CASO: LA NICHOLS COMPANY

Joe Williams, presidente de la Nichols Company (NCO), pensaba que

este día de diciembre era verdaderamente gris y triste. Sentado en su
oficina, contemplaba cómo se extinguían los rescoldos en su chimenea,
con la esperanza de aclarar su mente. De repente escuchó que alguien
tocaba a la puerta de su oficina con suaves golpes. Se dijo a sí mismo:
"otro dolor de cabeza, alguien tocando a la puerta de mi oficina. Sólo
esto me faltaba".
-Un cliente importante acaba de cancelar una voluminosa compra de
unidades A porque vamos atrasados con nuestros pedidos de tubos, dijo
Barney Thompson, director de mercadotecnia, al entrar. Esto no puede
seguir así. Mi fuerza de ventas anda en la calle rompiéndose el alma
para conseguir clientes y nuestro gerente de producción no es capaz de
surtir el producto.
En meses recientes las operaciones de NCO no han sido nada estables.
Los niveles de inventarios han sido altos, pero al mismo tiempo se han
registrado desabastos. Esto ha dado por resultado entregas tardías,
quejas y cancelaciones. Para agravar el problema, han trabajado con
excesivas horas extras.
HISTORIA
La Nichols Company fue constituida por Joe Williams y Susan Schaap,
ambos doctorados por la Universidad de Arizona. Han pasado muchas
cosas desde entonces. Schaap salió de la empresa y ahora trabaja en el
campo de los bienes raíces en Queensland, Australia. Bajo la dirección
de Williams, la NCO se ha diversificado y ahora incluye algunos otros
productos.
En la actualidad, la NCO tiene 355 empleados de tiempo completo
dedicados directamente a la fabricación de tres productos primarios: A,
B y C. La compañía hace el ensamblaje final del producto en un almacén
adaptado, situado a un lado de su planta principal.
LA JUNTA
Williams convocó a una junta que se realizaría el día siguiente con el
propósito de obtener información acerca de los problemas que está
afrontando la empresa y sentar las bases para algunas soluciones-
Presentes en la junta, además de él y Bamey Thomson, estaban Allison
Bright, de producción y control de inventarios; Trevor Hansen, de
adquisiciones; y Margaret Wu, de contabilidad.
La junta duró toda la mañana. La participación fue intensa y estuvo
llena de discusiones.
-Los pronósticos que nos envía mercadotecnia siempre son
verdaderamente disparatados. Siempre tenemos que acelerar un
producto u otro para satisfacer la demanda corriente. Esto aumenta
nuestras horas extra -dijo Bright.
-Producción trata de funcionar en forma demasiado delgada.
Necesitamos un inventario grande de bienes terminados. Si tuviera la
mercancía, mis vendedores podrían vender 20 por ciento más, dijo
Thompson.
-¡De ninguna manera! nuestro inventario ya es excesivamente grande.
No podemos pagar los costos por mantenerlo, por no decir nada de la
velocidad de los cambios tecnológicos que ocurren por aquí y que
provocan un inventario más grande, gran parte de él obsoleto -dijo Wu.
-Si se considera lo restringido de nuestros costos, la única manera en
que puedo cumplir con nuestros requerimientos es comprando por
volumen -dijo Brighl.
Al término de la Junta, Williams contaba con mucha información, pero
no tenía un plan específico. ¿Usted qué piensa que debería hacer? Use la
información que contienen los cuadros que siguen, para responder las

preguntas específicas que aparecen al final del caso.

Lista de materiales (BOM) de los productos A, B y C

Rutas del centro de trabajo de los productos y los componentes

ARTÍCULO N° C. T. TIEMPO ESTÁNDAR N° C. T. TIEMPO ESTÁNDAR
(HORAS/UNIDAD) (HORAS/UNIDAD)
Producto A 1 0,20 2 0,15
4 0,10 4 0,05
Producto B 2 0,30 2 0,15
4 0,08 3 0,20
Producto C 3 0,10 1 0,30
4 0,05 2 0,10
Componente D 1 0,15 1 0,05
4 0,10 3 0,10

Niveles de inventarios y tiempos de entrega para cada bien de la lista de

materiales al principio de la semana 1
PRODUCTO/COMPONENTE EN EXISTENCIA (Uds.) LEAD TIME (Semanas)
Producto A 100 1
Producto B 200 1
Producto C 175 1
Componente D 200 1
Componente E 195 1
Componente F 120 1
Componente G 200 1
Componente H 200 1
Materia Prima I 300 1

2
Pronóstico de la demanda para las semanas 4 a 27
SEMANA PROD. A PROD. B PROD. C SEMANA PROD. A PROD. B PROD. C
1 15 1900 1900 1500
2 16 2200 2300 2300
3 17 2000 2300 2300
4 1500 2200 1200 18 1700 2100 2000
5 1700 2100 1400 19 1600 1900 1700
6 1150 1900 1000 20 1400 1800 1800
7 1100 1800 1500 21 1100 1800 2200
8 1000 1800 1400 22 1000 1900 1900
9 1100 1600 1100 23 1400 1700 2400
10 1400 1600 1800 24 1400 1700 2400
11 1400 1700 1700 25 1500 1700 2600
12 1700 1700 1300 26 1600 1800 2400
13 1700 1700 1700 27 1500 1900 2500
14 1800 1700 1700

CUESTIONARIO
Supuesto para simplificar las cosas: En aras de la sencillez, suponga
que los pronósticos (y, por lo tanto, las demandas) son cero para los
periodos 1 al 3. Asimismo, suponga que el inventario inicial especificado
en el cuadro está disponible desde la semana 1. Para el programa
maestro de producción use sólo los bienes finales A, B Y C.
Para modificar los volúmenes de producción, ajuste tan sólo los
productos A, B y C. No ajuste las cantidades de D, E, F, G, H e I. Éstas
deben estar ligadas de tal modo que los cambios en A, B y C las ajusten
automáticamente.
1. Independientemente de las limitaciones del centro de máquinas,
prepare un programa de planeación de requerimientos de materiales
y también los perfiles de la capacidad para los cuatro centros de
máquinas.
2. A continuación se presentan las capacidades y los costos de los
centros de trabajo. Repita (1) creando un programa factible (dentro
de las capacidades de los centros de máquinas) y calcule los costos
relevantes. Hágalo ajustando exclusivamente el programa maestro
de producción. Trate de reducir al mínimo el costo de operaciones
para las 27 semanas.
3. Suponga que los pedidos de los bienes finales tuvieran que ser
colocados en múltiplos de 100 unidades, los componentes en
múltiplos de 500 unidades y las materias primas en múltiplos de
1000 unidades. ¿Esto cómo cambiaría su programa?

Costo Mantenimiento Inventario

$/UD./Sem.
Bienes finales A, B y C 2,00
Componentes D, E, F, G y H 1,50
Materias prima I 1,00

3
Costo por pedidos atrasados
$/Ud./Sem.
Bienes finales A, B y C 20
Componentes D, E, F, G y H 14
Materia prima I 8

CASO NICHOLS

PRESENTADO POR
DAVID FERNANDO LOPEZ

PRESENTADO A

ALEJANDRO SILVA

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE

NOVIEMBRE DE 2006
CASO NICHOLS