Estrategia de la organización

y selección de proyectos

Profesor: Ing. Washington Franco Benítez, MSc.

El proceso de administración estratégica: una
visión general

La administración estratégica es el proceso de

valorar “qué somos” y de decidir e implementar
“lo que intentamos ser y cómo vamos a llegar ahí”.
La estrategia describe cómo intenta una
organización competir con los recursos disponibles
en el ambiente actual y en el que se percibe hacia
el futuro.
El proceso de administración estratégica: una
visión general

Dos dimensiones fundamentales de la administración estratégica

están respondiendo a los cambios en el ambiente externo y
asignando recursos escasos a la empresa para mejorar su posición
competitiva.
La exploración constante del ambiente externo para cambios es un
requerimiento fundamental para sobrevivir en un ambiente
competitivo dinámico. La segunda dimensión son las respuestas
internas a nuevos programas de acción que se dirigen a mejorar la
posición competitiva de la empresa. La naturaleza de las respuestas
depende del tipo de negocio, de la volatilidad del ambiente, de la
competencia y de la cultura organizacional.
El proceso de administración estratégica: una
visión general

Los componentes de la administración estratégica se vinculan de

manera estrecha y todos se dirigen a la obtención del éxito de la
organización. La administración estratégica requiere fuertes enlaces
entre la misión, la meta, los objetivos, la estrategia y la puesta en
práctica. La misión otorga el objetivo general de la organización.
Las metas ofrecen objetivos globales dentro de la misión. Los
objetivos dan dirección específi ca a las metas. Los objetivos
también dan lugar a la formulación de estrategias para alcanzar
objetivos. Por último, las estrategias exigen la implantación de
acciones y tareas. En la mayor parte de los casos, las acciones a
tomar representan proyectos.
Cuatro actividades del proceso de
administración estratégica

A continuación se plantea la secuencia típica de actividades del

proceso de administración estratégica;
luego sigue una descripción de cada actividad:
1. Revisar y definir la misión de la empresa.
2. Establecer metas y objetivos de largo plazo.
3. Analizar y formular estrategias para alcanzar objetivos.
4. Llevar a cabo estrategias a través de los proyectos.
Esquema del proceso de la administración
estratégica y de las principales actividades
requeridas.
Revisar y definir la misión de la empresa

La misión identifica “aquello en lo que nos queremos convertir”; es decir,

la raison de ser. En las declaraciones de misión se identifica el alcance de
la organización en términos de su producto o servicio. En una declaración
de la misión por escrito se proporciona el enfoque para la toma de
decisiones cuando los gerentes de la organización y los empleados la
comparten. Todos en la empresa deben estar muy conscientes de esa
misión. Por ejemplo, en una gran empresa de consultoría se exige a los
socios que no reciten la declaración de misión de memoria que paguen una
comida.
La declaración de misión comunica e identifica el objetivo de la empresa a
todos los que tienen intereses en ella. Las declaraciones de misión sirven
para evaluar el desempeño de la organización.
Revisar y definir la misión de la empresa

Entre los componentes tradicionales de las declaraciones de misión

están los principales productos y servicios, los clientes y mercados
objetivos, y el dominio geográfi co. Además, a menudo incluyen la
filosofía organizacional, las tecnologías clave, la imagen pública y la
contribución a la sociedad. Cuando se incluyen tales factores en la
declaración de misión se busca el éxito del negocio en forma
directa.
Entre más específica se establezca la misión dará mejores
resultados, ya que tendrá un foco más estricto. Los
establecimientos de la misión reducen la oportunidad de que los
propietarios tomen direcciones falsas.
Establecer metas y objetivos de largo
plazo

Los objetivos traducen la misión de la organización en términos

específicos, medibles y concretos. Los objetivos organizacionales
establecen metas para todos los niveles de la empresa. Señalan la
dirección que los gerentes consideran que la organización debe
seguir. Responden en detalle hacia dónde se dirige la empresa y
cuándo va a estar ahí. En general, los objetivos para la organización
cubren mercados, productos, innovación, productividad, calidad, fi
nanzas, utilidades, empleados y clientes. En todos los casos, los
objetivos deben ser tan operativos como sea posible. Es decir,
deben incluir un marco de tiempo, ser medibles, identifi cables y
realistas.
Características y
objetivos
Analizar y formular estrategias para
alcanzar objetivos

La formulación de estrategias responde a la cuestión de qué hay que

hacer para alcanzar objetivos. La formulación de estrategias incluye
determinar y valorar las opciones que apoyan los objetivos de la
organización y seleccionar la mejor alternativa. El primer paso es
una evaluación realista de las posiciones actual y pasada de la
empresa. Por lo general, este paso comprende un análisis de
“quiénes son los clientes” y de “cuáles son sus necesidades, desde
cómo los conceptualiza el cliente”
Analizar y formular estrategias para
alcanzar objetivos

El siguiente paso es una valoración de los ambientes interno y externo.

¿Cuáles son las fuerzas y debilidades internas de la empresa? Ejemplos de
las debilidades o fortalezas internas pueden ser las capacidades clave,
tales como tecnología, calidad del producto, talento administrativo, poca
deuda y redes de distribuidores. Los gerentes pueden modifi car las
fuerzas y debilidades internas.
Las oportunidades y amenazas suelen representar fuerzas externas para el
cambio, tales como la tecnología, la estructura de la industria y la
competencia. Las herramientas de parámetros de comparación con la
competencia se utilizan en ocasiones para valorar las direcciones actual y
futura.
Analizar y formular estrategias para
alcanzar objetivos
Las oportunidades y amenazas constituyen las contrapartes de una y otra.
Es decir, una amenaza puede percibirse como oportunidad, o a la inversa.
Ejemplos de amenazas externas percibidas pueden ser una recesión
económica, un ciclo de vida en maduración, las tasas de cambio o las
regulaciones gubernamentales. Oportunidades típicas son el aumento en la
demanda, los mercados emergentes y la demografía. Los gerentes, o las
empresas individuales, tienen oportunidades limitadas para infl uir en
tales factores ambientales externos; sin embargo, en los años recientes se
han hecho excepciones notables a las nuevas tecnologías, como en el caso
de Apple, que utiliza el iPod para generar un nuevo mercado para la venta
de música.
A esta evaluación de los ambientes externo e interno se le conoce como
análisis FODA
Analizar y formular estrategias para
alcanzar objetivos
A partir de este análisis se identifican los aspectos cruciales y un
portafolio de alternativas estratégicas. Éstas se comparan con el portafolio
actual y los recursos disponibles; luego se escogen las estrategias que
deben apoyar la misión y los objetivos básicos de la organización. El
análisis crítico de las estrategias incluye formular estas preguntas: ¿La
estrategia aprovecha nuestras capacidades clave? ¿La estrategia explota
nuestra ventaja competitiva? ¿La estrategia maximiza la satisfacción de las
necesidades del cliente? ¿La estrategia encaja en nuestro rango aceptable
de riesgo? La formulación de estrategia termina con la cascada de
objetivos, o tareas, que se asignan a las divisiones inferiores,
departamentos o individuos. La formulación de la estrategia puede signifi
car alrededor de 20 por ciento del esfuerzo de la administración, mientras
que la determinación de la manera en que la estrategia se va a poner en
práctica puede consumir 80 por ciento.
Implementar estrategias a través de los
proyectos

La implementación responde a la duda de cómo realizar las

estrategias con los recursos dados. El marco conceptual para la
puesta en práctica de la estrategia carece de la estructura y
disciplina que se encuentran en su formulación. La ejecución exige
acción y terminar tareas; esto último a menudo implica proyectos
de misión crítica. Por lo tanto, debe incluir la atención a diversas
áreas clave.
Implementar estrategias a través de los
proyectos

En primer lugar, terminar tareas exige asignación de recursos. Por lo

general, éstos representan fondos, personas, talentos
administrativos, habilidades tecnológicas y equipo. A menudo, la
implementación de los proyectos recibe el trato de un “añadido” y
no el de una parte integral del proceso de administración
estratégica. No obstante, los objetivos múltiples ponen demandas
confl ictivas en los recursos de la empresa. En segundo lugar, la
realización necesita de una organización formal e informal que
complemente y apoye la estrategia y los proyectos. La autoridad, la
responsabilidad y el desempeño dependen de la estructura y cultura
de la organización.
Implementar estrategias a través de los
proyectos

En tercer lugar, deben establecerse sistemas de planeación y control

para tener la certeza de que se realicen determinadas actividades
del proyecto, necesarias para asegurar las estrategias. En cuarto, la
motivación de quienes contribuyen al proyecto será un factor
fundamental para lograr el éxito. Por último, un área que está
recibiendo más atención en los años recientes es la jerarquización
de los proyectos. Si bien el proceso de implementación de la
estrategia no es tan claro como su formulación, todos los gerentes
se dan cuenta de que, sin él, el éxito es imposible.
La necesidad de un sistema efectivo de
administración
del portafolio de proyectos
• La implementación de proyectos que no cuenta con un sistema
fuerte de prioridades relacionado
• con la estrategia genera problemas. Tres de los más evidentes se
analizan a continuación. Un sistema
• de portafolio de proyectos puede ir muy lejos para reducir, o hasta
eliminar, el efecto de estos
• problemas.
Problema 1: Una brecha hacia la
implementación

En las organizaciones donde los ciclos de vida del producto son cortos,
resulta interesante advertir que, con frecuencia, la concurrencia en la
planeación estratégica y en la realización incluye a participantes de todos
los niveles dentro de una organización. Sin embargo, en 80 por ciento de
las otras organizaciones de productos y servicios, la alta administración
formula la estrategia y deja su implementación a los gerentes funcionales.
Éstos desarrollan estrategias y objetivos más detallados dentro de amplias
limitaciones. El hecho de que los objetivos y estrategias se hacen de
manera independiente en distintos niveles por parte de grupos funcionales
dentro de la jerarquía de la organización, da lugar a infinidad de
problemas.
Problema 1: Una brecha hacia la
implementación
Algunos de los síntomas que presentan las organizaciones que luchan con las desconexiones de la
estrategia y prioridades confusas son lo siguientes:
 A menudo se presentan confl ictos entre los gerentes funcionales, lo cual causa falta de confi
anza.
 Se convoca a reuniones frecuentes para establecer o renegociar prioridades.
 Es común que la gente cambie de un proyecto a otro, dependiendo de la prioridad actual.
 Losempleados se confunden con los proyectos que son importantes.
 Las personas trabajan en múltiples proyectos y se sienten ineficientes.
 Los recursos son inadecuados.
Debido a que no existen relaciones claras, el ambiente de la empresa se vuelve disfuncional,
confuso y propicio para la inefectiva implementación de la estrategia y, por lo tanto, de los
proyectos. La brecha hacia la implementación se refi ere a la falta de entendimiento y de
consenso respecto a la estrategia de la organización entre los gerentes de nivel alto y medio.
Problema 2: Política dentro de la
organización

En todas las organizaciones hay política y ésta puede tener una

influencia importante en los proyectos que reciben fondos y
atención especial. Esto es más cierto cuando los criterios y el
proceso para seleccionar proyectos no se han defi nido bien y están
en discordancia con la misión de la empresa.
La selección de proyectos puede fundamentarse no tanto en los
hechos y en un razonamiento sensato, sino en el poder y en la
capacidad de convencimiento de las personas que defienden
proyectos determinados.
Problema 2: Política dentro de la
organización

El término “vaca sagrada” se utiliza para identifi car un proyecto

que defiende un funcionario poderoso y de alto rango.
Contar con un patrocinador del proyecto puede ser determinante en
la selección y la efi cacia de la ejecución de los proyectos de
innovación de productos. En general, los patrocinadores del
proyecto son gerentes de alto rango que defi enden y dan su apoyo
político a la terminación de un proyecto específi co. Son
instrumentos para obtener la aprobación del proyecto y protegerlo
durante la delicada etapa de desarrollo. Los gerentes de proyecto
sagaces reconocen la importancia de tener “amigos en altos
niveles” que puedan defender su caso y proteger sus intereses.
Problema 3: Confl icto de recursos y tareas
múltiples

La mayor parte de las organizaciones de proyectos existen en un

ambiente de proyectos múltiples.
De ahí que surjan los problemas de interdependencia entre
proyectos y la necesidad de compartir recursos. Por ejemplo, ¿cuál
sería el efecto en la disponibilidad de recursos de mano de obra de
una empresa constructora si ganara un contrato para el que quisiera
colocar una oferta? ¿La mano de obra existente sería adecuada para
manejar el nuevo proyecto, dada la fecha de terminación? ¿Los
proyectos actuales pueden retrasarse? ¿Ayudaría subcontratar? ¿Qué
proyectos serían prioritarios? La competencia entre los gerentes de
proyecto puede ser contenciosa.
Problema 3: Conflicto de recursos y tareas
múltiples

Todos los gerentes de proyecto buscan tener a la mejor gente de su

lado. Los problemas de compartir recursos y programarlos entre los
proyectos crecen en forma exponencial a medida que aumenta la
cantidad de proyectos. En los ambientes multiproyectos los riesgos
crecen y los beneficios o castigos por una programación buena o
mala se vuelven más significativos que en la mayor parte de los
proyectos independientes.
Problema 3: Conflicto de recursos y tareas
múltiples

Compartir recursos también lleva a la realización simultánea de tareas

múltiples. Esto último implica comenzar y detener el trabajo en una tarea
para ir a trabajar en otro proyecto, y luego retomar el trabajo en la tarea
original. Las personas que trabajan en distintas tareas al mismo tiempo
son mucho menos efi cientes, sobre todo cuando el cierre conceptual, o
físico, y el inicio son importantes.
La realización simultánea de tareas múltiples contribuye a los retrasos y al
aumento de los costos. La modifi cación de prioridades exacerba los
problemas que surgen en esta situación. Asimismo, la realización
simultánea de tareas múltiples es más evidente en las organizaciones que
cuentan con demasiados proyectos para los recursos que comandan.
Un sistema de administración del portafolio

En pocas palabras, el objetivo de la administración de un portafolio es

asegurar que todos los proyectos se coordinen con las metas estratégicas y
que se jerarquicen en forma adecuada. Como Foti lo señala, la
administración de un portafolio pregunta: “¿Qué es estratégico para
nuestra organización?”
La administración de un portafolio proporciona información que le permite
a la gente tomar mejores decisiones de negocios. Como los proyectos que
exigen fondos y personas por lo general superan los recursos disponibles,
es importante seguir un proceso lógico y defi nido para seleccionar los
proyectos a ejecutar.
El diseño de un sistema de portafolio de proyectos debe comprender la
clasificación de un proyecto, los criterios de selección dependientes de la
clasificación, las fuentes de las propuestas, la evaluación de éstas y la
administración del portafolio de proyectos.
Clasificación del proyecto

Muchas organizaciones encuentran que tienen tres tipos de

proyectos en su portafolio: de cumplimiento y emergencia (deben
hacerse), operativos y estratégicos. En general, los proyectos de
cumplimiento son los que se necesitan para satisfacer las
condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región;
por lo tanto, se les denomina proyectos “que deben hacerse”. Los
proyectos de emergencia, como la reconstrucción de una fábrica de
soya a la que destruyó el fuego, caben en el criterio anterior. Por lo
general, los proyectos de cumplimiento y de emergencia tienen
penalidades si no se les lleva a cabo.
Clasificación del proyecto

Los proyectos operativos son los que se necesitan para apoyar las
operaciones presentes. Éstos se han diseñado para mejorar la efi
ciencia de los sistemas de entrega, reducir los costos de producto y
mejorar el desempeño. Los proyectos de TQM (Total Quality
Management, en español ACT, administración de la calidad total)
son ejemplos de proyectos operativos.
Por último, los proyectos estratégicos son aquéllos que apoyan en
forma directa la misión de la empresa en el largo plazo. A menudo
se dirigen al aumento de los ingresos o de la participación de
mercado. Ejemplos de proyectos estratégicos son los productos
nuevos, la investigación y el desarrollo.
Aplicación del modelo de selección

Clasificación de proyectos No es necesario contar con los mismos criterios para

los distintos tipos de proyectos que se analizaron (estratégicos y de operaciones).
Sin embargo, la experiencia demuestra que en la mayoría de las organizaciones se
utilizan criterios semejantes para todos los tipos de proyectos, con quizá uno o
dos criterios específi cos para el tipo de proyecto; por ejemplo, avance
estratégico en comparación con el operativo.
No importa cuáles sean las diferencias de criterios entre los distintos tipos de
proyectos, el más importante para seleccionarlos es cómo encajan con la
estrategia de la organización. Por lo tanto, este criterio debe ser coherente en
todos los proyectos y es el que debe ser importante en relación con los demás.
Esta uniformidad para todos los modelos de prioridades que se utilizan puede
evitar que los departamentos suboptimicen los recursos de la empresa. Cualquiera
que genere una propuesta de proyecto debe clasifi carla por tipo, de tal manera
que puedan utilizarse los criterios adecuados para evaluarla.
Aplicación del modelo de selección

Selección de un modelo En el pasado se utilizaron criterios

financieros a tal punto que casi se excluyeron otros. Sin embargo,
en las últimas dos décadas se ha observado un cambio dramático
que incluye criterios múltiples en la selección de proyectos. En
pocas palabras, la rentabilidad en sí misma no es una medida
adecuada de la contribución; no obstante, es un criterio
importante, sobre todo para los proyectos que subrayan los ingresos
y la participación de mercado, como es el caso de los proyectos de
investigación y desarrollo que buscan un avance significativo.
Fuentes y solicitación de propuestas de
proyectos

Como debe suponerse, los proyectos deben proceder de alguien con

la convicción de que el suyo añadirá valor a la empresa. No
obstante, muchas organizaciones limitan las propuestas a niveles o
grupos específicos dentro de ellas. Ésta puede ser una oportunidad
perdida. Las buenas ideas no se limitan a determinados tipos o
clases de participantes en la organización. Conviene fomentar y
mantener abiertas las solicitudes a todas las fuentes: a
patrocinadores internos y externos.
Clasificación de propuestas y selección de
proyectos

Para examinar tantas propuestas e identifi car las más valiosas se necesita
un proceso estructurado.
Se recopilan datos e información diversa para determinar el valor del
proyecto propuesto para la organización y como respaldo futuro. Si el
patrocinador decide continuar con el proyecto con base en los datos
recopilados, se le envía al equipo encargado de jerarquizar los proyectos
(o a la ofi cina de proyectos). Observe que el patrocinador sabe qué
criterios se utilizarán para aceptar o rechazar el proyecto. Dados los
criterios de selección y el actual portafolio de proyectos, el equipo
encargado de jerarquizarlos rechaza o acepta el proyecto. En este último
caso, comienza la ejecución.
En la figura se muestra un diagrama de flujo de un
proceso de selección que comenzó con la creación
de una idea para un proyecto.
Administración del sistema de portafolio

La administración de portafolio conduce al sistema de selección a

un nivel más alto donde se evalúan los méritos de un proyecto
particular en el contexto de los proyectos existentes. Asimismo,
implica supervisar y ajustar los criterios de selección de tal manera
que refl ejen el enfoque estratégico de la organización. Esto
requiere un esfuerzo constante. En una empresa pequeña es posible
que un pequeño grupo de empleados clave se encargue del sistema
de prioridades. En una de gran tamaño, el sistema de prioridades
puede manejarlo la oficina de proyecto o el grupo de administración
de la empresa.
Contribuciones de la alta administración

Para administrar un sistema de portafolio se necesitan dos contribuciones

fundamentales de la alta dirección. La primera es la orientación necesaria
para establecer criterios de selección que se coordinen en forma definitiva
con las estrategias de la organización actual. En segundo lugar está la
decisión que debe tomar cada año para decidir cómo equilibrar los
recursos organizacionales disponibles (humanos y de capital) entre los
diferentes tipos de proyectos. La alta dirección debe tomar una decisión
preliminar de equilibrio (por ejemplo, 20 por ciento de cumplimiento, 50
por ciento de estrategia y 30 por ciento de operación) antes de la
selección de un proyecto; aunque el equilibrio puede cambiar cuando se
revise el proyecto que se presentará. Con estas contribuciones, el equipo
encargado de las prioridades, o la ofi cina de proyecto, puede llevar a
cabo sus muchas responsabilidades, entre ellas apoyar a los patrocinadores
del proyecto y representar los intereses de toda la organización.
Las responsabilidades del equipo de
prioridades

El equipo de prioridades, o la ofi cina de proyectos, es el responsable de

publicar la prioridad de cada proyecto y de garantizar que el proceso sea
abierto y que no le afecte la política del poder. Por ejemplo, la mayor
parte de las organizaciones que utilizan un equipo que se encargue de las
prioridades, o una ofi cina de proyectos, utiliza un tablero electrónico de
avisos para publicar el portafolio de proyectos, el estado de cada uno de
ellos y los problemas actuales. Esta comunicación abierta evita los juegos
de poder. Con el paso del tiempo, el equipo encargado de las prioridades
evalúa el avance de los proyectos del portafolio. Si todo este proceso se
administra bien, puede tener un efecto muy importante en el éxito de una
organización.
Equilibrar el portafolio según los riesgos y
los tipos de proyectos
Una responsabilidad fundamental del equipo encargado de las prioridades
es equilibrar los proyectos de acuerdo con su tipo, riesgos y demanda de
recursos. Para esto es necesario contar con una perspectiva de toda la
empresa. Por lo mismo, quizá no se seleccione un proyecto propuesto que
tenga altas calificaciones en la mayoría de los criterios porque el
portafolio de la organización ya incluye demasiados con las mismas
características; por ejemplo, nivel de riesgo, utilización de recursos clave,
alto costo, no producción de ingresos, larga duración. Equilibrar el
portafolio de proyectos es tan importante como la selección que se haga
de ellos. Las organizaciones necesitan valorar cada proyecto nuevo en
términos de lo que añade a la mezcla de proyectos. Deben equilibrarse las
necesidades de corto plazo con el potencial de largo plazo. Debe
optimizarse el uso de recursos en todos los proyectos, no sólo en los más
importantes.