GUIA DEL ESTUDIANTE

ASIGNATURA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN.

(72 HORAS)

Índice Temático.

Unidad 1: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

1. Tipos de comunicación
2. Axiomas de la comunicación
3. Cultura y Comunicación Organizacional
4. Estrategias de comunicación
5. Nuevas tecnologías y la comunicación en las organizaciones

Unidad 2: BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

1. Barreras para la Comunicación efectiva

2. Estrategias para las barreras en la comunicación
3. Ambigüedad Estratégica

Unidad 3: DESARROLLO DE UN PLAN DE COMUNICACIONES

1. Plan de Comunicación
1.1. Objetivos
1.2. Participantes
1.3. Etapas
1.4. Cronograma
1.5. Indicadores de evaluación

Unidad 4: GESTIÓN DEL CAMBIO

1. Cambio Organizacional y Agentes de Cambio: Definiciones

2. Fuentes individuales y organizacionales
3. Tácticas contra la resistencia al cambio
4. Implementación del cambio: Enfoque de Kotter y Desarrollo Organizacional

1
Presentación General de la Asignatura.

Esta es una asignatura práctica perteneciente al área de Formación para la Empleabilidad;

que se enfoca en la integración de las competencias centrales del perfil de egreso, por lo cual el
docente retroalimenta e, implementa, cuando corresponde acciones niveladoras de los resultados
de aprendizajes de los estudiantes.

El propósito principal es que los estudiantes desarrollen conocimientos y habilidades para

establecer una comunicación que favorezca el logro de los resultados esperados asociados a un
proyecto, considerando las características de un entorno caracterizado por el continuo cambio e
incertidumbre y aportando a la convivencia social desde el quehacer de su profesión. Asimismo, el
propósito de la asignatura es verificar el nivel de.

Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que usted alcance
son:

COMPETENCIA DEL PERFIL DE INDICADOR DE DESARROLLO

EGRESO ASOCIADA
Asignatura que contribuye de
manera transversal a las competencias
del Perfil de Egreso y a las Competencias
Genéricas de Compromiso, Capacidad
Emprendedora y Autogestión. Nivel 3
COMPETENCIA GENÉRICA
Compromiso
Capacidad Emprendedora
Autogestión
Asignatura que contribuye de manera
transversal al logro de los indicadores de las
competencias del Perfil de Egreso.
NIVEL DE DOMINIO
Nivel 3 - Asume metas profesionales con
responsabilidad, orientando su desempeño a la
mejora continua que contribuyan al desarrollo y
beneficio del país desde su profesión.
Nivel 3 - Genera cambios que crean valor en su
ámbito académico y profesional.
Nivel 3 - Gestiona su proceso de aprendizaje,
para el logro de sus metas académicas y
profesionales integrando distintas estrategias
pertinentes a sus necesidades para la generación de
nuevos recursos personales.

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UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.1
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:

Aplica los conocimientos de la comunicación organizacional al análisis de una situación

relacionada con su área de especialidad, anticipando eventos críticos que puedan incidir en el
cumplimiento de metas. (Integrada Competencia Genérica Sello Compromiso).

Mapa Conceptual de la Unidad.

Fuente: elaboración propia.

1. Tipos de comunicación
1.1. Comunicación organizacional

La comunicación organizacional es el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de

una organización, sea a nivel interno – cuando ocurre entre personas que conforman la
organización-, como externo –cuando ocurre entre la organización y otros agentes del entorno
social. También es conocida como comunicación corporativa, cuando se trata de una empresa, o
comunicación institucional, cuando se trata de una institución pública.

La comunicación organizacional también puede ser entendida como el proceso de producción,

circulación y consumo de significados entre una organización y sus públicos. Así, la comunicación
organizacional estudia las formas más eficientes para que una organización alcance los objetivos
esperados y proyecte una buena imagen empresarial a sus públicos. En la actualidad esta área de
la comunicación también es considerada una forma de gestión del conocimiento y corrección de
acciones que podría vulnerar los sistemas productivos, interviniendo directamente en interacción
de la estructura organizacional.

3
 En ese contexto, es posible distinguir 3 sub sistemas de comunicación: la operacional; la
reglamentaria y la de mantenimiento de las relaciones públicas y humanas. Para entender esta
división es necesario considerar que la comunicación en la organización conlleva necesariamente
la puesta en común de propósitos, objetivos, métodos, procesos, acciones y resultados del ente
colectivo. La finalidad de la comunicación organizacional es el logro de la corporatividad, como
unidad de la identidad colectiva, concebida como un sistema autónomo relacionado con el entorno.

La comunicación es un proceso innato del ser humano, a través del cual las personas buscan
satisfacer sus necesidades de afecto y socialización, para enseñar y aprender y sobrevivir. La
comunicación es un elemento de gran importancia en las relaciones humanas pues el intercambio
de información genera una reacción –voluntaria o involuntariamente esperada-.

http://wilderlenguajeyredaccion.blogspot.cl/p/comunicacion-organizacionalh.html

Dentro de la organización, la comunicación ocurre por distintos camino a los cuales se les
denomina redes de comunicación. Algunas de estas redes son líneas formales de comunicación y
otras son informales. Las redes formales son las que difunden mensajes oficiales, dictados por la
las autoridades que se identifican en el organigrama de la organización. Por regla general, estos
mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.

 La comunicación descendente, es utilizada para enviar mensajes de los

superiores a los subordinados; uno de los propósitos más comunes de estos
comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y específicas de trabajo:
“quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por qué”.
 La comunicación anales ascendentes Es la que va del subordinado a hacia
los superiores. El principal beneficio de esta comunicación es ser el canal por el cual
la administración conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener
información del clima organizacional en esos ámbitos.
 La comunicación horizontal es la que ocurre entre personas del mismo
nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes horizontales tienen como objetivo la
integración y la coordinación del personal de un mismo nivel.
 La comunicación ascendente es aquella que se da cuando las personas de
los niveles bajos en la jerarquía organizacional emiten mensajes a los niveles

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 superiores. La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede
reducirse a lo que la persona dice de sí misma, su desempeño y sus problemas;
acerca de otras personas y sus problemas; sobre los usos, prácticas y políticas
organizacionales; y acerca de lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho.
La comunicación ascendente puede considerarse un termómetro de lo que
sucede con las personas dentro de la organización. Este tipo de comunicación es
clave para la organización pues
o mide el clima organizacional imperante.
o permite la participación de los empleados en la toma de decisiones
mediante la aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus
tareas.
o permite el diagnóstico de las malas interpretaciones y la prevención de
nuevos problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y
dificultades, ya que satisface necesidades humanas básicas, como el
sentirse tomado en cuenta.
o incrementa la aceptación de decisiones ejecutivas.
o mejora el conocimiento de los subordinados.

Las redes de comunicación informal son aquellas que nacen espontáneamente de las
relaciones que establecen las personas por sus afinidades. El fin de esta red es satisfacer las
necesidades sociales de las personas. Estas redes ayudan a los trabajadores a crecer y
desenvolverse mejor en su entorno laboral. Representa un efecto positivo para la empresa, aunque
a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados.
Muchas veces éstas sustituyen redes formales ineficientes y crea canales alternativos, siendo a
veces más rápidos y eficaces que los formales.

Fuente: elaboración propia.

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 Es importante consignar que buena parte de la comunicación no sigue la ruta marcada por la
jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El ámbito
empresarial ofrece numerosas ocasiones de comunicación oral, estas van desde las reuniones
informales del equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta
sesiones formales y reuniones de consejos y comités. Así, dentro de la organización también
ocurre la comunicación cruzada, que es el flujo horizontal de información entre personas de
iguales o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles
sin relaciones directas de dependencia entre sí. También ocurre cuando miembros de diferentes
departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos. Este tipo de comunicación
sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este tipo de comunicación, a su vez,
puede ser formal y/o informal.

Respecto a los formatos que se utilizan según el tipo de comunicación, es posible agrupar
bajo la comunicación formal instrumentos generalmente escritos e impresos pues permiten dejar
registro de que el traspaso de información ocurre y puede ser revisado atemporalmente para
efectos de diversos procesos que realice la organización (investigación, seguimiento de tareas,
aseguramiento de localidad, auditorías, etc.). Las formas escritas de comunicación mantienen
informado al personal acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el periódico o revistas
de la compañía y los tableros de información. Las empresas modernas hacen uso de muchos
patrones de comunicación cruzada, oral y escrita; para complementar el flujo vertical de la
organización. En tanto, la comunicación informal utiliza formatos y canales preferentemente
verbales y, en algunos casos, escritos/impresos pero que no tienen periodicidad ni estructura
oficial.

2. Axiomas de la comunicación

Los axiomas de la comunicación son una serie de verdades evidentes referidas al proceso

de intercambio de información y sentimientos. Se trata de 5 afirmaciones establecidas por el
psicólogo Paul Watzlawick1, en cuanto son afirmaciones consideradas evidentes porque su
cumplimiento es indefectible; es decir, reflejan condiciones de hecho en la comunicación
humana, que nunca se hallan ausentes.

1. Es imposible no comunicarse: todo comportamiento es una forma de

comunicación. Como no existe forma contraria al comportamiento («no comportamiento» o
«anticomportamiento»), tampoco existe «no comunicación».
2. Existe un nivel de contenido y un nivel de comunicación: Esto significa que
toda comunicación tiene, además del significado de las palabras, más información sobre
cómo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, así como, cómo la persona
receptora va a entender el mensaje; y cómo el primero ve su relación con el receptor de la
información. Por ejemplo, el comunicador dice: «Cuídate mucho». El nivel de contenido en
este caso podría ser evitar que pase algo malo y el nivel de relación sería de amistad-
paternalista.

1
Paul Watzlawick(1921-2007) fue un psicólogo  teórico y psicólogo nacido en Austria y posteriormente
nacionalizado estadounidense. Fue uno de los principales autores de la Teoría de la comunicación humana y
del Constructivismo radical, y una importante referencia en el campo de la Terapia familiar, Terapia
sistémica y, en general, de la Psicoterapia. Desde1960, residió y trabajó toda su vida en la ciudad y
Universidad californiana de Palo Alto.

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 3. La naturaleza de una relación se establece en función de la puntuación o
gradación que los participantes hagan de las secuencias comunicacionales: se refiere
a que la interpretación de los mensajes intercambiados influye en la relación comunicativa
que se establece. En muchas ocasiones se considera que una respuesta es consecuencia o
efecto de una información anterior cuando el proceso comunicativo forma parte de un
sistema de retroalimentación.

Ocurre un encuentro entre dos personas. Una de ellas transmite

información de forma verbal a la otra. Esta última permanecer en
silencio, pero ese silencio también está transmitiendo información,
Primer axioma
Es imposible no comunicarse.

En una conversación una persona pregunta: “¿Sabes qué hora

es?”'. A nivel de contenido, parece claro que la persona pregunta por
la información referida al momento temporal en que se encuentran los
interlocutores.
Segundo axioma Sin embargo, a nivel de comunicación esa persona puede estar
transmitiendo más información como “Llegas tarde”.

Hay un nivel de contenido y otro de comunicación.

En una relación de pareja una de las personas (“Juan”) regaña a la

otra (“Ana”) y como consecuencia, “Ana” se retrae. Debido a esta
actitud, Juan vuelve a regañarla. Esta situación es recíproca y
reiterativa.
Tercer axioma
La interpretación de los mensajes intercambiados influye
en la relación comunicativa.

En un diálogo entre dos personas, una de ellas puede decir: "Pase,

por favor, lo estaba esperando" (comunicación digital) mientras hace
un gesto con la mano que puede indicar, por ejemplo, impaciencia
(comunicación analógica).
Cuarto axioma
Hay dos las modalidades de comunicación: digital y
analógica.

Quinto axioma En una relación de pareja, se establece un diálogo en que uno de

ellos critica una actitud y el otro responde criticando otra actitud
(comunicación (simétrica).

En otro diálogo, entre un padre y su hijo, el hijo expresa una

pregunta y el padre responde con un consejo (comunicación
complementaria).

La comunicación puede ser simétrica y complementaria.

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 4. Son dos las modalidades de comunicación: digital y analógica.  La
comunicación digital corresponde a lo que se dice y la comunicación analógica hace
referencia a cómo se dice.
5. La comunicación puede ser simétrica y complementaria. En la comunicación
simétrica existe cierta igualdad en el comportamiento. La comunicación complementaria
corresponde a un proceso comunicativo en el que los participantes intercambian distintos
tipos de comportamientos y su conducta es, en esta relación, complementaria. Puede ser de
superioridad o de inferioridad.

A continuación se presentan ejemplos para cada uno de los axiomas de la comunicación.

3. Cultura y Comunicación Organizacional

La comunicación como proceso vital para el ser humano es también inseparable de la cultura
que a través de ella se construye. No puede existir cultura sin comunicación y comunicación sin
cultura pues se nutren mutuamente de elementos creativos, valores e identidad entre otros
elementos que constituyen la estructura social de un pueblo o civilización. Sin embargo, muchas
sociedades no han sido capaces de comprender esta relación simbiótica y, minimizando el impacto
que la comunicación tiene en la creación y difusión cultural y viceversa, desarrollan políticas que
recortan y regulan ambos campos y reducen completamente la comunicación a la transmisión de
información (Barbero J. 2004).

La comunicación ha determinado las relaciones interpersonales y de los pueblos y

civilizaciones, construyendo así la historia de la humanidad. Todo lo anterior fundamentando en los
5 axiomas establecidos por Watzlawick. El hombre hace su historia con su actividad, crea el cuerpo
de la cultura y a través de ella se universaliza. La comunicación es un proceso innato complejo y
especial; su fin último es la interacción, transmisión y/o influencia sobre el otro (receptor). Según
Vigotsky (1987), el carácter histórico social del proceso de comunicación está determinado por la
apropiación de la cultura que realiza el individuo desde el momento en que nace. Es un proceso
activo del conocimiento de los objetos y fenómenos de la realidad, es producto del desarrollo
histórico mediatizado por el propio desarrollo de capacidades y cualidades psíquicas, por eso si la
actividad y comunicación son apropiadas, en el transcurso de este proceso no solo se multiplican y
reproducen los productos de la historia social, sino que se enriquecen y perfeccionan. En este
proceso juegan un papel fundamental las relaciones con otras personas, las que mediatizan los
intercambios que propician las vivencias del sujeto como síntesis de la unidad de lo interno-
externo.

La cultura provee a las personas el marco de referencia cognitivo que le permite comprender
su mundo y el funcionamiento en el mismo. La comunicación, y por ende la cultura, permite
interactuar con otras personas y hacer predicciones de expectativas y acontecimientos. Es
imposible separar comunicación y cultura en el desarrollo individual y por tanto en el desarrollo
social que es un resultado de la interacción humana. Y si bien esta relación se remite al origen de
la humanidad, es necesario destacar que a partir del desarrollo de los medios impresos y luego la
irrupción de los medios masivos eléctricos (como la radio, la televisión e internet, ocurrió una

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transculturalidad que ha revolucionado el modo en que los seres humanos comparten sus
pensamientos. En la actualidad es difícil identificar en las distintas culturas elementos que les sean
originalmente propios. La globalización es un fenómeno que invade la vida social, política y
económica de cualquier nación, ninguna escapa a su influencia.

La comunicación masiva, y la tecnología que la facilitan, homogeneizaron los sistemas

semióticos2, es decir el contenido de los signos y todo su sistema complejo de significados es
comprendido y utilizado cada vez de manera más universal, sin importar la geografía, la historia, el
idioma de los pueblos.

Recordemos que la eficiencia de la comunicación depende de que los participantes del acto
de comunicación dispongan de un determinado sistema general similar de nociones y categorías
para el análisis de determinados fenómenos de la realidad. En la actualidad la exportación de
culturas y la crisis en los valores de identidad característicos de la era de la globalización, rompen
con la dialéctica en la relación cultura y comunicación en el contexto de la mayoría de los países.
Hoy la relación comunicación-cultura confunde producto de las estrategias comunicacionales que
encuentran su fundamento en relaciones de poder político y económico. Cada sociedad, selecciona
los rasgos que se le antojan en aquello que la otra trata de representar como su identidad, los
combinan desde sus categorías y actúan como pueden. La cultura en la actualidad es un espacio
organizado por estructuras transnacionales de poder y comunicación, por industrias culturales y
acuerdos económicos, jurídicos, todavía precarios, aunque cognoscibles y susceptibles de recibir
intervenciones políticas en varios sentidos” (García 1997).

La cultura se ha convertido en industria. Esta afirmación se realiza en el contexto de instalar la

reflexión individual y colectiva de usted, como estudiante. Investigaciones como las de Néstor
García Canclini3 y José Barbero, permiten afirmar que la expansión de las trasnacionales de la
comunicación limita el énfasis en las tradiciones locales y deja abierto el camino a la entrada
descomunal de significados de otras sociedades que se encuentran siempre disponibles para el
público latino. Esto trae otro problema: el desigual acceso de los estratos sociales más

2
La semiótica o semiología  es la disciplina que estudia el signo comunicacional y aborda la interpretación y
producción del sentido. Los sistemas semióticos son las estructuras que se construyen en la intención de
lograr comprender la relación entre el signo y su significado
3
Néstor García Canclini es un escritor, profesor, antropólogo y crítico cultural argentino, quien ha desarrollado
diversas teorías referentes a los temas consumismo, globalización e interculturalidad en América Latina.

9
desposeídos a los avances tecnológicos en las comunicaciones, la mayoría sin recursos que debe
conformarse con lo disponible de manera gratuita, devenido en entretenimientos e informaciones
superfluas que casi siempre nada tienen que ver con sus intereses de clases y contrastan con una
minoría que accede a una comunicación sofisticada que incluye la educación ambiental y sanitaria
y otras ventajas que favorecen el modo de vida social. Nuestro país es, tal vez, una excepción
pues el acceso a las nuevas tecnologías de la información es bastante transversal, pero no ocurre
en lo mismo en la mayoría de los países del orbe.

Distribución mundial de usuarios de Internet

(2010).

Fuente: http://www.wificlub.org/tag/argentina/

La computadora, Internet, el celular, la agenda electrónica, el Mp3 y los videojuegos están

incorporados a los hábitos de niños, jóvenes y adultos jóvenes de todo el planeta. Quienes dicen
que saben usar los recursos tecnológicos son más del doble de los que los tienen, es decir no se
corresponde el acceso con el uso de estas tecnologías, por lo que la socialización en las
comunicaciones no es igualitaria y esta distancia se vuelve decisiva en la estructura de las clases y
estratos sociales. El equipamiento con toda clase de aparato distintivo de la nueva tecnología se
vuelve un recurso de acceso personalizado a la información y el entretenimiento, y un marcador de
clase que cada uno lleva consigo a múltiples escenarios de la vida social, ahora para muchos
jóvenes la conectividad y el consumo son cánones de la modernidad que los distinguen y regulan
su intercambio con el medio que lo rodea. Esta situación desfavorece no solo el crecimiento
personal, sino provee al individuo de una cultura ajena a los significados de su contexto por lo que
tiene que reorientar su comportamiento que se manifiesta en las interacciones con el medio que lo
rodea a través de una baja integración social, empobrecimiento de las perspectivas históricas
respecto del pasado y el futuro, la fascinación por el acceso a los medios sofisticados para el
intercambio y pone en un segundo plano su proyección al futuro, como resultado de esto,
disminuye el interés por el orden social y grupal (Canclini,1997).

A modo de conclusión, en este punto se resalta que los contextos sociales cambian y como
procesos que han nacido con la propia condición humana, la relación cultura-comunicación está
sujeta a una adaptación que exige la historia social. Con la globalización aparece un ecosistema
comunicativo caracterizado por la multiplicación y densificación cotidiana de las tecnologías
comunicativas e informacionales, pero fundamentalmente sensible y empático en términos
cognitivos y expresivos con las tecnologías, y los nuevos modos de percibir el espacio y el tiempo,
la velocidad y la lentitud, lo lejano y lo cercano. Otra característica de este ecosistema es que la
escuela ha dejado de ser el único lugar de legitimación del saber, pues hay una multiplicidad de
saberes que circulan por otros canales y no le piden permiso a la escuela para expandirse

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socialmente. Esta diversificación y difusión del saber, por fuera de la escuela, es uno de los retos
más fuertes que el mundo de la comunicación le plantea al sistema educativo, sin embargo lo que
nuestras sociedades están reclamando al sistema educativo es que sea capaz de formar
ciudadanos y que lo haga con visión de futuro, esto es para los mapas profesionales y laborales
que se avecinan (Martín, 2002).

4. Estrategias de comunicación

Cuando utilizamos la palabra “estrategia" en el contexto de la comunicación nos referimos a

una serie de acciones programadas y planificadas que se implementan a partir de ciertos intereses
y necesidades, en un espacio de interacción humana, a lo largo del tiempo. Es la vía por la que se
pretende posicionar determinado concepto comunicativo (mensaje principal) entre los distintos
públicos.

La estrategia lleva un principio de orden, de selección, de intervención sobre una situación

establecida Se expresa en acciones específicas que definen una alternativa principal para
conseguir el fin y otras alternativas secundarias o de contingencia en aras de lograr el mismo
propósito o los objetivos generales que permitan modificar la realidad de la cual partimos sin perder
el rumbo. Lo cierto es que la acción comunicativa exige de un proceso de planeación previa que
contribuya de alguna manera a garantizar la eficacia del esfuerzo y para ello es necesario hablar
entonces de estrategias de comunicación que constituyen el conjunto de formas y modos
comunicativos que tienen como objetivo establecer una comunicación eficaz de
ideas, productos o servicios con un compromiso implícito de recursos y que ayuden a la toma de
decisiones. Es posible identificar cinco concepciones alternativas de estrategias de comunicación,
que son complementarias, aunque también pueden ser trabajadas de manera independiente.

 Estrategia como plan: un curso de acción conscientemente deseado y determinado de

forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como
planes.
 Estrategia como táctica: una maniobra específica destinada a dejar de lado al
competidor.
 Estrategia como pautas: La estrategia es cualquier conjunto de acciones
o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no es
suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento
resultante. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento.
 Estrategia como posición: La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar
a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
 Estrategia como perspectiva: La estrategia consiste, no en elegir una posición, sino
en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder.

En toda planificación estratégica hay que plantear objetivos a alcanzar (mirada futuro) sin
embargo es necesario considerar para obtener esos resultados que existen patrones de
comportamiento dentro de la organización que dependen, en gran medida, de las experiencias
pasadas. Un estratega sabe con precisión que ha funcionado y qué no ha servido en el pasado y
para ello debe tener un conocimiento profundo y detallado de la historia organizacional. He aquí un
primer concepto clave respecto a la estrategia comunicacional: "Las estrategias son tanto planes
para el futuro como patrones del pasado". Existen dos formas de estrategias de comunicación:

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  la transmisora, de modelo vertical, unidireccional y va hacia afuera. Se basa en el
paradigma clásico  emisor-mensaje-receptor.

 la participativa que es horizontal, auto-persuasiva y va hacia dentro. Supone que todos

son sujetos de la estrategia, con quienes se comparte información.

Según la forma de estrategia seleccionada, se elabora el conjunto de acciones a ejecutar para

el logro de un determinado fin que asegura una decisión óptima en cada momento y tiene como
objetivo incrementar los niveles de efectividad e impacto a nivel del comportamiento individual,
el cambio social y organizacional. Las acciones deben estar guiadas desde una perspectiva
integral, guiadas por una visión a largo plazo donde los objetivos deben ser verificables.
Operativamente, la estrategia parte de la realización de ciertos objetivos, de principios rectores que
coordinen la puesta en marcha de una gran diversidad de acciones que permitan llegar a las metas
deseadas. Ahora bien, referirnos específicamente a un tipo de estrategia, determina
la programación y la intención con la cual se va a llevar a cabo.

La estrategia de comunicación debe considerar que esta última se entiende como la

posibilidad de participación desde un gran entramado de relaciones donde se intercambiarán
vivencias, experiencias y objetivos comunes, para la construcción de sociedades horizontales, con
más opciones de vida y libertad. Tiene una función informativa y comunicativa. La función de la
información en una estrategia consiste en difundir los aconteceres o los sucesos, a partir de una
selección de procedimientos en donde se encuentran involucrados los agentes para el cambio,
los medios de comunicación y los mensajes. Por su parte, la función de la comunicación se ubica
en la intención de compartir o poner en común una situación, esto es entrar en un proceso de
calibración donde existe la intención de generar marcos de referencias similares, entre él o los que
emiten un mensajes y entre él o los que reciben. La intención de compartir una misma visión o
modelo de acción-representación de la realidad es la finalidad de la comunicación. Una estrategia
comunicativa al centrarse en un principio de interacción, de entendimiento participativo y de
diálogo, necesita utilizar todos los niveles y tipos de comunicación existentes, para hacerla
funcionar de manera operativa, pues debe tener como principio una visión comunitaria, de
compartir y construir, pues estos tiempos exigen estrategias con una visión integral, humanista y
holística. El cambio social implica la participación de la comunidad en todos
los procesos concernientes a la implementación de proyectos.

Un componente importante en las estrategias es la elaboración de un sistema propio

de evaluación y monitoreo, que brinde los insumos necesarios para realizar los ajustes pertinentes
y oportunos a la estrategia, a fin de optimizar su desempeño y adecuada implementación. Las
estrategias de comunicación participativas no sólo deberán ocuparse de vehicular la
información para capacitar, formar a las personas, grupos sociales y hacerles así más fuertes o
poderosos en procesos. La formación o capacitación de las personas a las que se dirigen
los programas y estrategias se logra también dialogando con ellos, paralelamente al proceso
de planificación de dichos programas, para analizar los temas, problemas y conocer sus
expectativas y soluciones siempre de acuerdo con las necesidades e intereses concretos de los
grupos. Esta dinámica facilitará que progresivamente, los ciudadanos asuman mayores
responsabilidades en su formación y apliquen nuevas situaciones a otras áreas de su vida, los
procedimientos de análisis y solución de problemas aprendidos por medio de este tipo de
estrategia. Es empleada para el trabajo con los públicos internos de las instituciones, en
el trabajo comunitario, en las escuelas y en sectores muy particulares, resistentes al cambio

Cualquier estrategia no se logra de golpe, parte de aproximaciones sucesivas, dando

respuesta a las siguientes preguntas:

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  ¿Quiénes somos?, es decir, definir el referente, los protagonistas, la esencia de
la organización, institución o grupo que se propone hacer la estrategia,
su misión o credo básico.
 ¿Qué queremos?, analizar y exponer los objetivos que concretan la misión o credo
básico.
 ¿Con quiénes deseamos compartir nuestros mensajes?, definir los coprotagonistas
de la estrategia y caracterizarlos.
 ¿En qué contexto desarrollamos nuestra acción?, obstáculos y oportunidades para
desplegar nuestra estrategia, límites y orientaciones que vienen dados por el entorno.
 ¿Con qué recursos contamos o podríamos contar?, analizar la logística.

Después de responder se propone la estrategia con personas o grupos representativos,

definiendo:

1. Objetivos comunicativos: particulares o específicos, porque en el credo básico se

encuentra lo general, pueden plantearse cómo será la representación ante los
coprotagonistas, las informaciones a compartir y los propósitos comunicativos que se
plantean con tales acciones.
2. Caracterización de los mensajes: según las características y necesidades de los
participantes. Los mensajes se transmiten a través de la acción, donde están juntos
protagonistas y coprotagonistas.
3. Medios a emplear: Propios o ajenos para desarrollar las acciones de
comunicación.
4. Acciones y calendario de eventos: Este es un elemento esencial pues permite
planear en el tiempo todas las etapas y acciones comunicativas que se desplegarán,
garantizando una continuidad y reiteración a la vez que se evitan las saturaciones o
coincidencias de acciones que se anulen entre sí. Deben ser previstos todos los contactos
que el grupo organizador debe tener con los coprotagonistas de la estrategia.
5. Discurso básico: elaborar el mensaje fundamental que se desea compartir, para
ser utilizado por los miembros del grupo primeramente y luego de forma paulatina por otros
participantes de la estrategia, esencialmente a través de grupos de discusión y utilizando a
los líderes de opinión. Eso garantizará una coherencia en torno a los objetivos trazados.
6. Línea de diseño: Debe ser creada para apoyar el discurso básico, una línea
de diseño gráfico que complemente el trabajo comunicativo de los mensajes y contribuya a
alcanzar los objetivos trazados.
7. Evaluación: Se debe prever los momentos y procedimientos mediante los cuales
se irá evaluando el acercamiento o no a los objetivos trazados, por tanto, medir la
efectividad de la estrategia.

Diagnosticar el estado de una estrategia de comunicación, su evolución y eficacia son

estudios propios del proceso comunicativo concernientes a la fase del mensaje según el momento
del acto comunicativo y que se ejecutan a través del análisis del contenido para determinar el
balance entre la forma y el contenido, así como encuestas de opinión a los públicos objetivos para
recoger criterios referente al contenido esencial de la misma y así valorar la influencia que en la
opinión pública ha ejercido la forma en que se ha estado ejecutando, ejercicio que también es
conocido como postest. Previos a la creación de la estrategia de comunicación son realizados
estudios encaminados a conocer las características esenciales de los públicos objetivos del
mensaje, o sea, de los receptores.

4.1. Escribiendo la estrategia de comunicación.

13
 Definir una estrategia de comunicación ayudará a mantener un marco regulatorio de
prácticas recomendadas en las que la organización pueda moverse libremente. Nos es
muy útil decir por adelantado aquello que hemos desarrollado en una estrategia de
comunicación y lo que pretendemos o esperamos lograr con ella. Esta no tiene por qué
ser muy detallada, pero actuará de marco y recordatorio para todos aquellos niveles de la
organización que utilicen la comunicación como medio.

La estrategia de comunicación muestra cómo la comunicación   eficaz puede:

 Ayudar a alcanzar aquellos objetivos globales de la organización.

 Participar de manera efectiva con las partes interesadas.
 Demostrar y exhibir el éxito de nuestro trabajo.
 Asegurar que las personas entiendan lo que hacemos.
 Cambiar el comportamiento y las percepciones de los usuarios “
 

Análisis de situación actual.

La parte introductoria de la estrategia de comunicación debería esbozar brevemente lo que

hace la organización, cuáles son sus principales funciones y donde desarrolla su actividad.
Debe mirar las fortalezas de comunicación de su organización. Lo que ha sido y es un éxito
y lo que no ha funcionado bien en los últimos tres años. Algunas herramientas que se
pueden utilizar para ayudar a analizar la situación de la organización son:

a) Análisis PEST. Derivado del análisis de los factores Políticos,

Económicos, Sociales y Tecnológicos que podrían afectar al trabajo de la
organización. Estos factores pueden ser positivos o negativos y deben de incluir
temas que puedan tener un alto impacto en el funcionamiento “normal” de la
organización. Deberíamos indicar por qué cada factor tendría un efecto
esperado.

Fuente: http://www.beckmann-bio.com/files/dictionnary/pest_analysis.html

14
 b) Análisis DAFO. Implica realizar el análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que tiene la organización, desde la
perspectiva de la comunicación. Son útiles preguntas tales como ¿cómo pueden
las amenazas convertirse en oportunidades?, ¿cómo hacer que las fortalezas
juegue un papel relevante dentro de la comunicación?

Fuente: http://www.entreintermedios.com/2009/03/el-dafo-en-tiempos-de-crisis/

c) Análisis de la competencia. Otra herramienta útil en la evaluación

de la situación actual es mirar aquello que están haciendo los
competidores. Esto puede ser un ejercicio relativamente sencillo. Hay que tratar
de ser objetivo en la evaluación de las fortalezas y debilidades actuales, de lo
contrario caeremos en un sesgo interpretativo que no ayudará en el beneficio y
consecución de los objetivos marcados en comunicación.

Objetivos organizacionales y objetivos de comunicación

Toda estrategia de comunicación debe reflejar de forma clara y precisa la visión y objetivos

de la organización. Analizar cómo la comunicación puede ayudar a conseguir estos
objetivos es el siguiente paso al escribir la estrategia y así dar un sentido general a
los principios de comunicación en los que se basa la estrategia y los mensajes clave que la
organización quiere transmitir. Es importante que los objetivos de comunicación sean vistos
de forma que ayuden a la consecución de los objetivos generales de la organización,
considerando que la mayoría de los planes de la organización se cubren durante un periodo de
unos cinco años y por tanto, la visión y estrategia debería trabajar en el mismo escenario. De esta
manera, serán reconocidos como algo fundamental para el logro de la misión general
dentro de la organización.

 Identificar públicos objetivos.

Muchas organizaciones encuentran en este análisis una gran cantidad de públicos con
los que interactuar, tanto internos como externos. Una de las partes de la estrategia
debe contener aquel público que podrá estar interesado en partes de la organización o

15
 actividades que desarrolla. Comprender esto hace más fácil priorizar el trabajo de
comunicación. Un buen modelo a utilizar para lograr esta tarea es el de influencia y
recursos / Interés por la organización.

FUENTE: http://www.benitezrafa.es/como-desarrollar-una-estrategia-de-comunicacion-en-8-
pasos/matriz/

El esquema anterior muestra 4 cuadrantes de distinto color. En uno de los ejes está el
interés de la organización (eje X, horizontal) mientras que  los recursos están en el
otro (eje Y, diagonal). En cada una de los rectángulos hay una priorización sugerida
en base a la comunicación con esas audiencias o público objetivo. Puede ocurrir que
algunas de estas audiencias serán más o menos influyente y tendrán un mayor o
menor interés en la organización en función de la interacción y del tiempo. Es
recomendable realizar este tipo de ejercicios periódicamente para verificar si las
prioridades siguen siendo las mismas.

 Mensajes

Una vez identificadas las audiencias se procede a descomponer los objetivos en

mensajes relevantes para cada una de esos públicos objetivos, partiendo por los de
más alta prioridad. Los mensajes deben ser relevantes y apropiados para cada
público.

 Canales de comunicación

Para cada público identificado deben establecerse los canales más apropiados para
comunicarnos con ellos. La selección del canal responde a las necesidades y los
recursos disponibles y también el objetivo de la comunicación pues no es lo mismo
realizar un envío por correo segmentado y dirigido a cada público que uno masivo sin
tener en cuenta los púbicos objetivos. Considere que para cada
audiencia, probablemente habrá varios canales de comunicación adecuados.

Programación

Con el público objetivo  y canales clave identificados, el siguiente paso es elaborar un

cuadro que indique las acciones a realizar, el presupuesto y los recursos asignados. El

16
 plan de trabajo debe incluir también los plazos propuestos e identificar los hitos clave
dentro de la estrategia. Esto nos permitirá medir todo hasta la meta final marcada.

5. Nuevas tecnologías y la comunicación en las organizaciones

La incorporación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC´s) como

instrumento para la gestión comunicativa en las organizaciones ya es un hecho. Desde la
computadora hasta la telefonía celular, sin descartar el uso de circuitos cerrados de televisión y los
medios de comunicación de masas y audiencias electrónicos (internet y sus aplicaciones sociales,
televisión abierta y pagada, la radio); todos estos sistemas informáticos y los que puedan surgir en
el futuro son de utilidad para el desarrollo de la comunicación organizacional y el logro de sus
objetivos estratégicos.

Desde el punto de vista de la gestión de la comunicación como constructor de cultura, tanto

dentro como fuera de la organización, es importante visualizar que una de las ventajas en el uso de
nuevas tecnologías es la posibilidad siempre creciente de aumentar la capacidad de transmisión de
datos y de la interactividad, es decir, desde la posibilidad de transmitir voz e imagen de forma
masiva a los intercambios personalizados y que incluyen un alto grado de interacción de los
interlocutores. Esto entrega un inmenso potencial para la creación de riqueza, elevar el nivel de
vida y mejorar los servicio. La tecnología aplicada al proceso comunicacional cambian
definitivamente los procesos de generar, almacenar, procesar y distribuir la información en
cualquier espacio que se aplique.
En este contexto, es misión del comunicador ver las tecnologías de la información como una
parte fundamental del proceso de creación de valor para las organizaciones. Para ello es
indispensable que el profesional conozca los alcances y limitaciones de cada herramienta, la
posibilidad de crear contenidos y relaciones con ella dentro de la organización y lo más importante,
lograr con este proceso que se proporcionen ventajas competitivas esenciales para el desempeño
de la misma.

Las TIC´s en la comunicación organizacional, colaboran en la relación de la empresa con sus

públicos, dinamizan el contacto, y hacen que el intercambio de información sea rápido y efectivo.
Así, el uso de videoconferencias, mailing, intranet, chats e incluso grupo de Whatsapp Corporativos
permite poner a disposición de las personas mucha información y herramientas necesarias para la
solución de problemas y la toma de decisiones; el perfeccionamiento e incluso la gestión del
recurso humano, optimizando el tiempo y los recursos de la organización y quienes la componen.
El uso estratégico de las tecnologías de la información como instrumentos de comunicación
permite:

 mayor y más certero conocimiento de los públicos

 mejorar los accesos y el flujos informativo
 cuantificar el impacto y efectividad de los procesos comunicacionales
 incrementar la participación de los públicos y la retroalimentación necesaria para la toma
de decisiones.

17
Las tecnologías de la información son una herramienta que bien utilizada permite que la
comunicación sea administrada estratégicamente más que en ninguna otra época de la historia.
(fuente: http://es.calameo.com/books/000050591e7977619b1b5).

18
UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.2
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:

Analiza las posibles barreras que enfrentará para la comunicación efectiva en la gestión de un
proyecto, considerando las características del tipo de contexto organizacional, mejorando criterios y
estándares para el cumplimiento de metas. (Integrada Competencia Genérica Sello Compromiso).

Mapa conceptual de la unidad.

Fuente: elaboración propia.

1. Barreras para la Comunicación efectiva.

Si bien el proceso de comunicación es inherente al ser humano y las relaciones que establece
con otros, su ocurrencia no siempre suele ser todo lo fluida y correcta como debería serlo. Ello
impide el desarrollo próspero de las relaciones colaborativas y de las tareas que se emprende, por
ejemplo en la empresa.

Una buena comunicación tanto horizontal como vertical es fundamental en cualquier

organización empresarial, sin embargo, hay múltiples trabas o barreras que impiden el normal
desarrollo del proceso. En términos generales las más comunes son:

a) Barreras culturales, que se deben fundamentalmente a que no todo el personal

tiene asumida la cultura organizativa, es decir, el conjunto de valores que comparten el
resto de sus compañeros de trabajo. Suele pasar, por ejemplo, en el caso de los recién

19
 llegados. La solución más óptima para romper este tipo de barreras pasa por un buen
programa de interacción que permita integrar a los trabajadores en la compañía.

b) Barreras burocráticas. Cuando los trámites administrativos para cualquier labor

son excesivos, el flujo de información se ralentiza y tarde o temprano aparecen los
problemas. La solución en estos casos pasa por eliminar los eslabones innecesarios de la
cadena de comunicación y hacer que la información circule de la forma más fluida posible.

c) Sobrecarga de información. Hoy en día, existe tal disponibilidad de información

que esta se vuelve abrumadora para las personas y hace que no distingan lo más
importante. Sin duda, Internet ha favorecido la proliferación de este tipo de barreras en las
organizaciones. Para solventar el problema lo mejor es formar a los empleados para que
mejoren su capacidad de síntesis y sean capaces de filtrar la información adecuadamente.

d) Barreras personales, las cuales son las más habituales en las empresas. Estas
suelen deberse a los hábitos y las características de cada persona a la hora de emitir e
interpretar la información recibida. Para contrarrestarlas lo mejor es crear un buen
ambiente de trabajo en el que el empleado pueda desarrollar sus capacidades, se sienta
integrado y sea feliz con la labor que desempeña cada día. Sólo de esta forma evitaremos
que algo tan complejo como el estado de ánimo de las personas interfiera en su trabajo.

e) Barreras semánticas. Tiene que ver con el significado de las palabras orales o escritas.
Cuando no precisamos su sentido, estas se presentan a diferentes interpretaciones y así el
receptor entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
f) Barreras psicológicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o comprender
una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista de los demás, sospecha o
aversión, preocupación o emociones ajenas al trabajo, timidez, explicaciones insuficientes,
sobrevaloración de sí mismo. Para obtener resultados se necesita algo más que únicamente
hablar. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuación y
también dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final: comprender a otros.
Algunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicológicas son:
a. Altos status (título), 
b. Poder para emplear o despedir,
c. Uso de sarcasmo,
d. Actitud despótica,
e. Crítica punzante,
f. Uso de conocimientos precisos y detallados, facilidad en el uso del
lenguaje
g. Maneras demasiado formales,
h. Apariencia física imponente,  
i. Interrumpir a los demás cuando hablan.

g) Barreras fisiológicas. Son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisión un
mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o receptor. Tales defectos pueden afectar a
cualquiera de los sentidos.

h) Barreras físicas. La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicación. Ejemplo de

estas barreras son las interferencias en el radio o el teléfono.

20
 i) Barreras administrativas. Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales,
derivadas de una mala planeación y deficiente operación de los canales. Estas barreras las
observamos cuando:
a.Hay filtración o manipulación de la información del emisor para que sea
vista más favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las
percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están
presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los
receptores consigan información objetiva. Mientras más vertical es la
estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
b.Hay percepción selectiva, los mensajes recibidos se interpreta basándose
en necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes personales, lo que
no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el
parecer de cada cual.
c. Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en
formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo,
respondiendo en formas que retardan la comunicación eficaz
d.Lenguaje. La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables
que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan
diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la
comunicación

Los problemas de la comunicación suele ser síntomas de problemas más profundos. Por
ejemplo: una planeación deficiente, una estructura organizacional mal diseñada y comunicada o
normas de desempeño no declaradas pueden provocar que los trabajadores de una organización
se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos y apliquen barreras a la comunicación.
La gestión estratégica de la comunicación organizacional debe considerar la identificación de las
causas de los problemas que se generan en la transmisión y flujo de información. Las barreras a la
comunicación antes descritas pueden estar presentes en el emisor, en la transmisión del mensaje
(canal), en el receptor o en la retroalimentación.

Otras barreras a la comunicación efectiva, que surgen en las relaciones individuales y son
perjudiciales para la efectividad de la organización, son:

1 No escuchar
2 Poder, ideología y estatus
3 Prejuzgar, adivinar, suponer
4 Actitudes negativas, subjetividad
5 Superficialidad
6 Rutina de vivir
7 Engaño, la mentira
8 EL lenguaje
9 El miedo a comunicarse
1 La crítica destructiva
0
1 La lenguas y cultura

21
 1
1 Creer que sólo existe una verdad –la propia-
2
1 La prisa y la impaciencia
3
1 El modo de comunicarse
4
1 El no empatizar
5

Algunas barreras atribuibles al emisor pueden ser:

• Falta de planificación: Es infrecuente que la buena comunicación sea obra de del

azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propósito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instrucción,
seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

• Supuestos confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los
supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente
le envía a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su planta. El cliente
puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibirá en el aeropuerto, le
reservara una habitación en un hotel, resolverá sus necesidades de transporte y preparara
una revisión detallada del programa en la planta. Pero, por su parte el proveedor puede
suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la ciudad es asistir a una boda, por
lo tanto, hará una visita rutinaria a la planta. Estos supuestos no aclarados por ambas
partes pueden resultar en confusión y pérdida de la buena voluntad.

• Distorsión semántica: Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión

semántica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio de que “vendemos por
menos” es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: ¿menos de qué? Las palabras
pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el término “gobierno” puede
significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras puede significar ayuda, trato igual y
justicia.

• Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor de
la comunicación, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas, omisiones incoherencia,
mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es, jerga innecesaria y
falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisión, que
puede ser costosa, se puede evitar si se pone más cuidado en la codificación del mensaje.

• Dificultad para la comunicación interpersonal: La comunicación eficaz es más

que sencillamente trasmitir información a los empleados, requiere de contactos frente a
frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de “perspectiva
internacional” ilustra cuan fácil es dejar de lado esta simple pero eficaz técnica de
comunicación. Como lo indica el contenido de este recuadro de “perspectiva internacional”,
para una verdadera mejora de la comunicación no suele requerirse costosos y sofisticados
medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar de la
comunicación frente a frente. Tales reuniones informales, sin muestras de categorías, ni

22
 imposición de autoridad formal, pueden resultar amenazadoras para un alto ejecutivo, pero
los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una buena
comunicación.

Barreras que se generan en la transmisión del mensaje pueden ser:

• Diferencia de idioma (uso de códigos no comunes): La comunicación en el

ámbito internacional es todavía más difícil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y
normas de cortesía. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso. El lema de Exxon “ponga
un tigre en su tanque” fue muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la población
de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia
por lo general con la muerte en muchos países occidentales, mientras que en el lejano
Oriente el color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la comunicación en el
ámbito internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas.

Fuente: http://tareascomunicacionitt.blogspot.cl/2015/09/barreras-de-la-
comunicacion.html

• Perdida por transmisión y deficiente retención: Un mensaje que debe ser

transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez
más impreciso. La deficiente retención de información es también otro problema serio, así,
la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios canales resulta obvia. Por lo tanto,
en las compañías suele usarse más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Barreras que se generan en la recepción del mensaje pueden ser:

• Escucha deficiente y evaluación prematura: Son muchos los buenos

conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas
que intervienen en una conversación con comentarios sin relación con el tema. Una de las
razones de ello es que quizá pretenden resolver sus problemas en lugar de poner atención

23
 a la conversación. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Requiere asimismo que el
escucha evite la evaluación prematura de lo que dice la otra persona. Es común la
tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por
comprender el marco de referencia del hablante. En cambio, escuchar sin hacer juicios
precipitados puede hacer más eficaz y eficiente la experiencia. Escuchar con simpatía por
ejemplo, puede dar como resultado mejores relaciones laborales y mayor compresión entre
administradores. Escuchar con empatía puede reducir algunas de las frustraciones diarias
en las empresas y resultar en una mejor comunicación.

• Desconfianza amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la

comunicación. En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje
será visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la
conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado
por haberle transmitido honestamente a su jefe información desfavorable pero verídica. De
igual modo, ante la presencia de amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una
actitud defensiva y distorsionar la información. Lo que se necesita es entonces un ambiente
de confianza, el cual facilita la comunicación abierta y honesta.

• Periodo insuficiente para la adaptación al cambio: El propósito de la

comunicación es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados:
cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones grupales o en las
habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitación
adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de categoría. Los cambios afectan a las
personas de diferente persona, de diferente manera, de modo que puede tomar cierto
tiempo, reflexionar en el pleno significado de un mensaje.

• Sobrecarga de información: Cada individuo responde a la sobre carga de

información de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta información. Una
persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debería responder.
En segundo término, si un individuo se ve abrumado por cierta información puede cometer
errores al procesarla. En tercero, las personas pueden demorar el procesamiento de
información ya sea permanentemente o con la intención de ponerse al día con el futuro. En
cuarto, la gente puede filtrar información. La filtración puede ser útil cuando se procesa
primero la información más urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad
a mensajes menos importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente
atención a asuntos fáciles de manejar y de que se ignoren mensajes más difíciles y quizá
decisivos.

2. Estrategias para las barreras en la comunicación

Para ser productivas y competitivas las organizaciones no solo están pensando en sus
productos. También se preocupan de la comunicación, entendiendo que es el elemento dinámico
que permite a las empresas adaptarse a las necesidades de sus usuarios y el contexto social en el
que se desarrollan. Mejorar la comunicación, para eliminar la mayor cantidad de barreras, requiere
de varios pasos estratégicos que pueden ser resumidos en los siguientes:

1. Realización de un diagnóstico de comunicaciones: Estudie el estado actual de

la comunicación en la organización, examinando los escenarios de la comunicación en sus
procesos de gestión. Ello permite establecer el nivel de aporte de la comunicación interna
al direccionamiento institucional y se identifica el estado de comunicación entre las áreas.

24
Es importante en este punto que la organización verifique si su cultura comunicativa actual
está aportando al cumplimiento de los objetivos corporativos, de no ser así, será necesario
establecer unas brechas a mejorar a partir de la definición de herramientas, políticas y
protocolos.

2. Medición de las barreras interfuncionales: la organización debe aprender a

identificar las barreras de comunicación en los procesos. En este sentido, una de las
mejores metodologías es el sistema Kaizen, que tiene por objetivo mejorar continuamente
para entregar al cliente, usuario o consumidor el mayor valor agregado, mediante una
sistema que conjuga la calidad, la disminución en los costos, los tiempos de respuestas, la
variedad, y mayores niveles de satisfacción.

FUENTE: http://www.educadictos.com/gestion-de-la-calidad-i-metodo-kaizen/

3. Establecimiento de indicadores a partir del diagnóstico: los indicadores

numéricos permiten medir las acciones, de esta manera las labores de comunicación se
pueden incorporar a los programas de mejora continua de la organización, a certificaciones
de calidad y al Balanced Score Card, todas ellas mediciones basadas en los objetivos de la
organización y que llevan a establecer los datos de base para la estrategia.

4. Estructurar la estrategia integralmente. La gestión de calidad en comunicaciones

considera tres referentes en cuanto las acciones: las relaciones, los procesos y los medios.
Esto significa que la estrategia se debe estructurar involucrando las relaciones entre los
miembros de la organización, los canales comunicativos y los procesos que se llevan al
interior de la empresa.

5. Identificar competencias comunicativas: determine que habilidades

comunicacionales se requieren para cada cargo y súmelas al descriptor del mismo. De esta
manera, no solo se podrá seleccionar el personal, sino que además se crearán planes de
formación en comunicación en caso de ser requerido.

25
 7. Promover la cultura de calidad: la comunicación es la columna vertebral de los
procesos de calidad por tanto la estrategia de comunicaciones debe alinearse y promover
la cultura de calidad.

8. Medir las variables de comunicación: las variables establecidas en el diagnóstico

son las que permitirán optimizar la gestión de la organización. Realizar esta labor
anualmente ayudará solo a involucrar la comunicación en los procesos de mejoramiento
continuo y también permitirá mejorar el clima organizacional y reducir los problemas de
coordinación.

9. Definir el responsable de comunicaciones: esta persona tiene que estar

preparada para comprender la incidencia de la comunicación en la productividad y
competitividad de la compañía.

3. Ambigüedad Estratégica.

De los múltiples estudios que se han realizado en las últimas décadas al proceso
comunicacional y en particular a cómo el mismo ocurre dentro de una organización, surgen
consideraciones que identifican nuevos elementos como, por ejemplo, el de “ambigüedad
estratégica” que argumenta que los procesos comunicativos organizacionales deben considerar
que las personas en las organizaciones responden a distintas situaciones y objetivos -muchas
veces de confrontación y conflictivos- y por lo tanto las estrategias utilizadas para alcanzar los
objetivos deben considerar un grado de ambigüedad o flexibilidad en la construcción de los
discursos pues ello promueve la diversidad unificadora, facilita los cambios, amplía las atribuciones
existentes y preserva posiciones privilegiadas.

Lo anterior tiene su fundamento en que  las recientes investigaciones en comunicación la

abordan en cuanto proceso interno de las organizaciones, considerando la cultura y el simbolismo
que se construye en la interacción humana dentro de esa estructura. Así, además de reconocer
que los participantes de una organización son personas pensantes con metas individuales e
identificables, se validan las habilidades del lenguaje y el dramatismo que ellos tienen
equiparándolos a la capacidad de análisis de datos, único factor relevante en la métrica de
productividad hasta algunas décadas atrás. Los estudios han demostrado que la claridad y
seguridad que ofrece la organización han perdido importancia a la hora de lograr los objetivos
individuales, que son múltiples. En este enfoque de metas múltiples, la comunicación es un
instrumento para la construcción y mantenimiento de la autoimagen, facilita las relaciones
interpersonales, los avances y la innovación. Según Pascale y Athos (1981, p. 102) “la
comunicación explícita es una asunción cultural; no es un imperativo lingüístico. Los ejecutivos
experimentados desarrollan la habilidad de variar su lenguaje desde lo explícito a lo indeterminado
dependiendo de la lectura de la otra persona y la situación”. 

Un problema al que se debe enfrentar todo miembro de una organización es el de

compatibilizar el ser entendido, no ofender a los otros y mantener la imagen personal. Para ello,
suelen utilizarse muchas y variadas estrategias que van desde guardar silencio hasta evitar la
interacción y cambiar el tema. Actualmente se ha incorporado la estrategia de la ambigüedad,
cuyas características y beneficios son:

1. La ambigüedad discursiva no es un problema. El conocimiento de la realidad, que

ocurre producto de la interrelación de la percepción, el lenguaje y la memoria, es resultado

26
 de ir más allá de la información dada y su interacción con el contexto y los conocimientos
preexistentes.

2. Toda acción debe ser vista como potencialmente comunicativa y el contexto en que ocurre
como la clave del significado que se le otorgue al discurso. Esto se funda en el segundo axioma de
la comunicación: hay un nivel de contenido y otro de comunicación.

3. Si la claridad se asocia directamente con el mensaje, la ambigüedad es vista como

producto de la interacción entre emisor y receptor, relacionándose con el éxito del primero en
transmitir un mensaje que sea claramente interpretado por el segundo. La ambigüedad ha sido
vista a partir de varios niveles que van desde la falta de directrices hasta la descalificación y falta
de claridad. A este respecto parece interesante destacar que, la ambigüedad depende de la
percepción del receptor y puede darse en distintos grados. Aunque generalmente es provocada por
una frase incompleta o bien por falta de información, es interesante constatar que lo que para
algunos parece ambiguo –como por ejemplo una frase incompleta- para otros puede resultar
clarificador. De ahí que los estudiosos de la ambigüedad afirmen que ésta depende de la
percepción y tiene un importante componente psicológico, según el cual una situación en que se
utilice deliberadamente la ambigüedad como estrategia puede ir acompañada de una baja
percepción de ambigüedad y viceversa. Ahora bien, no toda la comunicación es estratégica y
algunas veces el mensaje es ambiguo simplemente porque el emisor no sabe comunicar.

4. El aspecto fundamental de la ambigüedad estratégica es que promueve la diversidad

unificadora. En toda organización es deseable que exista un balance entre el todo y las partes, las
metas comunes y los objetivos individuales. No obstante, parece importante no dejar que los
objetivos comunes se encuadren perfectamente con las metas individuales pues de este modo se
promueve la creatividad y la flexibilidad, así como la capacidad de adaptación.

5. La ambigüedad estratégica, es útil para intentar acuerdos en torno a conceptos abstractos

que no necesiten especificaciones concretas, siendo labor del líder procurar el lenguaje y los
símbolos adecuados para mantenerse en ese estado de abstracción que permita múltiples
interpretaciones pero que a la vez sea significativo para todos, asunto muy útil a la hora de trabajar
con los valores de la organización.

La ambigüedad estratégica, en la comunicación organizacional puede ser utilizada para

impulsar la creatividad y evitar la aceptación de una realidad organizacional ya establecida.
En ello la vaguedad del lenguaje es esencial para evitar discusiones. En tal sentido, los
beneficios de esta estrategia son:

 Promueve el logro de objetivos individuales y organizacionales,

 Facilita los cambios permite la adaptación y la flexibilidad. Ejemplo de ello fue el
aporte de los miembros de las tripulaciones de los cruceros que conectaban la
ruta entre Estados Unidos y Europa cuando el transporte aéreo entró en la
competencia por clientes. Romper la linealidad del discurso, agregándole al
transpórtela capacidad de entregar confort y entretenimiento, fue lo que mantuvo
en el mercado a algunas empresas del transporte marítimo..

27
  Promueve las relaciones interpersonales. Una situación ambigua exige que los
miembros de una organización deban hacer una puesta en común para descubrir
el mensaje, provocando especial cercanía el hecho que emisor y receptor caigan
en la cuenta que han tenido la misma percepción.

 Ayuda a mantener posiciones privilegiadas así como a ampliar las atribuciones de

los miembros de una organización. Puede ser inclusiva o exclusiva dependiendo
de si integra al individuo en el grupo privilegiado o bien lo segrega de él.

A modo de cierre de la unidad y en términos generales, el uso de la ambigüedad no es ni

bueno ni malo, efectivo o poco efectivo; depende de los fines que pretenda y en ellos debe hacerse
el juicio ético. La efectividad de la estrategia dependerá de las metas del comunicador. En
consecuencia, un buen gobierno organizacional de personas debe buscar el orden interno y
externo considerando cómo viven las personas en el espacio y el tiempo, esto significa que:

1. lo más importante es fomentar la formación personal y profesional,

2. se debe mantener una buena comunicación interpersonal: veraz, sincera, frontal

Con esos dos aspecto en el enfoque comunicacional, el gobierno corporativo debe asumir que
tendrá dentro de la organización personas participativas, creativas, críticas (constructivas), con
opiniones que coincidan o que sean diferentes, pero siempre dispuestas a ayudar y contribuir al
bien común; implica que todos estarán abiertos al cambio y a seguir mejorando.

28
UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.3
DESARROLLO DE UN PLAN DE COMUNICACIONES

APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:

Diseña un plan de comunicaciones para la gestión de un proyecto, relacionado con su área de

especialidad. (Integrada Competencia Genérica Capacidad Emprendedora)

Mapa conceptual de la unidad.

1. Plan de Comunicaciones

Dado que la comunicación es una tarea que implica multiplicidad de actividades, dirigidas a
variados tipos de públicos y que, además, puede tener uno o múltiples objetivos, es fundamental
organizarla y llevarla a la práctica con un marco de referencia claro. Un Plan de Comunicación es
el esqueleto o base que permite practicar una comunicación institucional organizada, profesional.

Un plan de comunicación es el instrumento que contiene el programa de actuación comunicacional,

a corto, mediano y largo plazo; definiendo metas, estrategias, públicos objetivo, mensajes básicos,
acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación. Su utilización permite coordinar y
supervisar la optimización de la estrategia comunicacional en todos los frentes, respondiendo a los
criterios y metodologías visadas por las políticas institucionales.

El Plan de Comunicación, como cualquier otro plan supone saber de antemano lo que se pretende
conseguir y cómo se visualiza alcanzarlo. Lo propósitos de un plan comunicacional son:

 Fundamentar y favorecer la toma de decisiones con respecto a la comunicación.

 Eliminar posibles disonancias entre imagen deseada, proyectada y percibida.

29
  Optimizar la gestión estratégica de la imagen y la comunicación.
 Potenciar y/o inducir a una valoración positiva de la entidad y de sus proyectos por parte
de sus públicos prioritarios.
 Fijar el orden de prioridades comunicativas.
 Favorecer la presencia mediática de los proyectos de la organización.

Fases en la elaboración de un plan de comunicaciones.

a) Investigación.
Antes de establecer los objetivos de un plan de comunicación es fundamental contar con
información relevante sobre la identidad, imagen y todos aquellos aspectos que determinan las
comunicaciones dentro y fuera de la organización.

Esta fase inicial consiste en delimitar las imágenes deseada, proyectada y percibida de la
organización y establecer el grado de correlación existente entre ellas. Es el paso previo a la
implantación de procesos de comunicación estratégica, especialmente en momentos y/o procesos
coyunturales como por ejemplo la implantación en un nuevo entorno, fusiones, cambios de
procesos, búsqueda de un nuevo posicionamiento.

La recopilación de la información debe considerar la consulta de documentos como informes de

resultados, evaluación de proyectos, estudios sectoriales, material de información y capacitación
institucional; entrevistas con fuentes directas internas - como por ejemplo directivos, mandos
medios, personas de base- y externas –como accionistas, proveedores, clientes, líderes de
opinión, medios de comunicación-.

La información recopilada debe ser estudiada y contrastada tanto cuantitativa como

cualitativamente para establecer alcances y sacar conclusiones. La fase de investigación
diagnóstica termina con la identificación de necesidades de comunicación de la organización.
Después de ella es cuando comienza a construirse el plan estratégico de comunicación. Los
resultados de ella se plasman en la introducción del Plan.

b) Objetivos

Son los fines que se pretenden lograr con el Plan de Comunicación. Por lo general se establece un
objetivo general que se ramifica en un grupo de metas de carácter específico, que cubren distintas
áreas de la organización.

c) Definición de públicos objetivo

Son los grupos de interés de la entidad. Su determinación se convierte, después de la fase de

investigación, en el primer paso de toda planificación, junto con la definición de los objetivos.
Establecidos los públicos con los que hay que comunicar, la tarea de determinar estrategias se ve
facilitada.

Al delimitar públicos, es recomendable considerar todos aquellos grupos a los que idealmente
habría que dirigirse. Igualmente aconsejable resulta establecer prioridades y dejar en segundo
término públicos considerados como secundarios (ya que razones económicas o de otra índole
podrían exigir actuaciones selectivas).

d) Estrategias de comunicación

30
Expresan el cómo se pretenden alcanzar los fines del plan. Describen, de forma general, las
actividades que se detallarán en una fase posterior, pero no las concretan. Se formulan estrategias
para cada uno de los objetivos de comunicación previstos. La estrategia no puede convertirse en
una dinámica de apagar incendios, es necesario buscar una perspectiva comunicativa para lo que
se difunde, pensando en términos globales y con una estrategia para un determinado plazo.

La estrategia comunicacional debe buscar la coherencia con la misión y los valores de la

organización. En su definición la atención debe estar en los ejes principales en torno a los cuales
girará la comunicación. La mejor estrategia de comunicación siempre va unida a la explicación de
la acción ejecutada, por ello es fundamental dar visibilidad a lo que se hace y no quedarse solo en
lo que se dice: “comunicar mejor lo que se hace” es clave.

En la definición de la estrategia es preciso seleccionar los canales que se usarán para desarrollar
la comunicación. En resumen, el diseño de la estrategia de comunicación habrá de responder a
¿cómo se desarrollará la estrategia de comunicación? y preocuparse de establecer el tipo de
lenguaje y tono con qué se comunicará, los canales de comunicación a utilizar.

e) Mensajes clave

Mensajes fundamentales por grupos de interés. Se trata de enfocar la idea clave que estará
presente en todas las actividades de comunicación que se lleven a la práctica. Se concreta en una
herramienta básica de comunicación: el argumental

Se trata de la recopilación sistemática de los argumentos que interesa difundir dentro del a
organización, en asuntos relacionados con su actividad. Su contenido está totalmente ligado a los
criterios estratégicos institucionales., el uso es exclusivamente interno y en la mayoría de los
casos, restringido. El documento que contiene el argumental es dinámico, vivo, que debe
actualizarse permanentemente con la inclusión o renovación de los datos cada vez que resulte
necesario.

Cuando el argumental se utiliza en intervenciones públicas, posibilita a los portavoces sistematizar

sus respuestas, mostrar coherencia expositiva y evitar las improvisaciones. Además, puede ser
fuente de referencia de comunicados, presentaciones de proyectos, discursos o conferencias. Sirve
también para responder a las preguntas que se puede formular la opinión pública en general, o
determinados colectivos dentro de ella; posibilita enfrentar rumores o desconocimiento sobre la
entidad. Permite mostrar coherencia entre los distintos representantes de la institución y evitar
contradicciones e improvisaciones.

Para la elaboración de un argumental es imprescindible la colaboración de los máximos

responsables de la organización, quienes disponen de las claves organizativas de la entidad; al
Departamento de Comunicación le corresponde conferir a éstas un corpus profesional y
divulgativo. Las fuentes informativas proceden, por lo general, de la documentación interna, de
entrevistas, reuniones de grupo, sesiones de entrenamiento de portavoces, vaciado de prensa.

f) Etapas Cronograma

31
Fechas de implementación previstas para cada una de las actividades de comunicación. Es
aconsejable plasmarlas esquemáticamente en una sola hoja, de modo que a simple vista se
obtenga una visión completa de plazos y acciones.

El cronograma establece una programación en el tiempo, una calendarización sobre qué acciones
serán llevadas a cabo y cuándo. Se debe determinar un calendario para el plan de comunicación,
durante el cual se distribuyan las diferentes acciones de comunicación diseñadas.

Es importante cumplir con la programación de las actuaciones al menos en un periodo de tiempo

razonable para que tenga su efectividad, pues de nada sirve realizar las acciones dos meses más
tarde o no distribuir unos trípticos informativos el día que se organiza una jornada y tenerlos listos
al día siguiente.

A continuación se muestra un esquema a modo de ejemplo donde se puede visualizar

cronológicamente el desarrollo de las actuaciones programadas.

g) Control y seguimiento.

Indicadores de evaluación

Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento

permanente del trabajo realizado. Para desarrollar esta labor habrán de definirse una serie de
indicadores de control sobre los cuales realizar mediciones periódicas (semanales, mensuales,
trimestrales, según se determine), con la finalidad de identificar acciones correctoras en caso de
descubrirse desviaciones importantes.

32
UNIDAD DE APRENDIZAJE NRO.4
GESTIÓN DEL CAMBIO

APRENDIZAJES ESPERADOS DE LA UNIDAD:

Comunica las características y el impacto de los procesos de cambio a la gestión de proyectos y

gestión organizacional, integrando distintas estrategias pertinentes a sus necesidades para la
generación de nuevos recursos personales. (Integrada Competencia Genérica Sello Autogestión).

Mapa funcional de la Unidad.

1. Cambio Organizacional y Agentes de Cambio

El cambio, como fenómeno contextualizado en la organización, remite al deseo de innovar al

interior de las organizaciones, de manera planificada y con la finalidad de lograr mejores
procedimientos y con ello la excelencia. A través del cambio, las organizaciones son capaces de
crecer y desarrollarse, de reorientar sus rumbos y adaptarse a nuevas situaciones. El cambio
ocurre porque las empresas deben sobrevivir en el medio difícil y hostil de la competencia. Para
que el cambio ocurra en la dirección esperada, es necesario contar con agentes que tengan las
capacidades, destrezas y energía necesarias para enfrentar las tareas que son requeridas, a
saber:

 Romper muchos esquemas tradicionales,

 Aplanar estructuras piramidales,
 Cambiar estilos,
 Establecer mecanismos a través de los cuales se pueda canalizar la participación y
el compromiso de todo el personal,
 Establecer esquemas que incentiven la responsabilidad, el desempeño y el logro.

33
 Según Idalberto Chiavenato se trata de un conjunto de modificaciones en la estructura y el
comportamiento de las personas que constituyen una organización, que, mediante el desarrollo
organizacional pretende la calidad total, entendidos. Se trata del proceso planeado y dirigido para
generar modificaciones en la cultura organizacional con tendencia continua a la excelencia. Para
su ocurrencia, se necesita la intervención de agentes de cambio, individuos que a través de sus
acciones impulsan y promueven la transformación o movimiento. La gestión del cambio
organizacional es un marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos de negocios,
cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa. La gestión
del cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestión del cambio que tiene que ver con las
personas.

Fuente: EMOS Desarrollo Personal y Profesional

Para todo esto existen estrategias exitosas de para la gestión del cambio organizacional que
podrían incluir:

 Establecer un acuerdo para una visión en común del cambio.

 Un fuerte liderazgo ejecutivo para comunicar esta visión y hacer que la gente compre la
idea del cambio.
 Una estrategia para educar a los empleados sobre como su trabajo del día a día va a
cambiar.
 Un plan concreto para medir si el cambio se está consolidando con éxito o no – y planes de
seguimiento tanto para resultados satisfactorios como para no satisfactorios.
 Recompensas, tanto monetarias como sociales, para alentar a los individuos y grupos para
que se ocupen de sus propios roles y responsabilidades.

Las disciplinas de la gestión del cambio son:

El término gestión del cambio puede referir a diferentes disciplinas tales como:

34
  Ingenierías de Procesos en ingenierías de sistemas
 Gestión de sistemas tecnológicos
 Reforma del sistema de salud
 Procesos de documentación

El entorno turbulento de negocios donde la mayoría de las organizaciones operan significa

que no solo el cambio se ha vuelto más frecuente, sino que la naturaleza del cambio se ha vuelto
mucho más compleja y el impacto del cambio es a menudo más extenso.

Consecuencias de una gestión del cambio inapropiada.

Las situaciones de cambio son diferentes y las respuestas a estas van variando con la situación.
Situaciones de cambio mal manejadas pueden llevar a serias consecuencias que podrían incluir:

-Frustración por estrategias que no se llegan a implementar a menudo porque el proceso de

cambio es mal manejado

-Los costos de la implementación pueden escalar. Demoras, trabajo que se echa a perder y
acciones de emergencia para reducir el impacto de demoras agregan nuevos costos

-Consecuencias humanas. Es alto el precio cuando las personas pierden su empleo, pero es
peor cuando el cambio se maneja sin cuidado o sin la planificación adecuada.

-La motivación podría verse reducida dentro de la organización porque la gente siente
confusión y caos que a menudo acompañan la pérdida de la confianza en la alta dirección

-Resistencia a futuros cambios dado que la gente sentirá que sus peores miedos en cuanto a
un cambio son justificados.

Es difícil que todos los tipos de cambios sean experiencias suaves y agradables para todo el
mundo. Pero si es posible enfrentar situaciones con cuidado, diagnosticando la naturaleza del
cambio, eligiendo la mejor forma de planificarlo e implementando esos planes.

Un enfoque sistemático a la gestión del cambio organizacional es beneficioso cuando el

cambio requiere que las personas de una organización aprendan nuevos comportamientos y
habilidades. Asentando formalmente las expectativas, las herramientas para mejorar la
comunicación y buscando proactivamente formas de reducir los malos entendidos, los
colaboradores tienden más a aceptar una iniciativa de cambio y permanecer comprometidos al
cambio a pesar de cualquier disconformidad asociada al mismo.

Un agente de cambio  es una persona capaz de desarrollar acciones, actitudes de manera

continua en diferentes aspectos y áreas de la organización que trae mejoras para la misma.
Son líderes internos o externos, que buscan lograr resultados trascendentales; los internos trabajan
de manera permanente en ella, cuentan con mucho conocimiento y experiencia en los sistemas y
procesos que la componen y por ende conocen a fondo la problemática de la organización. Los
externos son contratados de manera temporal dada la poca relación con la problemática, lo cual les

35
permite una mayor objetividad al momento de la implementación del cambio, por ejemplo
consultores y asesores. Ambos son complementarios pues combinan la objetividad con información
real.

La mirada de los líderes que ofician como agentes de cambio está en el futuro más que en el
presente; sus acciones deben orientarse a lo que puede o debe ser una organización, tienen una
gran capacidad para entender su entorno e impactar en él. Otras características de estas
personas:

 Son visionarias
 Generan elementos de gran valor para la organización
 Toman decisiones fundamentadas, desarrolla las potencialidades de cada recurso
del sistema tomando como base el estudio de la misma a través de una relación
directa con el personal. 
 Tienen inteligencia emocional, creando lazos de confianza y afectividad, pues se
dan el tiempo para escuchar las necesidades y opiniones, además de apoyarlos en
la solución de sus problemas con el fin de restar la resistencia al cambio y lograr
compromisos seguros y duraderos.

En lo operativo, los Agentes de cambio pueden diagnosticar situaciones futuras de acuerdo a

los comportamientos que observa o bien detectar áreas de oportunidad. Es el responsable de cada
proceso y por ende de los resultados alcanzado, por ello anticipan una planeación de cada proceso
así como la verificación de que estos se apliquen y como cierre la evaluación de los resultados.
Deben ocuparse de comunicar a los colaboradores de una las modificaciones que los afecten y el
impacto de las mismas. También debe acompañar y asesorar a cada uno en el proceso, resaltando
los resultados benéficos que esto conlleva en el futuro, presentando objetivos claros y precisos
hasta lograr que forme parte de la cultura de la organización.

36
 Fuente: Paradigmshift, Consejeros de Negocios y Capital Humano

La principal herramienta que debe utilizar un agentes de cambio es la motivación, Una

persona frustrada no puede ser jamás productiva, por ello los Agentes de Cambio juegan un papel
vital en este aspecto porque son los responsables de detectar estos estados emocionales a tiempo,
evitarlas o contrarrestarlas hasta donde sea posible porque es un golpe directo a la estabilidad de
la organización. Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus
puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento
propiciados por la organización. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué
sucede si ya no son los que valora la organización? Esto crea la oportunidad para que otras
personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos.

El Modelo ADKAR, una nueva propuesta del management actual

Una definición como, aún utilizada para la gestión del cambio es un conjunto de procesos que
se emplea para garantizar que se apliquen cambios significativos en la forma ordenada, controlada
y sistemática para lograr el cambio organizacional. Uno de los objetivos de la gestión del cambio en
lo que respecta a los aspectos humanos de la superación de la resistencia al cambio a fin de que
los miembros de la organización para comprar en los cambios y lograr la meta de la organización
de una transformación ordenada y eficaz.

Gestión del cambio se ha desarrollado a lo largo de un período de tiempo y uno de los

modelos que han tenido una influencia en la gestión del cambio es el modelo ADKAR.

Fuente: Paradigmshift, Consejeros de Negocios y Capital Humano

ADKAR es un modelo desarrollado por Prosci. En este modelo, hay cinco etapas concretas
que deben realizarse para que una organización o una persona con éxito el cambio. Estos
incluyen:

Conciencia - Un individuo u organización tiene que saber por qué un cambio o una serie de
cambios son necesarios.

Deseo - o bien el individuo o los miembros de la organización debe tener la motivación y el

deseo de participar en la llamada para el cambio o cambios.

Conocimiento - Saber por qué hay que cambiar no es suficiente, una persona u organización
debe saber cómo cambiar.

37
 Capacidad - Toda persona y organización que realmente quiere el cambio debe aplicar
nuevas habilidades y comportamientos para hacer los cambios necesarios suceder.

Refuerzo - Los individuos y organizaciones deben ser reforzados para sostener los cambios
que ellos el nuevo comportamiento, sino de un individuo u organización que probablemente volverá
a su antiguo comportamiento.

Ante un cambio o una propuesta, distintas personas se pueden encontrar en distintos

estadios. Según el modelo ADKAR, a cada estadio le corresponde una letra:

A – “Fumar me está haciendo mal, debería dejar el cigarrillo.”

Esta persona pareciera más consciente que la anterior, pero aún no quiere decir que desee
dejar de fumar.

D – “Quiero dejar de fumar. No quiero esto para mí.”

Esta persona parece decidida. Incluso tal vez lo intentó alguna vez. Tal vez no conozca cómo
hacerlo. Pero tiene el deseo de cambiar.

K – “Ya sé cómo dejar de fumar: me comentaron cómo hacerlo y aprendí.”

Bueno, parece que esta persona está decidida y se ha puesto a analizar el tema seriamente.
Está dedicando tiempo a conocer más sobre cómo realizar este cambio.

A – “Estoy sin fumar hace dos semanas y tres días. Hoy ya manejo mejor la ansiedad.”

Evidentemente no se trata sólo de saber hacerlo, sino de una suma de actitudes,

capacidades, comportamientos. Al parecer esta persona está adquiriendo todo esto.

R – “No fumo hace 5 años. Ni recuerdo cómo era, y no me tienta volver.”

Esta persona logró mantener el cambio. Encontró mecanismos y consolidó sus nuevos
hábitos.

Repasemos los estadios, con las siglas y sus significados.

A – Awareness -Conciencia

D – Desire -Deseo

K – Knowledge -Conocimientos

A – Ability -Habilidad para adquirir Capacidades y Comportamientos

R – Reinforcement -Consolidación / Refuerzo

Los invito a que contemplen estas cuestiones a la hora de proponer cambios. No todos están
en sintonía con el cambio que queremos impulsar.

(A) No todos son conscientes (o siquiera están de acuerdo) de los beneficios.

(D) No todos querrán avanzar

38
 (K) ni sabrán cómo.
(A) Muchos necesitarán ayuda para poder aplicar los conocimientos teóricos,
(R) y posiblemente mantener el cambio también requiera cierto esfuerzo.

Organización de gestión del cambio tiene en cuenta tanto los procesos y herramientas que
utilizan los administradores a realizar cambios en un nivel de organización. La mayoría de las
organizaciones quieren el cambio aplicado con la menor resistencia y con el buy-in más posible.
Para que esto ocurra, el cambio debe aplicarse con un enfoque estructurado de manera que la
transición de un tipo de comportamiento a una organización amplia será suave.

El papel de la gestión en el cambio de organización

En la mayoría de los casos, la gestión de la primera responsabilidad es la de identificar los

procesos o comportamientos que no son competentes y elaborar nuevos comportamientos,
procesos, que son más eficaces dentro de una organización. Una vez que se identifican los
cambios, es importante para los gestores para estimar el impacto que tendrán para la organización
y el empleado en muchos niveles, incluida la tecnología, comportamiento de los empleados, los
procesos de trabajo.

En este punto la dirección debe evaluar la reacción del empleado a un cambio aplicado y
tratar de entender la reacción a ella. En muchos casos, el cambio puede ser muy beneficioso con
muchos aspectos positivos, pero algunos cambios a veces producen una enorme cantidad de
resistencia. Es tarea de la gestión para ayudar a los trabajadores a través del proceso de estos
cambios, que son a veces muy difíciles. El resultado final es que la gestión debe ayudar a los
empleados a aceptar el cambio y ayudarles a ser bien ajustada y efectiva una vez que estos
cambios se han aplicado.

2. Fuentes individuales y organizacionales

Realizar un proceso de cambio organizacional requiere la realización de análisis

comparativos, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa
del cambio así como las experiencias similares de otras organizaciones. De los múltiples estudios
que a lo largo del tiempo se han realizado a propósito del cambio organizacional y el
comportamiento individual hay sólida evidencia de que las organizaciones y sus miembros resisten
el cambio, lo que en cierto sentido esto es positivo pues proporciona estabilidad y predictibilidad en
el comportamiento. Sin algo de resistencia, el comportamiento organizacional sería aleatoriamente
caótico.

La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata es más fácil, el mayor desafío lo representa la resistencia implícita o
diferida, cuya evidencia es más sutil -pérdida de lealtad para la organización, desmotivación para
trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por "enfermedades"-. Un
cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia,
pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. La reacción al
cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporción a la acción de cambio que sigue, así, por ejemplo, un cambio que en sí y de por sí
puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. Lo que surge es una
respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas
que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo
defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y

39
ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral mas baja y
tasas de accidentes o errores más altas.

Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de

los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar. La
necesidad al cambio proviene de fuentes diversas:

1. Resistencia individual al cambio

• Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en
forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la
realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio
sobre sus vidas.

• Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse

al cambio tales como:

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un
pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos
dogmática.

La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas

muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima. Quizá se resistan al cambio hasta
que las personas de las que dependen lo acepten y lo incorporen a su comportamiento.

Pero recuerde que:

Las personas tienden a “culpar” de la resistencia al cambio en el lugar de trabajo de las

personalidades individuales. Aunque la personalidad tal vez sea un factor, pocas veces representa
la dinámica más importante de la situación.

• Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y
seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las
personas perciben ventajas en cambiarlo.

• Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones

contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una
posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su
poder e influencia.

• Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se
angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de
incertidumbre.

En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en si mismo,
sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los desconocido y a la
toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o
cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo.

• Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían
reducir sus ingresos.

40
Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad
económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan
bien y, no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

2. Resistencia organizacional al cambio

Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para
asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas
contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos
derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y
departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.

• Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar

en forma eficaz.

Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un
diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados
sólo recurran a canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios
deberes y responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de
niveles a través de los que debe pasar una idea.

Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se
elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio
creada por las estructuras organizacionales rígidas.

• Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las

culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al
cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para
aprovechar las oportunidades de cambio.

• Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y
empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría o debiera hacer,
pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las
limitaciones de recursos.

• Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de
capital que no es posible modificar con facilidad.

• Convenidos inter-organizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.

• Superación de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin
embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de
esta forma convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrolló una forma de observar el cambio
que ha demostrado su utilidad para directivos y empleados orientados hacia la acción.

Su enfoque, denominado análisis de campos de fuerza, señala que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de fuerza que se empujan entre sí
sin cesar.

41
Para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:

- Con aumento de la fuerza a favor del cambio

- Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la eliminación total de ellas

- Con El cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una resistencia en una
presión a favor del cambio.

Una parte destacada del enfoque de Lewin para el cambio conductual consiste en administrar y
guiar con cuidado tal cambio a través de un proceso de tres pasos:

- Descongelación: Incluye reducir las fuerzas que mantienen el comportamiento de la

organización a su nivel actual, en ocasiones se logra con la introducción de información que
muestre las discrepancias entre la conducta deseada de los empleados y los comportamientos que
exhiben en la actualidad.

- Acción: Este paso traslada el comportamiento de la organización o el departamento a un nuevo

nivel. Incluye desarrollar nuevas conductas, valores y actitudes mediante cambios en las
estructuras y procesos organizacionales.

- Recongelación: Este paso estabiliza la organización en un nuevo estado de equilibrio. Se logra a

través del uso de mecanismos de apoyo que refuerza el nuevo estado, como la cultura
organizacional, las normas, políticas y estructuras organizacionales.

Los métodos exitosos para enfrentar la resistencia al cambio incluyen los siguientes componentes:

- Empatía y apoyo: Cuando los empleados sienten que los que administran el cambio están
atentos a sus preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información, esto contribuye a
establecer soluciones de problemas en colaboración, lo cual tal vez supere las barreras al cambio.

- Comunicación: La comunicación eficaz reduce los chismes y los temores infundados. La

información adecuada ayuda a los empleados a prepararse para el cambio.

- Participación e inclusión: La estrategia individual quizá más efectiva para superar la resistencia
al cambio radica en incluir a los empleados de manera directa en la planeación y la puesta en
práctica del cambio. La inclusión en la planeación del cambio aumenta la probabilidad de que los
intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia. Los empleados
participantes están más comprometidos para poner en práctica los cambios planeados y con mayor
certeza se asegurarán de que operen.

Las fuentes de la resistencia han sido categorizadas en individuales y organizacionales a nivel

de estudio, sin embargo es necesario indicar que en la realidad estas fuentes no están
segmentadas de manera estanca y a menudo se superponen. Las fuentes individuales de
resistencia al cambio se relacionan con las características humanas básicas como percepciones,
personalidades y necesidades. Las razones por las cuales los individuos pueden resistirse al
cambio son:

a. El Hábito. Los seres humanos somos criaturas de hábitos, para manejar la

complejidad de la vida confiamos en hábitos o respuestas programadas que nos simplifican

42
la toma de decisiones, pero cuando nos vemos enfrentados al cambio, esta tendencia a
responder en forma acostumbrada se convierte en una fuente de resistencia.

b. Factores económicos. Es la preocupación de que los cambios disminuyan los

ingresos personales y es sabido que los cambios en las tareas de los puestos o rutinas
establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos.

c. Seguridad. Las personas con una gran necesidad de seguridad se resiste al

cambio porque se sienten amenazadas.

d. Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre

por lo conocido.

e. Procesamiento selectivo de información. El procesamiento de la información es

selectivo a fin de mantener intactas sus percepciones. Los individuos modelan su mundo
por medio de sus percepciones y una vez que lo han creado, se resisten al cambio,
desentendiéndose de la información que desafía al mundo que han creado.

f. Resistencia organizacional. Por su misma naturaleza, las organizaciones son

conservadoras, resisten activamente el cambio. Hay seis fuentes principales de resistencia
organizacional:
a. INERCIA ESTRUCTURAL. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados
para alcanzar la estabilidad. Las personas que contrata una organización se eligen por su
ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas.
Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como
contrapeso para mantener la estabilidad.
b. ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones están constituidas por
varios subsistemas interdependientes, no se puede cambiar uno sin afectar a los demás
c. INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan cambiar su
comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del
sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la
administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio
unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.
d. AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones organizacionales puede
amenazar la pericia de los grupos especializados.
e. AMENAZA A LAS RELACIONES DE PODER YA ESTABLECIDAS. Cualquier
redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de
poder largamente establecidas dentro de la organización.
f. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS.
Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven
el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las
cosas. Por ejemplo, ¿significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte
en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con
frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones
futuras.

Resistencia Individual al Cambio

43
Resistencia Organizacional al Cambio

44
3. Tácticas contra la resistencia al cambio

Un cambio espontáneo es más fácil de asimilar que uno impuesto, ya que existe una actitud
positiva, se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. En Cuando el
cambio es impuesto, la reacción con frecuencia se presenta en forma de protesta y reprobación,
producto de las dudas sobre cómo afectará en la rutina diaria o en el futuro. Cambiar no es fácil, el
miedo a lo desconocido, la falta de información, las amenazas al estatus y al poder, el miedo al
fracaso o la resistencia a experimentar son ejemplos claros de lo que se debe trabajar para vencer
la resistencia al cambio
 Educación y comunicación. Partiendo del supuesto que la fuente de la resistencia radica
en la desinformación o mala comunicación, se puede reducir canalizando la información de manera
adecuada y enseñándoles a ver la lógica del cambio.
 Facilitación y apoyo. En situaciones en que es el temor y la ansiedad de los
empleados aumenta, la asesoría y el apoyo a los empleados, para el desarrollo de nuevas
habilidades, puede facilitar el ajuste. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos en esta línea.

 Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la
resistencia.

 Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados de

ejercer influencia. La cooptación es un sistema de organización por el cual una asociación
cualquiera de personas nombra internamente a sus propios miembros, sin dependencia de
criterios externos. En contextos de cambio, es una forma tanto de manipulación como de
participación pues se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles
un papel principal en la decisión del cambio.

 Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en
la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisión.

 Coerción. La aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al

cambio. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que
se mencionaron en la manipulación y cooptación.

45
¿Qué provoca la resistencia al cambio? ¿Cómo podemos vencerla en nuestra organización? En
este artículo presentamos diez razones por las que los individuos rechazan los cambios
organizacionales junto con diez estrategias para vencer las dificultades y liderar el cambio.

Para un directivo o un responsable de la gestión de personas y un proceso de transición, estas

técnicas ayudarán a comprender las dificultades que atraviesan los miembros del equipo,
anticiparse a los problemas y darles una solución adecuada. En una palabra, la receta para liderar
un cambio positivo.

Fuente: Paradigmshift, Consejeros de Negocios y Capital Humano

1) Pérdida de control
Reto: Cuando a una persona la apartas de un proceso con el que está familiarizada y la trasladas a
otro del que sabe poco, experimenta un sentimiento de pérdida de control.
Estrategia: Involucrar a las personas en los procesos de toma de decisión, dejándoles incluso
decidir por ellos mismos. Es esencial informarles adecuadamente de cuáles son sus opciones
(incluso si son muy limitadas).
Los líderes deben anticiparse y prever qué miembros de su equipo son más propensos a oponerse
a los cambios y decidir cómo ganárselos: explicar detalladamente los beneficios del cambio y el
ROI (retorno de la inversión, en sus siglas en inglés) ayudará a que tomen conciencia de la
necesidad de adoptarlo.

2) Excesiva incertidumbre personal

Reto: La primera pregunta que la mayor parte de la gente se hace ante un cambio es «¿Qué
significa esto para mi trabajo?». Si no hay una respuesta clara, entonces nos enfrentamos a lo
desconocido y eso nos produce ansiedad.
Estrategia: Además de explicar los beneficios, es importante aclarar las implicaciones del
cambio tanto a nivel organizacional como personal. Esto incluye la difícil tarea de predecir cuánto
tiempo va a durar el periodo de transición: en este caso, la honestidad es la mejor política.

3) Evitar sorpresas
Reto: A las personas les gusta tener la oportunidad de pensar en las implicaciones que el cambio
tiene para ellos. Hacen estas suposiciones basándose en lo que conocen sobre la situación post-
cambio.
Estrategia: Evitar introducir nuevas ideas o modificar aspectos una vez ya se ha explicado cómo
va a ser, pues las sorpresas crearán escepticismo en los miembros del equipo.

46
4) El impacto de la diferencia
Reto: La gente construye su identidad alrededor de muchas facetas de su trabajo: su rol, su
puesto, el edificio, el nombre corporativo… les da un sentimiento de pertenencia, casi como de
tradición.
Estrategia: Los directivos solamente deberían cambiar lo indispensable, manteniendo los símbolos
familiares en la medida en que sea posible para que los individuos “se reconozcan” dentro de la
nueva situación.

5) Pérdida de vergüenza
Reto: A la gente no le gusta abandonar un puesto en el que es competente por otro en el que no lo
es, lo cual puede ocurrir a menudo cuando se introducen los nuevos procesos, sistemas y formas
de trabajar.
Estrategia: Los líderes de equipo pueden aliviar este problema reconociendo las competencias de
las personas en el antiguo régimen y dejándoles participar activamente en el proceso de
cambio. Un ejemplo de participación es definir de forma conjunta con cada miembro del equipo
sus objetivos personales, cosa que generará en ellos compromiso hacia el proceso de transición al
cambio.

6) Miedo a la incompetencia
Reto: Algunas personas creerán sinceramente que son incapaces de adoptar la nueva dinámica de
trabajo, creyéndose esa conocida expresión que dice «¡No puedes enseñarle trucos nuevos a un
perro viejo!». Dudarán de sus propias competencias y capacidades para desempeñar su trabajo
en el nuevo orden.
Estrategia: La solución es proporcionarles la formación que necesitan para implementar el nuevo
sistema, permitiéndoles hacer ensayos antes de que el cambio se despliegue para que
puedan probarse a sí mismos su propia capacidad, creando mejores niveles de confianza.
Además, adicionalmente puede que esto incremente su deseo de cambiar, y potencie su
responsabilidad personal hacia el desarrollo de su propia carrera.

7) Ondas
Reto: En este contexto, denominamos onda a cuando una acción tomada en un área concreta
tiene efectos inesperados en otra área. Sería muy inocente por parte de los directivos pensar que
el cambio planeado está libre de problemas, sobre todo porque algunas veces es imposible
predecir acertadamente el efecto que un cambio tendrá en otra parte de la organización.
Estrategia: Durante la fase de planificación, se debe animar a los miembros del equipo a pensar
de forma amplia y divergente, para considerar las posibilidades probables y también las
improbables cuando traten de predecir los resultados. Esta forma de planificar catástrofes puede
ayudar a minimizar el efecto onda.

8) Incremento de la carga de trabajo

Reto: El cambio a menudo implica más trabajo, y por eso los trabajadores lo temen. Así de claro.
Estrategia: Si esto resulta ser cierto en tu organización, es importante darle un reconocimiento
público y, si es posible, recompensarlo. Cuando nos vemos obligados a hacer un esfuerzo extra, a
todos nos gusta que nos premien, aunque sea con una palmadita en la espalda. No hay nada peor
que esforzarse al máximo y luego ver que nada ocurre cuando llegas a la meta, ¿para eso tanto
sacrificio?.

9) Resentimientos pasados
Reto: Si el cambio propuesto está asociado con un individuo o una organización en particular con
la que la persona ha tenido algún roce, se resistirá a adoptarlo.
Estrategia: ¡Comunicación! Es muy importante dejar que la persona exprese sus
resentimientos para poder repararlos o eliminarlos.

47
10) Amenazas reales
Reto: En determinados casos, el cambio ciertamente va a traer consecuencias negativas a las
personas, por lo que está justificado que se resistan a él.
Estrategia: Fingir que todo va a salir bien no ayudará: los gestores han de tomar la iniciativa y
actuar rápidamente, hablando con las personas implicadas tan pronto como sea posible e
involucrándolas en la solución. Tanto si la solución es exitosa como si finalmente los efectos
negativos son ineludibles, estaremos facilitando que los miembros de nuestro equipo acepten la
situación tal como es.
Este listado fue enunciado originalmente por Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de
Negocios de Harvard mundialmente reconocida como experta en gestión, innovación y liderazgo.
Es autora de libros como Confidence y SuperCorp.
¿Habéis experimentado estas situaciones en vuestra organización? ¿O quizá otras diferentes
relacionadas con la resistencia al cambio? ¿Cómo las superásteis? Os invitamos a dejar un
comentario contando vuestras experiencias.
Foto | (CC) U.S. Navy en Wikimedia Commons

Pero… ¿Cómo vencer la resistencia al cambio organizacional?

Pensar en las probables consecuencias de quedarse dentro de la zona de confort:

Los accionistas, jefes, ejecutivos y directores de las empresas deben analizar cuáles son las
posibles consecuencias de quedarse anclados en la zona de confort. Empresas como Kodak (Líder
en el mercado de películas fotográficas en el siglo XX), Pan Am (La mayor aerolínea de Estados
Unidos durante décadas), Daewoo (Compañía coreana de automóviles), etc. No supieron
adaptarse a los cambios del momento y perdieron tanta posición en el mercado que Pan Am y
Daewoo se declararon en bancarrota, Kodak lucha por sobrevivir, pero definitivamente fue
superada en la producción de cámaras digitales por compañías como Sony, Nikon, Canon, etc. En
el mundo de los negocios no puedes parpadear demasiado, porque un descuido implica perder la
posición favorable que se pudo haber construido en muchos años de trabajo.

Propiciar el clima adecuado de compromiso y motivación para ejecutar los cambios:

Cada vez que se piensa en cambiar, es porque se tiene el propósito de mejorar, esto todo lo sabe
todo el mundo, sin embargo la resistencia al cambio organizacional surge, porque cada persona
quiere defender su propio estatus, incluyendo los ejecutivos. Los líderes tienen que hacer un
proceso de consulta muy participativo, con mucha retroalimentación, hasta asegurarse que el
nuevo proyecto se desarrollará en un clima favorable. ¿Cómo expresarte con palabras
convincentes? El primer paso es conocer detalladamente el nuevo proceso y realmente creer que
será un éxito. También puedes apoyarte en una aplicación sensacional como el programa
PERSUASIÓN EXTREMA, aquí recibirás un entrenamiento específico para que aprendas a
emplear tus palabras con un poder de convencimiento admirable. Cada uno de los mensajes que
posee este programa está orientado para volverte un persuasor extraordinario, la gente deseará
escucharte y creerá en tus palabras, con lo cual podrás vencer la resistencia al cambio
organizacional.

Disponer y ejecutar un plan estratégico:

Las empresas que trabajan en base a planes estratégicos, tienen menos resistencia al cambio
organizacional, porque un plan estratégico siempre busca una permanente innovación y
mejoramiento de los procesos.

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Avanzar hacia el cambio de forma escalonada:

Los cambios drásticos tienden a terminar en fracaso, porque la carga mental para el personal es
demasiada, por ello hay que ir avanzando de forma escalonada, con metas exigentes, pero
alcanzables.

Crear una mentalidad ganadora en cada uno de los miembros del personal:

A menudo el miedo, los prejuicios, el negativismo, etc. Se apodera de las mentes del personal, es
indispensable romper esas barreras. Una forma de hacerlo es utilizando los audios YO SOY UN
GANADOR, donde una serie de afirmaciones fantásticas te devolverán la autoconfianza, sabrás
que puedes alcanzar cualquier meta y despertarás a tu formidable potencial. Después de entrenar
con estos audios, sentirás una enorme motivación para impulsar transformaciones personales o en
tu empresa

Fuente: Paradigmshift, Consejeros de Negocios y Capital Humano

4. Implementación del cambio: Enfoque de Kotter y Desarrollo Organizacional

John Kotter4 es considerado uno de los autores más importantes e influyentes del
pensamiento gerencial contemporáneo. Sus aportes en temas del liderazgo, cambio
organizacional, desarrollo de la carrera profesional y cultura corporativa marcaron tendencia a fines
del siglo XX principalmente porque desde un enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que
las cosas sucedan, dejó en evidencia y obligo a romper con la inconsistencia entre lo que se dice y
lo que se hace, entre el discurso y la práctica. Muchas de las teorías acerca de cómo realizar
cambios dentro de la organización son obra de Kotter.

Uno de ellos es el modelo de las fases del cambio que, según su autor, comprende ocho
pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:
4
John Paul Kotter (nacido en 1947) es licenciado en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica y de la Computación,
Master en Ciencias del MIT y Doctor en Administración de Empresas. Desde 1980 trabaja como escritor y
profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Considerado autoridad en el campo del liderazgo empresarial
y el cambio organizacional, ha analizado y descrito cuál es la mejor manera de llevar adelante el cambio y la
transformación de organizaciones para adaptarse al cambiante mercado y sobrevivir a las crisis y a la
competencia. Es autor de 15 libros, entre los que destaca "Liderando el cambio".

49
 Paso 1: Cree sentido de urgencia. Para que ocurra el cambio hay que desarrollar un sentido
de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede ayudar a despertar la motivación
inicial para lograr un movimiento, diálogo honesto y convincente acerca de lo que empieza a hablar
acerca del cambio que alimentarse a sí misma. Este sentido de urgencia se crea:
 identificando las potenciales amenazas y desarrollando escenarios que
muestren lo que podría suceder en el futuro.
 Examinando oportunidades que permitan generar debates honestos y dar
razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar.
 Pidiendo el apoyo de expertos de la industria.
 Invirtiendo mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia,
antes de pasar al siguiente paso.

Paso 2: Forme una poderosa coalición. Convencer a la gente que el cambio es necesario. Esto a
menudo implica un liderazgo fuerte y soporte por parte de los agentes de cambio internos. La
coalición se consigue a través de:

 Identificar los verdaderos líderes de la organización

 Lograr un compromiso emocional de esos líderes
 Trabajar en equipo en la construcción del cambio
 Identificar áreas débiles dentro del equipo y velar por una buena mezcla de
personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la empresa.

Paso 3: Cree una visión para el cambio. Vincule los conceptos que surgen al pensar el cambio con
la visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer
entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. ¿Cómo se logra este paso?
 Determine los valores que son fundamentales para el cambio
 Elabore un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro de la organización
 Cree una estrategia para ejecutar esa visión
 Asegúrese de que su coalición pueda describir la visión en 5 o menos minutos
 Practique su “declaración de la visión” a menudo.

Paso 4: Comunique la visión. El mensaje de cambio posiblemente encuentre competencias en las

comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicarlo frecuentemente y con
fuerza e incluirlo dentro de todo lo que se haga.
 Hable a menudo de su visión de cambio
 Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de
la gente
 Aplique su visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento
hasta la evaluación de la performance.
 Predique con el ejemplo

Paso 5: Elimine los obstáculos. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe
comprobar constantemente las barreras que existan y eliminar los obstáculos que puedan surgir en
el camino. Para ello:

50
  Identifique o tome personas nuevas que sean líderes o agentes del cambio
y cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
 Mire la estructura orgánica, puestos, y sistemas de recompensas para
asegurarse de que están en consonancia con su visión.
 Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
 Identifique a las personas que se resisten al cambio y ayúdeles a ver que
lo necesitan

Paso 6: Asegure triunfos a corto plazo. No sólo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que
además se deben crear metas a corto plazo con pequeños logros que sean posibles, y con poco
margen para el fracaso. Cada “victoria” de corto plazo puede ser muy motivadora para todo el
personal. Qué hacer:
 Busque proyectos de éxito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda
de aquellos que sean críticos del cambio
 Seleccione metas tempranas no costosas
 Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto.
 Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los
objetivos.

Paso 7: Construya sobre el cambio. Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan
porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Para
construir el cambio exitoso:
 Después de alcanzar una victoria, analice qué salió bien y qué se debe
mejorar.
 Fijarse más metas para aprovechar el impulso que ha logrado
 Mantenga ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio

Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa: Para que el cambio quede arraigado debe
formar parte del núcleo de la organización. Es importante que lo realizado e instaurado se muestre
en el día a día, en todos los aspectos de la organización y que los líderes de sigan apoyando el
cambio. Este paso considera:
 Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente
historias de éxito sobre procesos de cambio y repita otras historias que
oiga, incluyendo los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y
entrene gente nueva.
 Crear planes para sustituir a los líderes principales del cambio, a medida
que éstos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se perderá
u olvidará.

Actualmente las organizaciones viven en constantes cambios económicos y de mercado, por lo

tanto es muy común que se vean obligadas a hacer todo tipo de cambios, tanto pequeños como
grandes.

51
Es por esto que los empleados y gerentes se benefician al evaluar sus necesidades y sus actitudes
para manejar el cambio organizacional con eficiencia
Cuando una organización reconoce una necesidad de cambio, el siguiente paso es evaluar una
respuesta apropiada a esta presión.

Seguramente una organización puede decidir no hacer nada, pero tales decisiones requieren un
examen a detalle de la situación, las presiones y las opciones de respuestas alternas.

¿Cómo implementas los cambios de manera efectiva? El Caso Wal-Mart

Wal-Mart Stores Inc, es una compañía estadounidense minorista, la más grande del mundo y la
mayor compañía del mundo basada en el crédito.

Cuando Wal-Mart entró en escena en el ramo del menudeo de descuento en los años 1970, los
gerentes se dieron cuenta rápidamente que para mantener sus márgenes de ganancia, ellos tenían
que reducir los gastos; por lo tanto establecieron tiendas en áreas remotas suburbanas y rurales y
decidieron introducir una nueva (y ahora famosa) práctica de "crossdocking" usando sus propios
camiones para transportar mercancías directamente de los proveedores a las tiendas.

Por eliminar la práctica de alquilar a compañías transportistas e instalaciones de almacenaje, Wal-

Mart aumentó su ganancia en ventas de 44 millones de dólares a 44 mil millones de dólares!

Una vez identificada una necesidad de un cambio, el líder de cambio organizacional debes decidir
cómo introducir y poner en práctica dicho cambio.

La eficacia, depende en gran parte, de cómo

es presentado e implementado un cambio. Al
tener como estrategia un cambio, los líderes
deben comprender que los empleados,
los clientes y otros implicados pueden estar
apegados a prácticas existentes, y por lo
tanto, pueden resistirse a nuevas prácticas.
Ninguna empresa puede sobrevivir a
poner en práctica alguna forma de cambio.
Puede ser lento y paulatino como lo hizo
Starbucks, quienes de un solo punto de
venta se convirtieron en una multinacional
del café; o puede ser repentino y mayor,
como innovación de distribución que cambió las prácticas de Wal-Mart.

En ambos casos estas empresa reconocieron que para quedarse a flote en mercados cada vez
más competitivos, las compañías deben aprender nuevas habilidades, adoptar nuevas prácticas, y
posiblemente reformar su estructura.

Si tu acción es informar antes de hacer los cambios, hay una probabilidad mayor de que el cambio
sea exitoso.

52
Quien dirige el cambio en la organización primero debe emprender pasos para descongelar la
práctica existente. Sin embargo, antes de comunicar es necesario que realices las siguientes
acciones para asegurar el éxito del descongelamiento en la práctica existente:
1.- Establecer un sentido de urgencia: cuando se enfrenta a presiones para cambiar, quien dirige el
cambio debe comunicarles a seguidores y otros involucrados que el cambio no es sólo beneficioso,
sino inmediatamente necesario.
2.- Crear una coalición de dirección: el equipo (por ejemplo, un equipo consultivo) o consejo de
empleados debe ser convocado para tomar el papel de mando en la implementación del cambio en
toda la empresa. Este equipo deber estar compuesto por individuos con habilidad y experiencia en
las pareas importantes para los principios de cambio antes y después de que este cambio sea
implementado.
3.- Desarrollar una visión y un plan estratégico: este paso es importante, ya que los líderes
necesitan el plan de acción para planificar con eficacia, manejar y evaluar el progreso con el fin de
alcanzar los objetivos de cambio
4.- Comunicar el plan de cambio a empleados y accionistas: el líder debe justificar como explicar la
necesidad del cambio que se aproxima.
Estos cuatro pasos tienen la intención de descongelar la política existente y preparar a los
empleados para un nuevo plan.

Para llevar a cabo el cambio en tu área de trabajo, debes:

5- Implementar la acción: este paso incluye todas las acciones que tienen que ser tomadas para
permitir que la nueva política o práctica surta efecto. Por ejemplo, los líderes de cambio autorizan
la acción al eliminar barreras para el cambio y al estimular la solución de problemas.
6- Generar triunfos a corto plazo: este paso implica reconocer puntos de progreso o pequeños
beneficios alcanzados en las etapas más tempranas al poner en práctica el cambio. Esta clase de
reconocimiento motiva la moral del empleado y anima a que el mismo se sienta comprometido con
el cambio.
7- Producir más cambios: en este paso, el líder de cambio deber producir más cambios en toda la
organización al extenderlos en todas las áreas relevantes de la empresa.
8- Incrustar el cambio: se trata de cambiar las futuras formas y documentos para reflejar la nueva
política.

Para que un cambio produzca los resultados que esperamos (o al menos se acerque a ellos), es
necesario que antes haya sido planificado y preparado. Es decir, tener una estrategia del cambio.
Según Inwent esta se basa en unas etapas básicas:

1. Determinación de objetivos.
Se fijan los objetivos que queremos conseguir de forma muy específica incluyendo nivel de
prioridad, criterios de medición y los niveles de consecución.

2. Crear una estrategia de innovación y cambio.

Cómo vamos a hacerlo, buscar todas las alternativas posibles, las personas implicadas,…
Tenemos dos enfoques para ello:

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Top Down: Cuando los individuos de niveles superiores de la organización determinan las metas
de las personas de niveles inferiores.
Bottom Up: Cuando los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de las
personas situadas en niveles superiores.

3. Diseñar el Cambio Organizacional.

Puesto que los cambios afectan sobre todo a las personas, es necesario desarrollar aspectos
humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio y su motivación. La organización
ha de proporcionar un feedback de calidad sobre los efectos que logran las medidas adoptadas. Es
importante contar con un agente de cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los
cambios. Actividades como Talleres, cursos, intranet, news,… ayudan a la implementación,
desarrollo y comunicación del proceso.

Por otro lado, Kotter también nos propone 8 pasos para un cambio exitoso, con importantes
acciones a realizar.
Seguimos pensando que son las personas las que provocan los cambios en las organizaciones, y
es a ellos a los que tenemos entrenar para la evolución. Podemos preparar el cambio y a las
personas que lo tienen que llevar a cabo. Para ello, cualificar a las personas se hace
imprescindible. Una estrategia de cambio clara y planificada, con sus metas, objetivos y recursos
definidos ha de especificar además, qué competencias son necesarias para cada puesto y etapa.
Así, la organización ha de ayudar a que se consigan esas competencias y al desarrollo de las
personas para que el cambio se produzca primero en este nivel.
Eliminar el miedo y analizar con detenimiento todos los factores que afectarán a las personas de la
organización, nos permitirá tener un mapa claro de por dónde surgirán los problemas.
Conociéndolos, podemos trabajar sobre ellos antes de que se produzcan.

4.1. Desarrollo Organizacional como acción del cambio.

El Desarrollo Organizacional (DO), como estrategia para abordar el cambio, es

relativamente nueva puesto que se aplica desde 1960. Sus fundamentos extraen antecedentes de
varias teorías de las ciencias administrativas y del comportamiento humano, de todos ellos es
posible aunar los cimientos de estas acciones en:

a. El modelo de investigación de una acción. Se trata de una forma de investigación que

combina el enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social.
Considerando que los problemas sociales emergen de lo habitual, la investigación-acción
inicia el cuestionamiento del fenómeno desde lo habitual, transitando sistemáticamente,
hasta lo filosófico. Mediante la investigación–acción pretende tratar de forma simultánea
conocimientos y cambios sociales, aunando la teoría y la práctica. Esta modelo se ejecuta
mediante las siguientes etapas.
 Insatisfacción con el actual estado de cosas.
 Identificación de un área problemática;
 Identificación de un problema específico a ser resuelto mediante la acción;
 Formulación de varias hipótesis;
 Selección de una hipótesis;
 Ejecución de la acción para comprobar la hipótesis
 Evaluación de los efectos de la acción
 Generalizaciones.

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 b. El modelo de tres pasos. Derivado y complementario al modelo anterior, Kurt Lewin 5 define
que el cambio social ocurre en las siguientes etapas:
 Descongelación: comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio
 Avance o cambio: consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa
se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr
que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen.
 Re- congelación: Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha
operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento
para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.

c. Las fases del cambio planificado. El cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva
política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar.
Involucra toda la organización o una parte significativa de ella. Las 3 fases que intervienen
en el cambio son:

 El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un

individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda
una región del mundo.
 El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el
cambio se lleve a cabo con éxito.
 Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la
ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

Recordemos la definición de Desarrollo Organizacional: “Un proceso planeado de cambio dentro de

la cultura de una organización, mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del
comportamiento.

Este capítulo analizaremos el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría." Aunque la práctica

del desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las
ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo que sin
duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto que el DO es
muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y porque se basa en
varias disciplinas.

5
Kurt Lewin (1890-1947), fue un psicólogo alemán nacionalizado estadounidense que dedicó su trabajo a la
investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. Contribuyó al desarrollo de la
Gestalt o Psicología de la Forma.

55
Wendell French (1969), Frohman, Sashkin y Kavanagh (1976) y Schein (1980) han tomado el
modelo de la investigación de la acción y lo han hecho directamente aplicable y relevante para el
proceso del desarrollo organizacional. La figura 4.1 presenta la adaptación de French

Modelo genérico para el cambio organizacional

Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo; El de Kurt Lewin y John Collier: •
Investigación de la acción; Los tres pasos de Lewin: • Descongelación • Avance • Recongelación y
las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley • Desarrollo de la necesidad
de un cambio • Establecimiento de una relación de cambio • Trabajo para lograr el cambio (avance)
• Generalización y estabilización del cambio (recongelación) • Logro de una relación terminal son
parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional.

Por supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento
original de Kurt y Lewin.

Cabría definir el modelo genérico como; “Un proceso en el que un consultor reúne información
acerca de la naturaleza de una organización” (la investigación) y luego; “Favorece el cambio en la
organización por medio de una secuencia de fases que incluyen a todos los directamente
afectados, es decir, a los propios miembros de la organización”.

Este modelo más general está constituido por los siguientes elementos: Un consultor o agente de
cambio independiente

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1. La captación de información (datos) del sistema cliente por el consultor, con el fin de comprender
mejor la naturaleza inherente al sistema, determinar los puntos importantes que necesitan algún
cambio (problemas) y devolver esta información al sistema cliente para que pueda emprenderse la
acción apropiada

2. Planeación colaboradora entre el consultor y el sistema cliente para los fines de cambio (acción)

3. Puesta en práctica del cambio planeado, basándose en información (datos) válida, y que el
sistema cliente lleva a cabo con la ayuda constante del consultor.

4. Institucionalización del cambio En un intento por resumir e integrar los tres modelos de cambio
que hemos examinado hasta este momento, la figura 4.2 compara los tres. pasos de Lewin (1958),
• El modelo de investigación de una acción; • El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación,
avance y recongelación) para el cambio de sistema, • Las fases del cambio planeado como las han
delineado Lippitt, Watson y Westley (1958).

Comparación compendiada de los tres modelos de cambio

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 Referencias bibliográficas

GARCÍA CANCLINI, NÉSTOR: Definiciones en transición, en MATO, DANIEL: Cultura,

política y sociedad Perspectivas latinoamericanas, pp. 69-81. Disponible en

http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/grupos/mato/GarciaCanclini.rtf

GARCIA CANCLINI, NÉSTOR: Culturas híbridas y estrategias comunicacionales, en

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GARCÍA CANCLINI, NÉSTOR: ¿La modernidad dejo de ser una etapa histórica?, en
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KOTTER J.P: "Choosing Strategies for Change," Harvard Business Review (March-April 1979),
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