TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La
compañía no da por sentado que descubrirá “las mejores prácticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de
partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza
por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización
como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. También da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que
existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de
la actividad de benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica
acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo
de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización. El objetivo es identificar las mejores prácticas
de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales
específicas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Comparación de Los datos suelen ser
Fuji y Xerox comparan fáciles de recopilar Campo de visión limitado
actividades similares en
prácticas de fabricación
Interno diferentes sitios o
dentro de la misma Sujeta a prejuicios
departamentos de la Buenos resultados para
organización internos
misma compañía compañías diversificadas
Información concerniente
Cannon a los resultados del
Dificultades para la
negocio
recopilación de datos
Competidores directos Ricoh
Competitivo que venden a la misma Prácticas o tecnologías
Problemas de ética
base de clientes Kodak comparables

Actitudes antagónicas
Sharp Historia de recopilación de
información
Alto potencial para
descubrir prácticas
innovadoras
Dificultad para transferir
Comparación con Federal Express (rastreo Tecnologías o prácticas prácticas a un medio
organizaciones del estado de fácilmente transferibles diferente
acreditadas por tener lo despachos)
Funcional
más avanzado en Desarrollo de redes Alguna información no es
productos, servicios o Américan Express profesionales transferible
procesos. (servicio al cliente)
Acceso a bases de datos Consume tiempo
pertinentes

Resultados estimulantes

ETAPAS DEL BENCHMARKING

 Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del
benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se
procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa
investigación.
 Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos
son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de
benchmarking, Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas
de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que
las etapas claves del proyecto sean identificadas.

 Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de información que se utilizarán para
recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes industriales y bases de datos
computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y
organizacionales.

 Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los métodos específicos de
recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los
socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el
análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.

 Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la información de
benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la
implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.
Se incluye cualquier actividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamente porque los productos o
procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. El modelo debe continuar como una forma de
trabajo, esforzándose constantemente por mejorar.

Ventajas del Benchmarking

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de
otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal o cual estrategia, al
estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se da a la organización un
norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil para recopilar información sobre el mercado
meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos o servicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar los procesos vitales
de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los
problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeño final de la organización.