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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA

EMPRESA NACIONAL DE PUERTOS S.A.
2019-2021

Oficina de Planeamiento y Presupuesto

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INDICE
Pág.

Contenido
INDICE 2

PRESENTACIÓN..................................................................................................................3

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................4

PRINCIPALES SUPUESTOS CONSIDERADOS PARA EL

CUMPLIMIENTO DEL PROCESO ESTRATÉGICO 2019-2021..........................................5

1. MARCO INSTITUCIONAL 6

2.3.2. Principios: 8

3. DIAGNÓSTICO 9

3.1. ANALISIS EXTERNO 9

3.2. ANALISIS INTERNO 10

3.3. Matriz FODA 12

2
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PRESENTACIÓN

El presente documento contiene el Proceso Estratégico de la Empresa Nacional de

Puertos S.A. para el periodo 2019-2021, que tiene como fin servir de marco
orientador para el desarrollo institucional.

Para su elaboración se han tenido en cuenta:

 Las Matrices de Objetivos Estratégicos
 FODA
 Matriz de la Gran Estrategia.

Asimismo, se ha tenido en cuenta la adecuada formulación estratégica, para el

planteamiento adecuado de la estrategia, según la matriz presentada.
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INTRODUCCIÓN

El PE de ENAPU S.A. para el período 2019 – 2021 tiene como propósito servir de
marco orientador para el desarrollo, alineando las decisiones de administración,
operación e inversiones de la Empresa, con su objetivo de cumplir el rol de facilitador
del transporte intermodal en las respectivas áreas de influencia de cada terminal
portuario bajo su administración, en condiciones de autosostenibilidad económica.

Como resultado de un diagnóstico FODA y revisión de los fundamentos estratégicos

(visión, misión y definición de objetivos) se han determinado los siguientes objetivos
y acciones estratégicas:

La Dirección Estratégica, será la guía que enrumbará a brindar los servicios

portuarios y de pasajeros en los Terminales Portuarios a su cargo, logrando que lo
planificado en este período conlleve a contribuir al desarrollo del comercio exterior
y económico del Perú.

Todas las acciones estratégicas propuestas serán evaluadas con indicadores de

gestión para su oportuna corrección.
||||

PRINCIPALES SUPUESTOS CONSIDERADOS PARA EL CUMPLIMIENTO DEL

PROCESO ESTRATÉGICO 2019-2021

Se ha tomado en cuenta las políticas de Gobierno, Sectoriales y hechos que nos limitan
o facilitan el accionar de la Empresa en el quinquenio:

 ENAPU S.A. continuará en el proceso de promoción a la inversión privada en la

infraestructura portuaria pública. Actualmente, se encuentran en la Cartera de
Proyectos de Pro Inversión los proyectos de iniciativa privada para la modernización
y desarrollo del Terminal Portuario de Salaverry y del Terminal Portuario de Ilo.

 ENAPU S.A. continuará comprendida en el proceso de descentralización en

concordancia a la Ley de Bases de la Descentralización Nº 27783. A la fecha se ha
transferido al Gobierno Regional de Ancash el Terminal Portuario de Chimbote,
estando previstas, también, la transferencia de los Terminales Portuarios de
Chicama y Puerto Maldonado.

 La Empresa deberá asegurar la administración, operación, equipamiento y

mantenimiento de Terminales y Muelles en la República, sean marítimos, fluviales o
lacustres, y también su construcción, en caso de ser autorizada.

 La Empresa será considerada dentro de la política del Estado en el desarrollo de las

hidrovías el cual facilitará la afluencia de naves a los puertos de la Amazonia,
generando nuevas oportunidades de brindar servicios a la ciudadanía.

 El Sector apoyará a la Empresa en el financiamiento de las inversiones necesarias

proveer los servicios de atención pasajeros y el servicio de dragado en el Litoral
peruano.
 1. MARCO INSTITUCIONAL

1.1 SINTESIS DE LA EMPRESA

1.1.1. HECHOS REALIZADOS EN PERIODOS PRECEDENTES, QUE

AFECTAN DIRECTAMENTE SU FUNCIONAMIENTO

a. PROGRAMA DE RETIRO INCENTIVADO - PRI

ENAPU S.A., desde el año 2009 viene aplicando el Programa de Retiro

|||| Incentivado – PRI, cuya finalidad es reducir el sobre costo laboral. Dicha
reducción obedece al inicio de las operaciones del Muelle Sur (DPW
Callao), el cual ha perjudicado operativa y económicamente a la Empresa,
debido a que se dejó de atender el 70% del movimiento de contenedores.

b. REDUCCIÓN DE CAPITAL PARA RESARCIR LAS PÉRDIDAS ACUMULADAS

Mediante Acta de Junta General Obligatoria anual de Accionistas de la

Empresa Nacional de Puertos S.A. – ENAPU S.A., llevada el día 22 de
junio de 2012, la Junta General aprobó la reducción del Capital Social de la
Empresa, para evitar la causal de disolución contemplada en el inciso 4)
del Artículo 407 de la Ley N° 26887 – Ley General de Sociedades.

c. TRANSFERENCIA DE LOS PENSIONISTAS A LA ONP

Mediante Decreto Supremo N° 162-2012-EF, publicado en el diario

oficial “El Peruano” de fecha 28 de agosto de 2012, el Presidente de la
República Ollanta Humala Tasso, aprobó la alas disposiciones para
delegar a la Oficina de Normalización Previsional – ONP la administración
y pago de los fondos pensionarios de ENAPU S.A.

D. CONCESIÓN DEL TERMINAL PORTUARIO GRAL. SAN MARTÍN

Mediante Resolución Suprema N° 001-2012-EF, publicado en el diario

oficial “El Peruano” de fecha 5 de enero de 2013, el Presidente de la
República Ollanta Humala Tasso, ratificó el acuerdo adoptado por el
Consejo Directivo de la Agencia de Promoción de la Inversión Privada –
PROINVERSION, en su sesión de fecha 11 de octubre de 2012, en la
cual se aprobó las modificaciones al Plan de Promoción de la Inversión
Privada del Proyecto “Terminal Portuario General San Martín – Pisco”.

f. TRANSFERENCIA DEL TERMINAL PORTUARIO DE CHIMBOTE AL GOBIERNO

REGIONAL DE ANCASH

El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del

Estado – FONAFE, aprobó en Sesión de Directorio dar de baja contable al
Terminal Portuario de Chimbote y su transferencia al Gobierno Regional de
 Ancash, comunicando a dicha aprobación mediante Oficio N° 191-
2013/DE/FONAFE. Dando cumplimiento al Decreto Supremo N° 027-2011-
MTC, publicado en el diario oficial “El Peruano” de fecha 23 de junio 2011,
el cual aprueba la transferencia del Terminal Portuario de Chimbote al
|||| Gobierno regional de Ancash.

g. SERVICIO DE TRANSPORTE ACUÁTICO DE PASAJEROS EN NAVES TIPO FERRY EN

LA AMAZONÍA PERUANA

Mediante el Decreto Legislativo N° 1184-2015, en su Artículo 1, declara de

necesidad e interés público, la prestación del “Servicio de Transporte
Acuático de Pasajeros en naves tipo Ferry en la Amazonía Peruana”. En el
Artículo 2, autoriza al Ministerio de Transportes y Comunicaciones a
promover un servicio de transporte acuático regular de pasajeros en naves
tipo Ferry para ser ejecutado por uno o más operadores de transporte en la
Amazonía Peruana. Este servicio se promoverá a través de subvenciones
directas o indirectas del Estado para los operadores de transporte acuático
del sector privado, afín de que el usuario final pague por el servicio un
monto inferior a su costo. Asimismo, se establece las localidades para ser
beneficiarias en las rutas de Iquitos-Santa Rosa, en el Departamento de
Loreto.
Mediante el Decreto Supremo N° 008-2015-MTC, aprueba el Reglamento
del Decreto Legislativo N° 1184 que declara de necesidad e interés
público, la prestación de del servicio de transporte acuático de pasajeros
en naves tipo Ferry en la Amazonía Peruana.

h. PROYECTO MEJORAMIENTO DE EMBARQUE Y DESEMBARQUE DE PASAJEROS EN

EL TP IQUITOS

ENAPU S.A. como parte del servicio de pasajeros en naves tipo Ferry en la
Amazonia Peruana, desarrolló el Proyecto: Mejoramiento de Embarque y
Desembarque de Pasajeros en el Terminal Portuario de Iquitos y la
aprobación de la OPI FONAFE mediante Formato Nº 15 y 16 registrados
en el Banco de Proyectos para ser ejecutado en el presente año.
||||

2. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

2.1. VISIÓN

ENAPU S.A., hacia el año 2021, será una empresa reestructurada y

redimensionada, posicionada en el mercado del área de influencia de los
terminales portuarios bajo su administración, que proveen servicios
relacionados al ámbito acuático, de carga, pasajeros y naves, con
oportunidad, confiabilidad, seguridad y protección del medio ambiente.

Posee una infraestructura portuaria adecuada, con equipamiento y tecnología

portuaria moderna, contando con talento humano capacitado y comprometidos
con la Empresa.

2.2. MISIÓN

Atender la demanda de servicios portuarios a través de la administración,

operación y mantenimiento de los terminales portuarios y otros servicios
relacionados en el ámbito acuático, de manera Eficaz, Eficiente, Confiable y
Oportuna a fin de contribuir a la competitividad del Comercio Exterior,
Integración Territorial y mejora de la calidad de vida del ciudadano.

2.3. Valores y Principios.

2.3.1. Valores

Honestidad. Actuamos basados en principios éticos, siendo íntegros,

veraces y justos.

Compromiso. Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir

con nuestros objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar de
calidad requerido por la corporación.

Respeto. Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y

creencias. Respetamos las normas establecidas, valoramos el tiempo de
los demás y nos preocupamos por mantener relaciones cordiales.

Responsabilidad. El personal de ENAPU S.A. desarrollará sus

actividades teniendo presente la necesidad de alcanzar las metas
establecidas, contribuyendo así a la capacidad de logro de los objetivos y
resultados propuestos por la Organización.

2.3.2. Principios:

Eficiencia: Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la

organización para alcanzar los objetivos y metas planteadas.
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Excelencia: Estamos comprometidos con el logro de

resultados extraordinarios. Nuestra prioridad es alcanzar
altos estándares de calidad en nuestras operaciones, así
como cultivar una actitud de servicio hacia nuestros clientes
internos y externos.

Transparencia: Transmitimos a la sociedad la información

de la gestión en forma veraz, clara y oportuna.

Innovación: Damos la bienvenida a las nuevas ideas y a las

soluciones ingeniosas, lo que nos permite seguir
evolucionando, mejorando y afrontando nuevos retos.

Integración: Buscamos la cohesión y colaboración hacia

una dirección común y fomentamos la identificación de las
empresas con la corporación y la generación de sinergias

3. DIAGNÓSTICO

El diagnóstico de la Empresa se presenta con las siguientes categorías

metodológicas: análisis externo (oportunidades y amenazas), y análisis interno
(fortalezas y debilidades).

3.1. ANALISIS EXTERNO

Como principales Oportunidades para la Empresa, que se vislumbran en el

horizonte 2017-2021 tenemos:

 Programa de Reconstrucción

Como reflejo del elevado nivel de inversiones en rehabilitación de carreteras,

puentes, saneamiento, vivienda, canales de irrigación, etc., que deben efectuar
los tres niveles de Gobierno en un gran número de proyectos, distribuidos a lo
largo del litoral nacional, se espera un sustancial incremento en la carga en los
terminales portuarios de Salaverry e Ilo que administra la Empresa.
||||

 Perspectivas de Crecimiento en Minería

Como resultado de la esperada recuperación de los precios commodities de

los metales en el mercado mundial, se espera la entrada en explotación de
minas que habían dejado de operar, con el consiguiente incremento en la
carga en los terminales portuarios de Salaverry e Ilo que administra la
Empresa.

 Fomento de la Economía en la Amazonía

Como consecuencia de la política del Gobierno de apoyar proyectos

cofinanciados en la Amazonía para promover temporalmente –vía subsidios-
el transporte de carga y pasajeros, por vía fluvial y aérea, se espera un
incremento importante en la producción de servicios portuarios en el Terminal
Portuario de Iquitos.

Como Amenazas más relevantes para la Empresa, que se vislumbran en el

horizonte 2017-2021 tenemos:

 Política de Concesión de Puertos

El Gobierno Central viene implementando la política de concesión de puertos,

a través del MTC, APN y ProInversión, estando en actual evaluación las
propuestas de Asociación en Participación para la concesión de los terminales
portuarios de Salaverry e Ilo. Teniendo en cuenta que estos dos puertos
constituyen el 85% de las operaciones de la Empresa, su entrega a los nuevos
concesionarios va a afectar sensiblemente su sostenibilidad.

 Reingresantes de la Empresa

El sobrecosto laboral, que actualmente enfrenta la Empresa, se agudizará si se

concreta la admisión de trabajadores que estaría ordenando el Poder Judicial,
cuya magnitud alcanza el orden del 25% de la actual población laboral en
planilla.

3.2. ANALISIS INTERNO

Como principales Fortalezas de la Empresa, que se vislumbran en el horizonte

2017-2021 tenemos:

 Activos de la Empresa

La Empresa dispone de unas 20 propiedades inmobiliarias no utilizadas

directamente en las actividades operativas, y que representan un capital
importante, del orden de S/. 150 MM, que puede convertirse en fuente de
||||

financiamiento para la realización de programas de desarrollo empresarial. En

este sentido, resulta un factor crítico no implementar venta de activos
inmuebles, la reubicación de la Sede Central y la cesión en uso del local de
INFOCAP.

 Aporte de APM Terminals

Como resultado del contrato de concesión del TNMC, la Empresa recibe un

aporte anual del orden de S/. 15 MM, que representan un ingreso fijo que
ayuda sustancialmente a la sostenibilidad financiera de la Empresa.

 Cartera de Proyectos Listos para Ejecutar

Se cuenta con dos proyectos rentables para la sociedad y para la Empresa,

que han cumplido con todos los trámites y han obtenido todos los permisos
necesarios para iniciar su ejecución:

 El Proyecto Estación de Pasajeros del TP. Iquitos, con un costo de inversión

de S/. 16 MM, que propone la construcción de la primera terminal de
pasajeros de la Amazonía, que atendería 700 pasajeros/día, y es
complementario al proyecto Ferry que actualmente viene implementando el
Sector.

 El Proyecto Adquisición de una Draga para ENAPU S.A., con un costo de

inversión de S/. 120 MM, que propone la adquisición de un buque-draga,
que atendería las necesidades de dragado de los puertos del litoral
nacional.

Como Debilidades más significativas que afectarán a la Empresa, que se

vislumbran en el horizonte 2017-2021 tenemos:

 Sobre-costos de la Empresa

La Empresa enfrenta actualmente un significativo exceso en su población

laboral, cuya magnitud alcanza el orden del 40% de los trabajadores en planilla,
lo cual se refleja en un déficit operativo, cuyo financiamiento está mermando
paulatinamente el Saldo de Caja. En este escenario, es una debilidad
significativa para la Empresa no ejecutar en su totalidad el PRI.

 Mantener una estructura organizativa desfasada

Frente a la significativa reducción de operaciones portuarias, consecuencia de la

política de concesión de puertos del Gobierno, se requiere implementar una
reorganización y reestructuración de la Empresa que permita una mayor
flexibilidad laboral. En este escenario, es una debilidad significativa para la
 Empresa mantener convenios salariales rígidos, con beneficios que no se
corresponden con la situación financiera actual de la Empresa.

 Antigüedad de la Infraestructura Portuaria

Los terminales portuarios de Salaverry, Ilo e Iquitos operan en muelles de 60

años de antigüedad, que presentan problemas de deterioro de vigas, pilotes,
losas de rodadura, accesos y áreas de almacenamiento, así como excesiva
sedimentación en áreas de maniobra y canales de acceso; todo lo cual recorta
su capacidad original de diseño. Para enfrentar este problema se necesita que
el Estado aporte el financiamiento de los costos de inversión.

 Alto costo del dragado del TP. Salaverry

|||| Mantener la profundidad operativa en el canal de acceso y poza de maniobras

del TP. Salaverry origina elevados costos debido (a) al gran volumen de
sedimentos que ingresan al puerto (1’000,000 m3/año), y (b) a que la draga
Marinero Rivas está obsoleta (tiene 40 años de antigüedad), por lo que tiene
elevados costos de mantenimiento y muy baja productividad.

3.3. Matriz FODA

3.3.1. OPORTUNIDADES

a) El Perú a pesar de la caída de la demanda externa y ante

un entorno internacional desfavorable, seguirá creciendo a
un ritmo del 3.9%.

b) Será una de las economías de mayor crecimiento de la

región estimado en 3.9 % le siguen México y Colombia con
2.4%, Chile y Uruguay alcanzaran 1.5% y Brasil se
mantendrá en - 3.8%.

c) El mayor nivel de competitividad de la economía del Perú

es el sector minero.

d) El FMI estima que el Perú seguirá creciendo su PBI en

4.3% por encima de los demás países de la región.

e) Se prevé para 2017 un incremento de 0.8% en la economía

de América del Sur, y de 1.8% para el 2018.

f) América del Sur, sin economías en contracción, registraría

un crecimiento en el PBI de 2.9% en el 2017.

g) A nivel de la Alianza del Pacífico, Perú tendrá un mejor

desempeño económico que Colombia, Chile y México.
 h) El crecimiento de la economía mundial seguirá siendo
liderado por China, quienes demandan productos primarios
de nuestro país, principalmente de minerales.

i) La firma de los Tratados de Libre Comercio así como las

negociaciones comerciales internacionales harán que se
incremente el flujo de exportaciones e importaciones del
país, aumentándose la demanda de los servicios
portuarios.

j) El Perú como miembro del Foro de Cooperación

Económica Asia Pacífico - APEC, incrementa sus
posibilidades de intercambio comercial con los países
miembros de esas economías.

k) La implementación de la Iniciativa para la Integración de la

Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA) lograría un
aumento en el movimiento de la carga que se opera en el
|||| Terminal Portuario de Ilo (IIRSA Sur – Tramos 1 y 5 del
Corredor Vial Interoceánico Sur Perú – Brasil: Iñapari,
Madre de Dios, Cuzco, Puno, Arequipa, Ica, Apurímac,
Ayacucho y Moquegua).

l) La política del Estado en el desarrollo de las hidrovías

facilitará la afluencia de naves a los puertos de la amazonia
y genera oportunidades de negocio para la empresa.

3.3.2. AMENAZAS

a) El mayor desarrollo de infraestructura y equipamiento de

los puertos de la Costa Oeste del Pacífico Sur, lo que les
permite aumentar su productividad de manera permanente.

b) La continua mejora en la eficiencia de los servicios

portuarios que prestan los Puertos de Chile (San Antonio y
Valparaíso) y Ecuador (Guayaquil).

c) El desarrollo urbanístico no planificado de la ciudad, implica

una restricción al puerto en su capacidad de desarrollar su
infraestructura portuaria.

d) Respecto a la microlocalización del TP Ilo, su posición

contigua al casco urbano de la ciudad, genera dificultades
debido al incremento del flujo de camiones.

e) Posibilidad de la reincorporación de ex-trabajadores

pertenecientes a la Ley 27803, lo que genera mayores
costos a ENAPU S.A.

f) Se estima que el dólar americano se mantendrá con la

tendencia hacia la baja, por lo que este año 2017
terminaría en aproximadamente en S/. 3,25 según reportes
 de

Scotiabank.

g) Disminución de las exportaciones tradicionales, como

consecuencia del menor movimiento en la carga: minera,
pesca tradicional, harina de pescado y el agro tradicional.

h) Alta posibilidad de concesión de otros Terminales

Portuarios bajo la administración de ENAPU S.A., que
generaría una reducción en los ingresos de la empresa.

i) Que los concesionarios de Salaverry e Ilo no absorban la

totalidad del personal.

2.4.3 FORTALEZAS
||||

a) La Empresa Nacional de Puertos S.A. – ENAPU S.A.,

cuenta con una experiencia en el mercado de servicios
portuarios de más de 30 años.
b) La Empresa Nacional de Puertos S.A. – ENAPU S.A.,
cuenta con la Certificación del Código PBIP1, lo que
permite que los productos de exportación del Perú ingresen
al mercado de los EEUU.

c) La Empresa Nacional de Puertos S.A. – ENAPU S.A.,

cuenta con un personal calificado que tiene amplia
experiencia en el negocio portuario.

d) La Empresa Nacional de Puertos S.A. – ENAPU S.A.,

cuenta con el Terminal Portuario de Salaverry, el cual se
convierte en el principal puerto de la zona norte del país,
conectándose con el engranaje de la cadena logística del
comercio internacional.

e) El TP. Ilo posee un muelle que está ubicado dentro de

aguas profundas y fondo marino rocoso que no requiere
dragado.

f) La Empresa tiene a su disposición el 1% de los recursos

del arancel de ZOFRATACNA, para ser utilizado en
equipamiento y mejoras a la infraestructura.

g) El TP. Iquitos, es la principal instalación portuaria que

presta servicios a la nave, a la carga y a los pasajeros en la
Región de Loreto.

h) El TP. Iquitos posee áreas libres y techadas suficientes

para concentrar carga de importación y exportación.
 i) La empresa, recibe como parte de sus ingresos

permanentes la Transferencia de utilidades de APM

Terminals desde 2011 a la fecha.

2.4.4. DEBILIDADES

a) La empresa, cuenta con una infraestructura portuaria de

más de 50 años de antigüedad, lo que le restringe el
incremento de la productividad en los servicios que brinda.

b) Posee limitada capacidad económica financiera para

desarrollar una infraestructura portuaria que requiera
grandes inversiones.

c) Poca flexibilidad en su desarrollo empresarial, debido a las

|||| normativas vigentes, que deben aplicarse en el marco de
su gestión, tales como: Procesos Logísticos por la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado, Restricciones
Presupuestarias.

Actualmente presenta una elevada carga de procesos

judiciales: laborales, administrativos, civiles, penales y
otros (como la reincorporación de trabajadores – Ley
27803), lo que implica considerar un monto elevado por
contingencia de dicho concepto, el mismo que incide en los
resultados financieros de la empresa.
d) Tiene personal excedente desde la concesión del Terminal
Multipropósito del Callao, Chimbote, Pisco, Paita. Además
de la incorporación de trabajadores despedidos en los
gobiernos anteriores, esto genera un sobrecosto para la
Empresa.
e) Poca capacidad para la innovación, factor primordial para el
desarrollo organizacional.

f) Carece en forma integral de una gestión por procesos, se

administra bajo una gestión tradicional vertical,
estructurada y agrupada por funciones específicas donde el
servicio no está enfocado en la satisfacción del cliente.

g) El Terminal Portuario de Salaverry presenta las siguientes

limitaciones:

- Presenta un arenamiento constante en la zona de

maniobras del terminal.
- Genera un alto costo por los servicios de Dragado.
h) El Terminal Portuario de Ilo presenta las siguientes limitaciones:

- No posee rompeolas, su muelle está en mar abierto de

aguas agitadas y de fuertes vientos que predominan
durante todo el año, lo que implica frecuentes cierres de
puerto por la braveza del mar.
- Frecuencia irregular de naves.
- Limitada capacidad de expansión en zonas de almacenamiento.

i) El Terminal Portuario de Iquitos presenta las siguientes limitaciones:

- En marea baja tiene una profundidad limitada de 5.49

metros y en marea alta (diciembre a mayo) de 7.92 metros.
- Por los meandros del sistema fluvial, los buques deben ser
de una eslora máxima de 150 metros.

- Limitada capacidad de expansión en zonas de almacenamiento.

- Carece de mantenimientos programados de los pontones

de carga después de los acontecimientos suscitados que
afectaron la infraestructura del puerto.
 3.4. MATRIZ EFI
Matriz EFI
Total
Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
Activos de la Empresa, La Empresa dispone de unas 20 propiedades inmobiliarias no utilizadas directamente en las actividades operativas, y que
0.03 3 0.09
representan un capital importante, del orden de S/. 150 MM.
Aporte de APM Terminals desde el 2011, como resultado del contrato de concesión del TNMC, la Empresa recibe un aporte anual del orden de S/. 15 MM,
que representan un ingreso fi jo que ayuda sustancialmente a la sostenibilidad fi nanciera de la Empresa. La Empresa tiene a su disposición el 1% de los 0.03 3 0.09
recursos del arancel de ZOFRATACNA, para ser utilizado en equipamiento y mejoras a la infraestructura.
Cartera de Proyectos Listos para Ejecutar, El Proyecto Estación de Pasajeros del TP. Iquitos, con un costo de inversión de S/. 16 MM, que propone la
construcción de la primera terminal de pasajeros de la Amazonía, que atendería 700 pasajeros/día y la a dquisición de una Draga para ENAPU S.A., con un
0.12 4 0.48
costo de inversión de S/. 120 MM, que propone la adquisición de un buque-draga, que atendería las necesidades de dragado de los puertos del litoral
nacional.
Cuenta con una experiencia en el mercado de servicios portuarios de más de 30 años y personal calificado que tiene amplia experiencia en el negocio
0.07 4 0.28
portuario.
Cuenta con el Terminal Portuario de Salaverry, el cual se convierte en el principal puerto de la zona norte del país, conectándose con el engranaje de la
0.09 4 0.36
cadena logística del comercio internacional
El TP. Ilo posee un muelle que está ubicado dentro de aguas profundas y fondo marino rocoso que no requiere dragado y es la principal instalación
portuaria que pres ta servicios a la nave, a la carga y a los pasajeros en la Región de Loreto. Posee áreas libres y techadas sufi cientes para concentrar 0.09 4 0.36
carga de importación y exportación.
La Empresa tiene a su disposición el 1% de los recursos del arancel de ZOFRATACNA, para ser utilizado en equipamiento y mejoras a la infraestructura 0.03 3 0.09
0.46 1.75
Debilidades
Sobre-costos de la Empresa, la Empresa enfrenta actualmente un significativo exceso en su población laboral, cuya magnitud alcanza el orden del 40% de
0.09 1 0.09
los trabajadores en planilla, lo cual se refl eja en un défi cit operativo
Mantener una estructura organizativa desfasada, Frente a la significativa reducción de operaciones portuarias, consecuencia de la política de concesión de
puertos del Gobierno, se requiere implementar una reorganización y reestructuración de la Empresa que permita una mayor flexibilidad laboral (sueldos 0.05 1 0.05
rigidos).
Antigüedad de la Infraestructura Portuaria, Los terminales portuarios de Salaverry, Ilo e Iquitos operan en muelles de 60 años de antigüedad, que
presentan problemas de deterioro de vigas, pilotes, losas de rodadura, accesos y áreas de almacenamiento, así como excesiva sedimentación en áreas de 0.09 1 0.09
maniobra y canales de acceso (se necesita que el Estado aporte el financiamiento de los costos de inversión).
Alto costo del dragado del TP. Salaverry, Mantener la profundidad operativa en el canal de acceso y poza de maniobras del TP. Salaverry origina elevados
costos debido al gran volumen de sedimentos que ingresan al puerto , y a que la draga Marinero Rivas está obsoleta (tiene 40 años de antigüedad), por lo 0.05 1 0.05
que tiene elevados costos de mantenimiento y muy baja productividad.
Pos ee limitada capacidad económica financiera para desarrollar una infraestructura portuaria que requiera grandes inversiones 0.05 2 0.1
Poca flexibilidad en su desarrollo empresarial, debido a las normativas vigentes, que deben aplicarse en el marco de su gestión, tales como: Procesos
0.06 1 0.06
Logísticos por la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, Restricciones Presupuestarias.
Actualmente presenta una elevada carga de procesos judiciales : laborales, administrativos, civiles, penales y otros (como lareincorporación de
trabajadores – Ley 27803), lo que implica considerar un monto elevado por contingencia de dicho concepto, el mismo que incide en los resultados 0.05 1 0.05
financieros de la empresa.
Poca capacidad para la innovación, factor primordial para el desarrollo organizacional 0.05 2 0.1
Carece en forma integral de una gestión por procesos, se administra bajo una gestión tradicional vertical, estructurada y agrupada por funciones
0.05 2 0.1
específi cas donde el servicio no está enfocado en la satisfacción del cliente.
0.54 0.69
1 2.44
 3.5. MATRIZ EFE
Matriz EFE
Total
Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
Programa de Reconstrucci ón (elevado nivel de i nversiones en rehabil itación de carreteras, puentes, saneamiento, vi vienda,
0.09 4 0.36
canales de i rrigación, etc.) por parte del estado distri buidos a lo largo del li toral naci onal.
Perspectivas de Crecimiento en Minería como resul tado de la esperada recuperaci ón de los preci os commodi ties de los
metales en el mercado mundi al (explotación de mi nas que habían dejado de operar, con el consiguiente incremento en la 0.09 4 0.36
carga en los termi nales portuari os de Salaverry e Il o).
Fomento de la Economía en la Amazonía consecuencia de la política del Gobi erno de apoyar proyectos cofi nanci ados en la
Amazonía para promover temporalmente –vía subsi di os- el transporte de carga y pasajeros, por vía fl uvial y aérea (se espera 0.08 4 0.32
un incremento importante en la producción de servi cios portuarios en el Termi nal Portuari o de Iqui tos)
El Perú a pesar de l a caída de la demanda externa y ante un entorno internacional desfavorable, seguirá creciendo a un
ri tmo del 3.9%, posibili tando presupuestos mas grandes. Será una de las economías de mayor creci miento de l a regi ón 0.07 3 0.21
estimado en 3.9 % l e si guen México y Col ombia con 2.4%, Chi le y Uruguay alcanzaran 1.5% y Brasi l se mantendrá en - 3.8%..
La firma de los Tratados de Libre Comercio así como las negociaciones comerciales internacionales harán que se incremente el
0.08 3 0.24
flujo de exportaciones e importaciones del país, aumentándose la demanda de los servi cios portuari os.
El Perú como miembro del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico - APEC, incrementa sus posibi lidades de intercambio
0.08 3 0.24
comercial con los países miembros de esas economías.
La impl ementación de l a Ini ciativa para l a Integraci ón de l a Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA) l ograría un
aumento en el movimiento de la carga que se opera en el Termi nal Portuario de Ilo (IIRSA Sur – Tramos 1 y 5 del Corredor 0.08 3 0.24
Vial Interoceánico Sur Perú – Brasil: Iñapari, Madre de Di os, Cuzco, Puno, Arequipa, Ica, Apurímac, Ayacucho y Moquegua).
0.57 1.97
Amenazas
Política de Concesión de Puertos, la concesión de los terminales portuari os de Salaverry e Ilo, teniendo en cuenta que estos
dos puertos constituyen el 85% de las operaciones de la Empresa (los concesi onari os de Sal averry e Ilo no absorban la 0.12 2 0.24
totali dad del personal).
Reingresantes de la Empresa cuya magnitud alcanza el orden del 25% de la actual pobl ación laboral en pl anil l a, el cual
0.07 1 0.07
incurriri a en un sobre costo laboral.
El mayor desarrollo de infraestructura y equipamiento de los puertos de la Costa Oeste del Pacífico Sur , l o que les permi te
aumentar su productividad de manera permanente (mejora en la efi ci enci a de los servicios portuarios que prestan l os 0.10 3 0.30
Puertos de Chil e (San Antonio y Valparaíso) y Ecuador (Guayaquil ).
El desarrollo urbanístico no planificado de la ciudad, impli ca una restricción al puerto en su capacidad de desarrol lar su
infraestructura portuaria (Respecto a la microlocalización del TP Ilo, su posición contigua al casco urbano de la ciudad, genera 0.06 2 0.12
dificultades debido al i ncremento del fl ujo de camiones)
Disminución de las exportaciones tradicionales, como consecuenci a del menor movimiento en la carga: mi nera, pesca
0.08 3 0.24
tradici onal, hari na de pescado y el agro tradicional
0.43 0.97
1.00 2.94
 3.6. MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Programa de Reconstrucción (elevado nivel de inversiones en rehabilitación de Política de Concesión de Puertos, la concesión de los terminales portuarios de
carreteras, puentes, saneamiento, vivienda, canales de irrigación, etc.) Salaverry e Ilo
Reingresantes de la Empresa cuya magnitud alcanza el orden del 25% de la
Perspectivas de Crecimiento en Minería
actual población laboral en planilla
Fomento de la Economía en la Amazonía consecuencia de la política del Gobierno de
El mayor desarrollo de infraestructura y equipamiento de los puertos de la
apoyar proyectos cofinanciados en la Amazonía para promover temporalmente –vía
Costa Oeste del Pacífico Sur
subsidios- el transporte de carga y pasajeros, por vía fluvial y aérea
El Perú a pesar de la caída de la demanda externa y ante un entorno internacional
desfavorable, seguirá creciendo a un ritmo del 3.9%, posibilitando presupuestos El desarrollo urbanístico no planificado de la ciudad
mas grandes
La firma de los Tratados de Libre Comercio así como las negociaciones comerciales Disminución de las exportaciones tradicionales, como consecuencia del menor
internacionales. movimiento en la carga
El Perú como miembro del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico - APEC
La implementación de la Iniciativa para la Integración de la Infraestructura Regional
Suramericana (IIRSA).
FORTALEZAS Estrategias FO Estrategias FA
Activos de la Empresa que pueden ser subastados (valorados en S/. 150 Millones)
Aporte de APM Terminals por la suma de S/. 15 millones anuales y el 1% de los recursos del arancel de
ZOFRATACNA
Cartera de Proyectos Listos para Ejecutar (Proyecto Estación de Pasajeros del TP. Iquitos y la adquisición de
una Draga para ENAPU S.A Incrementar los ingresos en los Terminales Portuarios y disminuir los costos en
Optimizar los activos no ligados a operaciones.
Experiencia en el mercado de servicios portuarios de más de 30 años y personal calificado la Empresa.
Cuenta con el Terminal Portuario de Salaverry, el cual se convierte en el principal puerto de la zona norte del
país
El TP. Ilo posee un muelle que está ubicado dentro de aguas profundas y fondo marino rocoso que no requiere
dragado y es la principal instalación portuaria
DEBILIDADES Estrategias DO Estrategias DA
La Empresa enfrenta actualmente un significativo exceso en su población laboral
Mantener una estructura organizativa desfasada consecuencia de la política de concesión de puertos del
Gobierno
Antigüedad de la Infraestructura Portuaria
Mantener la profundidad operativa en el canal de acceso y poza de maniobras del TP. Salaverry origina
elevados costos debido al gran volumen de sedimentos que ingresan al puerto
Brindar servicios de calidad. Mejorar los procesos operativos de descarga y
Posee limitada capacidad económica financiera para desarrollar una infraestructura portuaria que requiera Mejorar la evaluación del desempeño de los trabajadores de acuerdo con la
embarque de carga y pasajeros. MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE MANIPULEO DE
grandes inversiones reorganización de la Empresa. Implementar el Plan de capacitación de acuerdo
CARGA EN EL TERMINAL PORTUARIO DE IQUITOS E ILO, Adquisición equipos de
Poca flexibilidad en su desarrollo empresarial, debido a las normativas vigentes. con la reorganización de la Empresa.
tracción para el TP. Iquitos
Actualmente presenta una elevada carga de procesos judiciales: como lareincorporación de trabajadores –
Ley 27803
Poca capacidad para la innovación, factor primordial para el desarrollo organizacional
Carece en forma integral de una gestión por procesos, se administra bajo una gestión tradicional vertical,
estructurada y agrupada por funciones específicas donde el servicio no está enfocado en la satisfacción del
cliente.
3.7. MATRIZ PEYEA
 3.7.1. Gráfica y Descripción

POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM POSICION ESTRATEGICA VALOR PROM

Rendimientos sobre la inversion 1 Participacion del mercado -2
Apalancamiento 5 Eficiencia en el servicio -2
Liquidez 2 Relación del empleado y el empleador -3
Fortaleza Ventajas
Activos Fijos 5 2.43 Lealtad de los clientes -3 -2.86
Financiera Competitivas
Flujos de efectivo 1 Programas de contingencia ambiental -4
Facilidad para salir del mercado 1 Seguridad en el servicio -3
Riesgos implicitos del negocio 2 Conocimientos tecnologicos -3
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 3 Cambios tecnologicos -3
Potencial de crecimiento 4 Tasa de inflacion -5
Potencial de utilidades 4 Variabilidad de la demanda -3
Fuerzas de la Estabilidad financiera 4 Estabilidad Tipo de cambio -5
3.43 -3.38
Industria Conocimientos tecnologicos 1 del ambiente Barreras para entrar al mercado -5
Facilidad para entrar al sector 5 Presion competitiva -2
Productividad del sector 3 Terrorismo -1
Estabilidad politica social -3
5.86 -6.23

X Y
0 2.43
-0.95
0 -3.38
3.43 0
0.57
-2.86 0

Perfil Competitivo
Organización que está
compitiendo bastante
bien en una industria
inestable.
3.8. MATRIZ BCG

3.8.1. Descripción de la estrategia

 Se requerirá una penetración al mercado mediante el
correcto uso del transporte con el que contamos, de esa
manera, mejoraríamos la calidad en los puertos.
 Mediante el desarrollo del servicio, mejoraremos el
porcentaje de satisfacción del usuario, y fortaleceremos
la interconexión del transporte con la finalidad de
mejorar los ingresos de la empresa.

3.9. Matriz GE

MEFE 2.94
MEFI 2.44
3.9.1. Descripción

 Penetración del Mercado

Contar con infraestructura de transporte de calidad que

contribuya al fortalecimiento de la integración interna y externa
al desarrollo de los corredores logísticos, al proceso del
ordenamiento territorial, protección del medio ambiente y
mejora del nivel de competitividad de la economía.

Acción Estratégica

Modernizar, ampliar y mejorar las infraestructuras portuarias,

aeroportuarias y ferroviarias de carácter nacional.

 Desarrollo del servicio

Disponer de servicios de transporte seguro, eficiente y de

calidad, propiciando la competitividad, la inclusión social,
incorporando la logística de transporte y preservando el medio
ambiente.
 Acción Estratégica

Promover la formalización e impulsar la prestación de

servicios de transportes seguros, eficientes y competitivos.

4. RECOMENDACIONES FINALES

Como resultado del diagnóstico estratégico se determina las siguientes

prioridades sobre las cuales se deben aplicar las acciones estratégicas:

a) Lograr la sostenibilidad económica de la empresa, mediante el

incremento de ingresos en los Terminales Portuarios y disminuir los
costos de la Empresa.

b) Mejorar la participación en el mercado del área de influencia, por

medio de brindar un servicio de calidad.

c) Mejorar la eficiencia de los servicios portuarios, por medio del

mejoramiento del equipo de los terminales portuarios para mejorar las
operaciones y la mejora de los procesos operativos para la descarga y
embarque de carga y de pasajeros.

d) Implementar la reestructuración y redimensionamiento de la empresa,

mediante la reducción del GIP y la optimización de los activos no
ligados a operaciones.

e) Fortalecer la gestión de las capacidades del talento humano,

realizando la mejora de la evaluación del desempeño de los
trabajadores de acuerdo con la reorganización de la Empresa,
asimismo, implementar el plan de capacitación.
RECOMENDACIONES FINALES
COMO RESULTADO DEL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO SE DETERMINA LAS SIGUIENTES PRIORIDADES SOBRE LAS CUALES SE DEBEN APLICAR LAS
ACCIONES ESTRATEGICAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1. Lograr la sostenibilidad
económica de la
empresa
2. Mejorar la participación en el
mercado del área de
influencia.
3. Mejorar la eficiencia de los
servicios portuarios
4. Implementar la reestructuración 4.1. Reducir GIP
y redimensionamiento de la
Empresa.
5. Fortalecer la gestión de las
capacidades del talento
humano.
ACCIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Incrementar los ingresos en los
Terminales Portuarios y disminuir
los costos en la Empresa.
2.1. Brindar servicios de calidad.
3.1. Mejorar el equipamiento de los terminales
portuarios para facilitar las operaciones.
3.2. Mejorar los procesos operativos para la descarga
y embarque de carga y de pasajeros.
4.2. Optimizar los activos no ligados a operaciones.
5.1. Mejorar la evaluación del desempeño de los
trabajadores de acuerdo con la reorganización de
la Empresa.
5.2. Implementar el Plan de capacitación de
acuerdo con la reorganización de la Empresa.