Introduccion Sistema Dia LAJACONET 12procesos

INTRODUCCIÓN AL SISTEMA
DIA LAJACONET
México D.F. Septiembre 20, 2003
Los diseños y dibujos que aparecen en este curso es material desarrollado por Diagrama
Consultoria em Qualidade LTD. de Brasil y propiedad intelectual de LAJACONET.
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Contenido
z Introducción.
z Descripción de los 12 procesos.
z Relación de los procesos y las técnicas del
sistema de Gestión
z Un Diagrama simplificado para PYMEs
z Conclusión
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Antecedentes ©
• El Sistema Dia-Lajaconet es el resultado del intenso

trabajo efectuado por la empresa Diagrama de Brasil y en
especial por Carlos S. Andriani, a partir de 1988.
• En este sistema se adoptaron y adaptaron a nuestra
cultura, técnicas modernas de gestión reconocidas a nivel
mundial (Japón, EUA y Europa).
• En un estudio de 4 años se descubrieron las causas que
originan el fracaso de los procesos de cambio y el método
de implantación se guió por dicho aprendizaje.
• El proyecto piloto fue montado con el apoyo de la
Mercedes-Benz de Brasil S.A. y la asociación de
concesionarios.
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Antecedentes
• La adaptación estuvo direccionada hacia la
búsqueda de un Modelo sistémico de gestión que
demostrase claramente la relación de causa y
efecto, así como la interacción de todas las técnicas
seleccionadas, dentro de un sistema único.
• En 1996 se forma LAJACONET y Diagrama aporta
su sistema como base del futuro sistema, ahora los
consultores miembros de la red, contribuyen a su
enriquecimiento.
• Este diplomado es el camino que para que más
personas conozcan, usen y difundan el sistema.
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Características del Sistema
• Humaniza el trabajo y libera el potencial de las
personas.
• Respeta los valores latinoamericanos.
• Contiene un programa de Desarrollo Humano.
• Utiliza un lenguaje básico.
• Simplicidad en cuanto a su uso.
• Todo esta documentado.
• Se conforma de 12 Procesos y 31 técnicas.
• Busca la generación equilibrada de resultados
para Clientes, Accionistas, Colaboradores y la
Sociedad en su conjunto.
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Causas que Originan el
fracaso al implantar
FEB-1.992
FEB-1.992
Calidad Total
1-Falta de políticas y objetivos 2-Falta de definición de

claros para todos en la empresa responsabilidades y delegación
3-Falta de Liderazgo 4-Administración reactiva
5-Dirección no comprometida con 6-Falta de rumbos claros para los

un sistema de gestión. empleados.
7-Rutinas no sistematizadas 8- Cada gerente con su própio

sistema de gestión
9-Entrenamiento disperso, sin 10-Gerencia media actuando en nivel

vínculos con las políticas y planes. estratégico segmentando la empresa
11-Ánimo bajo - inestable - de los 12-Funcionários deseducados para

empleados actuación dentro de la empresa.
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©
Causas del fracaso de procesos de cambio
DIFICULTAD Causas
PARA IMPLANTAR primarias o
TQC-TQM causas raíz
1-Compromiso de la cúpula
directiva. Definición de un Sistema
z Nivel Directivo de Gestión con sus directrices.
2-Participación efectiva y alineada

de la Gerencia Media. Cambio de
z Nivel Medio papeles.
3-Sistema de informacion para los

empleados, delegación del trabajo
z Nivel Operativo de rutina y programa de
educación.
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A-Definición del lenguaje para
sistema de gestión;
Acciones para eliminar

las causas a nivel B-Evaluación con calificación
Directivo minima de 9
1-Compromiso de la cúpula
directiva. Definición de
Sistema de Gestión con sus C-Entrenamiento en cascada
directrices.
D-Actualización de la planeación
de acuerdo con el lenguaje.
Definición de Políticas.
E-Definición del modelo de

gestión.
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A-Implantación del “Cross
Management” para las técnicas de
gestión.
Acciones para
eliminar las causas a B-Implantación del Gerencia-
nivel Medio miento de Mejoras (políticas).
2-Participación efectiva y
alineada de la Gerencia C-Creación de Unidades de
Gerenciamiento Autonomas.
Media. Cambio de papeles.
Delegación de la rutina.
D-Papel del jefe como instructor,

entrenador, canalizador de informa-
cion y negociador de metas.
E-Entrenamiento continuo en
liderazgo
A-Desarrollo de un fuerte
programa de Educación.
Acciones para
eliminar las causas a B-Delegación del Gerenciamiento
nivel Operativo de Rutina para los empleados.
Mentalidad de control.
3-Sistema de informacion
para los empleados,
delegación del trabajo de C-Administración Visual-
Inspección visual - calidad en piso.
rutina y programa de
educación.
D-Desdoblamiento de la política
hasta nivel operativo y Workshop
E-En UGB -Autonomía para

selección de sus miembros.
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Los 12 Procesos. 5
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Valores Esenciales de la Naturaleza Humana
SISTEMA Dia-LAJACONET
“Calidad Humana en Primer Lugar”
Estructura Dinámica
The Latin America Japan AOTS Consulting Network (LAJACONET)

Misión:
Contribuir al Desarrollo Humano, Económico y Empresarial
de nuestra región y soportar una red de consultores
talentosos con valores Latinoamericanos a través de:
•Un Modelo de gestión sistémico (Sistema Dia-LAJACONET)

•Un Lenguaje Común
•Investigación Sistemática
•Divulgación de casos exitosos; y
•Materiales para la aplicación del sistema
Filosofía de Empresa: Políticas para: PDCA de Mejora:
Clientes, Accionistas, Objetivo, Meta, Método. 5W+2H
Misión, Visión, Valores
Colaboradores, Sociedad SDCA de Rutina:
y Sistema de Gestión Procedimientos Operacionales e IT
Hoshin Kanri A P Formación de

C D
A P equipos
interfuncionales
de Mejora
A P C D
A P
C D C D
Documentación
A S de los Procesos,
Evaluación Formación de
A P
Año anterior C D UGB y Sistema
Mercados C D de Auditoría
Tecnología
Evaluación Competencia
del entorno
Política Básica Políticas (Directrices) Planeación, Mejoramiento

3-5 años Anual y Mantenimiento. 3 meses
PREMIO MALCOLM BALDRIGE PREMIO DEMING
OBJETIVOS DE EMPRESA
Correlación
UTILIZACION RECURSOS
GARANTIA DE CALIDAD
RESULTADOS OBTENIDOS
DISSEMINACION DE LA
LA ORGANIZACIÓN Y SU
PLANEACION ESTRATÉGICA
CAPTACION, DIVULGACION Y
entre Sistemas
PRODUCTOS Y SERVICIOS
EMPLEO DE INFORMACION
ESTANDARIZACION
SATISFACCION DEL
GARANTIA DE CALIDAD
INFORMAÇION Y
de Gestión
ADMINISTRACION
RESULTADOS
PLANEACION
EDUCACION
LIDERAZGO
1/2
EN CALIDAD
ANALISIS
HUMANOS
CONTROL
CLIENTE
ANÁLISIS
CALIDAD
SIS. DIA 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1-POLÍTICAS
2-PDCA-GER./WORKSHOP
3-DIRECTRIZ CALIDAD
4-IR AL ENCUENTRO DEL

CLIENTE
5-CALIDAD-ISO
6-COSTO BAJO-PRODUT.
7-SISTEMA INFORMACION
8-PRODUCTO-PROCED.
INDICAD.-PROVEEDOR
9-UGB-CCC-KAIZEN-GM
10-GERENCIAMETNO
CRECIMIENTO SER HUMANO
11-LIDERAZGO
12-AUDITORIA
13-POLÍTICA BÁSICA www.lajaconet.com 15

1-POLÍTICAS
2/2
SISDIA
entre
12-AUDITORIA
11-LIDERAZGO
5-CALIDAD-ISO
Gestión
10-GERENCIAMIENTO DEL
Correlación
Sistemas de
CRECIMIENTO SER HUMANO

8-PRODUCTO-PROCED.
13-POLÍTICA BÁSICA
INDICAD.-PROVEEDOR
3-DIRECTRIZ CALIDAD
9-UGB-CCC-KAIZEN-GM
2-PDCA-GER./WORKSHOP
4-IR ENCUENTRO CLIENTE
6-. COSTO BAJO-PRODUT
7-SISTEMA INFORMACION
RESPONSABILIDAD DE LA
DIRECCION
1 2
SISTEMA DE CALIDAD
3
REVISION DEL CONTRATO

4
CONTROL DE DISEÑO
5
CONTROL DE
DOCUMENTOS Y DATOS
6
ADQUISICIONES
PRODUCTO PROPORCIO-
7
NADO POR EL CLIENTE
IDENTIFICACION Y
RATREABILIDAD DE PTO.
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CONTROL DE PROCESOS
INSPECCION Y PRUEBA
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CONTROL DE EQUIPO DE
ISO - 9.000
INSPECCION Y PRUEBA
ESTADO DE INSPECCION Y
PRUEBA
CONTROL DE PRODUCTOS
NO CONFORMES
AÇCION CORRECTIVA Y
PREVENTIVA
MANEJO, ALMACENAMIENTO,
EMPAQUE, CONSERV. Y ENTREGA
CONTROL DE REGISTROS
DE CALIDAD
AUDITORIAS INTERNAS
16
DE CALIDAD
CAPACITACIÓN
SERVICIO
TÉCNICAS ESTADISTICAS
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Los Ocho Principios de la Gestión de la
Calidad, de acuerdo a ISO9000-2000
1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestión.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor.
Modelo del Proceso de la Gestión de la Calidad
ISO 9001:2000
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

MEJORA CONTINUA
Responsabilidad
Dirección S
a C
C t
i l
l R
Gestión de Medición s
e f
análisis , i
i q
recursos a
e
u y mejora c e
i c
s i n
n i ó
t n t
t Realización
o Entrada Salida Producto / e
e s ( incluyendo servicio )
Servicio
Producto s
s
Los 12 Procesos del Sistema
Proceso 1: Proceso de Gestión Sistémica
Proceso 2: Proceso de Política Básica
Proceso 3: Proceso de Información y Documentación
Proceso 4: Proceso de Despliegue de Políticas y Planeación
Proceso 5: Proceso de Gerenciamiento General Efectivo
Proceso 6: Proceso de Cobertura y Actuación junto al

Mercado
Procesos del Sistema
Proceso 7: Proceso de Definición de Producto Adecuado
Proceso 8: Proceso de Producción Austera

Proceso 9: Proceso de Involucramiento de las Personas
Proceso 10: Proceso de Ambiente Propicio para el

Desarrollo de Talentos
Proceso 11: Proceso de Liderazgo

Proceso 12: Proceso de “Shake Down” y Auditoría
Interrelación de los
12 Procesos y las Técnicas
z Cada uno de los procesos que conforman el

sistema es alimentado por al menos una de las
técnicas.
z Hay técnicas que tienen impacto en mas de un
proceso.
z A continuación se describen brevemente los
doce procesos, 16 de las 31 técnicas y la
interrelación existente entre ellos.
SISTEMA DE GESTION DIA LAJACONET Y SUS TÉCNICAS
10- AMBIENTE DESARROLLO DE

4-DESPLIEGUE DE POLITICAS Y
5- GERENCIAMIENTO GENERAL
Procesos del Sistema Dia
3- SIST. DE INFORM. Y DOCUM.
12-SHAKE DOWN Y AUDITORIA

9- INVOLUCRAMIENTO DE LAS
7- DEFINICIÓN DE PRODUCTO
6- COBERTURA Y ACTUACIÓN
8- PRODUCCIÓN AUSTERA
LAJACONET
1-GESTION SISTEMICA
2-POLÍTICA BÁSICA
EN EL MERCADO
11- LIDERAZGO
PLANEACIÓN
ADECUADO
PERSONAS
TALENTOS
EFECTIVO
Técnicas del
Sistema
En
sombreadas
las técnicas
básicas
1- Lenguaje y Estructura para la Transformación
2- Planeación. PDCA
3. Sistema de Información
4- Políticas (Directrices).
5- Workshop
6- Trabajo Participativo: U G Bs
7- Estandarización de la Rutina
8- 5'S – House Keeping
9- Administración Visual. Control de la rutina
10- Liderazgo
11- Programa de Educación
12- Reunión Relampago
13- Auditoria.
14- Circulos de Control de Calidad
15- Mercado: Actuación de la Empresa
16- Política de Recursos Humanos
17-Sistema de Sugerencias
18- Grupos Kaizen
19- Sistema de compras. Actuación del Proveedor
20- Postura de Atención
21- Política Básica
22- Despliegue de la función de calidad QFD
23- Marketing Interno
24- Modelo de Gestión
25- Las 7 Nuevas Herramientas
26- Sistema de Documentación
27- ISO 9.000
28-OBEAS
29- TPM
30- Evaluación Invertida
31- Evaluación de la Satisfacción de los Colaboradores
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1. Gestión Sistémica
z El Sistema Latinoamericano de Gestión es un Sistema
Holístico que busca la atención de las necesidades de todos
los consumidores del negocio, los “stakeholders” (Clientes,
accionistas, colaboradores, proveedores, sociedad) de forma
armónica, juntando el pragmatismo de la búsqueda de las
metas, con el respeto a la dignidad humana en el trabajo.
Estableciendo el concepto de organización como una célula
que se integra con otras, buscando el bienestar y el cuidado
de la sociedad
z Toma como puntos clave la sencillez, la incorporación de
técnicas y herramientas a un sistema, el uso de técnicas de
alto impacto que generen resultados y los valores humanos
como la base de cualquier sistema de gestión.
z Tenemos así el apredizaje del Pensamiento Sistémico con sus
relaciones de Causa y Efecto.
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2. Política Básica
z La planeación de largo plazo tiene su tiempo definido de
acuerdo con el negocio. Esta planeación busca definir la Misión
de negocio, los Valores que serán seguidos por todos y la
Visión de dónde se anhela llegar en el tiempo. Considerando
que en la Política Básica fueron considerados los Valores
Humanos, tendremos como consecuencia una Política Ética
que cuidará de las herramientas de gestión a utilizar de forma
tal que se garantice, por un lado el pragmatismo en cuanto a la
búsqueda de las metas pero por otra parte el respeto a la
naturaleza humana.
z Este proceso, del punto de vista racional, es el primero a ser
implementado en una empresa, pero en la práctica,
normalmente es establecido después de que la organización ha
desarrollado experiencia en la definición, desdoblamiento y
cumplimiento de las políticas del presidente o director.
z Tenemos aquí el aprendizaje con Visión compartida por todos
en la organización.
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3. Información y Documentación
z En este proceso son contemplados los requisitos de toda la

rutina así como sus diferentes parámetros, buscando lograr la
Misión de la organización. Está basado en la Tecnología
crítica del negocio, en el “Core Business” para que haya foco
de actuación buscando generar la mejor relación entre
Entradas y Salidas
z Contempla el Cuadro de Mando Integral o “Balanced Score
Card” buscando una planeación amplia que atienda a todos
los interesados en el negocio y la estructuración de
“Benchmarking” (Referenciación) para los elementos críticos.
z Este proceso es la base de la contraloría y de todo el Sistema
de información y documentación. Genera las necesidades de
informatización y comunicación en toda la organización.
z Abarca los aspectos de la contabilidad gerencial y define las
áreas donde el talento hace la diferencia y cuales son las
capacidades críticas.
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4. Desarrollo de Políticas y
Planeación Estratégica
z Las Políticas son directrices vitales para la supervivencia y crecimiento del

negocio. La estrategia es asegurar que desde que se definen las políticas
que establecen “el que”, la energía y la atención sean aplicadas ahí, por
todos los sectores y personas que tengan fuerte vínculo con estas
directrices.
z Las Políticas definen el rumbo, las áreas de Innovación y son de
responsabilidad directa de la Dirección y del cuerpo de gerentes de la
organización.
z El punto clave para que la estrategia realmente funcione es la adopción de
la administración por políticas, que busca que el desdoblamiento de estas
directrices llegue hasta el nivel de la ejecución de las acciones. De esta
forma una política de la dirección podrá ser desdoblada en planes de la
gerencia que a su vez va a generar planes de la jefatura, etc., generando
una relación de causa y efecto muy clara.
z Para que haya compromiso real de las personas es fundamental un
camino simple, es el método “Ringi”, donde el superior presenta “QUE”
espera del equipo y el equipo dispone el “COMO”, dondose una
negociación de Meta y Metodo.
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5. Proceso de Gerenciamiento
General y Efectivo
z Este proceso está enfocado en el concepto de Administración o
Gerenciamiento que significa una persecución de lo que fue planeado
tomando como base el uso de un lenguaje común que dé soporte a la
planeación y rendición de cuentas y que permita realizar la canalización
del poder dentro de toda la estructura.
z Los planes surgen en tres situaciones: Planeación Estratégica donde
tenemos las Políticas que definen el área de Innovación (Proceso 4),
Planeación de la Rutina, del día a día del negocio y en Planeación de la
Mejora de esta rutina
z El área de Innovación es de responsabilidad de los directores y
gerentes. Su base es el uso del PDCA. La propia efectividad del
gerenciamento depende del cumplimiento de sus cuatro fases: Planear,
Desarrollar, Checar y Ajustar ó buscar acciones correctivas. El chequeo
de las políticas debe ser hecha a través del Workshop.
z La planeación de la rutina es de responsabilidad directa de los
empleados y debe ser hecho con base en el PDCA que en este caso la
“P” de planear podrá ser sustituida por la “S” de Standard.
z La tercera modalidad de planeación o gerenciamento es conocida como
“kaizen”o sea, la búsqueda de la mejora de la rutina a través de los
empleados.
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6. Cobertura y actuación junto al
mercado.
z Cualquier organización está vinculada a un mercado. Es de
este mercado a través de los clientes, que surgirán las ventas
que cubrirán o no sus costos, creando condiciones favorables
o desfavorables para la supervivencia y crecimiento del
negocio.
z Un paso importante es la definición del área de acción de la
organización. Esta área podrá ser un barrio, una ciudad, una
región o mismo el mundo entero.
z El primer paso es asegurar que tenemos conocimiento de
dónde está el cliente potencial. A partir de este punto
necesitamos crear alguna forma para que el cliente potencial
conozca nuestro producto y a nuestra organización.
z La mejor forma de entender las necesidades del cliente es
convivir con él y a partir de allí llevar para adentro de la
organización, las propuestas de ajustes en cuanto al producto
para asegurar que la empresa, la marca y el propio producto
queden fijos en la mente del cliente.
Ir al Encuentro del CLIENTE
Para sentir la necesidad
del cliente necesitamos
abandonar el confort del
escritorio e ir al encuentro
del cliente!
Solamente el “SENTIR” es
capaz de dar un verdadero
poder de decisión.
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7. Definición del producto adecuado.
z La definición del Producto es una de las etapas

más críticas para una organización, ya que como
dice Peter Drucker, “Lo qué el cliente compra
nunca es un producto sino aquello qué el
producto hace por él”.
z La Misión define el “core business” que es el
punto de partida para la estructuración del
producto de cada unidad dentro de la empresa.
z A partir de la definición del producto con sus
requisitos creamos la base para el
Gerenciamento de la Rutina.
7. Definición del producto adecuado.
z A partir del conocimiento del Mercado y sus Segmentos
podrán ser implementada una curva ABC ó una
distribución de Pareto (Pocos Vitales, Muchos Triviales)
de estos segmentos considerando el potencial de
generación de las ventas o del potencial de generación
de ganancias, de igual forma puede tener en
consideración otros aspectos.
z Un producto que hoy contiene calidad atractiva, con la
actuación de la competencia copiando lo que la
organización hace mejor acaba transformando esta
“calidad atractiva” en “calidad exigida y esperada” por el
cliente llevando la organización a buscar continuamente
mejoras en su producto.
z QFD inicia por la investigación de la voz del cliente hasta
llegar a la definición de producto.
z Este proceso es el punto de partida para la aplicación de
ISO 9000, definición del contrato informal o formal con el
cliente.
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8. Producción Austera
z A partir del proceso siete, después de que la empresa ha oído
la voz del cliente, el próximo paso es la estructuración de todo
el proceso productivo desde los requisitos de calidad ya
vinculados con los requisitos de costos buscando la
implementación de la planeación y generación de ideas
coherentes que harán parte de un método austero de trabajo.
z La técnica más usual para este trabajo es la QFD que hace el
desdoblamiento de la función de calidad desde el producto,
partes del producto, proceso productivo y producción. En esta
etapa no podemos perder de vista el Análisis de Valor, o sea lo
que significa valor para el cliente en cada aspecto del producto
facilitando el análisis de costo - beneficio.
z La aplicación de las herramientas como FMEA (Failure Mode
and Effect Analyisis, Análisis del Modo y Efecto de la Falla) y
FTA (Failure Tree Analysis, Análisis del Árbol de Falla) aportan
muchos elementos para que solamente sean estandarizados
los procesos críticos evitando la burocratización y exceso de
costos en la producción.
Matriz de Correlaciones
COMOS
Objetivo
Metas
Orden de Importancia
Evaluación de la
por el cliente
Competencia
Matriz de
Ques
Relaciones
Evaluación técnica de competencia

Factores de probabilidad
Número absoluto de puntos
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9. Involucramiento de las personas
z Las personas buscan a una organización para que a través de ella
solucionen sus problemas personales basados en sus necesidades.
Así, el trabajo es estructurado considerando la necesidad de auto-
realización del individuo, las necesidades de ego y estima y la
necesidad de socialización que son necesidades motivadoras por
naturaleza.
z A partir de establecer que Productos o Servicios deben ser
desarrollados son creadas las células llamadas, Unidades Gerenciales
Básicas (UGB) y que producirán dichos productos. Cada célula posee la
responsabilidad y autonomía totalmente definidas. A partir de las UGB
son implementados los CCC para atacar los problemas de la rutina,
haciendo uso de las herramientas de control de la calidad.
z Para apoyo a las políticas, en los casos que involucren más de un
sector de la organización, son implementados equipos de trabajo ínter
funcionales, con representantes de los diversos sectores, lo que permite
el involucramiento de personas de diferentes áreas, mejorando el
ambiente de trabajo. Además se contemplan los Grupos Kaizen
buscando la realización de gran número de pequeños cambios en
periodos cortos.
UGB - Unidad Gerencial Básica
(célula de producción)
z La UGB funciona como

una pequeña empresa
donde los objetivos
interesan a todos.
z No existen divisiones ya
que el resultado (éxito o
fracaso) pertence a todo
el equipo.
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10. Ambiente propicio para el desarrollo de
talentos.
z En este proceso está concentrado todo el trabajo de
Educación y Entrenamiento buscando la liberación del
potencial individual. El instrumento de apoyo es la
certificación del empleado por etapas buscando su auto
desarrollo. El programa de educación se divide en ocho
etapas:
z 1. “Conductor de tu Destino” que busca destacar que el
individuo necesita asumir la dirección de su vida.
z 2. “Conocimiento de la Naturaleza Humana” permite el
conocimiento y la comprensión de cuales son las
motivaciones de cada uno de nosotros.
z 3. “Conceptos de organización” que es donde el
individuo ejercitará su potencial y es necesario aclarar,
lo que es un ambiente de trabajo adecuado, buscando la
plena liberación del potencial individual.
10. Ambiente propicio para el
desarrollo de talentos.
4. “Dominio de las herramientas de control de la calidad”, para el
autocontrol y gerenciamiento.
5. “Las 5S’s” mejora del ambiente de trabajo.
6. “Conceptos de gestión” que están ligados a los empleados.
7. “Postura de atención” que nos da los elementos necesarios
para que el cliente reciba la atención adecuada
8. Solución de Problemas usando la metodología de QC Story.
z Para que la empresa tenga un buen sistema de desarrollo de
talentos es fundamental que se establezca claramente en las
políticas de recursos humanos que la empresa buscará
contratar personal con base en el potencial y no con base en la
experiencia y que sea política de la empresa la promoción
interna, antes que la contratación de externos.
• El gran aprendizaje aqui es el auto-desarrollo y uso de modelos
mentales apropiados al desarrollo del ser humano.
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11. Liderazgo
z Considerando que liderar consiste en establecer
rumbos y lograr el involucramiento de las
personas con estos rumbos, todo el sistema de
gestión es un apoyo a este proceso. Se espera
aquí que los líderes desarrollen rumbos que
valga la pena seguir tanto del punto de vista de
impacto en los resultados como del significado
para todas las personas involucradas.
z Acerca de la postura de liderazgo se espera que
sea considerado el nivel de madurez de las
personas considerando dos aspectos, por un
lado la voluntad de cada uno (Querer hacer) y
por el otro su grado de habilidad (Saber hacer).
11. Liderazgo
z De esta forma, los instrumentos más fuertes para
liderazgo están ligados al sistema de información para
los empleados, al entrenamiento práctico en el trabajo, la
definición clara de responsabilidades y de autonomía y
por último a todo el programa de educación.
z Tomando en cuenta que la empresa define una Política
Ética, veremos que no será aceptado un perfil de
liderazgo autocrático en el que no se permita a cada uno
ser responsable directo por sus acciones.
z Medición del liderazgo con la evaluacion invertida y el
desarrollo de los Circulos de Control de Calidad.
z Fortalecimiento del Liderazgo con base en los
Workshops
z Creación de actividades de Gerenciamiento de las
Mejoras evitando el regreso del Gerente al nível de
Gerenciamento de la Rutina.
5
5
4
4 4
6
6 7 4
7
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1
1
9 10 11
10
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8 9 11 12
12
2
2
12. Shake Down y Auditoria
z El punto de partida para cualquier nuevo plan es el

diagnóstico de la situación anterior de la organización –
a esto lo llamamos “shake down”.
z Los diagnósticos realizados sea vía “shake down” o a
través de las auditorias de producto, de proceso y
mismo del sistema de gestión, dan seguridad en cuanto
al sistema de información (Proceso 3) para asegurar que
sean establecidas las políticas adecuadas al estado
actual de la organización, con base en hechos y datos y
evitando los suposiciones.
z Las auditorias deben tener un foco de atención en el
entrenamiento buscando la continua evolución de todo
el sistema de gestión, evitando siempre la búsqueda de
“culpables”.

Introduccion Sistema Dia LAJACONET 12procesos

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INTRODUCCIÓN AL SISTEMA

México D.F. Septiembre 20, 2003

• El Sistema Dia-Lajaconet es el resultado del intenso

1-Falta de políticas y objetivos 2-Falta de definición de

3-Falta de Liderazgo 4-Administración reactiva

5-Dirección no comprometida con 6-Falta de rumbos claros para los

7-Rutinas no sistematizadas 8- Cada gerente con su própio

9-Entrenamiento disperso, sin 10-Gerencia media actuando en nivel

11-Ánimo bajo - inestable - de los 12-Funcionários deseducados para

2-Participación efectiva y alineada

3-Sistema de informacion para los

Acciones para eliminar

E-Definición del modelo de

D-Papel del jefe como instructor,

E-En UGB -Autonomía para

The Latin America Japan AOTS Consulting Network (LAJACONET)

•Un Modelo de gestión sistémico (Sistema Dia-LAJACONET)

Hoshin Kanri A P Formación de

Política Básica Políticas (Directrices) Planeación, Mejoramiento

4-IR AL ENCUENTRO DEL

13-POLÍTICA BÁSICA www.lajaconet.com 15

CRECIMIENTO SER HUMANO

4-IR ENCUENTRO CLIENTE

6-. COSTO BAJO-PRODUT

REVISION DEL CONTRATO

NADO POR EL CLIENTE

SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Proceso 1: Proceso de Gestión Sistémica

Proceso 2: Proceso de Política Básica

Proceso 3: Proceso de Información y Documentación

Proceso 4: Proceso de Despliegue de Políticas y Planeación

Proceso 5: Proceso de Gerenciamiento General Efectivo

Proceso 6: Proceso de Cobertura y Actuación junto al

Proceso 7: Proceso de Definición de Producto Adecuado

Proceso 8: Proceso de Producción Austera

Proceso 10: Proceso de Ambiente Propicio para el

Proceso 11: Proceso de Liderazgo

z Cada uno de los procesos que conforman el

10- AMBIENTE DESARROLLO DE

3- SIST. DE INFORM. Y DOCUM.

12-SHAKE DOWN Y AUDITORIA

FUERTE MÉDIO DEBI www.lajaconet.com 22

z En este proceso son contemplados los requisitos de toda la

z Las Políticas son directrices vitales para la supervivencia y crecimiento del

z La definición del Producto es una de las etapas

Evaluación técnica de competencia

z La UGB funciona como

z El punto de partida para cualquier nuevo plan es el

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