INDICE

1.ADMINISTRACIÓN..............................................................................................................1
1.1Definición de la administración: su naturaleza y propósito...........................................1
1.2Funciones de la administración........................................................................................1
1.3La administración como elemento esencial para cualquier organización.....................1
1.4Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales..........................................2
1.5Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional.......................................................2
1.6Las metas de todos los gerentes y organizaciones...........................................................3
1.7¿Cómo adaptarse a los cambios del siglo XXI?...............................................................4
2.ORGANIZACIÓN..................................................................................................................6
2.1¿Qué es organización?.......................................................................................................6
2.2Concepto de estructura de la organización......................................................................7
2.3Eficacia y eficiencia de la estructura organizacional......................................................7
2.4Lo formal y lo informal en la estructura organizaciones................................................7
2.5Elementos de la estructura organizacional......................................................................8
3.ORGANIZACIÓN QUE APRENDE...................................................................................10
3.1Definición.........................................................................................................................10
3.2Visión compartida...........................................................................................................10
3.3Liderazgo y compromiso directivo.................................................................................11
3.4Apertura mental y experimentación..............................................................................11
3.5Pensamiento sistémico.....................................................................................................12
3.6Trabajo en equipo y comunicación................................................................................13
3.7Integración del conocimiento..........................................................................................13
4.GERENTES...........................................................................................................................14
4.1¿Quiénes son?..................................................................................................................14
4.2Clasificación de los gerentes...........................................................................................14
4.3Habilidades de los gerentes.............................................................................................16
4.4Importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes..........................................17
5.ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................17
5.1Integración del personal....................................................................................................17
5.2Determinar los recursos gerenciales disponibles: El inventario de administradores. 17
6.MOTIVACIÓN.....................................................................................................................18
6.1La jerarquía de las necesidades......................................................................................18
6.2Teoría de la motivación-higiene de Herzberg................................................................19
1.ADMINISTRACIÓN

1.1Definición de la administración: su naturaleza y propósito

Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un

ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas

específicas de manera eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:

1. Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

2. La administración se aplica a cualquier tipo de organización.

3. También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.

4. La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.

5. La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y

eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia (Harold Koontz, 2006)

1.2Funciones de la administración
Al estudiar administración es necesario desglosarla en cinco funciones

gerenciales: planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar; alrededor

de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. (Harold

Koontz, 2006)

1.3La administración como elemento esencial para cualquier organización

Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los

individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Así,

la administración se aplica a organizaciones grandes y pequeñas, empresas

lucrativas y no lucrativas, y a industrias de manufactura y de servicios. El

término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gubernamental, un

 hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organización. (Harold Koontz,

2006)

1.4Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales

La persona que desempeña una función gerencial puede estar dirigiendo a

personas de los departamentos de ventas, ingeniería o finanzas, pero subsiste el

hecho de que como gerentes todos obtienen resultados al establecer un ambiente

que permita al grupo desarrollarse de manera efectiva. (Harold Koontz, 2006)

Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo

dedicado a cada función puede variar. La figura 1.1 ilustra un enfoque del

tiempo relativo dedicado a cada función. Así, los gerentes de alto nivel dedican

más tiempo a planear y organizar que los de menor nivel; dirigir, por otra parte,

ocupa más tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en el

tiempo dedicado a controlar varía un poco para los gerentes de los diversos

niveles. (Harold Koontz, 2006)

FIGURA 1 TIEMPO DEDICADO AL DESEMPEÑO DE FUNCIONES ADMINISTRATIVAS (HAROLD

KOONTZ, 2006)
1.5Habilidades gerenciales y jerarquía organizacional

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades de los administradores, a las

que puede agregarse una cuarta: la de diseñar soluciones.

 La importancia relativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes

niveles de la jerarquía organizacional. Como se ilustra en la figura 1.2, las

habilidades técnicas son de máxima importancia para los supervisores; por su

parte, las habilidades humanas son útiles en las interacciones frecuentes con

subordinados; a su vez, las habilidades conceptuales y de diseño casi nunca son

decisivas para estos últimos. Las habilidades técnicas son menos necesarias en

los mandos medios, las humanas son aún esenciales y las conceptuales son más

importantes. En la alta gerencia las habilidades conceptuales, de diseño y

humanas son especialmente valiosas, mientras que las técnicas son

relativamente poco necesarias. Se supone, sobre todo en compañías grandes,

que los directores ejecutivos (Chair Executive Officer, CEO) pueden utilizar las

habilidades técnicas de sus subordinados; sin embargo, en empresas más chicas

la experiencia técnica es la más importante. (Harold Koontz, 2006)

FIGURA 2 HABILIDADES Y NIVELES ADMINISTRATIVOS (HAROLD KOONTZ, 2006)

1.6Las metas de todos los gerentes y organizaciones
Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los

gerentes de las lucrativas es simple: obtener utilidades; no obstante, las

utilidades son sólo el valor agregado de las ventas sobre los gastos. Para

muchas empresas una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de
 sus acciones comunes. Michael Porter, catedrático de Harvard, criticó la

importancia del valor para los accionistas cuando dijo: “perdimos de vista la

rentabilidad como meta y sustituimos el valor para el accionista por el precio de

la acción”.3 Lo anterior, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un

sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas o no, la meta lógica

y públicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. Así,

los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las

metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e

insatisfacción personal, o en el que puedan lograr cuanto sea posible de una

meta deseada con los recursos disponibles. En las empresas no lucrativas, como

un departamento de policía, así como en las unidades de una lucrativa que no

son responsables de sus utilidades totales (como un departamento de

contabilidad), los gerentes tienen metas y deben buscar alcanzarlas con el

mínimo de recursos, o lograr lo más posible con los ya disponibles. (Harold

Koontz, 2006)

1.7¿Cómo adaptarse a los cambios del siglo XXI?

Para tener éxito en el siglo xxi las compañías deben aprovechar la nueva

tecnología de la información —en especial internet—, la globalización y el

espíritu emprendedor.

Tecnología

La tecnología, y en especial la de la información (TI), tiene un efecto penetrante

en las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y

el comercio de manera rápida y eficiente entre personas y organizaciones de

todo el mundo. Aunque varía entre países, el acceso a internet sigue creciendo y

proporcionando nuevas oportunidades que requieren una administración eficaz

para ser aprovechadas al máximo. El comercio móvil o inalámbrico, los medios

de comunicación social y el creciente uso de infraestructuras de TI que se

albergan externamente son tendencias en aumento que crean oportunidades para

nuevas formas de organización que requieren nuevas capacidades

administrativas.

Globalización

La segunda tendencia importante es la globalización. En tiempos en que la

mayoría de las grandes empresas tiene presencia internacional, la Organización

Mundial de Comercio (OMC), una organización paraguas, fue establecida en

1995 para gobernar el comercio internacional, y a pesar de las protestas

callejeras durante sus reuniones, la globalización continúa. Las ganancias de la

globalización no sólo benefician a las corporaciones occidentales, sino que

también generan mayores ingresos para personas de países en rápido desarrollo;

por ejemplo, la globalización de empresas desde India y China ha creado un

nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los

beneficios de la innovación a los países en los que operan y prácticas

innovadoras de regreso a sus países de origen. Es evidente que los gerentes

deben desarrollar una perspectiva internacional.

Espíritu emprendedor

El espíritu emprendedor es un proceso creativo que se enfoca en la noción de

identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas, para

construir soluciones que las satisfagan y llevar valor a los clientes. Los

empresarios crean organizaciones que ofrecen productos para aliviar el dolor de

las personas (como las compañías farmacéuticas), o proporcionan los medios

para que las personas mejoren sus propias vidas a través de telecomunicaciones
 sofisticadas (como las compañías de tecnologías de la información). Desde el

epicentro empresarial de Silicon Valley hasta los centros empresariales

emergentes en todo el mundo, la creación e innovación de nuevos proyectos son

la fuerza impulsora del progreso de la humanidad; a lo largo de cada capítulo se

destacan estas tendencias empresariales y su correspondencia con un amplio

rango de retos administrativos. (Harold Koontz, 2006)

2.ORGANIZACIÓN

2.1¿Qué es organización?

Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito

especifico Su escuela o universidad es una organización, departamentos de

gobierno, iglesias, la tienda de videojuegos. Todas son consideradas

organizaciones ya que contiene tres características en común.[ CITATION Rob10

\l 3082 ]

Figura N° 3 "Características de una organización"

Primero, una organización tiene un propósito definido. Este propósito

generalmente se expresa a través de objetivos que la organización espera

cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas. Cuenta con

ellas para realizar el trabajo necesario para que la organización logre sus

metas. Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada

 dentro de la cual los miembros realizan su trabajo. trabajo. Esa estructura

puede ser abierta y flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto

apego a acuerdos de trabajo explícitos. [ CITATION Rob10 \l 3082 ]

2.2Concepto de estructura de la organización

La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que

maneja la organización con el objetivo de dividir el trabajo en diferentes

tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. En la estructura, las

partes están integradas m es decir que se relacionan de tal forma que un

cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los

demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda

la organización[ CITATION Val03 \l 3082 ].

2.3Eficacia y eficiencia de la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización .La estructura

formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno

adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus

miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales .Una

estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o

evitando consecuencias imprevistas para la organización [CITATION Val03 \l

3082 ]

2.4Lo formal y lo informal en la estructura organizaciones

La estructura organizacional presenta dos aspectos:

  Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles,

susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas

técnicas, que veremos más adelante, como organigramas, manuales,

procedimientos, documentación de sistemas, etc.

 Lo informal: Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo

que no está representado en los modelos formales; entran aquí las

relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas

interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las

ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura

de la organización, que generalmente más importante para entender la

vida organizacional

 La suma de los componentes formales e informales constituye la

estructura de la organización; es por eso que la estructura formal y la

informal se encuentran estrechamente relacionadas

2.5Elementos de la estructura organizacional

a) especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y

agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los

que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de

acuerdo con su especialización, similitud o vinculación de procesos y

funciones. A este proceso de le denomina departamentalización [CITATION

Val03 \l 3082 ]

b) Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí , por

un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado .Existen tres

mecanismos de coordinación:
 Adaptación mutua, comunicación informal. Se logra a través del

conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de

decisiones programadas

 Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que

establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo

 Formolización o normalización: consiste en estandarizar actividades o

atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de

instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.

c) Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se

consolidarán:

 Los niveles jerárquicos

 Los procesos de toma de decisiones

 Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones) y

 Los alcances de las responsabilidades

Para la determinación de los o escalas jerárquicas, podemos utilizar el modelo

de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones

como un triángulo, habitualmente llamado “pirámide administrativa “, en el

que se determinan tres niveles jerárquicos:

a) Nivel superior o político

b) Nivel intermedio, ejecutivo o directivo

c) Nivel inferior, técnico u operativo

De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles

jerárquicos o cadena escalar , superpuestos ,formando una pirámide .En cada

 uno de estos niveles se representa una división administrativa en la cual los

superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los

niveles inferiores aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que

se asciende en la escala jerárquica .En general, cuanto más grande es la

organización, mayor es el número de subdivisiones en cada nivel de su

estructura

Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:

a) Cantidad de niveles jerárquicos

b) Normas o reglas para acotar las tareas

c) Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones

Lo que constituye las dimensiones de la estructura:

a) Complejidad

b) Formalización

c) Centralización

3.ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

3.1Definición

El concepto de la organización que aprende se popularizo a raíz de la

publicación de La quinta disciplina, que propone cinco disciplinas que

caracterizan a las empresas abiertas al aprendizaje dichas disciplinas son el

dominio personal , los modelos mentales , la construcción de una visión

compartida , el aprendizaje en equipo y el pensamiento sistemático .En

términos generales, la organización que aprende es una organización que es

competente en creación ,adquisición y transferencia de conocimiento y en la

 modificación de su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento . Se

puede observar que existen algunos atributos que aparecen de forma reiterada,

como la existencia de una visión compartida, el liderazgo facilitador o el

compromiso de los directivos con el aprendizaje, la apertura mental y la

experimentación, el pensamiento sistémico, el trabajo en equipo, la

comunicación o el diálogo y la integración del conocimiento. A continuación,

se presenta una descripción de cada uno de estos atributos o dimensiones que

caracterizan a la organización que aprende.

[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

3.2Visión compartida

Es una condición fundamental de la organización que aprende, ya que brinda

una dirección que permite enfocar las energías y propósitos de todos sus

miembros hacia un aprendizaje proactivo .La visión compartida ayuda a los

miembros de la organización a considerar el valor potencial de intercambiar

su conocimiento y facilita el logro de consensos en relación con las metas

comunes , con lo que se facilita la interpretación compartida del conocimiento

.Para que una visión sea realmente compartida ,es necesario que despierte el

compromiso de todos los miembros de la empresa , para lo que esta debe

reflejar los intereses y visiones particulares de los individuos ,las visiones

compartidas derivan su fuerza del interés común y del deseo de las personas

de estar conectadas a una tarea que consideran importante [ CITATION Lóp16 \l

3082 ].

3.3Liderazgo y compromiso directivo

 El liderazgo es mencionado reiteradamente como un elemento que promueve

un clima de aprendizaje a través de conductas como la búsqueda de

realimentación, la apertura hacia la crítica , la aceptación de errores y el

empoderamiento de los empleados para que tomen decisiones y asuman

riesgos .El líder facilitador del aprendizaje se caracteriza porque se orienta al

desarrollo de las personas que lo rodean, genera un ambiente que motiva a las

personas a un querer aprender más , pero , en lugar de asumir el rol de

experto que enseña a sus subordinados <<cómo se hacen las cosas>>asume el

rol de entrenador que ayuda a sus subordinados a descubrir por sí mismos los

patrones y suposiciones que subyacen en la realidad organizativa y asumir la

responsabilidad de su propio aprendizaje para tomar mejores decisiones .

[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

3.4Apertura mental y experimentación

Cuando las empresas cuestionan de forma proactiva sus rutinas, suposiciones

y creencias sostenidas por largo tiempo ,están dando un primer paso para el

aprendizaje y la transformación organizativa .Para crear un clima de apertura

es importante fomentar la diversidad cultural y funcional, generando una

disposición de las personas a aceptar diferentes opiniones y experiencias

,evitando la actitud de prejuzgar las ideas ajenas como si fueran inferiores a

las propias ,algunas condiciones que favorecen este clima de apertura son al

seguridad psicológica de los empleados para expresar sus pensamientos ,la

aceptación de nuevas ideas y la experimentación .La experimentación se

refiere a la búsqueda sistemática y ensayo de nuevos conocimientos, para lo

cual es esencial el uso del método científico .Esto implica la búsqueda de

 soluciones flexibles e innovadoras para problemas actuales y futuros , a partir

del uso de diferentes métodos y procedimientos .[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

3.5Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico está relacionado con la capacidad de identificar las

conexiones entre diversos asuntos ,eventos o datos y percibir el todo como

algo más que la suma de sus partes .Esto implica identificar la

interdependencia de las unidades organizativas , considerar los problemas y

soluciones en términos de las relaciones sistemáticas entre procesos y

conectar los objetivos de las unidades con los objetivos de la organización .Al

igual que la visión compartida, el pensamiento sistemático impulsa a los

miembros de la organización a mantener una identidad común y permite que

los diferentes grupos o individuos tengan una idea clara de los objetivos

organizativos, entendiendo la forma particular como cada uno de ellos ayuda

a alcanzarlos .[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

3.6Trabajo en equipo y comunicación

El trabajo en equipo permite que el conocimiento sea compartido entre los

individuos y que cada uno tenga una mejor comprensión de las necesidades

de los demás. En este mismo sentido, la comunicación efectiva es esencial

para favorecer la transferencia de conocimiento y la generación de

interpretaciones comunes .Existen dos estilos discursivos claves que pueden

orientar la comunicación en un equipo ;la discusión y el diálogo .La discusión

se caracteriza porque os individuos presentan y defienden distintos puntos de

vista , buscan analizar situaciones, valorar cada perspectiva para elegir la

mejor .Por otro parte , el dialogo se caracteriza por su estilo divergente , no se

procura llegar a un acuerdo, sino lograr comprensiones más amplias y

 matizadas de asuntos complejos, el objetivo no es convencer al otro, sino

generar mejores interpretaciones colectivas sobre el asunto dialogado.

[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

3.7Integración del conocimiento

La integración del conocimiento está relacionada con la capacidad que tiene

la empresa para almacenar el conocimiento colectivo ha ido construyendo con

el tiempo y poderlo recuperar cuando sea requerido. Este atributo está

netamente ligado al concepto de memoria organizativa, que reside tanto en la

mente de los individuos como en la cultura corporativa, los espacios de

trabajo, las rutinas organizativas, los sistemas de información y los archivos

externos.[ CITATION Lóp16 \l 3082 ]

4.GERENTES
4.1¿Quiénes son?

Solía ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes: eran los miembros

administrativos que les decían a otros qué hacer y cómo hacerlo. Era simple

diferenciar a gerentes de empleados sin una posición gerencial. Pero ya no es

tan sencillo. En muchas organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo ha

atenuado la diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.

Muchos trabajos de carácter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.

Entonces, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que

coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los

objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene que ver con

 logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su trabajo. Esto puede

significar la coordinación del trabajo de un departamento o supervisar a una

sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo

de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la

organización, como empleados temporales o empleados que trabajan con

proveedores de la organización. También tenga presente que los gerentes

pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar el trabajo de

otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede

procesar las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de

otros empleados de reclamaciones (Stephen, 2010)

4.2Clasificación de los gerentes

En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen

forma de pirámide, debido a que hay más empleados en los niveles

organizacionales más bajos que en los niveles superiores), suele suceder que se

clasifique a los gerentes como de primera línea, gerentes de nivel medio y

gerentes de nivel alto como en la figura 1.3. En el nivel más bajo de la

administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del personal que

por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el

servicio a los clientes de la empresa. Los gerentes de primera línea con

frecuencia se conocen como supervisores, pero también pueden recibir el

nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o

gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran

entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes dirigen

el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden ostentar títulos como

gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En

los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel

 alto, quienes son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de

establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización. Estos

individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente,

director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también

como CEO.

FIGURA 4. NIVELES DE ADMINISTRACIÓN (STEPHEN, 2010)

Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con esta forma piramidal

tradicional. Por ejemplo, algunas empresas están configuradas de manera más

general y realizan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante

cambio, los cuales pasan de un proyecto a otro según lo demande el trabajo.

Aunque no es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones,

sabemos que alguien debe desempeñar esa función; es decir, debe haber alguien

que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese “alguien” cambia

conforme cambian las tareas o proyectos laborales. (Stephen, 2010)

4.3Habilidades de los gerentes

Los gerentes necesitan tres habilidades básicas: técnicas, humanas y

conceptuales.

Habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas

necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades

 suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera línea, ya que

por lo general manejan empleados que utilizan herramientas y técnicas para

manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los clientes.

Habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras

personas, tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los

gerentes tienen que ver con personas, estas habilidades son igualmente

importantes en todos los niveles de la administración.

Habilidades conceptuales: son las habilidades que los gerentes utilizan para

pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas

habilidades, los gerentes ven la organización como un todo, comprenden la

relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la organización en

su entorno general. Estas habilidades son las más importantes para gerentes de

alto nivel. (Stephen, 2010)

FIGURA 5 HABILIDADES NECESARIAS EN LOS DISTINTOS NIVELES GERENCIALES (STEPHEN,

2010)
4.4Importancia de la innovación en el trabajo de los gerentes

La innovación significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios

y tomar riesgos. Y la innovación no es sólo para organizaciones de alta o sofisticada

tecnología. Podemos encontrar ejemplos de innovación en todo tipo de

organizaciones.

Nada es más riesgoso que no innovar. (Stephen, 2010)

5.ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
5.1Integración del personal
La función gerencial de integración de personal o staffing se define como cubrir

y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización. Esto se hace

al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos

disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las

carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a los

candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con

efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia. (Harold Koontz, 2006)

5.2Determinar los recursos gerenciales disponibles: El inventario de

administradores
En la mayoría de empresas es común mantener un inventario de materias

primas y bienes disponibles que permita realizar la operación, pero es menos

común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos

disponibles, en especial los gerentes; es por eso que mantenerse al frente de un

potencial administrativo dentro de una empresa puede hacerse mediante un

organigrama de inventario también llamado “organigrama de reemplazo de

administradores”, que es el organigrama de una unidad en el que se indican los

puestos gerenciales y se los vincula con la posibilidad de promoción de cada

participante. (Harold Koontz, 2006)

6.MOTIVACIÓN
La motivación es un término general que se aplica a todo tipo de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los gerentes

motivan a sus subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfarán

esos impulsos y deseos, y que los inducirán a actuar de la manera deseada.

[ CITATION Koo12 \l 10250 ].

 Por ende, de esa manera es importante que una organización considere el

aspecto de la motivación para así fomentar el actuar del personal, para ello se

tiene algunos modelos o teorías de comportamiento:

6.1La jerarquía de las necesidades

Las siguientes son las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en

orden de importancia ascendente: Necesidades fisiológicas. Se trata de las

necesidades básicas para sostener la vida humana, como alimento, agua,

calor, abrigo y sueño; según Maslow, hasta que se satisfagan estas

necesidades al grado necesario para mantener la vida, ninguna otra necesidad

motivará a las personas. [ CITATION Koo12 \l 3082 ]

a) Necesidades de seguridad. Las personas quieren estar libres de

peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los

alimentos o el abrigo.

b) Necesidades de afiliación o aceptación. Ya que las personas son entes

sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser

aceptadas por otros.

c) Necesidades de estima. Según Maslow, una vez que las personas

empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser

tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de

necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus

y la autoconfianza.

d) Necesidad de autorrealización. En la jerarquía de Maslow ésta es la

máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz

de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.

 FIGURA N° JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW [ CITATION KOO12 \L 10250 ].

6.2Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

Frederick Herzberg y sus colaboradores modificaron de manera considerable

el enfoque de las necesidades de Maslow, y su investigación propone

encontrar una teoría de dos factores de la motivación. [ CITATION Koo12 \l 3082

En un grupo de necesidades están la política y estilo de dirección de la

compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones

interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida

personal, donde Herzberg encontró que sólo hay insatisfactorias, es decir, no

existen motivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de

trabajo, no generan insatisfacción. Su existencia no motiva en el sentido de

dar satisfacción; sin embargo, si no existieran ocasionarían insatisfacción.

Herzberg los llama factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo.

En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto

motivadores, todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el

 logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en

el trabajo; su existencia rendirá sentimientos de satisfacción o no satisfacción

(no insatisfacción).

Se encontró que el segundo grupo, o los factores de contenido del trabajo, son

los verdaderos motivadores, porque tienen el potencial de despertar un

sentido de satisfacción. Es evidente que, si esta teoría de la motivación es

válida, los administradores deben prestar considerable atención a elevar el

contenido del puesto[ CITATION Koo12 \l 3082 ]

ILUSTRACIÓN 1 FIGURA N° COMPARACIÓN DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN DE MASLOW Y

HERZBERG. (KOONTZ, WEIHRICH, & CANNICE, 2012)