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de Conflictos
Resolución de Conflictos 1
1. Introducción .............................................................. 3
2. Diagnóstico ............................................................... 4
1. Introducción
La existencia de conflictos es algo que acompaña siempre al ser hu-
mano. Sin embargo, el conflicto suele verse casi que exclusivamente
desde un punto de vista negativo. En algunos casos, es posible reco-
nocer que el conflicto es necesario y bueno para el adecuado funcio-
namiento de las relaciones entre las personas y de las organizaciones.
Una sociedad o una organización sin conflicto es una organización que
no cambia y no tiene capacidad para crear y crecer. El conflicto lleva-
do a extremo puede generar resentimiento y rompimiento en las rela-
ciones interpersonales, lo que puede durar meses o años después que
el problema ha pasado, perjudicando de esta forma el ambiente de
trabajo dentro de las organizaciones. Por ello, es necesario entender-
lo muy bien, ya que de su adecuado manejo dependerá en buena
medida la existencia de ambientes de trabajo adecuados y gratificantes.
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2. Diagnóstico
Es muy importante también que tanto los jefes como los subalter-
nos entiendan las necesidades, expectativas e intereses de cada
una de las partes involucradas. Esto a su vez se logrará si se mejo-
ra la comunicación interpersonal.
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El aspecto emocional y de sentimientos parece estar jugando tam-
bién un papel importante en la percepción de existencia de con-
flictos. Por una parte, los superiores no controlan adecuadamente
sus emociones cuando se les presentan situaciones de presión y es
común que esta presión se traslade hacia los subalternos. Se seña-
la igualmente que por lo general, las soluciones a los conflictos se
expresan más de manera emotiva, que tratando de buscar solucio-
nes racionales y arreglos entre las partes.
3. ¿Qué es un conflicto?
La Paz, por otro lado, significa mucho más que acabar con un conflicto
abierto; más que una calma superficial, tensa, y frágil, la paz es el
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resultado de un conflicto manejado con creatividad, en el que las par-
tes reconcilian sus diferencias y alcanzan un acuerdo.
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5. Partes de un conflicto
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c) Sentimientos negativos por lo menos en una de las partes.
d) Reconocimiento por parte de una de las partes que existe dicha
diferencia.
e) La creencia por parte de una de las partes involucradas que la otra
parte va a impedir o ya impidió que alcance sus propios intereses.
f) Acciones que lleven a que el otro no alcance sus intereses.
Positivos Negativos
Tiene en cuenta problemas que antes no Genera emociones negativas y gran estrés.
se habían tenido en cuenta.
Puede mejorar el proceso de toma de de- Genera “rótulos” hacia las personas (como
cisiones al forzar a las personas a por ejemplo: es comunista, es mujer, es de-
cuestionarse sobre lo que está en la base lincuente, etc.).
de dichas decisiones.
Puede fortalecer el compromiso con la or- Enfatiza lealtad a un pequeño grupo, perju-
ganización si se resuelve adecuadamente. dicando a toda la organización.
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7. ¿Qué desata un conflicto?
Son una fuente común de conflictos, debido a que las personas traen
diferentes experiencias al cumplir su papel dentro de la organización.
Sus valores y necesidades son diferentes: se han formado por diferen-
tes procesos de socialización, diferentes orígenes sociales y cultura-
les, diferentes grados de educación, diferentes costumbres familia-
res. Como resultado, la forma de ver los hechos varía, y sus expecta-
tivas sobre las relaciones interpersonales en la organización también
varían.
Diferencias en la percepción.
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Se percibe injusticia.
Para que una regla o procedimiento se considere como justo por par-
te de las personas involucradas, se deben dar las siguientes condicio-
nes:
a) Las partes afectadas deben tener voz sobre el diseño de las re-
glas.
b) La regla o el procedimiento debe ser consistente, o sea, que lo que
se hace debe estar de acuerdo con lo definido.
c) Los procedimientos deben poderse corregir cuando se identifica o
reconoce un error.
d) Las reglas no deben sujetarse a la apreciación personal por parte
de quien toma la decisión.
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de conflicto es muy común en las organizaciones, pero también es
relativamente fácil de resolver. Una vez se resuelven las ambigüeda-
des, las relaciones pueden reestablecerse rápidamente.
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mente. Pedro y Juan, por otra parte, parecen interesarse sólo por si
mismos, por hacer el menor trabajo dentro del equipo, terminar rápi-
do y poder dedicarle más tiempo a actividades que les interesa solo a
ellos. Bajo estas condiciones, el equipo puede disolverse como conse-
cuencia de un conflicto. Carlos muestra una elevada tendencia a pre-
ocuparse por los demás, mientras que Pedro y Juan muestran un ele-
vado interés por preocuparse por ellos mismos. De la combinación de
estos dos aspectos (alta o baja integración y distribución) surgen cinco
estilos preferidos de comportarse en un conflicto:
8.1 Competitivo
8.2 Colaborativo
8.3 De evasión
8.4 De acomodación
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que le ayudara con la parte de su trabajo, ya que no se sentía
bien para continuarlo, a lo cual usted respondió positivamente.
En este momento, usted tiene un problema en su casa, ya que
su esposo(a) se encuentra enfermo(a), y debe acompañarla al
médico. Usted le solicita a Juan que le colabore con su trabajo,
como usted lo hizo con él.
Competitivo
Colaborativo
De evitación
De acomodación
De compromiso y negociación
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2. ¿Considera que la calificación a cada uno de los estilos puede va-
riar dependiendo de la situación?
SI ___ NO ___
¿Por qué?
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10. Pasos para una resolución de conflictos exitosa
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1. ¿Estoy realizando una descripción del comportamiento de la otra
persona, o simplemente estoy “rotulando” a la totalidad de la per-
sona con quien estoy en conflicto?
SI ___ NO ___
Luego de presentar las dos partes del conflicto, la meta es lograr una
solución al problema. Cuando se exponen las diferentes soluciones,
no todas son aceptadas por ambas partes. Las soluciones planteadas
pueden tener diferentes consecuencias para las partes involucradas,
entre las cuales se encuentran las siguientes:
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Compensación no específica: Una parte obtiene lo que quiere y la otra
es recompensada de otra manera.
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ros, simplemente porque su jefe considera que debe ser así. Consi-
dera además que no es posible hablar con su jefe, ya que éste, por
considerarse “superior”, no presta atención a sus subalternos, consi-
dera que lo que ellos piensan no tiene ningún valor y los trata de
manera agresiva cada vez que se dirige a ellos para darles una orden.
Además, nunca puede hablar normalmente, sino que siempre los está
gritando. Jaime ha disminuido su rendimiento: llega a trabajar sin
ningún interés, hace solo lo que tiene que hacer sin esforzarse por
hacer algo más y le gustaría poder irse a trabajar a otra parte. Las
relaciones entre los compañeros solo se limitan al trabajo, y la comu-
nicación que se da entre ellos es mínima. El jefe de Jaime lo percibe
como un trabajador mediocre por los resultados de su trabajo y la
falta de compromiso con la institución.
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Al discutir el problema y las posibles soluciones
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11. Referencias
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