades 1 (debilidad menor) ó 2 (debilidad mayor).

4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis por capacidad: genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por capacidad) . Digita el análisis cualitativo según puntuación obtenida por capacidad.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta; 2,5 la media y 1 la más baja.
--> Si la puntuación ponderada total es inferior a la media (2,5) significa que es una organización con serias debilidades. Es necesario analizar exhaustivamente las categorías y variables críticas.
--> Si puntuación ponderada está entre (3,5 y 4), significa que es una organización con más fortalezas que debilidades. Es necesario identificar las fortalezas más altas para apalancar debilidades.
 Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: POAM Perfil de oportunidades y amenazas del medio
< Serna (2014, p.151) y Fred (2013, p.80)
Consulta: 11.AnexoPOAM. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

Oportunidad Amenaza
Ponderación (P) Puntuación Puntuación Análisis e interpretación
FACTOR Calificación (C) Calificación (C)
[0 y 1] ponderada ponderada por categoría
[1, 2, 3, ó 4] [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C)

1. Económicos 0.66

3. Nivel de ingresos disponibles 0.08 4 0.32 0.00

encontramos que este es un factor de gran amenaza ya que los
presupuestos establecidos son manejados con un rango bastante
8. Déficits en el presupuesto gubernamen 0.08 0.00 3 0.24
bajo afectando asi la abquisicion de una viviendad propia y con
deficis en sus politicas monetarias.
21. Políticas monetarias 0.05 0.00 2 0.10
2. Políticos 0.52
1. Regulaciones y desregulaciones gube 0.08 0.00 2 0.16
Este rango lo vemos como un factor de oportunidad ya que al
16. Cambios en la política fiscal y moneta 0.06 2 0.12 0.00 intervenir las eleccines locales y estatales se pueden establecer
mejores valores en cuanto a la tasa monetaria regulando asi los
benefios otorgados a cada poblacion.
23. Elecciones locales, estatales y nacion 0.08 3 0.24 0.00
3. Sociales 0.48
1. Tasas de natalidad 0.06 0.00 3 0.18
en este factor podemos ver que esta siendo afectado ya que se ve
una gran sobrepoblacion y estas personas buscan obtener la
17. Confianza en el gobierno 0.06 3 0.18 0.00
oportunidad de tener su casa propia , por ello confian en el gobierno
ya que es una gran oportunidad de tener una mejor calidad de vida.
50. Contaminación del agua 0.06 0.00 2 0.12
4. Tecnológicos 0.80
1. Disponibilidad de tecnología 0.08 3 0.24 0.00 Logramos determinar que la experiencia en este sector es uno de los
mas importantes a la hora de crear un proyecto que cuente con una
deteminada ubicación , y que se pueda lograr en el menor tiempo
2. experiencia del sector 0.08 4 0.32 0.00
posible con factores determinantes como lo son los tecnologicos que
influyen demasiado a la hora de determinar si el suelo es acto para la
3. Politicas publicas de TIC 0.08 3 0.24 0.00 construccion; obteniendo esta el puntaje mas alto .
5. Geográficos 0.40
Logramos determinar que este factor por ser el puntaje mas bajo
1. Ubicación 0.05 0.00 2 0.10 llega tener una gran amenaza ya que la ubicación y las vias de
acceso a cada proyecto no han sido establecidas favorablemente,
2. Topografía 0.05 3 0.15 0.00 buscando una problematica a la hora del trayecto de las personas y
por economia los conllevan a abquirir vivienda obligandolos de una
3. Vías de acceso 0.05 0.00 3 0.15 manera u otra a aobtener un proyecto en areas de pocas vias de
acceso y aun precio mas bajo .
Total parcial: 1.00 1.8 1.1
Ponderación TOTAL: 2.9

Conclusión:
Logramos interpretar que estos factores encaminan a esta entidad con una puntacion de 2,9 a hacer parte de estas entidades
como una de las mas competitivas de este sector ,identificando asi que hay mas factores de oportunidad que de amenaza , que
conllevan a establecer estrategias oportunas para una mejora y pronta intervencion, sabemos que estos factores son determinantes
a la hora de vender una idea y generar confianza en la misma ,obteniendo mayores ventas y credibilidad.
Instructivo:

1. Factores: elabora la lista de factores externos claves para cada categoría. Mínimo 3 máximo 5. Consulta el anexo1. Variables claves para análisis externo y ajusta lo que consideres
pertinente.

2. Ponderaciones: asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la industria
donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1. El análisis de la competencia ayuda a definir ponderaciones más realistas. El consenso del equipo también
mejora la ponderación. Las ponderaciones dependen de la industria o del sector.

3. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable. Es un valor entre 1 y 4, se trata de responder a estas preguntas: ¿Qué tan eficazmente responden las estrategias de la empresa a ese factor? y ¿Qué tan veloz
y efectiva son sus estrategias frente a esta oportunidad o amenaza?. 
 
-->4: Eficiencia excelente. Es una compañía que tiene estrategias muy eficientes en este aspecto, lo cual le permite responder muy rápido. Se adelanta al cambio o se adapta muy rápido. Sus estrategias van al
ritmo de su entorno, de su industria.
 
-->3: Eficiencia buena. Estrategias menos proactivas que la 4, sin embargo se adaptan con un poco más de tiempo, inversión y algunos cambios.
 
-->2: Eficiencia moderada. Usualmente los sorprende el cambio y no alcanzan a aprovechar las oportunidades, ni a contrarrestar las amenazas. Se quedan obsoletas en algunos aspectos, frente a su industria.
 
-->1: Eficiencia deficiente. Estrategias débiles en este aspecto. No alcanzan a reaccionar ante el cambio. Incluso podrían no tener estrategias para este factor. Definitivamente sus estrategias deben redefinirse.

 
4. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

5. Análisis e interpretación por categoría: genera las sumatorias de ponderaciones parciales realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado.

6. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas para determinar la puntuación ponderada de la organización.

7. Conclusión del análisis externo: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
--> 4 indica que la organización está respondiendo muy bien frente a las oportunidades y amenazas del sector o la industria, sus estrategias aprovechan las oportunidades existentes y
minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas externas.
--> 1 indica que las estrategias de la empresa NO aportan a la capitalización de oportunidades, ni evitando las amenazas externas.
Fase: Diagnóstico estratégico - Análisis externo
Herramienta: MPC Matriz de perfil competitivo
Fred (2013, p.83)
Consulta: 12.AnexoMPC. Selecciona las variables que apliquen a la empresa seleccionada. Adiciona las que consideres pertinente.

MINISTERIO DE VIVIENDA CIUDAD Y TERRITORIO MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE MINISTERIO DE AGRIC

http://minvivienda.gov.co http://minambiente.gov.co http://minagricultura
Puntuación Puntuación Puntuación
Ponderación (P) Calificación (C) Análisis e interpretación Calificación (C) Análisis e interpretación Calificación (C)
FACTOR CLAVE DE ÉXITO (FCE) ponderada ponderada ponderada
[0 y 1] [1, 2, 3, ó 4] por categoría [1, 2, 3, ó 4] por categoría [1, 2, 3, ó 4]
(P*C) (P*C) (P*C)
Clientes
Posición financiera 0.10 2 0.20 4 0.40 2 0.20
Eficiencia en procesos 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Investigación e innovación 0.10 1 0.10 1 0.10 2 0.20
Mercado
Alianzas estratégicas 0.05 0.00 0.00 0.00
Calidad de servicio 0.08 0.00 0.00 0.00
Participación de mercado 0.05 0.00 0.00 0.00
Servicio
Calidad de servicio 0.11 0.00 0.00 0.00
Tecnología 0.08 0.00 0.00 0.00
Investigación e innovación 0.08 0.00 0.00 0.00
Organización
Direccionamiento estratégico 0.10 0.00 0.00 0.00
Cultura Organizacional 0.10 0.00 0.00 0.00
Talento humano 0.10 0.00 0.00 0.00
1.00 0.40 0.60 0.50

Conclusión:

Instructivo:

1. Factores claves de éxito: define los factores claves de éxito. Establece mínimo 4 categorías (Ej. Clientes, mercado, producto, tecnología, ..) . Define mínimo 3 y máximo 4 factores del
anexo de factores MPC.

2. Empresas: selecciona dos competidores directos de la empresa. Observa que la herramienta incluye tres áreas, la primera para la empresa seleccionada, las otras dos para los
competidores. Registra el nombre completo y página web de cada empresa en la fila superior.

3. Ponderaciones: Asigna la ponderación a cada variable, es un valor entre 0 (no importante) y 1 (muy importante). Representa la relevancia de la variable para alcanzar el éxito en la
industria donde participa la empresa. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.

4. Calificaciones: Asigna la calificación a cada variable, es un valor entre 1 y 4.Los FCE en una MPC incluyen variables internas y externa. 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 =
Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.

5. Puntuación ponderada: multiplica la ponderación de cada variable por su calificación para obtener resultado o puntuación ponderada.

6. Análisis e interpretación por categoría: Genera las sumatorias de ponderaciones parciales (por categoría) y realiza el análisis cualitativo y cuantitativo de lo observado. Realiza el análisis
para cada empresa.

7. Ponderación total: suma las puntuaciones ponderadas de cada empresa.

8. Conclusión: en un párrafo de máximo 4 líneas precisa la conclusión. Recuerda que 4 corresponde a la ponderación más alta, 2,5 la media y 1 la más baja.
MINISTERIO DE AGRICULTURA
http://minagricultura.gov.co

Análisis e interpretación
por categoría
 TIPOS DE ESTRATEGIAS Fred (2013, cap.5)

Grupo No Tipo Estrategia Descripción Ejemplo

Starbucks llegó a un acuerdo con Green

Mountain Coffee Rosters, para que vendiera
capsulas de café y té de la marca Tazo de
Integración hacia Apropiarse de los distribuidores, vendedores al Starbucks en sus cafeterías.
1
adelante detalle o incrementar el control sobre ellos.
La organización que decide implementar puntos
de venta (físico/virtual), para vender
directamente sus productos.

Dell Inc. Adquirió al productor de redes de

Estrategias de integración o
Estrategias de integración
vertical
seguridad (protección contra virus) Secure work
Inc.
Apropiarse de los proveedores o aumentar el
2 Integración hacia atrás
control sobre ellos.
La organización que compra la plantación, el
cultivo o los terrenos para generar sus materias
primas.

Apropiarse de los competidores o aumentar el

control sobre ellos.
La farmacéutica francesa Sanofi Aventis adquirió
Incluye fusión, adquisición, asociación,
3 Integración horizontal la farmacéutica biotecnológica estadounidense
absorción, consorcio, alianzas estratégicas, entre
Genzyme por 20.100 millones de dólares.
otras; para favorecer las economías de escala y
mejorar la transferencia de recursos y
habilidades al mercado.

Buscar una mayor participación de mercado para La cadena de tienda de ropa y accesorios
los productos o servicios presentes en los Neiman Marcus (NM) lanzó una nueva línea
mercados actuales, a través de mayores llamada NM Daily, con el fin de atraer clientes
Penetración de
4 esfuerzos de marketing. con menor poder adquisitivo. Del mismo modo
mercado
contrato una nueva editora de jefe de medios
Incluye: Aumentar vendedores, aumentar sociales, para manejar las cuentas de la
inversión en publicidad, aumentar promociones. organización en Twitter y otras redes sociales.

Estrategias intensivas

Requieren grandes
esfuerzos para mejorar la
posición competitiva
 Estrategias intensivas
Hawaiian Airlines puso a disposición de sus
Introducir productos y/o servicios presentes en clientes vuelos de Hawái a Seúl, Corea y a
Requieren grandes 5 Desarrollo de mercado
una nueva área geográfica. Tokio, Japón; en lugar de ofrecer únicamente
esfuerzos para mejorar la
vuelos desde y hacia Estados Unidos.
posición competitiva

Aumentar las ventas a través de la mejora de

productos y/o servicios actuales, o el desarrollo
6 Desarrollo de producto de nuevos productos y/o servicios. Requiere Apple introdujo el nuevo iPad5.
grandes inversiones en investigación, desarrollo
e innovación.

Amazon comenzó a cobrar a sus usuarios 79

dólares anuales por la membresía su club
Diversificación Agregar productos o servicios nuevos, pero
7 "Amazon Prime", la cual ofrece la posibilidad de
relacionada relacionados con los actuales.
ver más de 5.000 películas y programas de
televisión sin costo adicional.

Estrategias de
diversificación

Diversificación NO Agregar productos o servicios nuevos, NO El banco que decide invertir en bienes raíces y
8
relacionada relacionados con los actuales. entrar también al mercado inmobiliario.
 Reorganización a través de la reducción de
costos y activos, con el propósito de revertir la
caída de las ventas y las utilidades.
Recorte de gastos,
Borders cerró 200 de sus 488 supermercados y
9 reversión o Incluye: Reducir líneas de producto, cerrar
despidió a 6.000 de sus 19.500 empleados.
reorganización negocios marginales, cerrar fábricas obsoletas,
automatizar procesos, reducir empleados,
institucionalizar sistemas de control de gastos,
declaración de quiebra o bancarrota.

Estrategias defensivas Venta de una división, unidades de negocio o

Marriot vendió su negocio de tiempos
parte de la organización, a fin de recaudar capital
compartidos, con lo cual creó la operación
10 Desinversión para nuevas adquisiciones o inversiones
autónoma más grande del mundo en ese ramo,
estratégicas. Se trata de deshacerse de negocios
con 71 propiedades y 33.000 habitaciones.
NO rentables.

La situación es GRAVE. Venta en parte de todos

los activos de la organización. Reconocimiento Blockbuster Inc. Liquidó su organización en el
11 Liquidación
del fracaso y por ende estrategia 2011.
emocionalmente difícil.
Estrategias genéricas de Michael Porter - Fred (2013, cap.5)
No Tipo Estrategia Descripción Riesgos

Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo, a fin de

atender a consumidores MUY sensibles al precio. Las estrategias de
integración (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) busca liderazgo en costo. Que la estrategia sea imitada por los
Generalmente el liderazgo en costo se combina con la diferenciación. El éxito competidores.
de esta estrategia consiste en garantizar que los costos totales de la cadena
de valor sean más bajos que los de los competidores. Que los adelantos tecnológicos incidan
1 Liderazgo en costo
negativamente en la efectividad de la estrategia.
Acciones: Optimizar procesos, integrar tecnologías, simplificar procesos,
eliminar actividades innecesarias, asegurar nuevos proveedores y nuevos Que los intereses de los compradores cambien,
distribuidores, activar ventas online, reubicar fábricas o plantas de producción, prefiriendo diferenciación en vez de precio.
evitar los sindicatos, implementar buenas prácticas y políticas para el control
de costos.

Que los clientes no valoren la singularidad del

A nivel de producto, mercado, empresa. A nivel de producto significa integrar producto y por ende no paguen por ello.
2 Diferenciación características únicas (relevantes, valiosas, difíciles de imitar), para justificar
precio. Desarrollo de productos es un ejemplo de diferenciación Que las características diferenciadoras sean
copiadas por los competidores.

Que los competidores copien la estrategia.

Producir bienes y servicios que cubra las necesidades de pequeños grupos de
Segmentación o consumidores. Resultan más efectivas cuando los consumidores tienen
3 Que las preferencias de los consumidores
Enfoque preferencias distintas y los competidores no se enfocan en especializarse en
cambian, tendiendo a los atributos preferidos por
el mismo segmento.
la mayoría del mercado.
Otras estrategias - Serna (2014, p.33) y Fred (2013, cap.5)
No Alternativa Centro/Aspecto Alcance Objetivo

Continuar con los productos, mercados, actuales,

1 Statu quo Estabilidad. Interno.
temporales o ciclo de vida del producto.

2 Concentración Línea única de productos. Interno. Hacer bien una cosa.

Beneficios
3 Riesgos compartidos Externo. Dispersar los riesgos, lograr sinergias.
complementarios.
Reducción de la actividad o Responder temporalmente a la adversidad de
4 Atrincheramiento Interno.
de las operaciones. una situación discordante y persistente.
Eliminación de aspectos Realinear productos-mercados o a la
5 Despojamiento Interno.
inadecuados. organización.
Tomar iniciativa, ganar posición desde temprano
6 Innovación Apoderarse del liderazgo. Interno.
en el ciclo de vida del producto.

Dos o más empresas se unen para aprovechar

una oportunidad. La globalización, la tecnología,
7 Alianzas estratégicas Búsqueda de sinergias. Externo. los mercados turbulentos/vertiginosos, y el
cambio; son variables que inciden en este tipo de
estrategias.

La fusión ocurre cuando dos empresas de

tamaño similar se unen para formar una nueva
empresa.
Fusión, adquisición y
8 Búsqueda de sinergias. Externo. La adquisición cuando una empresa compra o
absorción
adquiere a otra empresa.

Cuando ninguna de las partes desea fusión o

absorción, re presenta la absorción.

Delegar a una compañía externa el control y la

Subcontratación Reducción de costos y responsabilidad de una o varias operaciones
9 Externo.
(Outsourcing) aumento de capacidades funcionales de la empresa (Ej. talento humano,
tecnología, finanzas, marketing).
, cap.5)

¿Cuándo aplicarla? indicadores claves

Cuando los distribuidores y/o vendedores son muy costosos, poco confiables o no tienen capacidad para
satisfacer las necesidades de distribución y venta.

Cuando la disponibilidad de distribuidores y/o vendedores de calidad es limitada.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y continuará en esta dinámica.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
distribución de productos.

Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas.

Cuando el margen de utilidad de los distribuidores y/o vendedores es muy alto.

Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o NO tienen capacidad para abastecer según
lo requiere la organización.

Cuando el número de proveedores es limitado y existen muchos competidores.

Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar el nuevo negocio de
suministro de materias primas.

Cuando es necesario controlar el costo de las materias primas para estabilizar el precio del producto.

Cuando el margen de utilidad de los proveedores es muy alto. Lo cual denota una oportunidad rentable.

Cuando la organización desea crecer en el mercado.

Cuando existe riesgo de que la organización sea multada por monopolio en un área geográfica.

Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando el aumento en las economías de escala resulta favorable.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar con éxito una organización
más grande.

Cuando dos o más organizaciones desean aprovechar una oportunidad en el mercado y necesitan
complementar recursos y capacidades.

Cuando los mercados actuales, NO están saturados con un producto o servicio determinado.

Cuando se puede lograr un aumento significativo, en la tasa de uso de los clientes actuales.

Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores ha disminuido y las ventas totales
de la industria han incrementado.

Cuando la correlación entre los montos de las venta y de los gastos en marketing ha sido históricamente
alta.

Cuando las economías de escala ofrecen ventajas competitivas.

Cuando los nuevos canales de distribución son confiables, económicos y de buena calidad.

Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados sin explotar o que aún no están saturados.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para administrar operaciones mayores.

Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción.

Cuando la industria principal de la organización está desarrollando un alcance global.

Cuando existen productos exitosos en etapa de madurez, resulta favorable aprovechar el momento en
que los clientes están satisfechas para presentarles nuevos productos.

Cuando la organización compite en una industria de rápidos desarrollos tecnológicos.

Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando la organización tiene capacidad en materia de investigación, desarrollo e innovación.

Cuando la organización compite en un mercado cuyo crecimiento es lento o nulo.

Cuando agregar nuevos productos relacionados con los actuales mejora las ventas.

Cuando existe la posibilidad de ofrecer nuevos productos relacionados a precios competitivamente más
altos.

Cuando los productos nuevos y relacionados, tienen niveles de venta estacional que ayudan a
contrarrestar altibajos en la organización.

Cuando los productos de la organización atraviesan por declive en su ciclo de vida.

Cuando la organización cuenta con un equipo directivo sólido.

Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarán
significativamente, tras integrar nuevos productos no relacionados.

Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando
como parámetro sus bajos márgenes de utilidad y rendimiento.

Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.

Cuando la industria principal de la organización presenta un declive en sus ventas.

Cuando la organización cuenta con los recursos necesarios para competir con éxito en una nueva
industria.

Cuando la organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa NO relacionada y representa una
atractiva oportunidad de inversión.

Cuando existe sinergia financiera entre la organización adquirente y la adquirida.

Cuando los mercados existentes para los productos actuales de la organización estén saturados.

Cuando existe riesgo de multas por monopolio contra una organización históricamente concentrada en
una sola industria.
Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.

Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.

Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja motivación entre los
empleados y presión por parte de los accionistas por mejorar.

Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades, minimizar las amenazas, aprovechar
sus fortalezas y superar sus debilidades. En pocas palabras cuando los estrategas han fracasado en su
intento.

Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.

Cuando la organización ha implementado una estrategia de recorte de gastos y NO ha obtenido los

resultados esperados.

Cuando una división requiere más de los recursos que la organización puede darle.

Cuando una división es responsable del bajo desempeño de la organización.

Cuando una división NO se adapta al resto de la organización.

Cuando se requiere de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras
fuentes.

Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolio amenaza a la organización.

Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de haber implementado una estrategia de recorte de
gastos y desinversión.

Cuando la única opción es declararse en bancarrota. La estrategia más favorable es primero declararse
en quiebra y luego liquidar sus divisiones para recaudar capital.

Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de
la organización.

Cuando existen riesgos legales al no declararse en bancarrota.

 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.

Cuando los productos de los competidores son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente
con cualquier proveedor.

Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto, que además resulte valiosa para
los compradores.

Cuando la mayoría de compradores usan el producto de la misma forma.

Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.

Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.

Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción, para atraer compradores y
desarrollar una base de clientes.

Cuando existen muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben el
valor de esas diferencias.

Cuando las necesidades y uso del comprador son diversas.

Cuando pocas empresas competidoras están aplicando un método de diferenciación similar.

Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto
en rápida evolución.

Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.

Cuando los líderes de la industria, NO consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito.

Cuando los líderes de la industria consideran, que es demasiado costoso o difícil satisfacer las
necesidades especializadas del nichos de mercado meta, al mismo tiempo que atiendan a los
consumidores del mercado general.

Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede
elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuados para sus propios recursos.

Cuando pocos rivales -si los hubiera- intentan especializarse en el miso segmento meta.
 ¿Cuándo aplicarla? Indicadores claves!

Cuando la oportunidad es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa.

Cuando la industria requiere una gama más amplia de competencias y conocimiento.

Cuando dos más empresas pequeñas quieren competirle a una empresa mas grande.

Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología o implementar un estrategia
de liderazgo de cambio lo antes posible.

Cuando se desea obtener un mayor aprovechamiento de la capacidad instalada.

Cuando se desea explotar al máximo la fuerza de ventas existente.

Cuando se desea reducir gastos de personal administrativo.

Cuando se desea incursionar en economías de escala.

Cuando se quiere suavizar las tendencias estacionales de las ventas.

Cuando se requiere acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.

Cuando es necesario adquirir o acceder a nuevas tecnologías.

Cuando se desea reducir gastos por obligaciones fiscales.

Cuando se desea un ahorro considerable de costos o se está implementando una reestructuración de

costos.

Cuando la organización quiere enfocar sus esfuerzos en el negocio central.

Cuando se desea mayor calidad a través de otras organizaciones especializadas.

Cuando la organización está en busca de conocimiento e innovación.

Cuando la organización requiere una fuente sostenible de talento humano, con habilidades
especializadas.

Cuando la estrategia para liderar el cambio lo requiere.

Cuando es necesario optimizar los tiempos de llegada del producto y/o servicio al mercado.

Cuando la estrategia requiere compartir o trasladar riesgos a terceros.

Cuando es necesario acceder a beneficios fiscales o reducir obligaciones fiscales.