PLAN DE NEGOCIO AGRIPRAC. S.

A
Taller de Metalmecánica en la cárcel de hombres
Pitalito, Huila

ELVER OSPINA TELÉSFORO

DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

NICOLÁS MONTOYA A.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA LATINOAMERICANA

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA ESTRATÉGICA DE MERCADEO
MEDELLÍN, ABRIL DE 2014

1
 CONTENIDO

Introducción
1. Resumen Ejecutivo
2. El Mercado
3. El Modelo de Negocio
4. Consideraciones Estratégicas
4.1 Misión
4.2 Visión
4.3 Objetivos Estratégicos, Corporativos,
4.4 Valores Corporativos
4.5 Elementos claves de éxito
4.6 Posición relativa en el mercado de los elementos claves de éxito
4.7 Ventaja Competitiva
4.8 Cadena de Valor
4.9 Análisis DOFA
4.10 Estrategias DO, DA, FO y FA
5. Servicios o productos ofrecidos
6. Análisis del Mercado
6.1 Segmentación del Mercado
6.2 Patrones de Compra
6.3 Necesidades, beneficios, deseos
6.4 Análisis del mercado
7.4.1 Competencia
6.4.2 Productos Complementarios
6.4.3 Productos Competitivos
6.4.4 Productos Sustitutos
6.4.5 Barreras
Conclusiones

INTRODUCCIÓN

2
El siguiente trabajo da cuenta de la oportunidad que se genera en el departamento
del Huila, específicamente en el Municipio de Pitalito, donde aprovechando la
mano de obra que nos pueden ofrecer los reclusos de la cárcel, nace una empresa
dedicada a la fabricación de herramientas para la siembra de diferentes productos
agrícolas con el fin de facilitar la labor diaria de los campesinos del sector.

Esta iniciativa busca aminorar los costos inherentes a la fabricación del producto,
ya que con el trabajo de los reclusos éstos se rebajarían sustancialmente y se
garantizarían unos precios razonables para su adquisición.

Para muchas empresas es difícil pensar en la utilización de personas privadas de

la libertad como apoyo a las labores de fabricación y producción de sus artículos,
sin embargo, considerando que existe un 50% de sobre población en los recintos
penitenciarios del país, creamos esta empresa orientada al diseño y fabricación de
implementos que faciliten los procesos de la agricultura, aprovechando la mano
de obra que pueden ofrecer los internos de la cárcel; permitiendo lograr el
aprovechamiento del tiempo que permanezcan recluidas estas personas y en la
mayoría de los casos facilitando las herramientas para que puedan preparar su
reinserción a la vida laboral.

En un futuro buscamos tecnificarnos, logrando mejor cobertura, no solamente de

la región, sino de otros departamentos del país. Estamos comprometidos en el
desarrollo del agro de esta región y en el apoyo a la labor que pueden
desempeñar estas personas, ya que además de realizar una acción social,
también ayuda a suplir la escasez de mano de obra que presenta el sector
agrícola.

1. RESUMEN EJECUTIVO
TITULO: ANALISIS PARA LA INSTALACIÓN DE LA EMPRESA
AGRIPRAC. S.A. EN EL CENTRO PENITENCIARIO DE PITALITO HUILA

3
AUTORES: JACQUELINE POSADA GLORIA ESTELLA RÚA
JUAN D LONDOÑO ALEXANDER SIERRA
ELIZABETH RODRIGUEZ ELVER OSPINA TELÉSFORO

OBJETIVO: Formular y evaluar la factibilidad de implementar la empresa

AGRIPRAC. S.A, dedicada a la producción de herramientas para el sector
agrícola, en centro penitenciario de Pitalito Huila.

METODOLOGÍA: Este estudio es de carácter analítico y descriptivo, basado en el

método inductivo, el cual va de lo general a lo especifico, de acuerdo con el
tipo de investigación y las características de la misma, se utilizaron fuentes
primarias y secundarias para la recolección de la información.

RESULTADOS: El estudio realizado refleja la intensa competencia que se está

reflejando en el sector, ocasionado por los hábitos de compra de este tipo de
productos. Por tal razón se deben implementar estrategias que le permitan a
AGRIPRAC. S.A. estar al nivel de la competencia o por encima de ella.

Este estudio realiza el plan de negocios, teniendo en cuenta su impacto

económico y social y como parámetros la infraestructura y capacidad financiera
con que se cuentan. Inicia con la descripción de la empresa, seguidamente con el
mercado, que incluye: las consideraciones estratégicas, las preferencias del
consumidor, el análisis competitivo de Porter que permite conocer las condiciones
del entorno a la cual se enfrenta AGRIPRAC. S.A., en la cadena de valor se
observa las actividades que generan de valor a la empresa permitiendo conocer la
eficiencia con que se llevan a cabo. El DAFO y los factores clave de éxito, nos
permiten hacer un análisis de la empresa donde se detectaron las debilidades
oportunidades fortalezas y amenazas de AGRIPRAC. S.A. determinando la alta
viabilidad y rentabilidad que tendría con el ingreso al mercado.
2. El Mercado
Huila es uno de los 32 departamentos de Colombia, está localizado al
suroccidente del país en la región andina. Su capital es Neiva, considerada como
4
una de las ciudades más importantes del sur de Colombia. La superficie del
departamento es de 19.890 Km2 que representa tan solo un 1.74% de la
superficie total del país.

Economía
La economía departamental se soporta principalmente en el sector agropecuario,
el sector del comercio-productos y servicios, explotación petrolera y el sector de
transporte y comunicaciones, que en promedio representa el 74% del total del
Producto Interno Departamental.

Sector agrícola
La agricultura se ha desarrollado y tecnificado en los últimos años y sus
principales cultivos el arroz de riego, plátano, café, maíz tecnificado, maíz
tradicional, fríjol, sorgo, cacao, caña panelera, yuca, tabaco y frutales en general.
Otro renglón importante en la economía regional, principalmente en la zona norte
es el cultivo del arroz que ocupa cerca de 29.180 hectáreas. Un tercer renglón de
consideración está representado por el fríjol y el maíz tradicional (norte y sur) al
cual se destinan más de 45.294 hectáreas. Las plantaciones de cacao (norte y
centro) ocupan más de 9.686 hectáreas, los cultivos de cholupa han desarrollado
un fuerte producto de exportación para el departamento, los cultivos de frutas
muestran un crecimiento notable, cabe destacar que el departamento es el primer
productor nacional de granadilla, lulo, maracuyá y badea; el segundo productor de
pitahaya y uva; además se destacan también cultivos de mora, tomate de árbol,
melón, cholupa y otros cítricos.

Sector Pecuario
Este subsector es muy importante para el departamento, ya que diferentes
sistemas de producción, participan significativamente con el 6% dentro del PIB
departamental. La actividad ganadera se muestra como la más importante y
relevante, pues participa directamente en la reactivación del sector.

Sector Piscícola
5
La piscicultura, es una de las actividades que se ha posicionado en el mercado
nacional en los últimos años; es así como actualmente se considera al
departamento del Huila el primer productor de mojarra roja a nivel nacional. Esta
actividad se encuentra diseminada por todo el Huila, siendo relevante en el centro
del departamento por su crecimiento en forma sostenida y la potencialidad que
ofrece la represa de Betania para el desarrollo de esta actividad.

3. El Modelo de Negocio

Empresa metalmecánica dedicada a la producción de un equipo de siembra

manual de semillas, el cual será vendido a distribuidores de productos agrícolas,
propendiendo el desarrollo auto sostenible de la de la penitenciaria de Hombres de
Pitalito (Huila) y mejorando la calidad de vida al interior de la misma.

Este modelo de negocio servirá como referencia para otros centros penitenciarios
del país. A través de la utilización del recurso humano disponible en las mismas,
permitiendo que los internos tengan la oportunidad de capacitarse, ocuparse
productivamente y adquirir habilidades que a futuro les puedan facilitar su
reintegro a la vida social.

4. Consideraciones Estratégicas

4.1 Misión

Somos una empresa dedicada al diseño y producción de equipos agrícolas de

alta calidad a un precio justo, generando oportunidades de desarrollo y promoción
de las competencias laborales de los internos de la Penitenciaria de Hombres de
Pitalito, Huila y mejorando su calidad de vida al interior del centro de reclusión.

4.2 Visión

Para el año 2019 seremos una empresa reconocida en el sector agrícola

colombiano por la fabricación de un amplio portafolio de equipos y herramientas
6
con altos estándares de calidad. Sirviendo de modelo económico auto sostenible y
sustentable para todos los centros de reclusión del país.

4.3 Objetivos Estratégicos, Corporativos

 Crear una empresa de fabricación de herramientas para la siembra de

diferentes productos agrícolas.
 Proporcionar una herramienta práctica y económica al productor agrario.
 Identificar a los pequeños y medianos distribuidores del sector agropecuario
 Cumplir con los compromisos adquiridos respetando el tiempo de entrega y la
máxima calidad.

4.4 Valores Corporativos

EQUIDA
D
DISCIPLIN RESPET
A O

SUPERACIÓ EFICIENCI
N A

TRABAJO
COMPROMIS
O EN
EQUIPO

Equidad: Generamos bienestar a las clientes, empleados y a la comunidad de

acuerdo a sus necesidades y capacidades.

Eficiencia: Comprometidos con la calidad a través del uso adecuado de todos los
recursos.

Trabajo en Equipo: Unidos, coordinados y participativos para alcanzar los

objetivos trazados.

Respeto: Procedemos reconociendo los derechos y la dignidad de las personas.

7
Compromiso: Tenemos la convicción de cumplir con lo prometido a nuestros
clientes internos y externos.

Superación: Buscamos ser mejores cada día, abiertos al cambio y en pro de la

innovación.

Disciplina: Cada miembro del proyecto actuará actitudinalmente y en conducta de

lograr cada en cada momento su mejor desempeño con ideales de pro actividad.

4.5 Elementos claves de éxito

DISTRIBUCIÓ
CALIDAD EMPAQUE
N

GARANTÍA USOS PRECIO

PUBLICIDAD ETIQUETA DISEÑO

4.6 Posición relativa en el mercado de los elementos claves de éxito

8
 10 10 10 10 10 10 10

5 5 5 5

1 1 1

DISTRIBUC. CALIDAD USOS PRECIO PUBLICIDAD ETIQUETA EMPAQUE GARANTIA DISEÑO

EMPRESA 1 10 1 5 10 10 5 1 5
COMPETENCIA 10 10 10 10 5 10 5 1 10

DISTRIBUCIÓN
Ampliar los canales de venta, no sólo mayoristas sino también minoristas.
Adicional realizar convenios con tiendas especializadas en artículos agrícolas con
la figura de mercancía en consignación.

CALIDAD
Realizar planes de mejoramiento continuo en los procesos de producción, bajo las
normas exigidas por el sector.

USOS
Diversificar el portafolio. Ofreciendo otras alternativas de producto que puedan
cubrir la necesidad de otro sector del mercado.

PRECIO
La estrategia sería bajarlo, teniendo en cuenta que tenemos un margen de
contribución más alto que nuestra competencia.

PUBLICIDAD
Conservarla a través de la labor que realizan las cooperativas que tenemos como
aliadas con sus asociados, logrando así el posicionamiento de la marca en el
sector.

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ETIQUETA
Conservar las indicaciones descritas desde la creación del producto, con términos
claros y precisos.

EMPAQUE
Básico para realizar la entrega del producto. No requiere diseño ni impresión con
un tercero.

GARANTIA
Debido al tipo de producto, no es posible extenderla. Ya que es un artículo de uso
diario, muy pesado.

DISEÑO
Diversificar y ampliar el portafolio de productos.

4.7 Ventaja Competitiva

Nuestra ventaja competitiva esta orientada al diseño y la calidad del producto. El

diseño es novedoso y práctico, adaptado a los requerimientos del terreno en el
que se va a utilizar, generando para el usuario final fácil manejo. De esta forma se
produce una solución acorde con las necesidades, con el fin de lograr mayor
rendimiento en la labor.

4.8 Cadena de Valor

Este modelo propuesto por Porter, asume que las variadas actividades que se
llevan a cabo en AGRIPRAC. S.A. contribuyan todas al valor de ella y proveen
oportunidades para lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación,
además identifica cada una de las actividades singulares y sus interrelaciones.
Aquellas operaciones que agregan valor producto, deben ser llevadas a maximizar
ese valor agregado. A su vez las operaciones que no agregan valor, deben ser
transformadas para que lo hagan o descartar las mismas.

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Todas las actividades que realice AGRIPRAC. S.A. durante el proceso
administrativo y productivo, están generando un valor y un costo, que permite
medir la eficiencia y determinar cuan competitiva o ineficiente es la empresa.

Las actividades que se realizan en la empresa, están apoyadas por la Gerencia,

contabilidad, compras, recursos humanos e investigación y desarrollo, se basan
en el control del personal y de las actividades productivas.

AGRIPRAC. S.A. ha logrado tener una buena integración entre las actividades
necesarias para darle a valor a su producto. La cadena de valor está conformada
por actividades primarias y actividades de apoyo.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de la empresa
Manejo de Recursos Humanos
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicio
de Entrada de salida ventas Posventa

EFICIENCIA.
Actividades Primarias
Gráfica. Cadena de Valor. AGRIPRAC. S.A.
Fuente: Los Autores

Actividades primarias

Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
comercialización y los servicios post- ventas: Todas estas indispensables para el
desarrollo y competitividad de AGRIPRAC. S.A. ya que viene siendo la posición
que adopto la empresa con relación a la fijación de precios, promoción, publicidad
y diseño del producto, buscando satisfacer al máximo las necesidades del cliente.

El departamento de Marketing a implementar tendrá como responsabilidad, la

supervisión del producto que conlleve a una excelente presentación y al aumento

11
de la eficiencia de la organización, buscando acuerdos, alianzas y convenios con
cooperativas, proveedores, instituciones y empresas del sector público y privado.

La empresa está dispuesta y en capacidad de satisfacer las necesidades de sus

clientes, siempre tratando que estos queden satisfechos con la creación y diseño
de productos los cuales proporcionen una comodidad y eficiencia en su utilización.

La administración tendrá en cuenta el personal calificado del centro penitenciario,

que se encuentre en condiciones de velar, para que los productos estén a tiempo
y con las condiciones requeridas por los clientes.

Cuadro. Actividades primarias.

LOGÍSTICA INTERNA
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control del inventario, programación de
vehículos y devolución a proveedores.

OPERACIONES

Transformación de insumos en productos finales (por ejemplo, trabajo con máquinas, embalaje,
montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).

LOGÍSTICA EXTERNA

Distribución del producto terminado (por ejemplo, almacenaje de bienes terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos).

MARKETING Y VENTAS

Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (por ejemplo, propaganda,
personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación con estos canales
y determinación de precios).

SERVICIO

Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (por ejemplo, instalación,
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).
Fuente: Los Autores

Actividades de Apoyo

Son las que apoyan la creación de valor a las actividades primarias como:
Adquisiciones, desarrollo de tecnología, recurso humano e infraestructura.

12
Controlar la transferencia del material físico, permite que se manejen
eficientemente los recursos, de tal manera que se puedan disminuir los costos, al
igual que pueden monitorear programas que controlen la calidad de los productos.

Supervisar y controlar a los empleados los cuales poseen funciones muy claras y
definidas para la creación efectiva de valor, esta actividad escoge de acuerdo con
el perfil, el personal que considera más apropiado.

La dirección tiene como objetivo crear una cultura interna, donde se brinde mayor
colaboración de sus empleados, en los cuales todos sean clientes entre sí, que
sirva como palanca para la producción de productos con altos estándares de
calidad.

Cuadro. Actividades de apoyo.

Adquisiciones
Compra de materias primas, suministro y otros ítems tanto consumibles como del activo.

Desarrollo de tecnología
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la
cadena de valor

Manejo de recursos humanos

Selección, promoción y colocación; evaluación; recompensas; desarrollo administrativo y
relaciones personales a jornal/empleados.

Infraestructura de la firma
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legar, asuntos de gobierno y gestión de
calidad
Fuente: Los Autores

13
 4.9 Análisis DOFA
FORTALEZAS
 F1 El diseño del producto está enfocado a la practicidad en su uso,
elaborado con altos estándares de calidad. Además la ubicación
estratégica de la empresa nos permite realizar una comercialización
adecuada.
 F2 Contamos con una gestión administrativa sólida basada en la
vigilancia constante del mercado, generando estrategias publicitarias y de
relacionamiento institucional que nos permiten aprovechar al máximo el
mercado mismo, nuestro objeto social y la motivación de nuestro equipo
de trabajo.
 F3 La ubicación de la planta de producción nos permite generar una
reducción significativa de los costos fijos y variables, como son mano de
obra, arrendamiento y servicios públicos.
OPORTUNIDADES
 O1 El crecimiento del sector agrícola y la falta de tecnificación del mismo,
nos facilita el aumento de la participación en desarrollo social.
 O2 Desarrollar convenios institucionales con gobierno, ONG, así como
con otros penales nos permite tener sustentabilidad financiera, crecer
operativamente y darle sostenibilidad al proyecto en el futuro.
 O3 Realizar inversión en Investigación y Desarrollo con el fin mejorar la
tecnología incrementando nuestro portafolio de servicios, generando valor
agregado en busca de ampliar nuestros canales de distribución.
DEBILIDADES
 D1 Al ser una empresa nueva y tener poco conocimiento del mercado, nuestro
portafolio está conformado por un solo producto debido a la dependencia
financiera, lo cual minimiza nuestra participación en el sector.
 D2 Nuestro capital humano está conformado por perfiles complejos, la mayoría
caracterizados por problemáticas sociales, afectando directamente el clima
organizacional.
 D3 Las características especiales de nuestra capacidad instalada nos permiten
identificar que tenemos un perfil de colaboradores con poco conocimiento
técnico para la elaboracion metalmecanica y con algunas dificultades en sus
habilidades de relacionamiento, además nuestro proyecto carece de maquinaria
avanzada en tecnologia y sistemas de producción que nos permitan
desenpeñarnos a gran escala eficientemente.
AMENAZAS
 A1 Competidores extranjeros con productos sustitutos ejercen una presión
negativa sobre los precios de materia prima, ocasionando que muchos
productores agrícolas migren a otros sectores económicos.
 A2 Cambios macroeconómicos, políticos y sociales; como también el clima,
pueden generar inestabilidad en el desarrollo del funcionamiento del centro
penitenciario.
A3 El orden público del país y la inestabilidad social a nivel interno del penal
genera dificultades en la cadena de comercialización.
14
ESTRATEGIAS FO
 F1, O1 Expandir nuestro mercado aprovechando nuestra ubicación
geográfica y el crecimiento del sector agrícola.
 F2, O2 Aprovechar los diferentes convenios para generar nuevas
alianzas estratégicas que nos sirvan de apalancamiento financiero y
publicitario.
 F1, F2, F3, O3 Invertir en investigación permitirá continuar con los
estándares de calidad, la diversificación del portafolio, sin tener un
incremento significativo en los costos fijos y variables.
ESTRATEGIAS DO
 D1, O1 Diversificar nuestro portafolio según las necesidades que surjan en el sector
agrícola.
 D2, O2 Realizar Convenios Institucionales que nos permitan contribuir con la
resocialización y capacitación de los internos no solo en lo técnico sino también en la
parte psicológica.
 D2, D3, O2, O3 Capacitar el personal y tecnificarnos, realizando nuevos convenios
institucionales con el gobierno, ONG, que permitan más inversión en Investigación y
Desarrollo.
 D1, O2 Tramitar el apoyo del Gobierno Central en materia económica, buscando
aumentar beneficios no solo para el consumidor final, a través del abaratamiento de la
mano de obra, sino también en la reducción de impuestos para la empresa, lo que
permitirá su expansión logrando competitividad en el área de costos.
15
ESTRATEGIAS FA
 F1, A1 Conservar en el producto las características que lo hacen
destacar en el mercado, facilitando así su comercialización y
posicionándolo en el sector agrario.
 F2, A2 Fortalecer el clima organizacional, propendiendo por el
desarrollo de una labor equitativa y equilibrada, con canales de
comunicación claros y abiertos.
 F3, A1 Contrarestar el efecto que puedan presentar los productos
sustitutos o extranjeros con una oferta de precio inferior; haciendo
uso de la ventaja en costos locativos que se maneja.
 F2, A3 Mantener al margen de la operación toda situación interna o
externa que involucre situaciones personales o sociales, buscando
permanecer en un punto intermedio ante cualquier eventualidad que
se pueda presentar.
4.10 Estrategias DO, DA, FO y FA
ESTRATEGIAS DA
 D1, A1, D3 Crear un departamento de investigación y desarrollo que genere nuevas
alternativas para ampliar el portafolio de productos.
 D2, D3, A1 Implantar programas de capacitación para el personal que incluyan
temas técnicos y actitudinales con el fin de mejorar la productividad y el clima laboral.
 A2, D2, D3 Poner en marcha políticas institucionales que contribuyan al
fortalecimiento de la empresa.
 D2, D3, A1 Mantener satisfechos a los empleados con planes de incentivos y
motivación constante.
 D1, A2, A1, A3 Realizar alianzas con otras penitenciarias con el fin de ampliar la
cobertura de ventas.
 A1, A2, D1 Instaurar programas de fidelización de clientes.
16
5. Servicios o productos ofrecidos

SEMBRADORA MANUAL (Matraca)

Es una herramienta de mano que permite que el agricultor siembre de pie y en

forma más rápida que con cualquier otra herramienta. La matraca tiene dos largos
brazos unidos por una bisagra para formar una V con una punta aguda, esta punta
se clava en el suelo y al cerrar los brazos en V el extremo se abre y libera la
semilla en el suelo.

NUMERO DE
DESCRIPCION
CULTIVO GRANOS POR
GENERAL
SITIO

Maíz para grano 2a3

Maíz para forraje 4

Sembradora
Abonadora manual Fríjol 2
utilizada Arveja 2
en cultivos de grano
grueso Habichuela 1a2

Fríjol caupí (para forraje) 2

Canavalia (para forraje) 1a2

Es una herramienta de mano que permite que el agricultor siembre de pie y en

forma más rápida que con cualquier otra herramienta. La matraca tiene dos largos
brazos unidos por una bisagra para formar una V con una punta aguda, esta punta
se clava en el suelo y al cerrar los brazos en V el extremo se abre y libera la
semilla en el suelo. Al mismo tiempo una nueva semilla y eventualmente
fertilizante son recargados en el sistema de entrega. La sembradora se clava en el
suelo a cada paso del operador a un espaciamiento regular; se facilita esta acción
en suelos con diferentes coberturas y pendientes (herramienta todo terreno).
Siembra y fertiliza diferentes tipos de semillas agrícolas. Presenta alto rendimiento
(4 Jornales para sembrar una hectárea en arveja) y gran aceptación por parte de
los agricultores.
17
La Matraca, consta de dos (2) Tolvas galvanizadas con capacidad de un (1)
kilogramo para semillas y un kilo y medio para el abono, con dosificadores
graduales a ambos lados.

Es más rentable que el sistema convencional, porque aumenta el rendimiento de

los cultivos y reduce los costos de producción. Disminuye el uso de la mano de
obra en la propiedad, y en la preparación de suelos.

6. Análisis del Mercado

A través de este análisis se evalúa el riesgo y la posibilidad de éxito que habrá con
la venta de nuestro producto, herramienta para la siembra manual del sector
agrícola (Matraca), con el propósito de desarrollar la penetración del mercado, en
el departamento del Huila y sus zonas aledañas.

Analizamos los diferentes factores correspondientes al proyecto como lo son: la

competencia, el mercado, producto, demandan oferta, comercialización y
publicidad.

6.1 Segmentación del Mercado

Nuestro segmento está compuesto por cooperativas, instituciones y pequeños

productores agrícolas que no poseen los recursos para tecnificar sus procesos
productivos, con maquinaria pesadas de mayor eficiencia y mayor costo.

Ofreceremos servicios crediticios, con facilidades de pago y un buen manejo de

liquidez y captaciones de inversión a plazos fijos. Dentro de la oferta crediticia
para pequeños agricultores figuran: Crédito Agrícola de Temporada, Crédito
Flexible y Crédito Agrícola Microempresas.

El principal producto para el segmento de mercado sujeto al presente estudio, es

decir los pequeños productores agrícolas (microempresarios), es el Crédito
Agrícola microempresas. Este está destinado al financiamiento de capital de
trabajo en general. Con respecto a las colocaciones de crédito, se efectuará una
18
evaluación completa al principio de la temporada y se determinará un monto
máximo sobre el cual el cliente puede disponer durante este tiempo. La
introducción de esta línea, que se la denominará “multipropósito de crédito” el cual
nos llevará a tener un tiempo de aprobación de máximo cuatro días y disminuirá
los costos administrativos para nuestra financiera y los costos del crédito para el
cliente.

Lo decisivo para una evaluación positiva son únicamente la capacidad y la

voluntad del agricultor de trabajar y pagar. Cuando un cliente solicite un crédito, el
oficial de crédito le hará una entrevista inicial que consiste en una evaluación
subjetiva de la persona y que sirve para aclarar las necesidades del cliente.
También se verifica que cumpla con dos requisitos básicos para acceder a un
crédito. Por un lado, tiene que tener por lo menos un año de antigüedad en el
rubro, con o sin iniciación de actividades, y por otro lado, tiene que mostrar
antecedentes comerciales favorables.

La agrupación de consumidores o en este caso pequeños productores agrícolas,

de acuerdo con algún comportamiento similar en el acto de compra, se denomina
segmentación, la cual reconoce que el mercado consumidor está compuesto por
individuos con diversidad de ingresos, edad, sexo, clase social, educación y
residencia en distintos lugares, lo que provoca necesidades y deseos también
distintos.

 Geográfica: Para el presente proyecto se ha seleccionado el departamento del

Huila y sus zonas de influencia.
 Demográfica: Nuestro mercado objetivo serán pequeños agricultores que
posean no más de diez hectáreas.
 Psicográficas: El grupo objetivo serán también aquellas cooperativas,
instituciones empresas del sector público y privadas subsidiadoras del sector
agropecuario.
 Comportamiento: El segmento de mercado seleccionado, tiene como
prioridad la obtención de un crédito rápido, sencillo e inmediato; toman muy en
19
 cuenta la imagen de la empresa prestadora del servicio y sobretodo la
confianza en una institución financiera que brinde un proceso crediticio seguro.
Esto es lo que hace de ellos, segmentos accesibles para nuestra empresa; pero
siempre contando con la dificultad que representa la existencia de nuestra
competencia que está dispuesta a brindar también un servicio que cubra las
necesidades de nuestro mercado potencial.

6.2 Patrones de Compra

El acceso al crédito de los productores agropecuarios es bastante limitado, debido

a que tradicionalmente este sector no ha encontrado las condiciones para que la
banca comercial lo considere como un cliente preferente, aunque en los últimos
años se han creado mecanismos crediticios con la finalidad de impulsarlo a partir
de financiamiento para el desarrollo de la actividad agropecuaria y agroindustrial.

Todo esto limita a los pequeños productores agrícolas al acceso de maquinaria

tecnificada. Lo cual se convierte para AGRIPRAC. S.A. en una oportunidad en el
mercado a explorar con su producto manual para la siembra, con un precio justo.
El patrón de compra de este segmente se desarrolla por la movilidad de compra
que les generan sus ingreso, debido a que son muy bajos estos productores solo
compran lo básico para el desarrollo de sus labores.

6.3 Necesidades, beneficios, deseos

Por falta de tecnologías apropiadas y al no estar capacitados para

aplicarlas correctamente, muchos pequeños agricultores adoptan procedimientos
productivos rudimentarios, por ejemplo: -no preparan el suelo en el momento
oportuno y en forma adecuada; no efectúan las labores agrícolas en forma
correcta y en el momento oportuno.

20
Los pequeños agricultores no están capacitados para identificar las causas
internas que originan sus problemas; al no conocerlas o al subestimar su
importancia, no se preocupan de eliminarlas o atenuarlas; más bien se dedican a
identificar causas externas, a corregir consecuencias y a buscar infructuosamente
agentes también externos que les ayuden a solucionar sus problemas, es
decir, dejan de hacer lo que pueden por intentar hacer lo que no pueden.
Asimismo, los pequeños agricultores no están entrenados para administrar sus
fincas con eficiencia; utilizar plena y racionalmente los recursos más abundantes,
ahorrando los más escasos; introducir correctamente tecnologías, este análisis
permite a AGRIPRAC. S.A, posicionarse mucho más fácil en el sector agrícola de
la región, satisfacer las necesidades y deseos de los pequeños productores y
mostrar los beneficios de su producto.

6.4 Análisis del mercado

6.4.1 Competencia

En el mercado y en sector de influencia de nuestra empresa solo posee como

competencia, una empresa de Bogotá llamada INAMEC, que produce productos
de siembra manual, cuyo producto estrella la Sembradora Abonadora manual
utilizada para cultivos de grano grueso. (Matraca), caracterizada por un producto
no de buena calidad, su vida útil es corta, su costo es alto al cliente final y la
distribución de su producto es deficiente.

6.4.2 Productos Complementarios

El producto complementario de nuestro producto Matraca para la siembra manual

de todo tipo de semillas, necesita para la mayor eficiencia y eficacia en la
utilización del mismo de un recipiente de semillas, lo cual maximiza el tiempo en la
utilización de la siembra manual, al poseer un deposito más grande que permite
almacenar 10 veces más la cantidad de semillas que puede guardar la matraca sin
que se tenga que inyectar la semilla de forma manual a la misma. Este producto

21
solo lo está lo posee en el mercado la empresa INAMEC de Bogotá, lo cual le ha
generado por mucho tiempo una ventaja competitiva en el sector.

6.4.3 Productos Competitivos.

La empresa INAMEC de Bogotá. Posee en el mercado el reconocimiento y está

bien posicionada por ser las únicas productoras con un amplio portafolio de
herramientas y maquinarias para la siembra de todo tipo, tanto manual, como
industrial, lo cual le ha permitido el liderazgo en el sector agrícola.

6.4.4 Productos Sustitutos

Los productos sustitutos de la Matraca para la siembra manual, varían en sus

dimensiones, tecnificación, usos y precios, todos estos con grandes costos en el
mercado, que dificultan la adquisición de los mismos a los pequeños productores
por su baja capacidad económica, entre estos productos tenemos: Sembradoras
convencionales industriales de grano grueso y delgado.

Cuadro. Análisis del Modelo de las cinco Fuerzas de Portes

Fuerzas Competitivas Características de La industria

Barreras de Ingreso Altas
Barreras de Salidas Altas
Competidores Potenciales.  Maquinaria y equipo
 Regulaciones gubernamentales
 Compromisos contractuales

Rivalidad entre Competidores establecidos.  Diferenciación de Productos

Poder de Negociación de los compradores.
(clientes)
Poder de Negociación de los proveedores.
 Guerra de Precios
 Estrategias de ventas
 Bajo poder negociador de los
compradores, imposibilidad de negociar
precios
 Elevado número de proveedores
 Bajo poder de negociación.

22
Amenaza de Productos Sustitutos  Diferenciación de precios significativos.
Fuente: Los Autores

CONCLUSIONES

 La planeación estratégica es una herramienta que le brinda a las

organizaciones grandes oportunidades de crecimiento y desarrollo,
preparándolas para un futuro que en muchas ocasiones se torna incierto, pero
que cuando se tiene una visión clara del negocio se pueden tomar acciones
que minimicen los impactos inesperados. En la ejecución del trabajo se
plasma de forma clara los pasos a tener en cuenta por las empresa para
desarrollar sus planes a corto, mediano y largo plazo donde el
aprovechamiento de las oportunidades que nos brinda el mercado,
acompañada de buenas decisiones estratégicas y tácticas garantizan el éxito
de los planes que se poseen.

 Este proyecto reúne características técnicas, ambientales, financieras y socio

económicos viables que permitirán el cumplimiento de sus metas y objetivos.
La planificación y su estructura responderán a una estrategia que busca

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 consolidar los esfuerzos realizados dentro del marco del desarrollo agrícola de
la zona del Huila, más las inversiones económicas con las de tipo social.

 Es clara la importancia que representa el buen desarrollo de un plan de

negocio al iniciar cualquier tipo de empresa, proporciona elementos claves
para el buen funcionamiento de la misma y permite tener un enfoque claro del
mercado.

 La idea de negocio planteada, generando oportunidades laborales para el

personal masculino de la cárcel de Pitalito, proporciona al proyecto valor social,
brindando además, la posibilidad de replicarlo en otras ciudades del país.

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