TDT MGP10 C.Larreta Final

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL
ESCUELA DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE PROYECTOS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

TÍTULO DE:
MAGISTER EN GESTIÓN DE PROYECTOS
TEMA:
“Gestión integral y fortalecimiento del parque automotor de la Unidad de

Negocio Guayas-Los Ríos perteneciente a la Corporación Nacional de
Electricidad- CNEL EP”
AUTORES:
LARRETA MORÁN Carla Virginia
DIRECTOR:
FRANCO NEIRA Irwin José
Guayaquil-Ecuador
Junio 2020
i
Agradecimiento
A Dios, pues sin ÉL, nada. Gracias Señor por
llenar de bendiciones mi camino. A mi padre
Carlos, su apoyo y valores inculcados han sido
pieza fundamental en mi vida. A mis hermanos y
familia, por alentarme a seguir esforzándome. A
mis compañeros de la CNEL, que siempre
estuvieron predispuestos a colaborar con la
información que requería. Un total
agradecimiento a Alfredo Armijos, Irwin Franco
y Pedro Román por su guía y valiosos
conocimientos para el desarrollo de este
proyecto.
ii
Dedicatoria
El presente trabajo de titulación se lo dedico a
mi madre Virginia, mujer de fe, generosa,
humilde, incondicional y que estuvo siempre al
servicio de los demás. Aunque ya no podemos
estar juntas en la tierra, te contemplo en mis
recuerdos y pensamientos. Por siempre y para
siempre.
iii
Tribunal de graduación
Vocal del tribunal Director de tesis
Vocal del tribunal

iv
Declaración expresa
La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica del
Litoral.
v
Índice general
1. Entorno Institucional....................................................................................................1
1.1 Introducción General........................................................................................................................1
1.2 Filosofía Institucional CNEL EP......................................................................................................4
1.2.1 Misión...............................................................................................................................................4
1.2.2 Visión................................................................................................................................................4
1.2.3 Valores Corporativos........................................................................................................................4
1.3 Modelo de Negocio..........................................................................................................................5
1.3.1 Segmento de Mercado......................................................................................................................5
1.3.2 Propuesta de valor............................................................................................................................8
1.3.3 Relación con clientes........................................................................................................................8
1.3.4 Canales de servicio...........................................................................................................................8
1.3.5 Actividades claves............................................................................................................................9
1.3.6 Recursos claves.................................................................................................................................9
1.3.7 Alianzas claves...............................................................................................................................11
1.3.8 Estructura de Ingresos y Costos......................................................................................................11
1.4 Estrategia Institucional...................................................................................................................12
1.4.1 Mapa estratégico.............................................................................................................................13
1.4.2 Cuadro de mando integral y despliegue de perspectivas................................................................14
1.5 Arquitectura Empresarial................................................................................................................15
1.5.1 Cadena de Valor.............................................................................................................................15
1.5.2 Riesgos............................................................................................................................................16
1.5.3 Organigrama Institucional..............................................................................................................17
1.5.4 Matriz de Arquitectura....................................................................................................................18
2. Caso de Negocio.......................................................................................................22
2.1 Resumen Ejecutivo.........................................................................................................................22
2.1.1 Definición del problema u oportunidad..........................................................................................22
2.1.2 Análisis de brechas.........................................................................................................................33
2.1.3 Priorización de Brechas..................................................................................................................34
2.1.4 Iniciativas claves.............................................................................................................................39
2.2 Estudio de Alternativas...................................................................................................................41
2.2.1 Alcance de la solución, resultado y supuesto.................................................................................43
2.2.2 Estudio de mercado........................................................................................................................48
2.2.3 Estudio Regulatorio........................................................................................................................49
2.2.4 Estudio Administrativo...................................................................................................................54
2.2.5 Estudio técnico...............................................................................................................................57
2.2.6 Estudio social..................................................................................................................................57
2.2.7 Estudio ambiental...........................................................................................................................57
2.2.8 Estudio económico.........................................................................................................................58
vi
2.2.9 Estudio financiero...........................................................................................................................68

2.2.10 Estudio de riesgos...........................................................................................................................69
2.2.11 Selección de alternativa..................................................................................................................74
2.2.12 Enfoque de implementación...........................................................................................................75
3. Acta de Constitución del Proyecto (ACP).......................................................................78
4. Plan de Dirección del Proyecto.....................................................................................87
4.1. Plan de gestión de interesados........................................................................................................93
4.1.1. Registro de Interesados...................................................................................................................93
4.1.2. Análisis de Clasificación de Interesados........................................................................................96
4.1.3. Participación Actual y Deseada de Interesados..............................................................................97
4.1.4. Estrategia de Gestión de Interesados..............................................................................................98
4.1.5. Requisitos de Información de Interesados......................................................................................99
4.1.6. Seguimiento de Gestión de Interesados........................................................................................101
4.2. Plan de gestión del alcance...........................................................................................................102
4.2.1. Gestión de Alcance del proyecto..................................................................................................102
4.2.2. Enunciado del Alcance.................................................................................................................103
4.2.3. Estructura de Desglose de trabajo................................................................................................107
4.2.4. Diccionario de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)...........................................................108
4.2.5. Matriz de Trazabilidad de Requisitos...........................................................................................119
4.3. Plan de Gestión del Tiempo..........................................................................................................121
4.3.1. Línea Base del Cronograma (MS Project)....................................................................................123
4.3.2. Hitos del Proyecto........................................................................................................................126
4.3.3. Ruta crítica....................................................................................................................................126
4.3.4. Secuencia de Actividades.............................................................................................................127
4.3.5. Estimación de Duración de Actividades.......................................................................................129
4.4. Plan de Gestión de Costo..............................................................................................................132
4.4.1. Estimación de Costos....................................................................................................................134
4.4.2. Presupuesto del Proyecto..............................................................................................................137
4.5. Plan de Gestión de Calidad...........................................................................................................139
4.5.1. Línea Base de la calidad del proyecto..........................................................................................139
4.5.2. Matriz de Actividades de Calidad................................................................................................140
4.5.3. Organigrama para la Gestión de Calidad......................................................................................141
4.5.4. Documentos normativos para la calidad.......................................................................................142
4.5.5. Procesos de Gestión de Calidad....................................................................................................142
4.5.6. Métricas de Calidad......................................................................................................................143
4.5.7. Lista de Verificación de Calidad..................................................................................................146
4.6. Plan de Gestión de Recursos........................................................................................................147
4.6.1. Organigrama del proyecto............................................................................................................148
4.6.2. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI)...................................................................149
4.6.3. Descripción de Roles....................................................................................................................152
4.7. Plan de Gestión de las Comunicaciones.......................................................................................157
4.8. Plan de Gestión de Adquisiciones................................................................................................159
vii
4.8.1. Criterios de selección de proveedores..........................................................................................161

4.9. Plan de Gestión de Riesgos..........................................................................................................164
4.9.1. Matriz de Gestión de Riesgos del Proyecto..................................................................................165
4.9.2. Análisis Cualitativo......................................................................................................................167
4.9.3. Análisis Cuantitativo y Respuesta a Riesgos................................................................................169
Referencia y bibliografía......................................................................................................172
viii
Índice de tabla
Tabla 1. Área de Servicio de CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos......................................................6

Tabla 2. Número de clientes por categoría...............................................................................................................7
Tabla 3. Estructura de consumo (GWh)...................................................................................................................8
Tabla 4. Recursos tangibles de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos...............................................................10
Tabla 5. Cuadro de Mando Integral (CMI) de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.......................................14
Tabla 6. Riesgos Institucionales CNEL.................................................................................................................16
Tabla 7. Matriz de Arquitectura Empresarial (MAE)............................................................................................18
Tabla 8. Identificación de debilidades y amenazas................................................................................................33
Tabla 9 Identificación de brechas...........................................................................................................................35
Tabla 10. Análisis de Brechas.................................................................................................................................37
Tabla 11. Planteamiento de Entregables.................................................................................................................39
Tabla 12. Alterativas de Intervención....................................................................................................................40
Tabla 13. Alternativas de enfoque de solución......................................................................................................42
Tabla 14. Beneficios por Alternativas de solución................................................................................................47
Tabla 15. Problemas identificados por Alternativa de solución............................................................................47
Tabla 16. Marco Normativo que rige a CNEL.......................................................................................................50
Tabla 17 Presupuesto Referencial de mantenimientos camionetas doble cabina 4x4............................................59
Tabla 18 Ahorro por concepto de mantenimiento...................................................................................................59
Tabla 19 Ahorro por concepto de combustible.......................................................................................................60
Tabla 20 Costo de alquiler de vehículos.................................................................................................................60
Tabla 21 Costo de camionetas cabina doble 4x4....................................................................................................61
Tabla 22 Ahorro estimado 19 vehículos.................................................................................................................61
Tabla 23 Detalle de Consultoría..............................................................................................................................63
Tabla 24 Inversión Inicial Alternativa 1.................................................................................................................63
Tabla 25 Flujo de caja estimado Alternativa 1........................................................................................................64
Tabla 26 Inversión inicial Alternativa 2..................................................................................................................65
Tabla 27 Flujo de caja estimado Alternativa 2........................................................................................................67
Tabla 28 Ratios financieros Alternativa 1...............................................................................................................68
Tabla 29 Ratios financieros Alternativa 2...............................................................................................................68
Tabla 30 Matriz de Probabilidad – Impacto Alternativa 1......................................................................................70
Tabla 31. Matriz de Probabilidad Impacto Alternativa 2.......................................................................................71
Tabla 32. Evaluación Multicriterio de las 2 alternativas........................................................................................73
Tabla 33. Datos del Proyecto.................................................................................................................................78
Tabla 34. Entregables del Proyecto.........................................................................................................................79
Tabla 35. Cronograma de hitos principales del proyecto.......................................................................................83
Tabla 36. Lista de Interesados en el proyecto........................................................................................................84
Tabla 37. Contenido del informe de desempeño del proyecto................................................................................87
Tabla 38. Revisiones de la gestión..........................................................................................................................88
Tabla 39. Política de Gestión de Cambio del proyecto...........................................................................................88
Tabla 40. Política de Gestión de Cambio del proyecto...........................................................................................89
Tabla 41. Gestión de cierre del proyecto...............................................................................................................93
Tabla 42 Lista de Interesados en el proyecto..........................................................................................................95
Tabla 43. Matriz interés vs poder............................................................................................................................96
Tabla 44. Descripción del nivel de participación actual y deseable de los Involucrados en el Proyecto...............97
Tabla 45. Estrategia de Gestión de Interesados......................................................................................................98
Tabla 46. Información para entregar a los interesados...........................................................................................99
Tabla 47. Gestión de Alcance del proyecto..........................................................................................................102
Tabla 48. Enunciado del Alcance..........................................................................................................................103
Tabla 49. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)............................................................................................108
Tabla 50. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)............................................................................................119
Tabla 51. Plan de Gestión del Tiempo..................................................................................................................121
ix
Tabla 52. Listado de Hitos....................................................................................................................................126

Tabla 53. Matriz de secuencia de actividades......................................................................................................127
Tabla 54. Duración de actividades........................................................................................................................129
Tabla 55. Plan de Gestión del presupuesto...........................................................................................................132
Tabla 56. Estimación de Costos............................................................................................................................134
Tabla 57. Presupuesto del proyecto.....................................................................................................................137
Tabla 58. Métricas de calidad del proyecto..........................................................................................................139
Tabla 59. Métricas de calidad de los entregables.................................................................................................140
Tabla 60. Métrica de calidad de la variable Costo del Proyecto..........................................................................143
Tabla 61. Métrica de calidad de la variable Tiempo del Proyecto.......................................................................144
Tabla 62. Métrica de calidad de la variable aprobación de entregables...............................................................145
Tabla 63. Lista de verificación de calidad...........................................................................................................146
Tabla 64. Plan de gestión de Recursos.................................................................................................................147
Tabla 65. Leyenda Matriz RACI..........................................................................................................................149
Tabla 66. Abreviaturas de los principales Roles...................................................................................................149
Tabla 67. Matriz RACI........................................................................................................................................150
Tabla 68. Rol de Patrocinador...............................................................................................................................152
Tabla 69. Rol del Director de Proyecto................................................................................................................153
Tabla 70. Rol del Líder Administrativo...............................................................................................................154
Tabla 71. Jefe de Servicios Generales.................................................................................................................155
Tabla 72. Líder de Adquisiciones........................................................................................................................156
Tabla 73. Plan de Gestión de las Comunicaciones..............................................................................................157
Tabla 74. Matriz de Comunicación del proyecto..................................................................................................158
Tabla 75. Plan de Gestión de Adquisiciones........................................................................................................159
Tabla 76. Matriz de Adquisiciones del Proyecto.................................................................................................160
Tabla 77. Criterio de Selección para el proveedor del diseño del plan de mantenimiento..................................162
Tabla 78. Criterios de selección para los proveedores del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo y
adquisición de vehículos por reposición...............................................................................................................163
Tabla 79. Metodología para la Gestión de Riesgos..............................................................................................164
Tabla 80. Matriz Probabilidad - Impacto.............................................................................................................165
Tabla 81. Calificación del riesgo.........................................................................................................................165
Tabla 82. Escalas de probabilidad e impacto de un riesgo..................................................................................166
Tabla 83. Análisis Cualitativo de Riesgo..............................................................................................................167
Tabla 84. Análisis Cuantitativo y respuesta a riesgos...........................................................................................169
x
Índice de figuras
Figura 1 Etapas de la Cadena de Suministro Eléctrico.............................................................................................2

Figura 2 Cobertura de la Unidad de Negocios Guayas Los Ríos..............................................................................5
Figura 3 Clasificación de clientes por sector de consumo........................................................................................6
Figura 4. Mapa Estratégico CNEL EP 2017 - 2021................................................................................................13
Figura 5. Cadena de Valor de CNEL – Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos......................................................15
Figura 6. Estructura Organizacional de las Unidades de Negocio de CNEL..........................................................17
Figura 7. Frecuencia Media de Interrupción (FMIK).............................................................................................24
Figura 8. Tiempo Total de Interrupción (TTIK).....................................................................................................24
Figura 9. Gasto de mantenimiento y reparación de vehículos de CNEL UN Guayas-Los Ríos.............................25
Figura 10. Proceso para realizar mantenimiento a los vehículos............................................................................29
Figura 11. Análisis Causa - Efecto..........................................................................................................................36
Figura 12. Estructura Básica Organizacional de la DAF........................................................................................55
Figura 13. Estructura de Desglose de Trabajo......................................................................................................107
Figura 14. Escala de tiempo..................................................................................................................................123
Figura 15. Línea base del Plan de Dirección del Proyecto...................................................................................123
Figura 16. Línea base del Plan de mantenimiento................................................................................................124
Figura 17. Línea base del Mantenimiento de vehículos........................................................................................124
Figura 18. Línea base de la Adquisición de 19 vehículos por reposición.............................................................125
Figura 19. Línea base del Plan de capacitación....................................................................................................125
Figura 20. Ruta crítica...........................................................................................................................................126
Figura 21. Organigrama para la gestión de calidad del proyecto..........................................................................141
Figura 22. Estructura Organizacional del Proyecto..............................................................................................148
xi
1
1. Entorno Institucional
1.1 Introducción General
En el 2008 Ecuador inició una reestructuración del sector eléctrico al pasar de un
modelo abierto a la privatización y a la competencia, a una estructura donde el Estado es el
propietario único, decretando al sector eléctrico como un sector estratégico1.
La nueva Constitución establece la responsabilidad del Estado sobre la provisión de
los servicios públicos, entre los que se incluye la energía eléctrica. Así mismo, le determina
al Estado la potestad de constituir empresas públicas para la gestión de los sectores
estratégicos, la prestación de diferentes servicios, la explotación y aprovechamiento
sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el impulso de otras actividades
económicas.
El modelo actual que rige el sistema eléctrico nacional está conformado por tres
agentes estatales que participan en la cadena de suministro de energía eléctrica y se integran
verticalmente, las cuales se encuentran adscritas al Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable (MEER), entidad rectora del sector eléctrico. Estos agentes son:
- Corporación Eléctrica del Ecuador (CELEC) empresa pública dedicada a transformar
la energía de diversas fuentes en energía eléctrica.
- TRANSELECTRIC encargada de transportar los bloques de energía desde los puntos
de generación hacia los centros de consumo mediante la operación, mantenimiento y
expansión del sistema nacional de transmisión (SNT).
- Corporación Nacional de Electricidad (CNEL S.A) especializada en la distribución y
comercialización de energía eléctrica hacia los consumidores finales.
1
Consejo Nacional de Electricidad CONELEC. (2013). Perspectiva y Expansión de Sistema Eléctrico Ecuatoriano- Plan Maestro de
Electrificación 2013 – 2022. (Vol. 3)
2
Figura 1 Etapas de la Cadena de Suministro Eléctrico
CELEC
Fuente: Consejo Nacional de ElectricidadTRANSELECTRIC CNEL
CONELEC. (2013). Perspectiva y Expansión de Sistema Eléctrico
Ecuatoriano- Plan Maestro de Electrificación 2013 – 2022. (Vol. 3)
La Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, es una empresa pública que se
constituyó mediante Decreto Ejecutivo No. 1459, emitido el 13 de marzo de 2013.
Actualmente es la distribuidora más grande del Ecuador, el servicio de electricidad que
brinda, abarca una superficie de 114.035 kilómetros cuadrados, lo que representa al 44% del
área total nacional. Este servicio lo ofrece a través de 11 unidades de negocio las cuales
cuentan con una red de 162 agencias y 13.000 puntos de recaudación disponibles y
expandidos en el país para la atención, captación y recaudación de clientes.
Las Unidades de Negocio (UN) de CNEL son: UN Bolívar, UN El Oro, UN
Esmeraldas, UN Guayaquil, UN Guayas – Los Ríos, UN Los Ríos, UN Manabí, UN Milagro,
UN Santa Elena, UN Santo Domingo, UN Sucumbíos.
Las Unidades de Negocio con mayor demanda de energía son: UN Guayaquil con
5.541 GWh (39.04%), UN Guayas Los Ríos con 2.180 GWh (15.35%) y UN Manabí con
1.713 (12.06%), lo que corresponde en conjunto el 66.5% de la demanda de CNEL2.
En los últimos 10 años CNEL ha realizado importantes inversiones en el ámbito
técnico, operativo y administrativo, lo que le ha permitido fortalecer su institucionalidad y
con el objetivo de cumplir un mejor servicio y poder atender la demanda nacional de energía
eléctrica, la cual se encuentra en constante expansión debido a los cambios en la demanda de
2
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP. Plan General de Negocios, Expansión e Inversión 2018. Guayaquil, Ecuador.
3
los consumidores y a nuevos asentamientos urbanos y rurales, por lo que el servicio de
abastecimiento se considera un punto estratégico para el desarrollo del país, por tal motivo el
gobierno ha generado un plan de expansión de distribución, el cual se encuentra integrado en
cuatro pilares, para la aplicación en el corto, mediano y largo plazo:
- Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica (SIGDE) se enfoca en
mejorar el sistema de la gestión técnica, comercial y financiera de las empresas de
distribución.
- Plan de mejoramiento de los sistemas de distribución (PMD) se centra en ampliar las
redes de distribución.
- Plan de reducción de pérdidas (PLANRED), tiene por objetivo mejorar la eficiencia
energética del país.
- Plan de energización rural y electrificación urbano marginal (FERUM), tiene como
finalidad el desarrollo humano, social y crecimiento económico de las áreas
beneficiadas.
CNEL EP, ha desarrollado su planificación institucional con base en el cumplimiento
de la Constitución de la República del Ecuador y en alineación con la planificación nacional
de los distintos niveles, Planificación Sectorial, Intersectorial y el Plan Nacional de Desarrollo
“Toda una Vida” 2017-2021.
La organización ha definido de forma participativa los objetivos estratégicos para el
periodo 2017 – 2021, los cuales se detallan a continuación:
- OE 1: Incrementar la respuesta eficiente y satisfactoria de servicio al cliente.
- OE 2: Incrementar la eficiencia de la gestión de ingresos.
- OE 3: Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos.

4
- OE 4: Incrementar los niveles de eficiencia en la operación de distribución eléctrica y
alumbrado público.
- OE 5: Incrementar los niveles de eficiencia a los servicios tecnológicos.
- OE 6: Incrementar el nivel de desarrollo del talento humano.
- OE 7: Incrementar el nivel de eficiencia de la gestión administrativa.
1.2 Filosofía Institucional CNEL EP
1.2.1 Misión
Planificar, ejecutar y controlar de manera integral la compra, distribución y
comercialización de energía, así como gestionar la expansión de la cobertura de los servicios,
en un marco de sustentabilidad económica y financiera, considerando aspectos técnicos, valor
social y cuidado del medio ambiente [ CITATION CEP18 \l 9226 ].
1.2.2 Visión
“Hasta el año 2021 ser la empresa referente en América Latina en creación y puesta en
marcha de modelos de negocios y servicios de distribución energética con una visión integral
del ser humano, la sostenibilidad y la eficiencia empresarial” [ CITATION CEP18 \l 9226 ]
1.2.3 Valores Corporativos
Los valores corporativos que rigen en la institución son:
 Integridad: Proceder y actuar con coherencia entre lo que se piensa, se siente, se dice y se
hace, cultivando la honestidad y el respeto a la verdad.
 Transparencia: Acción que permite que las personas y las organizaciones se comporten de
forma clara, precisa y veraz, a fin de que la ciudadanía ejerza sus derechos y obligaciones,
principalmente la contraloría social.

5
 Responsabilidad: Cumplimiento de las tareas encomendadas de manera oportuna en el
tiempo establecido, con empeño y afán, mediante la toma de decisiones de manera
consciente, garantizando el bien común y sujetas a los procesos institucionales.
 Efectividad: Lograr resultados con calidad a partir del cumplimiento eficiente y eficaz de
los objetivos y metas propuestas en su ámbito laboral.
 Lealtad: Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad,
garantizando los derechos individuales y colectivos.
1.3 Modelo de Negocio
1.3.1 Segmento de Mercado
CNEL-EP Unidad de Negocios Guayas-Los Ríos (UN-GLR) tiene un área de
cobertura de aproximadamente 10354.14 kilómetros cuadrados, brindado el servicio de
electricidad al 65% de las provincias del Guayas (16 cantones), 27% provincia de Los Ríos (9
cantones) y 8% provincias de Manabí, Santo Domingo de Shachila y Cotopaxi.
Figura 2 Cobertura de la Unidad de Negocios Guayas Los Ríos
Fuente: Boletín Estadístico CNEL – EP UN-GLR 2017

6
En la siguiente tabla se detalla los cantones por provincia que reciben el servicio de la
Unidad de Negocios Guayas Los Ríos, la cual proyectó un área de servicios para 1’368.558
habitantes, lo que representa una densidad poblacional de 134 habitantes/kilómetros
cuadrados, alcanzando una cobertura del 94%.
Tabla 1. Área de Servicio de CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos

Provincias Cantones
Guayas Durán, Samborondón, Daule, Salitre, Lomas de Sargentillo, Pedro Carbo,
(16 cantones) Santa Lucia, Palestina, Colimes, Balzar, El Empalme, Isidro Ayora, Nobol,
parroquia Puná de Guayaquil y parte del área rural de los cantones Yaguachi y
Alfredo Baquerizo Moreno (Jujan).
Los Ríos Quevedo, Buena Fe, Valencia, Mocache y parte de Baba, Vinces, Palenque,
(9 cantones) Ventanas y Quinsaloma.
Manabí El suroriente del cantón Pichincha.

En el año 2017 atendió a 334.313 clientes, es decir cerca del 14% del total de clientes
de CNEL a nivel nacional. Dependiendo de las características del consumidor los cuales se
los puede clasificar principalmente según el sector de consumo (residencial, comercial o
industrial). En la siguiente ilustración se describe las características de cada sector.
Figura 3 Clasificación de clientes por sector de consumo
Residencial Otros
*Uso exclusivo Comercial Industrial *Clientes que no se
doméstico *Elaboración o encuentran en las
*Usa la energía categorías anteriores:
*Consumidores de transformación de
escasos recursos
eléctrica para fines hospitales, escuelas,
comerciales o productos. Gobiernos
económicos *Incluye a los
(integran actividad actividades Autónomos
comercial o profesionales agroindustriales. Descentralizados,
artesanal) entre otros. Fuent
e: [ CITATION CNE171 \l 9226 ]
Elaborado por: Autora
7
El sector residencial hace referencia al servicio de energía eléctrica utilizado
especialmente en los hogares. En esta categoría se incluye a los consumidores de bajos
consumos y de escasos recursos económicos, que tienen integrada a su residencia una
pequeña actividad comercial o artesanal. El sector comercial hace referencia al uso de energía
eléctrica utilizado principalmente en centros comerciales, oficinas y similares.
En el sector industrial se encuentran locales y establecimientos públicos o privados
relacionados con el mismo sector, destinados a la fabricación o transformación de productos a
través de cualquier proceso industrial y sus oficinas administrativas.
En la siguiente tabla se detalla el número de clientes regulados según la categoría,
siendo el residencial el principal tipo de cliente al representar el 92% de clientes atendidos en
el año 2017.
Tabla 2. Número de clientes por categoría
Sector Cantidad %
Residencial 309.441 92.6%
Comercial 18.767 5.6%
Industrial 801 0.2%
Otros 5.304 1.6%
Total 334.313 100%
El Sector “Otros” hace referencia a clientes públicos o privados que no se encuentran
en las categorías anteriores, tales como hospitales, escuelas, Gobiernos Autónomos
Descentralizados, entre otros.
En el año 2017, CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos facturó 1.868 GWh,
conforme se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 3. Estructura de consumo (GWh)
Sector Cantidad %
8
Residencial 671 35.9%

Industrial 473 25.3%
Comercial 269 14.4%
Otros 455 24.4%
Total 1.868 100%
En el sector “Otros” se incluye energía diferida transaccional reconocimiento de
pérdidas a auto productores, energía a terceros y las refacturaciones.
1.3.2 Propuesta de valor
Comercializar y distribuir energía eléctrica bajo la normativa del ARCONEL con
estándares de calidad y continuidad del servicio.
1.3.3 Relación con clientes
La Unidad de Negocio Guayas- Los Ríos centra su relación con los clientes a través de
canales de atención personalizados que vinculan el modelo de negocio de la empresa con los
usuarios.
1.3.4 Canales de servicio
Entre los canales de servicio implementados por la Unidad de Negocio Guayas-Los
Ríos se encuentran:
- Centro de atención telefónica
- Redes sociales
- Balcón de servicios (web)
- Unidades Móviles
- Agencias integradas de atención al cliente
- Facilitadores eléctricos
9
1.3.5 Actividades claves
Las actividades claves que conforman el modelo de negocio de CNEL- Unidad de
Negocio Guayas-Los Ríos se divide en dos áreas: Distribución y comercialización. El área de
distribución se encarga del diseño y construcción de redes de alta, media y baja tensión, de
esta forma el suministro de energía se entrega a los consumidores finales en distintos niveles
de voltaje, según se indica a continuación:
- Bajo voltaje: hasta 0.6 kV,
- Medio voltaje: entre 0.6 y 40 kV.
- Alto voltaje G2: entre 40 y 138 kV.
- Alto voltaje G1: mayor a 138 kV.
El área de comercialización se enfoca en la contratación de clientes, instalación de
acometidas y medidores, facturación y recaudación.
1.3.6 Recursos claves
a) Tangibles
En la siguiente tabla se detalla la infraestructura eléctrica con que cuenta CNEL
Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, entre la que se encuentra 429 km de líneas de
subtransmisión, repartidas en 34 subestaciones de distribución, casi 7.626 km de líneas de
distribución y 4.863 redes de baja tensión.
Tabla 4. Recursos tangibles de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos
Subtransmisión - 34 subestaciones 69/13.8 kV

- 429km de líneas en 69 kV
Distribución - 114 alimentadores primarios
10
- 7.626.06 km de redes de distribución de media tensión

- 28.473 transformadores de distribución
- 4.863.40 km de redes de baja tensión
- 80.348 luminarias de alumbrado público
Comercialización - 333.624 medidores
- 329.564 acometidas
Fuente: Rendición de cuentas CNEL UN Guayas-Los Ríos 2017
Desde el 2010 la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, compra en el mercado
eléctrico mayorista (MEM) el 100% de la potencia y energía que comercializa. El sistema
Daule recibe la energía desde las subestaciones Pascuales y Dos Cerritos del Sistema
Nacional de Transmisión (SNT). El sistema de Durán la recibe de las subestaciones Dos
Cerritos y Milagro del SNT y el sistema Quevedo la recibe desde la subestación del mismo
nombre del SNT.
b) Intangibles
- Tecnologías de la información.
- Valores organizacionales.
c) Humanos
- En el 2017, empleó a 815 trabajadores, de los cuales 727 fueron trabajadores de planta
(89%), 48 bajo la modalidad de contratación eventual (6%) y 40 para proyectos
especiales (5%) aprobados por el MEER – CNEL (recuperación de cartera, proyecto
PEC, proyecto Ilumina Tu Barrio y Fortalecimiento de pérdidas de energía)3. Sin
embargo, en el febrero del 2019, producto del proceso de reestructuración de personal,
originado por el recorte del 10% de personal establecido en el Decreto Ejecutivo 135,
la nómina de la Unidad de Negocio Guayas- Los Ríos disminuyó a 733 trabajadores.
- El talento humano se concentra en el área de Durán con más del 55% de los
trabajadores de CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
3
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP. (2018) Boletín Estadístico CNEL – EP UN-GLR 2017. Unidad de Negocio Guayas-Los
Ríos.
11
d) Financieros
El Plan Anual de Inversiones (PAI) de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos para el
2019 es de US$ 32.150.497.
1.3.7 Alianzas claves
Las alianzas y agentes claves para el desarrollo óptimo del negocio son Ministerio de
Electricidad y Energía Renovable (MEER), Agencia de Regulación y Control de Electricidad
(ARCONEL), compañías contratistas proveedoras bienes y servicios.
1.3.8 Estructura de Ingresos y Costos
El precio de la energía eléctrica en Ecuador es regulado por ARCONEL, quienes
determinan los costos de energía eléctrica dentro del primer semestre de cada año, analizando
transmisión, distribución y comercialización alumbrado público general, que se aplicarán en
las transacciones eléctricas, que servirán de base para la determinación de las tarifas al
consumidor o usuario final para el año inmediato subsiguiente.
Los ingresos de la CNEL principalmente provienen de la venta de energía eléctrica a
consumidores y al sistema de alumbrado.
Sus costos y gastos para generar dichos ingresos son los costos de compra de energía
y gastos de venta. Los gastos de ventas constituyen todos los gastos relacionados directamente
con las actividades de distribución y comercialización de energía, que en promedio para los
últimos 4 años ha sido aproximadamente el 27% de los costos y gastos totales. Los costos y
gastos representan el 80% de los ingresos de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
1.4 Estrategia Institucional
Se presenta el mapa estratégico que resume la misión, visión, perspectivas, objetivos
organizacionales y estrategias para CNEL EP para el periodo 2017 – 2021.

12
1.4.1 Mapa estratégico
Figura 4. Mapa Estratégico CNEL EP 2017 - 2021
Fuente: Plan Estratégico CNEL – EP 2017 - 2021

13
1.4.2 Cuadro de mando integral y despliegue de perspectivas
Tabla 5. Objetivos Indicador Unidad Línea Base Situación Iniciativas Responsables

Cuadro de Esperada
Mando
Integral
(CMI) de la
Unidad de
Negocio
Guayas-Los
RíosPerspectiv
a
Financiero Incrementar la recaudación % recaudación % 96% 99% Medidores AMI Dirección Comercial
Reducción cartera vencida US$ 36 millones 35 millones Medidores Prepagos Dirección Comercial
Incrementar el uso eficiente del % ejecución % 30% 60% Automatizar la ejecución, Dirección
presupuesto presupuestaria inversión seguimiento y control de los Administrativo
proyectos Financiero
Reducir las pérdidas de energía % de pérdidas totales de % 8.7% 7.17% Implementación de instalación de Dirección Comercial
energía equipos de software para realizar
balance energético y detectar el
hurto de energía
Mercado Incrementar la cobertura del % de cobertura de % 94% 97% Estructurar y ejecutar planes de Área
servicio eléctrico servicio eléctrico expansión (FERUM) Planificación
Frecuencia media de # veces 4 3 Fortalecer los centros de Dirección de
interrupción operaciones Distribución
Incrementar la calidad del Tiempo total de hora 2 1 Homologar, estandarizar y Dirección de
servicio y el nivel de interrupción automatizar las subestaciones Distribución
satisfacción del cliente % de Satisfacción del % 70% 80% Implementar sistema de indicadores Dirección de
cliente en la atención al cliente Distribución
Procesos Incrementar la efectividad de la % en error de facturación % 0.29% menor a 1% Servicio de lecto facturación Dirección Comercial.
Internos toma de lectura y facturación
Incrementar la eficiencia % porcentaje de proyectos % 10% 5% Implementar PMO Área Planificación
institucional de inversión en riesgo
Incrementar el cumplimiento de % de cumplimiento del % 90% 100% Implementar un plan de manejo Área Responsabilidad
los compromisos de Plan de Manejo ambiental integral, implementar Social y Ambiental.
responsabilidad social Ambiental mano de obra comunitaria en los
empresarial proyectos de operación de inversión
14
Aprendizaje y Incrementar el desarrollo del % de funcionarios % 100% 100% Mejora integral del talento humano Dirección
conocimiento talento humano administrativo capacitados en procesos, custodia de bienes Administrativo
públicos Financiero - Área de
Incrementar el desarrollo del % de funcionarios % 100% 100% Mejora integral de choferes y Talento Humano
talento humano operativo capacitados custodios de vehículos en
automotriz básica
Elaborado por: Autor

15
1.5 Arquitectura Empresarial
1.5.1 Cadena de Valor
La cadena de valor está definida como parte del PEN y es la relación existente entre
las actividades primarias y de apoyo que realiza la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
Figura 5. Cadena de Valor de CNEL – Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos
Fuente: [ CITATION CNE171 \l 9226 ]

16
1.5.2 Riesgos
En la siguiente tabla se exponen los riesgos a los que está expuesto CNEL y que
pueden afectar la gestión de sus autoridades y afectar el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
Tabla 6. Riesgos Institucionales CNEL
Riesgo Ocurrencia Impacto

Comunicación ineficiente. 30% 60%
Disminución de los índices de satisfacción del cliente. 30% 70%
Baja ejecución presupuestaria. 35% 80%
Resistencia al cambio. 50% 80%
Cambio de regulaciones, normativas y leyes. 70% 60%
Cambio de autoridades. 60% 70%
Incumplimiento en las fechas de entrega de los proyectos de 20% 30%
inversión.
Interrupción parcial del servicio. 50% 90%
Perdidas de funcionalidad y/o tiempos de respuesta en los 20% 90%
sistemas de información.
Perdidas de información. 50% 70%
Fuente: Plan Estratégico CNEL – EP 2017 – 2021
17
1.5.3 Organigrama Institucional
La estructura orgánica de CNEL está sustentada en su base legal y su
direccionamiento estratégico, en la cual establece una estructura organizacional por procesos
y está dividida en Gerencia Corporativas y Unidades de Negocio con el objetivo de contar con
un ordenamiento orgánico que garantice el cumplimiento de su misión institucional.
En el siguiente gráfico se detalla el organigrama de las Unidades de Negocio de
CNEL y que rige para la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
Figura 6. Estructura Organizacional de las Unidades de Negocio de CNEL
Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos CNEL 2015

18
1.5.4 Matriz de Arquitectura
Tabla 7. Matriz de Arquitectura Empresarial (MAE)
Subprocesos Personas Automatización Información Regulación Infraestructura

A. Análisis financiero y Controlar las Utilización del sistema de Gestión Supervisar los programas de Cumplimiento de la Ley Orgánica de Necesidad de equipo
control actividades que se Financiera CGWEB. Sistemas de reducción de costos. Realizar Transparencia y Accesos a la de movilización para
desarrollan en el Inventarios. Activos Fijos CG WEB análisis de los resultados de la Información Pública. Reglamento de la realización de
ámbito financiero. gestión de cartera. Preparación de administración, utilización, manejo y supervisión y auditoría
las especificaciones técnicas de control de bienes e inventarios del de las actividades de la
los procesos de contratación de Sector Público. organización
bienes, servicios, obras y
consultoría.
B. Finanzas Programación, Utilización del sistema de Gestión Formular proyecciones Cumplimiento de la normativa legal Necesidad de equipo
organización y control Financiera CGWEB. Sistemas de presupuestarias con relación a los vigente: Ley Orgánica de Sistema de de movilización para
Administrativo-Financiera
de las actividades Inventarios. Activos Fijos CG WEB ingresos. Realizar mensualmente Contratación Pública; Ley Orgánica de la realización de
Procesos de apoyo
presupuestarias de la la evaluación de la ejecución Transparencia y Accesos a la supervisión y auditoría

organización presupuestaria. Analizar la cartera Información Pública. de las actividades de la
vencida y su recuperación. organización
C. Administración Controlar y registrar la Utilización del sistema de Gestión Mantener información sobre la Cumplimiento del Reglamento de Necesidad de equipo
existencia de los Financiera CGWEB. Sistemas de localización y el estado en que se administración, utilización, manejo y de movilización para
materiales, Inventarios. Activos Fijos CG WEB encuentran los bienes de la control de bienes e inventarios del la realización de
implementos, equipos, empresa. Planificar, organizar y Sector Público. Reglamento para el supervisión y auditoría
insumos y demás dirigir las labores de control de los vehículos del sector de las actividades de la
bienes de consumo mantenimiento de los edificios, público y de las entidades de derecho organización; y para la
para el normal equipos, vehículos, bienes privado que disponen de recursos supervisión del diseño
desenvolvimiento de muebles e instalaciones y a su vez públicos. y ejecución d las
las actividades. Así proponer normas y adecuaciones de
como el administrar el procedimientos para su locales e instalaciones
servicio y utilización y conservación. de los edificios.
mantenimiento de
transporte, maquinaria
19
y equipo mecanizado
de la empresa.

D. Ingeniería y Supervisión y Utilización del sistema de Ejecutar el Plan Anual de Cumplimento de la Ley Orgánica del Necesidad de equipo
Construcciones coordinación con los Información Geográfica ARCGIS. Contrataciones. Elaboración de Sistema Nacional de Contratación de movilización para
equipos técnicos la Sistema técnico de Análisis CYME, las normas de diseño, Pública la ejecución de las
atención de futuros Sistema de Gestión de Red Eléctrica construcción, supervisión y tareas asignadas
clientes. y Subestaciones SCADA recepción de obras de (construcción,
subtransmisión, subestaciones, supervisión y
distribución y dirección de obras. recepción de obras de
subtransmisión,
subestaciones)
E. Operaciones Supervisar y coordinar Utilización del sistema de Supervisión de los centros de Cumplimiento del Reglamento de Necesidad de equipo
al equipo técnico de Información Geográfica ARCGIS. control localizados en la unidad administración, utilización, manejo y de movilización para
las unidades de Sistema técnico de Análisis CYME, de negocio funcionen con los control de bienes e inventarios del la ejecución de las
negocio para preparar Sistema de Gestión de Red Eléctrica equipos y logística en las mejores Sector Público. tareas asignadas
Proceso primario
el POA de y Subestaciones SCADA condiciones. Ejecución de (supervisión,

Distribución
subtransmisión, acciones a fin de mejorar los coordinación,

subestaciones, índices de calidad del servicio. gestiones de los
distribución y equipos técnicos,
alumbrado público sistemas eléctricos)
F. Mantenimiento Supervisión y Utilización del sistema de Supervisión de los equipos de Cumplimiento del Reglamento de Necesidad de equipos
coordinación con los Información Geográfica ARCGIS. trabajo en la aplicación de los administración, utilización, manejo y de movilización para
equipos técnicos la Sistema técnico de Análisis CYME, lineamientos establecidos para control de bienes e inventarios del el personal y para los
administración y Sistema de Gestión de Red Eléctrica monitoreo, seguimiento y Sector Público. Reglamento para el que realizan el
fiscalización para la y Subestaciones SCADA retroalimentación de los procesos control de los vehículos del sector mantenimiento de las
contratación, de mantenimiento. Revisión de público y de las entidades de derecho redes eléctricas,
supervisión y forma periódica el cumplimiento privado que disponen de recursos subtransmisión,
dirección de obras de de las normas establecidas para el públicos. la Ley Orgánica del Sistema subestaciones,
mantenimiento. mantenimiento y tomar las Nacional de Contratación Pública distribución y
decisiones pertinentes. alumbrado público.
20
G. Alumbrado Público Programación de la Utilización del sistema de Supervisar el diseño y ejecución Cumplimiento del Reglamento de Necesidad de equipo
expansión del sistema Información Geográfica ARCGIS. de los proyectos de alumbrado administración, utilización, manejo y de movilización para
de alumbrado público Sistema técnico de Análisis CYME, público general. Reporte de control de bienes e inventarios del la ejecución de las
general. Sistema de Gestión de Red Eléctrica indicadores de calidad del Sector Público. tareas asignadas
y Subestaciones SCADA servicio y de continuidad. (diseño, construcción,
Actualizar los inventarios de operación y
activos en el sistema de mantenimiento del
información. sistema de alumbrado
público)


Proceso primario
Comercialización
H. Servicio al cliente Supervisar la Utilización del Sistema Comercial Diseñar, actualizar y gestionar Cumplimiento del Reglamento Necesidad de equipo
recepción y atención SIEEQ, Sistema comercial SICO, parámetros que permitan mejorar Sustitutivo del Reglamento de de movilización para
de solicitudes de Lecto facturación, Sistema los índices de calidad de servicio Suministro de Servicio de Electricidad, la atención oportuna a
suministro eléctrico, Comercial INFOCEL comercial. Gestionar y ejecutar en la Ley Orgánica de Defensa del los requerimientos y
cambios en las mejorar al sistema de atención de Consumidor, en el Manual de Políticas solicitudes de los
características del reclamos y centro de contacto. Comerciales y en las demás leyes, clientes de la empresa.
servicio, reclamos, reglamentos y regulaciones afines
denuncias, convenios, vigentes.
entre otros.
I. Catastro y facturación Supervisión, Hand-Helds (Toma de lectura) Supervisar los servicios Cumplimiento del pliego tarifario Necesidad de equipo
formulación y gestión Sistema de tele gestión de relacionados con la actualización emitido por la ARCONEL, y demás de movilización para
la mejora continua de Medidores de catastros y rutas de lectura, leyes, reglamentos y regulaciones afines la realización de las
procesos, política y facturación, toma de lecturas, a los procesos de toma de lecturas, actividades asignadas.
requisitos de entrega de facturas, entre otros y facturación, refacturación, entrega de
actualización de proponer acciones de mejora facturas y demás labores relacionadas
catastro comercial, continua. Coordinar y supervisar
toma de lecturas, acciones orientadas a la
ciclos de facturación, depuración de la información
aplicación de tasas, catastral y valores facturados
rubros del servicio
eléctrico.
J. Control de Energía Supervisar las Utilización del Sistema Comercial Gestión y ejecución de proyectos Cumplimiento del Reglamento Necesidad de equipos
actividades de SIEEQ, Sistema comercial SICO, innovadores para mejorar los Sustitutivo del Reglamento de de movilización para
normalización de lecto facturación, Sistema indicadores de control de energía. Suministro de Servicio de Electricidad, el personal y para la
usuarios y otras Comercial INFOCEL Integrar, analizar, controlar y en la Ley Orgánica de Defensa del atención de las
tendientes a la liquidar la compra de energía Consumidor, en el Manual de Políticas pérdidas de energía.
reducción de pérdidas mediante la validación de las Comerciales y en las demás leyes,
facturas aprobadas. reglamentos y regulaciones afines
vigentes.
21
K. Recaudación y Gestión Diseñar y Supervisar Recaudación en Líneas Monitor Diseñar, aplicar y supervisar la Cumplimiento del Reglamento Necesidad de equipo
de Cartera políticas, Transaccional; Sistema de tele ejecución de políticas, procesos y Sustitutivo del Reglamento de de movilización para
procedimientos y gestión de Medidores. Sistema de procedimientos para el cobro de Suministro de Servicio de Electricidad, la supervisión y
requisitos de Atención de Reclamos BPM.SAR valores vencidos por medio de en la Ley Orgánica de Defensa del recuperación de la
recaudación, crédito y Altura juicios de coactiva; Supervisar los Consumidor, en el Manual de Políticas cartera vencida.
recuperación de servicios relacionados con la Comerciales y en las demás leyes,
cartera que mejoren recaudación, transporte de reglamentos y regulaciones afines
los índices de valores, corte y reconexión y vigentes.
recuperación, previa recuperación de cartera.
autorización superior Implementación de proyectos
innovadores para mejorar los
indicadores de recaudación y
recuperación de cartera.
22
2. Caso de Negocio
2.1 Resumen Ejecutivo
2.1.1 Definición del problema u oportunidad
Con el afán de contribuir a los objetivos establecidos en el Plan Nacional de Secretaria
Nacional de Planificación y Desarrollo (PNBV), el Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable definió como política la atención de novedades técnicas en el sistema eléctrico en
turnos de trabajo 24/7, mantenimientos programados y preventivos en los sectores que sea
técnicamente factible, además daños en la reparación de la red por los efectos causados por
siniestros y otras causas de fuerza mayor.
Dentro del Manual de Operación del Sistema Eléctrico de CNEL EP, indica que para
la atención de requerimientos de usuarios por interrupción del fluido eléctrico es necesaria la
movilización del personal a los diferentes sitios de trabajo, y para ello se debe contar con
vehículos operativos en óptimas condiciones.
La CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, es la responsable de velar por el
buen funcionamiento del fluido eléctrico de su área de servicio. Para tal efecto, precisa de
vehículos que se encuentre en perfectas condiciones de operatividad y mantengan entre otros
puntos, sistema de suspensión y frenos reforzados, una transmisión en óptimo estado para
recorrer las diferentes rutas de nuestra geografía.
La Dirección Administrativo Financiero (DAF) es un área de apoyo a los procesos
primarios de la empresa, como son las Direcciones de Distribución y Comercial y es
responsable de la operatividad del parque automotor.

23
Según la aprobación del Directorio de Empresas y el sistema CG WEB, la asignación
presupuestaria de la DAF 2020 para realizar gastos de operación y mantenimiento es de US$
7,398,640.06, de los cuales, US$ 600,000 (8%) están asignado exclusivamente para
mantenimiento de vehículos propios. También se encuentra asignado para Inversión el monto
de US$ 2,282,454.42, dentro de los cuales US$ 545,214.54, es decir 24%, están destinados
para la adquisición de camionetas por reposición, monto que ha sido arrastrado desde el año
2017.
La flota de vehículos propios de CNEL UN Guayas-Los Ríos está conformada por 119
vehículos que son utilizados los 7 días a la semana 24 horas y son conducidos por personal de
la institución. Sin embargo, de acuerdo con las cifras obtenidas del último inventario
realizado a diciembre del 2018 por la Dirección Administrativo-Financiero (DAF), se
evidencia que la disponibilidad de vehículos propios es solo del 80%, es decir 95 unidades y
el 20% (24 unidades) restante, se encuentran paralizados por no contar con mantenimientos o
cumplieron su vida útil. El 96% de los vehículos paralizados, pertenecen a los procesos
primarios, es decir a Distribución y Comercialización, afectando a la calidad del servicio
técnico, el cual se evalúa a través de dos indicadores: Frecuencia Media de Interrupción
(FMIK), el cual mide la cantidad de veces en un período determinado que se interrumpe el
suministro a un usuario y el indicador de Tiempo Total de Interrupción (TTIK) el cual revela
tiempo total sin suministro en un período determinado. El no contar con el número de
unidades necesaria para los trabajos genera un aumento de estos indicadores.
De acuerdo con el informe mensual de Indicadores de Gestión de la Unidad de
Negocio Guayas-Los Ríos, con corte al 20 de abril de 2019, consolidado por el área de
Planificación, se obtuvieron los siguientes resultados:

24
Figura 7. Frecuencia Media de Interrupción (FMIK)

14.00
FMIK FMIK (sin externas) Meta
12.0011.50 11.25 10.88 11.23 10.92
10.00
8.00
6.00
9.95 9.58 9.07 9.37 9.33
4.00
2.00
11.16 9.78 7.16 6
0.00
Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic-
2018 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019
Fuente: Dirección Administrativa Financiera CNEL UN Guayas-Los Ríos

Figura 8. Tiempo Total de Interrupción (TTIK)

16.00
TTIK TTIK (sin externas) Meta
14.0013.03 12.68 13.11 13.45
12.48 12.58 12.96
12.00
10.00
8.00
6.00 12.16 11.79 11.82
4.00
2.00
12.59 10.18 9.4 8
0.00
Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic-
2018 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019 2019

Análisis de los resultados/justificaciones:
El indicador Frecuencia Media de Interrupción (FMIK) y el Tiempo Total de
Interrupción (TTIK), se han visto afectado, en gran parte por las fallas externas a la Unidad de
Negocio, han existido fallas no programadas en la etapa de Transmisión.

25
Acciones realizadas / acciones a tomar:
Se requiere nuevos grupos para trabajos en líneas energizadas, asignación de recursos
para el desbroce de vegetación, cumplir con el Plan de Mantenimiento, mismo que se está
viendo afectado por la falta de vehículos operativos principalmente.
Sobre vehículos paralizados
Por motivos de una gestión por fuera la normativa, la Unidad de Negocio Guayas-Los
Ríos no cuenta con contrato de mantenimiento para su parque automotor, no existe control de
mantenimientos en cuanto a periodicidad, costos y calidad; desencadenando que 24 unidades
vehiculares se encuentren paralizadas destinados para la operación y mantenimiento del
Sistema Eléctrico y que deberán ser reemplazados, sin embargo 19 corresponden a tipo
camionetas, objeto del financiamiento de inversión aprobado y los otros corresponden a carros
especiales: canastas y grúas.
Sobre mantenimiento de vehículos y su plan
En el grafico 9, se muestra el gasto real de mantenimiento y reparación de vehículos
para el periodo 2015 - 2018 y se evidencia que, en el último año, la ejecución del presupuesto
disminuyó en 44%.
Figura 9. Gasto de mantenimiento y reparación de vehículos de CNEL UN Guayas-Los Ríos
$518,248 $502,345
$455,009
$282,426
2015 2016 2017 2018

26
Para el caso de los 19 vehículos tipo camioneta paralizados, entre los daños detectados
de manera visual por el personal del área de Servicios Generales, se encuentran sistema
eléctrico, motor, pintura íntegra de los vehículos, reparación de máquina, suspensión y
dirección por un monto referencial de $140,000.00, es decir el 23% de la asignación
presupuestaria para el mantenimiento. Por otro lado, al realizar la reposición de estos 19
vehículos, el mantenimiento durante los 100.000 kilómetros tendría un costo de $42,000.00
aproximadamente. Sumándole que los gastos correspondientes para la provisión de
combustible (ECOPAIS) de las 19 unidades en mal estado ascienden a $3,702.60 mensual, es
decir, $44,431.20 anual; mientras que el gasto por DIESEL de las 15 unidades a adquirir
representa $684.00 mensual y $8,208.00 anual.
Para el caso de los mantenimientos preventivos, el criterio principal es que cada 5.000
km de recorrido, se lo realice, lo que representa en promedio 10 mantenimientos al año por
vehículo. CNEL UN Guayas-Los Ríos no posee un programa de mantenimiento riguroso y
oportuno donde se planifique realizar trabajos preventivos para evitar el desgaste prematuro
de las piezas principales del motor y demás sistemas del vehículo y de esta forma evitar
paralizaciones y daños que pueden acortar su vida útil, ocasionando mayores costos de
mantenimiento.
Otro aspecto que contribuye a la paralización de algunas unidades es que los custodios
de los vehículos no solicitan con tiempo los mantenimientos al menos cuando la unidad
empieza a evidenciar un daño, sino que solicitan los arreglos cuando ya está totalmente
afectada.
El Líder Administrativo, quien forma parte de la DAF, es la persona establecida dentro
de CNEL para ser el administrador del contrato con el proveedor de mantenimiento
(taller/concesionaria). En la actualidad, CNEL UN Guayas-Los Ríos realiza el

27
mantenimiento a ciertos vehículos en una concesionaria grande que posee varios talleres en
diferentes localidades. Sin embargo, no se ha adjudicado ni firmado contrato a través de un
proceso de contratación pública para que brinde de forma frecuente el servicio de
mantenimiento preventivo que demanda el parque automotor, manteniéndose una deuda que
supera los US$ 250,000.00 con este taller.
El no contar con un plan y un servicio de mantenimiento debidamente regularizado
puede provocar observaciones por parte de la Contraloría General del Estado, adicional que
los proveedores pueden tomar ventaja al ver que la DAF no cuenta con información confiable
del estado físico mecánico de sus vehículos.
Sobre el conocimiento y obligación de los custodios de vehículos en la conservación
de los vehículos.
Las Normas de Control Interno de la Controlaría General del Estado 406-08 Uso de
los bienes de larga duración y 406-09 Control de vehículos oficiales, establecen. “Solamente
el personal autorizado debe tener acceso a los bienes de la institución, debiendo asumir la
responsabilidad por su buen uso y conservación.
Cada servidora o servidor será responsable del uso, custodia y conservación de los
bienes de larga duración que le hayan sido entregados para el desempeño de sus funciones,
dejando constancia escrita de su recepción; y por ningún motivo serán utilizados para otros
fines que no sean los institucionales.
El daño, pérdida o destrucción del bien por negligencia comprobada o mal uso, no
imputable al deterioro normal de las cosas, será de responsabilidad del servidor que lo tiene a
su cargo.”
28
“Las personas que tienen a su cargo el manejo de vehículos oficiales, tendrán la
obligación del cuidado y conservación de este, debiendo ser guardadas las unidades, en los
sitios destinados por las propias entidades.”
De acuerdo con información proporcionada por el Área de Talento Humano, no
existen registros de capacitación al personal custodio de vehículo en cumplimiento de la
normativa. Así mismo, de acuerdo con los reportes de daños de vehículos, son producidos a
causa del personal.
Sobre vehículos alquilados
La Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos alquila 120 vehículos con conductor,
distribuidos para los Sistemas Eléctricos 50 para Durán, 40 Daule y 30 Quevedo, los cuales
están disponibles 8 horas diarias de lunes a viernes. El costo de alquiler por vehículo es de
US$ 1,595.00 al mes lo que representa US$ 2,290,872.00 al año, evidenciando un alto costo.
Actualmente dentro del presupuesto anual, no existe un monto asignado para aumentar el
número de vehículos alquilados o las horas de operación.
A pesar de que es evidente un alto costo por concepto de alquiler de vehículos, las
medidas de austeridad prohíben la adquisición de vehículos para aumentar la capacidad del
parque automotor de las instituciones públicas, es decir, solo permite el reemplazo de
vehículos que ya cumplieron la vida útil o su costo de mantenimiento es alto. Dado esto, este
rubro de alquiler se deberá mantener para atender los requerimientos del sistema.
Sobre el software para control de mantenimientos
Actualmente CNEL UN Guayas-Los Ríos cuenta con un sistema denominado SMPRO
donde se registran e ingresan las órdenes de mantenimiento aprobadas por el Líder
Administrativo para que el vehículo pueda ingresar al taller y se le realice los mantenimientos
respectivos. En cada sistema eléctrico (Durán, Daule y Quevedo) existe un responsable del
29
control del mantenimiento, el cual debe ingresar al sistema las órdenes de trabajo (ordenes de
mantenimiento) solicitadas por el chofer, quien es el custodio del vehículo, responsable final
del buen uso y estado de la unidad y quien debe también llevar un registro y control del
mantenimiento del vehículo asignado y asegurarse que se le realicen a tiempo todos los
mantenimientos que le corresponden en el año.
Figura 10. Proceso para realizar mantenimiento a los vehículos
1.- Custodio de vehículo 2.- Responsable asignado

solicita mantenimiento en cada sistema eléctrico,
cada 5,000 km de ingresa solicitud de
recorrido o cuando la mantenimiento al sistema
unidad presente un (software)
problema o daño
4.- El vehículo es llevado

3.- Lider Administrativo
al taller asigando para que
aprueba orden de
se le realice el
mantenimiento (trabajo)
mantenimiento
5.- El chofer recibe el 6.- El proveedor envia la

vehículo en el taller y factura, con los
verifica que se le haya documentos de soporte,
hecho los trabajos para iniciar el proceso de
requeridos pago
Con relación al SMPRO, este sistema fue diseñado para que el input de información
inicie a través de la factura que genere el proveedor cuando haya realizado el servicio. En
estos momentos este software se encuentra subutilizado y desactualizado dado que, al no
contar con un contrato legalizado, no se generan facturas. Así mismo, no existe una persona
destinada para ingresar información, controlar los mantenimientos, ni la calidad del servicio
recibido y el personal no posee conocimientos en conservación de vehículos y manejo de
bienes públicos.
30
Este software fue adquirido por oficina central (matriz CNEL), mediante el proceso de
Compras Corporativas4, CNEL UN Guayas-Los Ríos no es el responsable de este proceso y
no tiene potestad para hacer cambios o nuevas adquisiciones en materia de sistemas
informáticos.
Sobre gestiones para adquisición de vehículos
Con la finalidad de adquirir vehículos en calidad de reemplazo por los elevados costos
de mantenimientos y alto grado de obsolescencia, la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos
debe realizar gestiones en cumplimiento a lo establecido en el Decreto Ejecutivo Nro.135
"Normas de optimización y Austeridad del Gasto Publico" y Acuerdo Nro.126 del 07 de
noviembre del 2017 que expide el "Reglamento de Autorizaciones para el Uso de Celulares,
Uso de Espacio Privados, Uso de Pasajes Premier y Adquisición de Vehículos" con el
Servicio de Gestión Inmobiliaria del Sector Público, INMOBILIAR y la Secretaría de la
Presidencia de la República. Por lo que es preciso justificar de forma técnica que algunos
vehículos de la flota han superado su vida útil o presentan un gran deterioro y es
recomendable su reemplazo, para esto se necesita de informes del estado físico mecánicos
donde se avale el dar de baja a los vehículos.
Sobre el conocimiento y obligación de los custodios de vehículos en la conservación
de los vehículos
Las Normas de Control Interno de la Controlaría General del Estado 406-08 Uso de
los bienes de larga duración y 406-09 Control de vehículos oficiales, establecen. “Solamente
el personal autorizado debe tener acceso a los bienes de la institución, debiendo asumir la
responsabilidad por su buen uso y conservación.
4
Son compras corporativas la adquisición de bienes, ejecución de obras de interés común o prestación de servicios, incluidos los de
consultoría, que pueden efectuar dos o más entidades públicas, en forma conjunta, a través de un procedimiento de contratación único, con el
objeto de conseguir mejores condiciones de contratación y aprovechar economías de escala.
31
Cada servidora o servidor será responsable del uso, custodia y conservación de los
bienes de larga duración que le hayan sido entregados para el desempeño de sus funciones,
dejando constancia escrita de su recepción; y por ningún motivo serán utilizados para otros
fines que no sean los institucionales.
El daño, pérdida o destrucción del bien por negligencia comprobada o mal uso, no
imputable al deterioro normal de las cosas, será de responsabilidad del servidor que lo tiene a
su cargo.”
“Las personas que tienen a su cargo el manejo de vehículos oficiales, tendrán la
obligación del cuidado y conservación de este, debiendo ser guardadas las unidades, en los
sitios destinados por las propias entidades.”
De esta manera, es imprescindible el buen uso, custodio y conservación de los
vehículos por parte de sus custodios.
Conclusiones
En conclusión, a pesar de contar con un presupuesto asignado tanto de gasto corriente
para los mantenimientos preventivos y correctivos de los vehículos propios de la Unidad de
Negocio y de inversión para la adquisición de camionetas en calidad de reemplazo y un
software para la gestión del mantenimiento de los vehículos del parque automotor, la DAF no
ha podido mantener una buena conservación del mismo, generando un alto porcentaje de
vehículos paralizados por reemplazar o por recibir mantenimiento que han superado su vida
útil o que su costo de mantenimiento es muy alto, siendo el impacto principal en la
disminución del número de unidades actuales de la CNEL para realizar sus trabajos
operativos: mantenimiento del sistema eléctrico, procesos de corte y reconexión, toma de
lecturas, entrega de avisos, entre otras actividades.

32
Ante lo expuesto, surge la oportunidad para la DAF de la Unidad de Negocio Guayas-
Los Ríos de plantear iniciativas que ayuden a elaborar y ejecutar planes de mantenimientos
preventivos y correctivos, procesos de bajas de vehículos obsoletos y compra de nuevos
vehículos por reposición y capacitación a sus custodios en tema de conservación favoreciendo
alcanzar los objetivos estratégicos 3. Incrementar la eficiencia financiera de la Operación y
los Proyectos y objetivo estratégico 7. Incrementar el nivel de eficiencia de la Gestión
Administrativa del Plan Estratégico de Negocio (PEN) 2017-2021.
Estas intervenciones ayudarían, especialmente a:
- Levantamiento integral de información técnico-económico del estado actual del
parque automotor.
- Contar con un contrato anual de mantenimiento de vehículos acorde con la normativa
legal.
- Aumentar la ejecución presupuestaria en la partida presupuestaria mantenimiento de
vehículos al 100%
- Adquirir nuevos vehículos por reposición dado el cumplimiento de su vida útil.
- Aumentar la ejecución presupuestaria para la adquisición de nuevos vehículos por
reposición, asignada desde el año 2017 al 100%
- Disminuir los costos de mantenimientos frente a la alternativa comprar vs reparar en
un 70%
- Disminuir los costos de combustible frente a la alternativa comprar vs reparar en un
81%
- Mejora en los tiempos de respuesta para la gestión de atención a solicitudes de los
clientes.
- Ingreso por venta de bienes que ya cumplieron su vida útil o por chatarrización.
33
2.1.2 Análisis de brechas
Una vez denunciada la problemática, en la presente sección se pretende detallar y
ordenar los factores que generan esta situación sus posibles causas y determinar las acciones e
intervenciones requeridas para mejorar la situación actual de la necesidad del negocio, para lo
cual se utilizaron y combinaron diferentes herramientas tales como: Análisis de factores
internos y externos, Análisis de Causa y Efecto y Análisis de Brechas.
Este análisis fue realizado por la autora del presente trabajo con base a la experiencia
en el área como Directora Administrativo Financiero, así como también de reuniones con el
Líder Administrativo, entre otros funcionarios.
En la siguiente tabla se detalla los factores internos y externos que afectan a CNEL
UN Guayas-Los Ríos.
Tabla 8. Identificación de debilidades y amenazas
Debilidades
Inoportuna atención de requerimiento de clientes Baja e incorrecta ejecución tanto del presupuesto de
internos (Dirección Comercial y Distribución) operación y mantenimiento y de inversión.
No se ha adjudicado ni firmado contrato a través de Vehículos de la flota han superado su vida útil o presentan
un proceso de contratación pública para que brinde un gran deterioro y es recomendable su reemplazo, para
de forma frecuente el servicio de mantenimiento esto se necesita de informes del estado físico mecánicos
preventivo que demanda el parque automotor. donde se avale el dar de baja a los vehículos.
Software de mantenimiento subutilizado, con

No existe un plan de mantenimiento preventivo de la flota
información desactualizada y no permite el control
de vehículos de CNEL Guayas-Los Ríos
de los vehículos.
Información estadística, histórica y técnica de los El personal no posee conocimientos en conservación de
vehículos no es confiable e ineficiente. vehículos y manejo de bienes públicos.
No existe personal destinado para ingresar
Se alquila 120 vehículos adicionales para atender los
información, controlar los mantenimientos, ni la
requerimientos del sistema eléctrico
calidad del servicio recibido
Amenazas
Asignación presupuestaria por parte del Ente Regulador sea
Observaciones por la Contraloría General del Estado
disminuida por la no ejecución de proyectos y/o por
en la ejecución de exámenes especiales.
optimización.
Proveedores tomen ventaja al publicar procesos de INMOBILIAR no otorgue el permiso para dar de baja a los
contratación sin una correcta etapa preparatoria. vehículos que han superado su vida útil.
34
Para la evaluación y priorización de brechas se han utilizado los criterios de urgencia e
impacto, considerando:
Urgencia: Representa el grado de atención que requiere la brecha en la organización.
Impacto: Representa una estimación de las consecuencias de la eliminación o mitigación
de la brecha en la organización.
La puntuación de ambos criterios está dada según la escala indicada:
Puntuación Urgencia / Impacto:
5 muy alto,
4 alto,
3 medio,
2 bajo y;
1 muy bajo
2.1.3 Priorización de Brechas
Para la priorización de las brechas identificadas se utilizó el resultado del producto de
los criterios antes mencionados (urgencia e impacto); de acuerdo con el valor obtenido, las
brechas serán catalogadas como prioritarias (se incluye), diferibles (se difiere) y descartables
(se descarta). Los rangos correspondientes a estas categorías se muestran:
≥15 Se incluye
9 - 14 Se difiere
8≤ Se descarta
35
Tabla 9 Identificación de brechas
Código brecha Descripción de la brecha Urgencia Impact Total Resultado

o
BR01 Inoportuna atención de requerimiento de 4 3 12 Se difiere
clientes internos (Dirección Comercial y
Distribución)
BR02 Baja e incorrecta ejecución tanto del 5 3 15 Se incluye
presupuesto de operación y mantenimiento
y de inversión.
BR03 Información estadística, histórica y técnica 5 3 15 Se incluye
de los vehículos no es confiable e
ineficiente.
BR04 Vehículos de la flota han superado su vida 5 3 15 Se incluye
útil o presentan un gran deterioro y es
recomendable su reemplazo, para esto se
necesita de informes del estado físico
mecánicos donde se avale el dar de baja a
los vehículos.
BR05 Software de mantenimiento subutilizado, 5 4 20 Se incluye
con información desactualizada y no
permite el control de los vehículos.
BR06 No existe un plan de mantenimiento 5 4 20 Se incluye
preventivo de la flota de vehículos de
CNEL Guayas-Los Ríos
BR07 No se ha adjudicado ni firmado contrato a 5 4 20 Se incluye
través de un proceso de contratación
pública para que brinde de forma frecuente
el servicio de mantenimiento preventivo
que demanda el parque automotor.
BR08 El personal no posee conocimientos en 4 4 16 Se incluye
conservación de los vehículos y manejo de
bienes públicos.
BR09 No existe personal destinado para ingresar 3 2 6 Se descarta
información, controlar los mantenimientos,
ni la calidad del servicio recibido
BR10 Se alquila 120 vehículos adicionales para 3 3 9 Se difiere
atender los requerimientos del sistema
eléctrico
Una vez registrados los principales factores que contribuyen a la generación del
problema, se utilizó el análisis de Causa-Efecto para clasificar las causas en cuatro categorías:
procesos, herramientas, recursos humanos e infraestructura para luego en conjunto con el
resultado de las entrevistas realizadas, determinar las brechas correspondientes y capacidades
requeridas para corregir el problema del negocio definido como baja e incorrecta ejecución
de mantenimientos del parque automotor y alto porcentaje de vehículos que cumplieron su
vida útil que no han sido dados de baja y por ende, no se han sustituido.
36
Figura 11. Análisis Causa - Efecto
CAUSA EFECTO
PROCESO HERRAMIENTAS
Necesidad de un software que
Necesidad de aprobaciones de procesos por parte
permita mantener actualizada la
del Servicio de Gestión Inmobiliaria del Sector
información mecánica-física de los
Público-INMOBILIAR
vehículos
Necesidad de la elaboración e
Necesidad de regularizar contratos con implementación de un plan de mantenimiento
proveedores de mantenimiento de vehículos preventivo a la flota de vehículos CNEL
Guayas Los Ríos Incorrecta ejecución de
mantenimientos y alto
porcentaje de vehículos
que cumplieron su vida útil
Necesidad de adquirir vehículos en

Necesidad de cumplimiento de planes de calidad de reemplazo por los elevados
capacitación al custodio de los vehículos en materia costos de mantenimientos y alto grado
de automotriz básico y buen uso de bienes públicos de obsolescencia, así como también la
para garantizar el buen estado de los vehículos no ejecución del presupuesto.
RR HH INFRAESTRUCTURA

37
Tabla 10. Análisis de Brechas
Situación actual Situación deseada Brecha Plan de Acción

Vehículos de la flota han
superado su vida útil o presentan Elaborar informes que
Aprobación de informe de baja de vehículos que han un gran deterioro y es respalden el dar de baja los
Necesidad de aprobaciones de
superado su vida útil por parte de INMOBILIAR e recomendable su reemplazo, para vehículos que han superado su
procesos por parte del Servicio de
iniciar procesos de adquisición de nuevos vehículos esto se necesita de informes del vida útil y realizar gestiones
INMOBILIAR
por reposición estado físico mecánicos donde se ante INMOBILIAR para la
avale el dar de baja a los obtención de aprobaciones.
vehículos.
No se ha adjudicado ni firmado
Iniciar proceso de contratación
Se requiere iniciar un proceso de compras públicas contrato a través de un proceso
de un proveedor que realice de
Necesidad de regularizar contratos con para adjudicar y firmar contrato con un proveedor de contratación pública para que
forma programada los
proveedores de mantenimiento de que brinde el servicio de mantenimiento preventivo brinde de forma frecuente el
mantenimientos preventivos y
vehículos y correctivo a las unidades que forman parte de la servicio de mantenimiento
correctivos de la flota de
flota de vehículos de CNEL Guayas-Los Ríos. preventivo que demanda el
CNEL Guayas-Los Ríos
parque automotor.
CNEL UN Guayas-Los Ríos
Software de mantenimiento no tiene potestad para hacer
Contar con un software que provea información
subutilizado, con información cambios o nuevas
actualizada y técnica del mantenimiento de los
desactualizada y no permite el adquisiciones en materia de
vehículos (alertas de mantenimiento, reporte de
control de los vehículos. sistemas informáticos por ser
Necesidad de un software que permita costos, repuestos requeridos, kilómetros recorridos,
de competencia de la matriz.
mantener actualizada la información etc.) y que sean una herramienta para el Líder
mecánica-física de los vehículos Administrativo para implementar el plan de El proveedor de
mantenimiento preventivo y administrar con mantenimiento cuente con un
Información estadística, histórica
eficiencia el contrato con el proveedor de software que permita a la
y técnica de los vehículos no es
mantenimiento. CNEL UN Guayas-Los Ríos
confiable e ineficiente.
mantener el control y
reportería necesaria.
Necesidad de la elaboración e Elaborar e implementar un plan de mantenimiento No existe un plan de Definir el estado físico
implementación de un plan de preventivo donde se programe de forma técnica y mantenimiento, ni un mecánico de los vehículos con
mantenimiento preventivo a la flota de ajustada a la necesidad de cada vehículo los cronograma de trabajo donde se su respectivo presupuesto.
38
Diseñar e implementar un plan

de mantenimiento preventivo
y correctivo a la flota de
prevea y programes los vehículos de CNEL Guayas-
vehículos CNEL Guayas-Los Ríos. mantenimientos preventivos que deben realizarse. mantenimientos periódicos que Los Ríos.
deben recibir cada unidad
Mantener un registro
actualizado del estado técnico
de los vehículos.
Necesidad de cumplimiento de planes
de capacitación al custodio de los Personal capacitado y comprometido con el buen El personal no posee Capacitación a los choferes
vehículos en materia de conservación uso y estado de los vehículos. Que hagan cumplir a conocimientos en conservación (custodios de vehículos) en
y buen uso de bienes públicos para tiempo los mantenimientos que requieran las de vehículos y manejo de bienes conservación de vehículos y
garantizar el buen estado de los unidades. públicos. manejo de bienes públicos.
vehículos.
Proceso de adquisición de
Porcentaje elevado de vehículos
Necesidad de adquirir nuevos vehículos nuevos por
Obtener la aprobación de INMOBILIAR para dar de que han superado su vida útil y
vehículos en calidad de reemplazo por reposición a través del portal
baja a los vehículos obsoletos e iniciar proceso de no han sido dados de baja
los elevados costos de mantenimientos de compras públicas.
adquisición de nuevos vehículos por reposición, que
y alto grado de obsolescencia, así
ayudara a minimizar gastos en mantenimiento y
como también la no ejecución del
consumo de combustible. Proceso de adquisición de
presupuesto. Baja e incorrecta ejecución tanto
vehículos nuevos por
del presupuesto de operación y
reposición a través del portal
mantenimiento y de inversión.
de compras públicas.
39
2.1.4 Iniciativas claves
En función del plan de acción que se desprendió del análisis de brechas, se realizó un
planteamiento de los posibles entregables que contribuirían a mejorar la situación del parque
automotor de CNEL Guayas-Los Ríos.
Tabla 11. Planteamiento de Entregables
Plan de acción Entregables del proyecto para cerrar las brechas

- Elaborar informes que respalden el dar - Informes de baja de vehículos obsoletos.
de baja los vehículos que han superado
su vida útil y realizar gestiones ante - Informe de aprobación por parte de
INMOBILIAR para la obtención de INMOBILIAR.
aprobaciones.
- Iniciar proceso de contratación de un - Contrato firmado entre CNEL Guayas- Los

proveedor que realice de forma Ríos y proveedor de mantenimiento.
programada los mantenimientos
preventivos y correctivos de la flota de
CNEL Guayas-Los Ríos.
- Definir el estado físico mecánico de los - Diagnóstico del estado físico mecánico de la
vehículos con su respectivo presupuesto. flota de vehículos de CNEL Guayas-Los Ríos.
- Diseñar e implementar un plan de - Plan de mantenimiento preventivo elaborado.

mantenimiento preventivo y correctivo a
la flota de vehículos de CNEL Guayas-
Los Ríos. - Plan de mantenimiento preventivo y correctivo
ejecutado.
- Mantener un registro actualizado del
estado técnico de los vehículos.
- Capacitación a los choferes (custodios - Programa de capacitación en conservación de

de vehículos) en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos. a los
vehículos y manejo de bienes públicos. custodios de vehículos realizado.
- Proceso de adquisición de vehículos - Adquisición de vehículos nuevos por

nuevos por reposición a través del portal reposición.
de compras públicas.
Los entregables definidos, son considerados como los mínimos requeridos y no se
descarta que puedan surgir nuevos entregables en el proceso de ejecución del proyecto. Así
40
mismo, en la definición del alcance es factible que se realicen ajustes, cambios o se
establezcan nuevos entregables.
Como se aprecia en la tabla 13, se requiere de varias acciones e intervenciones para
disminuir la brecha entre la situación actual y la situación deseada. Para determinar las
posibles intervenciones hay que considerar lo establecido en el Decreto No. 135, donde se
establecen normas de optimización y austeridad del gasto público, en el cual se determina,
entre otras medidas reducción de personal, por lo que CNEL UN Guayas-Los Ríos en febrero
del presente año estuvo forzado a realizar un proceso de restructuración de personal donde se
efectuó un recorte del 10% de la nómina de empleados, el cual incluía personal eventual y de
planta. También el Decreto No. 135 elimina las vacantes en las instituciones del Estado, por
lo que la opción de contratar un especialista mecánico automotriz con experiencia en el diseño
e implementación de planes de manteniendo no es viable.
Considerando estas restricciones, se presentan dos posibles alternativas para la
ejecución de una intervención integral al parque automotor de CNEL UN Guayas-Los Ríos.
Tabla 12. Alterativas de Intervención
Alternativa 1 Alternativa 2
Consultoría e implementación de una gestión Gestión integral para el mejoramiento del parque
integral para el mejoramiento del parque automotor con recursos humanos disponibles en
automotor de CNEL Guayas-Los Ríos. CNEL Guayas-Los Ríos.
En la alternativa 1, debido a que no se puede contratar nuevo personal, una opción
sería que mediante la contratación de consultorías se elabore los insumos que requiere CNEL
UN Guayas-Los Ríos para tener un sustento y criterio técnico - económico para ejecutar el
presupuesto de mantenimiento y reposición de vehículos.

41
En la alternativa 2, se plantea la opción que todos los insumos que requiere CNEL UN
Guayas-Los Ríos sean realizados por el personal actual de la institución, previo reciban
capacitación.
En la siguiente sección se describe con mayor detalle cada alternativa y se analiza la
viabilidad de cada una, desde diferentes puntos de vista.
2.2 Estudio de Alternativas
El principal propósito, de esta sección es la analizar y seleccionar la alternativa de
enfoque de solución más factible para satisfacer la necesidad de negocio. Para la solución
“Implementación de una gestión integral para el mejoramiento del parque automotor; y
capacitación en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos.”, se ha definido los
siguientes enfoques de la solución:
1. Consultoría e implementación de una gestión integral para el mejoramiento del parque
automotor de CNEL Guayas-Los Ríos.
2. Gestión integral para el mejoramiento del parque automotor con recursos humanos
disponibles en CNEL Guayas-Los Ríos.
En la siguiente tabla se detalla las distintas alternativas de enfoque - solución con sus
posibles entregables:
42
Tabla 13. Alternativas de enfoque de solución
Alternativa 1. Consultoría e implementación de una gestión integral para el Alternativa 2. Gestión integral para el mejoramiento del parque
mejoramiento del parque automotor automotor con recursos humanos disponibles en CNEL UN GLR
Fase Entregables Fase Entregables
1 Consultoría para elaborar los Diagnóstico del estado físico mecánico de 1 Capacitación al personal de Capacitación en mecánica
insumos que requiere CNEL la flota de vehículos de CNEL Guayas-Los servicios automotriz al personal de Servicios
UN Guayas-Los Ríos para Ríos. Generales.
tener un sustento y criterio Informe de baja de vehículos obsoletos. 2 Elaboración de insumos por parte Diagnóstico del estado físico
técnico - económico para de personal de personal de CNEL mecánico de la flota de vehículos
ejecutar el presupuesto de UN Guayas-Los Ríos para tener de CNEL Guayas-Los Ríos.
mantenimiento y reposición de Presupuesto de mantenimiento correctivo. un sustento y criterio técnico - Informe de baja de vehículos
vehículos económico para ejecutar el obsoletos.
Plan de mantenimiento preventivo presupuesto de mantenimiento y Presupuesto de mantenimiento
elaborado. reposición de vehículos. correctivo.
2 Gestión integral para el Plan de mantenimiento preventivo Plan de mantenimiento preventivo
mejoramiento del parque ejecutado. elaborado.
automotor Aprobación de INMOBILIAR para la baja 3 Gestión integral para el Plan de mantenimiento preventivo
de vehículos obsoletos mejoramiento del parque ejecutado.
Vehículos nuevos adquiridos por automotor. Aprobación de INMOBILIAR para
reposición. la baja de vehículos obsoletos.
3 Programa de capacitación en Capacitación en conservación de vehículos Vehículos nuevos adquiridos por
conservación de vehículos y y manejo de bienes públicos realizado a reposición
manejo de bienes públicos. custodios de vehículos. 4 Programa de capacitación en Capacitación en conservación de
conservación de vehículos y vehículos y manejo de bienes
manejo de bienes públicos. públicos realizado a custodios de
vehículos.
43
2.2.1 Alcance de la solución, resultado y supuesto
Descripción de las alternativas de enfoque de la solución
A continuación, se describen las dos alternativas posibles de intervención:
Alternativa 1. Consultoría e implementación de una gestión integral para el
mejoramiento del parque automotor.
La primera alternativa se lo puede realizar en varias fases las cuales se detallan a
continuación:
a) Fase 1.- La primera parte consiste en contratar a través de un proceso de contratación
pública, bajo la figura de consultoría directa, una persona jurídica para que elabore los
insumos que requiere CNEL UN Guayas-Los Ríos para tener un sustento y criterio
técnico - económico para ejecutar el presupuesto de mantenimiento y reposición de
vehículos. Los principales entregables de esta consultoría serían:
- Informe mecánico y físico de cada vehículo que forma parte de la flota de la
institución.
- Partiendo del informe mecánico y físico, establecer el presupuesto de
mantenimiento y reparación de cada camión.
- Plan de mantenimiento preventivo de la flota de vehículos.
- Lista de vehículos que serán dados de baja con su respectivo informe técnico.
- Memoria Técnica en formato propuesto por INMOBILIAR para realizar las
gestiones y obtener la aprobación de INMOBILIAR para dar de baja a los
vehículos obsoletos.
- Capacitación en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos a los
choferes (custodios de los vehículos).

44
b) Fase 2.- Consiste en realizar el mantenimiento correctivo e iniciar con la
implementación del plan de mantenimiento anual. Una vez que se obtiene una
diagnostico fiable y el presupuesto para la reparación y arreglo de cada vehículo, a
través de un proceso de compras públicas, se procede a contratar los servicios de un
concesionario o taller, que pueda realizar estos trabajos y ejecutar el presupuesto
asignado actualmente de US$ 600,000.00 para que la flota quede totalmente operativa.
Posteriormente, para que a flota continúe en buen estado y siga realizándose los
mantenimientos que requiere, el Líder de Servicios Generales, se apoyara en el plan de
mantenimiento obtenido en la fase 1 para que de forma programada los vehículos
ingresen al taller y se les realice el mantenimiento preventivo. De esta forma se
minimizará el que haya vehículos paralizados y permanezca sin operar por días o
semanas. Para mantener información disponible a nivel técnico del estado de los
vehículos a lo largo del tiempo, el contratista que realice el mantenimiento también
deberá ofrecer el servicio de alertas de mantenimiento por vehículo, reporte de costos,
repuestos utilizados, disponibilidad de herramientas, kilómetros recorridos, entre otra
información.
c) Fase 3.- Una vez que se tiene la lista de vehículos que serán dados de baja con su
respectivo informe y la aprobación de INMOBILIAR se iniciara un proceso de
contratación de nuevos vehículos por reposición. Con esta actividad se podrá ejecutar
el presupuesto asignado de US$ 545,214.54.
d) Fase 4.- Capacitación en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos a los
custodios de los vehículos. La metodología de la capacitación debe ser teórica –
practica, que permita a los participantes conocer los distintos sistemas de los vehículos
favoreciendo su correcta utilización y mantenimiento oportuno. La capacitación tiene

45
por objetivo enseñar a los choferes de forma esencial el manejo de los diversos
sistemas de los vehículos (lubricación, refrigeración o enfriamiento, motor y
transmisión, frenos, dirección, eléctrico, electrónico, combustible, encendido, entre
otros).
Alternativa 2. Gestión integral para el mejoramiento del parque automotor con recursos
humanos disponibles en CNEL UN GLR
El enfoque de la segunda opción consiste al igual que en la alternativa 1, obtener
insumos que le permitan a CNEL UN Guayas-Los Ríos tener un sustento y criterio técnico -
económico para ejecutar el presupuesto de mantenimiento y reposición de vehículos. Sin
embargo, estos insumos serán elaborados directamente por el personal actual de la empresa,
previo a que se les realice una capacitación en mecánica automotriz al personal de Servicios
Generales, que son los responsables junto con el Líder Administrativo de la operatividad del
parque automotor.
a) Fase 1.- La primera parte consiste en contratar a través de un proceso de contratación
pública a una personas jurídicas para que impartan capacitación en mecánica
automotriz al Líder Administrativo y analistas de Servicios Generales para que
refuercen sus conocimientos en los sistemas y componentes de un vehículo para que
conozcan los principios de su funcionamiento, así como del mantenimiento,
diagnóstico y reparación básica de un vehículo automotriz, para que aprendan las
técnicas de mantenimiento preventivo. Esta capacitación debería ser teórica práctica.
La empresa adjudicada para esta capacitación serán la responsable de elaborar y
facilitar el material de clases y de más insumos que se requieran, así como de toda la
logística que implica la ejecución de la capacitación y posterior evaluación del
personal. Las capacitaciones podrían realizarse en las oficinas de la UN Guayas-Los
Ríos.
46
b) Fase 2.- El Líder junto a los 3 colaboradores del departamento de Servicios Generales,
quienes recibieron la capacitación y son los responsables dentro de CNEL, Guayas-
Los Ríos de la gestión del mantenimiento de la flota, serán el equipo que elaborará los
siguientes insumos:
- Informe mecánico y físico de cada camión que forma parte de la flota de vehículos
de la institución.
- Partiendo del informe mecánico y físico, establecer el presupuesto de
mantenimiento y reparación de cada camión.
- Plan de mantenimiento preventivo de la flota de vehículos.
- Lista de vehículos que serán dados de baja con su respectivo informe técnico.
- Memoria Técnica en formato propuesto por INMOBILIAR para realizar las
gestiones y obtener la aprobación de INMOBILIAR para dar de baja a los
vehículos obsoletos.
Una vez elaborado estos insumos se iniciará el proceso de contratación pública para
establecer los servicios de un taller o concesionaria para que realice el mantenimiento
correctivo y preventivo de los vehículos y continúe con la implementación del plan de
manteniendo, tal como se describe en la alternativa 1 en las fases 2 y 3.
Beneficios
Los beneficios que se generan al contar con un plan de mantenimiento y reposición de
vehículos dentro de la Unidad de Negocio GLR se encuentra: Aumento de ejecución
presupuestaria del POA y PAI, disponibilidad de vehículos al tenerlos en condiciones
óptimas, reducción de tiempo invertido en reparaciones, entre otros.
En la siguiente tabla se detalla los principales beneficios según la alternativa de
intervención:
47
Tabla 14. Beneficios por Alternativas de solución
- Levantamiento integral, oportuna y - Líder Administrativo y analistas de Servicios
confiable de información técnico- Generales capacitados y actualizados en
económico de cada vehículo, realizado automotriz básica.
por especialistas en automotriz básica.
- Mejora del rendimiento y productividad - Mejora en la productividad de Líder

del personal administrativo y operativo Administrativo y analistas de Servicios
por contar con información confiable y Generales.
actualizada de cada unidad.
- Mejora en los procesos de contratación - Mejora en el cumplimiento de la normativa

pública y administración de contratos administrativa vigente.
por contar con información actualizada
del estado de los vehículos.
- Mejora de la productividad de los - Mejora en el cumplimiento de procesos de

custodios de vehículos al ampliar sus capacitación a personal administrativo con años
conocimientos en conservación de de servicio dentro de la institución, favoreciendo
vehículos y manejo de bienes públicos. la colaboración e integración entre compañeros.
Problemas
Tabla 15. Problemas identificados por Alternativa de solución
- No contar con disponibilidad de - Proceso de capacitación se extienda o no se
proveedores para cubrir las necesidades cumpla a cabalidad el programa.
que se demanden en el proyecto.
- Resistencia del personal administrativo en - Levantamiento de información técnico –

adoptar nuevos procedimientos. económico de cada vehículo, que realice el
personal de CNEL después de la capacitación no
sea confiable.
- Retraso o dilataciones en los trámites de - Disponibilidad y resistencia de analistas de

aprobaciones con los organismos de Servicios Generales en adquirir nuevas
control. responsabilidades y retos.
- Retraso en el mantenimiento de los - Retraso en el mantenimiento de los vehículos, por

vehículos, por no existir repuestos a nivel no existir repuestos a nivel nacional y se requiera
nacional y se requiera importación. importación.

48
Supuestos
A continuación, los supuestos que rigen para ambas alternativas:
- Apoyo por parte del Administrador de CNEL UN Guayas-Los Ríos y Director
Administrativo Financiero para la implementación del proyecto.
- Estabilidad política y gubernamental.
- Disponibilidad de recursos financieros para la ejecución del proyecto.
Restricciones
A continuación, los supuestos que rigen para ambas alternativas:
- Proyecto ejecutado exclusivamente por la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, sin la
participación de otras unidades de negocio o la matriz.
- Cumplimiento con el presupuesto asignado para la ejecución del proyecto.
- Cumplimiento con el plazo para la ejecución del proyecto.
Previo a la definición de la alternativa de enfoque de solución que satisfaga de mejor
manera la necesidad de negocio, es preciso evaluar la factibilidad de cada una de las
alternativas mediante la ejecución de los siguientes análisis: mercado, regulatorio (legal),
administrativo, técnico, social, ambiental, económico, financiero y de riesgos.
2.2.2 Estudio de mercado
El análisis de mercado o investigación de mercado, como también se la conoce, es un
estudio que genera, procesa y analiza información relevante, generalmente de un producto,
que una empresa desea colocar en el mercado, por lo que este tipo de estudio es un
instrumento para la toma de decisiones utilizado principalmente dentro del campo del
marketing y por la naturaleza del proyecto que se pretende desarrollar este tipo de estudio no
aplicaría para ninguna de las dos alternativas.

49
Sin embargo, para la implementación de las 2 alternativas se requiere la contratación
de consultorías y capacitaciones. En el mercado existen empresas con trayectoria que se
encuentran habilitadas en SERCOP para dar este tipo de servicios.
2.2.3 Estudio Regulatorio
El análisis legal consiste en conocer las instituciones de control con su normativa que
se cumpliría mediante la implementación de las alternativas planteadas, dado que las mismas
fueron ideadas para dar estricto cumplimiento.
En este contexto a continuación, se realiza un extracto de los aspectos relevantes del
marco normativo que rige a la empresa, aplicable a las alternativas bajo análisis, para
posteriormente analizar su impacto en la solución planteada y cada una de sus alternativas.

50
Tabla 16. Marco Normativo que rige a CNEL
Ley/Reglamento/Norma Artículo Descripción

La Ley Orgánica de Art. 9.- Atribuciones del “Entre las atribuciones del Directorio se encuentran:
Empresas Públicas directorio 4. Aprobar las políticas aplicables a los planes estratégicos, objetivos de gestión, presupuesto anual, estructura
(2009) organizacional y responsabilidad social corporativa;
5. Aprobar el Presupuesto General de la Empresa y evaluar su ejecución (…)
7. Aprobar y modificar el Orgánico Funcional de la Empresa sobre la base del proyecto presentado por el
Gerente General (…)”
Art. 11.- Deberes y “Gerente General, como responsable de la administración y gestión de la empresa pública, tendrá los siguientes
atribuciones del gerente deberes y atribuciones: (…)
general 4. Administrar la empresa pública, velar por su eficiencia empresarial e informar al Directorio trimestralmente o
cuando sea solicitado por éste, sobre los resultados de la gestión de aplicación de las políticas y de los
resultados de los planes, proyectos y presupuestos, en ejecución o ya ejecutados;
(…)”
Art. 34.- Contratación en las “Todo proceso de contratación de obras, bienes y servicios, incluidos los de consultoría, así como las
empresas públicas contrataciones en actividades de prospección, exploración, explotación, refinación, comercialización,
industrialización de los recursos hidrocarburíferos, las contrataciones de bienes de carácter estratégico
necesarias para la defensa nacional, que realicen las empresas públicas, estarán sujetos al Plan Nacional de
Desarrollo, con observancia del presupuesto nacional y empresarial, además de lo siguiente: (…)”
2. Régimen común “Las contrataciones de bienes, obras y servicios, incluidos los de consultoría, que realicen las empresas
públicas, se sujetarán a lo dispuesto en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública, su
Reglamento General y demás disposiciones administrativas aplicables.”
La Ley Orgánica del Capítulo V “El Estado, a través del Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, podrá autorizar a empresas públicas,
Servicio Público de Participación empresarial creadas al amparo de la Ley Orgánica de Empresas Públicas las actividades de generación, transmisión;
Energía Eléctrica (2015) Art. 24.- De las empresas distribución y comercialización, importación y exportación de energía eléctrica y servicio de alumbrado público
públicas y mixtas general. Para el cumplimiento de estas actividades las empresas públicas podrán celebrar todos los actos o
51
contratos de adquisición de bienes, ejecución de obras o prestación de servicios que considere necesarios.”
Las Normas de Control 200-04 Estructura organizativa “La máxima autoridad debe crear una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de su misión y apoye
Interno de la efectivamente el logro de los objetivos organizacionales, la realización de los procesos, las labores y la
Contraloría General del aplicación de los controles pertinentes. (…)
Estado (2009) 402 Administración Financiera - Presupuesto
402-01 Responsabilidad del control (…)
En la formulación del presupuesto de las entidades del sector público se observarán los principios
presupuestarios de: universalidad, unidad, programación, equilibrio y estabilidad, plurianualidad, eficiencia,
eficacia, transparencia, flexibilidad y especificación, para que el presupuesto cuente con atributos que vinculen
los objetivos del plan con la administración de recursos, tanto en el aspecto financiero, como en las metas
fiscales.
La programación de la ejecución presupuestaria del gasto consiste en seleccionar y ordenar las asignaciones de
fondos para cada uno de los programas, proyectos y actividades que serán ejecutados en el período inmediato, a
fin de optimizar el uso de los recursos disponibles. (…)
407-06 Capacitación y entrenamiento continuo
Los directivos de la entidad promoverán en forma constante y progresiva la capacitación, entrenamiento y
desarrollo profesional de las servidoras y servidores en todos los niveles de la entidad, a fin de actualizar sus
conocimientos, obtener un mayor rendimiento y elevar la calidad de su trabajo.
Los directivos de la entidad en coordinación con la Unidad de Administración de Talento Humano y el área
encargada de la capacitación (en caso de existir éstas), determinarán de manera técnica y objetiva las
necesidades de capacitación del personal, las que estarán relacionadas directamente con el puesto, a fin de
contribuir al mejoramiento de los conocimientos y habilidades de las servidoras y servidores, así como al
desarrollo de la entidad. (…)
408-03 Diagnóstico e idea de un proyecto
Toda institución que desee desarrollar un proyecto debe elaborar un diagnóstico, donde se defina claramente el
problema por solucionar, la necesidad por satisfacer, los bienes y servicios a ofrecer, quiénes se ven afectados,
52
el impacto en el medio ambiente, y las alternativas de solución que se vislumbran.

La idea de invertir en un proyecto surge de alguna necesidad colectiva que debe ser satisfecha, ligada a los
objetivos de la institución, como consecuencia de planes de desarrollo, de políticas generales o para
complementar otros proyectos
Se incluirán las posibles soluciones al problema, de modo que al efectuar el análisis se pueda determinar si
desde el punto de vista técnico, la idea inicial a de continuarse y, en consecuencia, profundizar los estudios, o si
a de modificarse, postergarse o abandonarse.”
Normas de optimización Art. 5.- Pago de remuneración variable por eficiencia. - Se suspende el pago de la remuneración variable por
y austeridad del gasto eficiencia para los ejercicios fiscales 2017 y 2018
público (2017) Art. 7.- Personal de apoyo. - (…)
No podrá contratarse nuevo personal de apoyo mientras exista personal que pueda ser reasignado de otras
entidades.
Art. 21.- Actualización de estado de funcionamiento del parque automotor del sector público. - (…)
El Servicio de Gestión Inmobiliaria del Sector Público realizará la evaluación técnica y del estado mecánico del
parque automotor del sector público que se encuentre en mal estado de funcionamiento, en forma previa a
reparar o dar de baja con el objetivo de evitar su reposición, acorde al Decreto Ejecutivo No. 1515 de fecha 15
de mayo de 2013.
Art. 23.- Realización de eventos públicos y de capacitación. - (…) Para el resto de Las funciones del Estado, la
realización de eventos públicos y de capacitación estará sujeta a la disponibilidad presupuestaria de cada
entidad, y se exhorta a utilizar los espacios públicos disponibles.
53
Análisis Comparativo:
Alternativa 1. Consultoría e implementación de una gestión integral para el
mejoramiento del parque automotor.
Se concluye que no existe impedimento legal para contratar servicios de consultoría y
capacitación, siempre que, desde el punto de vista procedimental, se cumpla con lo dispuesto
en la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP) y su
Reglamento General. Adicionalmente, las Normas de Control Interno (2009) señalan que
previo a desarrollar un proyecto, se debe definir el problema a solucionar; así mismo, la idea
de proyecto debe estar ligada a los objetivos de la institución.
A sí mismo para la implementación de esta alternativa, deberán acogerse a las normas
de optimización y austeridad del gasto público en su Art. 21.- Actualización de estado de
funcionamiento del parque automotor del sector público.
Alternativa 2. Gestión integral para el mejoramiento del parque automotor con recursos
humanos disponibles.
Esta alternativa de solución considera la contratación de Capacitación en aspectos
técnicos en automotriz. Al respecto, las Normas de Control Interno (2009) señalan que los
directivos de la entidad promoverán la capacitación, entrenamiento y desarrollo profesional a
fin de actualizar sus conocimientos y obtener un mayor rendimiento y elevar la calidad de
trabajo. Adicionalmente, al tratarse de una contratación pública para la capacitación, su
procedimiento deberá observar lo dispuesto en la LOSNCP y su Reglamento General. Así
mismo se deberá considerar las normas de optimización y austeridad del gasto público, por tal
motivo no se propone la contratación de personal experto en mecánica automotriz y se analiza
la factibilidad de capacitar personal existente.
Se concluye que para la alternativa 2 no observa aspecto legal que impida su ejecución.
54
2.2.4 Estudio Administrativo
El estudio administrativo busca determinar la estructura organizacional idónea que
permita desarrollar el proyecto de forma adecuada, respetando la organización y
procedimientos internos de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, la cual posee una
estructura organizacional establecida por procesos.
Dentro de los procesos habilitantes de apoyo, los cuales tienen el fin de proporcionar
soporte logístico a los procesos gobernantes y los procesos generadores de valor para facilitar
la gestión empresarial, se encuentra la Dirección Administrativa Financiera (DAF), la cual
tiene entre otras responsabilidades:
- Preparar el presupuesto anual de la Unidad de Negocio.
- Dar seguimiento permanente a la ejecución presupuestaria.
- Coordinar la gestión periódica de mantenimiento para los vehículos de la institución.
Por lo cual, la ejecución de un proyecto que permita el mejoramiento del parque
automotor y capacitación para el personal, realizado tanto bajo la alternativa 1, como la
alternativa 2 deberían ser ejecutadas bajo la DAF, porque recae dentro de sus competencias y
atribuciones.
Así mimo, se resalta que la implementación de este proyecto busca impactar
positivamente a los objetivos estratégicos:
- OE 3: Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos.
- OE 7: Incrementar el nivel de eficiencia de la gestión administrativa del plan
estratégico de negocio.
Los cuales están relacionados directamente con la Dirección Administrativa Financiera
(DAF).
55
Estructura de la organización
En la siguiente ilustración se indica la estructura organizacional de la DAF, la cual
está conformada por el área administrativa y el área financiera:
Figura 12. Estructura Básica Organizacional de la DAF
Dirección Administrativa
Financiera
Departamente
de Coactiva
Lider Administrativo Lider Financiero
Servicios de Logistica y
Presupuesto
Generales
Seguros Proceso Contable
Activos Fijos Control Previo
Bodega Tesorería
Fuente: Dirección Administrativa Financiera de la UN Guayas-Los Ríos
Planificación de recursos humanos
Tanto como para la alternativa 1 como la alternativa 2, para la ejecución del proyecto
se requerirá de la DAF, principalmente el soporte del área administrativa sobre el cual recaen
las responsabilidades de mantenimiento de los vehículos y desarrollo de capacitaciones para
el personal administrativo y operativo.
La Directora Administrativa Financiera será la responsable de la ejecución del
proyecto con el respaldo particularmente del Líder Administrativo y Jefe de Servicios

56
Generales. Para consultas y apoyo técnico se contará con la participación de la Dirección
Comercial y Dirección de Distribución.
Adicionalmente si se realiza el proyecto bajo la Alternativa 1, para realizar procesos
de contratación de servicios o productos se contará con el apoyo del Jefe de Adquisiciones.
Finalmente, se menciona que, por políticas de austeridad del Gobierno, existe un
límite de horas extras autorizadas que deberán justificarse de manera excepcional, siendo este
un inconveniente en la ejecución de la alternativa 2.
Aspectos laborales y contractuales
La jornada laboral para los funcionarios del equipo del proyecto en ambas iniciativas,
será de 8 horas diarias, que comprenden de lunes a viernes de 8:00 am hasta las 16:30 pm. Del
100% del personal de servicios generales, 85% son de la contratación colectiva, código del
trabajo y por políticas de austeridad del Gobierno está prohibido el pago de horas extras.
Conclusión
El presente análisis determina que la Dirección Administrativa Financiera es el
departamento sobre el cual recae las competencias para realizar el proyecto tanto bajo la
alternativa 1 como la alternativa 2, sin embargo, se observa impedimento en la alternativa 2
dado que el Decreto de Austeridad prohíbe la contratación de personal y el pago de horas
extras por encima de las 45 horas mensuales y que se encuentren debidamente justificadas por
razones excepcionales y emergentes.

57
2.2.5 Estudio técnico
El análisis técnico pretende determinar el tamaño óptimo de la planta, equipos,
maquinaria, tipo de tecnología y contratación de profesionales (Outsourcing) requerida para
realizar el proceso productivo.
Para la alternativa 1, se requiere de la contratación de profesionales externos a la
CNEL para realizar el diagnóstico y presupuesto de vehículos, informes de baja, plan de
mantenimiento y capacitación a 119 beneficiarios por un monto de $35,423.00. Para la
alternativa 2, es necesario contar con las herramientas necesarias para que el personal interno
realice la inspección de los vehículos, tales como: escáner para revisión de sistema eléctrico,
gata para revisión de suspensión, nanómetros de compresión, llaves para bujías y martillo para
verificación de estado de la lata de los vehículos, valorizado en $4,000.00. Así como también
la capacitación al personal de servicios generales en mecánica automotriz y capacitación a
119 beneficiarios por un monto de $15,000.00.
2.2.6 Estudio social
La determinación de los beneficios sociales se encuentra definido en de la
planificación del sistema eléctrico, en términos del Costo de la Energía Suministrada, dato
estimado por ARCONEL. Adicionalmente, el impacto de las dos alternativas en cuanto a la
satisfacción del usuario interno al contar con vehículos en buen estado y con las medidas de
seguridad, es positivo.
2.2.7 Estudio ambiental
La implementación de las posibles soluciones planteadas genera un impacto ambiental
dado que un automóvil en buenas condiciones produce de 9% a 25% de menos

58
contaminación. Por otro lado, el mantener un automóvil en buen estado puede mejorar el
rendimiento de la gasolina por cada milla en un 4%.
Adicionalmente, al con un taller autorizado para realizar los mantenimientos, este debe
cumplir con las obligaciones generales de acuerdo con normas y leyes ambientales
establecidas por el Ministerio del Ambiente, tales como: Licencia ambiental, plan de
generación y gestión de residuos, entre otros.
2.2.8 Estudio económico
En esta sección se presenta el análisis de viabilidad económico-financiera, el cual se
realizó con base en estimaciones y supuestos sobre la evolución de los ingresos y costos que
se afectarían por la ejecución del proyecto. Estas estimaciones fueron determinadas en
función de información obtenida en entrevistas con el personal administrativo, técnico y
operativo, así como de cotizaciones realizadas a proveedores de mantenimiento de vehículos.
Con la implementación del proyecto se busca impactar de forma positiva la gestión de
la Dirección Administrativa Financiera (DAF), logrando una mejor ejecución presupuestaria y
aumentando la disponibilidad de unidades solicitadas por las Direcciones de Distribución y
Comercialización, lo que repercutiría en una mayor eficiencia en la ejecución de sus
actividades diarias tales como: corte y reconexión, entrega de avisos, toma de lectura,
servicios de recaudación, inspecciones, entre otros, lo cual se espera tenga un impacto en los
ingresos. También se espera tener ahorros por la disminución de costos de reparación de
vehículos, mantenimientos y combustible al reemplazar unidades obsoletas por nuevas.
El costo de mantenimientos para poner operativos 19 vehículos resulta oneroso,
principalmente porque ya superaron su vida útil. El mantenimiento correctivo de un vehículo
en mal estado es en promedio US$ 10,303.00 al año tomando como referencia los daños que
se evidencian de manera visual, tales como: sistema eléctrico, motor, pintura íntegra de los
59
vehículos, reparación de máquina, suspensión y dirección. El mantenimiento correctivo de 19
unidades ascendería a US$ 195,757.00
Por otro lado, el mantenimiento de una unidad nueva durante los primeros 5 años o un
recorrido de 100,000 kilómetros (lo que ocurra primero) es de US$ 3,559.00 ascendiendo a
US$ 67,617.00 el mantenimiento de 19 nuevas camionetas.
Tabla 17 Presupuesto Referencial de mantenimientos camionetas doble cabina 4x4

Descripción Cantida PU PU PU Subtotal
d Induato Autolasa promedio
Mantenimiento 19 $4,058.00 $3,060.00 $3,559.00 $67,617.0

camioneta 4x4 ac 0
doble cabina 3.0 diésel
Por lo que se estima que al adquirir 19 camionetas nuevas se puede obtener un ahorro
por concepto de mantenimiento de US$ 128,140.00 al año.
Tabla 18 Ahorro por concepto de mantenimiento
Descripción Total
Costo mantenimientos correctivos vehículos mal estado $195,757.0
0
costo mantenimientos preventivos vehículos nuevos $ 67,617.00
Ahorro por mantenimientos $128,140.0
0
También se pueden obtener ahorros en el costo de provisión de combustible de
vehículos nuevos vs vehículos en mal estado. El gasto por el consumo de combustible
(ECOPAIS) de las 19 unidades en mal estado ascienden a US$5,861.50 mensual, es decir,
US$70,338.00 anual, mientras que el gasto por DIESEL de las 19 unidades a adquirir
representa US$1,083.00 mensual, esto es US$12,996.00 anual, por lo que se estima un ahorro
por consumo de combustible de US$ 57,342.00 al año.

60
Tabla 19 Ahorro por concepto de combustible
Descripción Total
Costo combustible vehículos mal estado (eco país) anual $70,338.00
Costo combustible vehículos nuevos (diésel) anual $12,996.00
Ahorro por consumo de combustible $57,342.00
La Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos contrata el servicio de alquiler de 120
vehículos con conductor distribuidos 50 para los Sistemas Eléctricos Durán, 40 para Daule y
30 para Quevedo, los cuales están disponibles solo 8 horas diarias de lunes a viernes. El costo
de alquiler por vehículo es de US$ 1,595.00 al mes lo que representa $2,290,872.00 al año.
A pesar de que es evidente un alto costo por concepto de alquiler de vehículos, las
medidas de austeridad prohíben el aumento de vehículos del parque automotor de las
instituciones públicas, es decir, solo permite la compra por reemplazo de vehículos que ya
cumplieron la vida útil o su costo de mantenimiento es alto.
Para efecto del presente análisis se consideró el alquiler de 19 vehículos como soporte
en caso de que los vehículos obsoletos presenten paralización después del mantenimiento. De
esta manera, se realizó la cuantificación del servicio de alquiler de 19 unidades multiplicando
el valor de US$ 1,595.00 por 3 turnos, dado que este costo es solo 8 horas diarias y se
requiere atención de 24 horas.
Tabla 20 Costo de alquiler de vehículos
Descripción Costo unitario Cantidad Total, mensual Total, anual

Alquiler de vehículos 24 $ 4,785.00 19 $ 90,915.00 $ 1,090,980.00
horas por 22 días al mes

61
Acorde a las cotizaciones solicitadas a una empresa especializada en venta de
vehículos y mantenimientos, se realizó el siguiente análisis de adquirir 19 camionetas cabina
doble 4x4:
Tabla 21 Costo de camionetas cabina doble 4x4
Descripción Cantidad Costo unitario Total

vehículos
Adquisición camionetas cabina doble 4x4 19 $28,696.00 $545,215.00
En el siguiente cuadro se resumen los costos generados por mantener vehículos
obsoletos vs los costos de la adquisición de 19 vehículos nuevos:
Tabla 22 Ahorro estimado 19 vehículos
Alternativa mantener vehículos actuales Costos

Costo mantenimientos correctivos vehículos mal estado $
195,757.00
Costo combustible vehículos mal estado (eco país) anual $
70,338.00
Costo alquiler 19 vehículos $1,090,980.0
0
Total, costos $1,357,075.0
0
Alternativa adquirir nuevos vehículos Costos

Adquisición camionetas cabina doble 4x4 $
545,215.00
Mantenimiento 100.000 kilómetros $
67,617.00
Consumo de combustible año $
12,996.00
Total, costos $
625,828.00
Total, ahorro anual $

731,247.00
Ante lo expuesto, luego de realizar el respectivo análisis comparativo de los diferentes
costos que representa reparar los vehículos con daños graves, alquilar vehículos, costos de
62
combustible, se evidencia el ahorro de $731,247.00 que se generarían para la empresa al
adquirir vehículos nuevos en calidad de reemplazo.
Para el financiamiento de este proyecto la CNEL EP UN Guayas-Los Ríos cuenta con
recursos propios, estos valores están considerados dentro del POA y PAI del año 2020.
a) Alternativa 1
La inversión inicial (II) se estimó en US$ 1,101,099.00 valor que incluye los
siguientes rubros:
- Mantenimiento correctivo que se requiere hacer a la flota automotriz por US$
476,000.00 que representa el 43% del total de la II y se encuentra aprobado dentro del
POA 2020.
Se estimó US$ 476,000.00 considerando que el “Instructivo para la actualización de
estado de funcionamiento y reparación del parque automotor del sector público”,
señala que las reparaciones de vehículos que superen el valor de diez salarios básicos
unificados vigente al año de la reparación serán remitidas para la aprobación de
INMOBILIAR. El SBU actual es de US$ 400.00, por lo que se considera como
presupuesto de mantenimiento correctivo máximo por vehículo de $ 4,000.00.
- Adquisición de camionetas por reposición por US$ 545,215.00, que representa el 50%
de la inversión inicial y es un valor de arrastre desde el 2017. Debido al Decreto de
Austeridad No.135, el tamaño de la flota automotriz no puede aumentar, es decir debe
permanecer en 119 vehículos, por lo que la cantidad de camiones a adquirir está
supeditado al número de vehículos que han superado su vida útil, lo cual será
determinado en el informe de baja de vehículos, estimándose la compra de 19
unidades a un valor promedio de US$ 28,696.00.

63
- Consultorías por un monto de US$ 35,423.00. Este valor atañe a los costos en
capacitación en conocimientos básicos en mantenimiento de vehículos y su
conservación dirigido de 119 choferes, gastos en honorarios por los servicios de
personas naturales y/o jurídicas, para la elaboración del diagnóstico físico mecánico de
la flota, elaboración del presupuesto de reparación, elaboración del plan de
mantenimiento preventivo anual, informe de bajas de vehículos requerido por
INMOBILIAR para la respectiva aprobación de baja de vehículos.
Tabla 23 Detalle de Consultoría
Detalle de Consultoría Cantidad Precio Total

Diagnóstico y presupuesto vehículos e informes de baja 119 $105.00 $12,495.00
Plan de mantenimiento $11,028.00
Capacitación 119 beneficiarios 119 $100.00 $11,900.00
Total $35,423.00
- Capital de trabajo se refiere a los sueldos del personal de la UN Guayas-Los Ríos que
participarán en la ejecución del proyecto.
Tabla 24 Inversión Inicial Alternativa 1
Rubro Valor Participación

Mantenimiento correctivo vehículos $ 476,000.00 43%
Adquisición de camionetas $ 545,215.00 50%
Capital de trabajo $ 44,461.00 4%
Consultoría $ 35,423.00 3%
Inversión Total $1,101,099.00 100%
64
Tabla 25 Flujo de caja estimado Alternativa 1
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Beneficio estimado
Total, ahorro anual $731,247.00 $738,559.00 $745,945.00 $753,405.00 $760,939.00
Costos
Mantenimiento vehículo $211,748.00 $212,320.00 $212,893.00 $213,468.00 $214,044.00
preventivo
Costo combustible $ 81,396.00 $ 81,616.00 $ 81,836.00 $ 82,057.00 $ 82,279.00
Depreciación $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00
Total, Costos $402,187.00 $402,978.00 $403,772.00 $404,568.00 $405,366.00
Flujo de caja antes de impuestos $329,060.00 $335,581.00 $342,173.00 $348,837.00 $355,573.00
- Impuesto a la Renta $-82,265.00 $-83,895.00 $-85,543.00 $-87,209.00 $-88,893.00
+ Depreciación $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00
Inversión
Mantenimiento correctivo flota $ -476,000.00
Adquisición de camionetas $ -545,215.00
Capital de trabajo $ -44,461.00
Consultoría $ -35,423.00
Total, Inversión $-1,101,099.00
Flujo de caja neto $-1,101,099.00 $355,838.00 $360.729.00 $365,673.00 $370,670.00 $375,723.00

65
Se estima que la implementación del proyecto puede generar beneficios de alrededor
de US$ 731,247.00 en el año 1. A partir del año 2 se consideró una tasa de crecimiento del
1%, la cual es la tasa promedio de crecimiento de los ingresos de CNEL Guayas-Los Ríos en
los últimos 4 años.
Con relación a los gastos de mantenimiento de considero un gasto de US$ 211,746.00
por mantenimiento preventivo de toda la flota. A partir del año 2 para el crecimiento de los
gastos se utilizó la tasa de inflación del 0.27% estimada por el Banco Central del Ecuador
para marzo 2020.
Se consideró una vida útil de 5 años de los nuevos vehículos y una de depreciación
anual del 20% sobre el valor de adquisición.
b) Alternativa 2
Para la alternativa 2 se consideró una inversión inicial de US$ 1,129,137.00, la cual
incluye el costo en mantenimiento correctivo por US$ 476,000.00, adquisición de 19
camionetas por reposición por US$ 545,215.00 y capacitación en mantenimiento de vehículos
por US$ 15,000.00, capital de trabajo por US$ 92,922.00, que corresponde a un 100% más de
recursos utilizados que la alternativa 1, más las herramientas requeridas.
Tabla 26 Inversión inicial Alternativa Valor Participación

2Rubro
Mantenimiento correctivo flota $ 476,000.00 42%
Adquisición de camionetas $ 545,215.00 48%
Capital de trabajo $ 92,922.00 8%
Capacitación $ 15,000.00 1%
Inversión Total $1,129,137.00 100%
Se realizará una capacitación en mecánica, electrónica y eléctrico automotriz, la cual
estará dirigida al líder Administrativo y Analistas de Servicios Generales con un total de 120
horas, para que actualicen y adquieran nuevos conocimientos que le permitan establecer el
66
estado mecánico y físico de cada vehículo, determinar el presupuesto de mantenimiento
correctivo y diseñar el plan de mantenimiento preventivo. Así como también capacitación a
los 119 custodios en temas de conservación de vehículos y manejo de bienes públicos.
El valor de capital de trabajo aumenta en esta alternativa, porque se prevé que la
ejecución del proyecto y el tiempo que el personal actual de la institución tenga que dedicarle
al proyecto se extienda, debido a que tendrían que desarrollar el diagnóstico del estado
mecánico y físico de cada vehículo, determinar el presupuesto de mantenimiento correctivo y
diseñar el plan de mantenimiento preventivo, mientras ejecutan sus actividades diarias,
aumentando la carga laborar sin posibilidad a contratación de nuevo personal o realizar horas
extras por las restricciones establecidas en el Decreto de Austeridad. Sumándole los gastos de
adquisición de herramientas necesarias para realizar la inspección de los vehículos.
Considerando en la alternativa 2, el tiempo que se demoraría la capacitación más el
tiempo de desarrollo de diagnóstico, presupuesto y plan de mantenimiento, el proyecto podría
extenderse 12 meses más.
Para la estimación del flujo de caja de la alternativa 2, se consideran los mismos
supuestos que en la alternativa 1 a diferencia de que los beneficios no se reflejarán hasta el
año 2 dado que tomará más tiempo su implementación.

67
Tabla 27 Flujo de caja estimado Alternativa 2
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Beneficios
Total, ahorro anual $731,247.00 $738,559.0 $745,945.00 $753,405.00

Costos
Mantenimiento vehículo preventivo $211,748.00 $212,320.00 $212,893.00 $213,468.00 $213,468.00
Costo combustible $ 81,396.00 $ 81,616.00 $ 81,836.00 $ 82,057.00 $ 82,279.00
Depreciación $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00
Total, Costos $402,187.00 $402,978.00 $403,772.00 $404,568.00 $404,789.00

Flujo de caja antes de impuestos $-402,187.00 $328,269.00 $334,787.00 $341,377.00 $348,615.00
- Impuesto a la Renta $ 100,547.00 $ -82,067.00 $-83,697.00 $-85,344.00 $-87,154.00
+ Depreciación $ 109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00 $109,043.00
Inversión
Mantenimiento correctivo flota $ -476,000.00
Adquisición de camionetas $ -545,215.00
Capital de trabajo $ -92,922.00
Capacitación $ -15,000.00
Total, Inversión $-1,129,137.00
Flujo de caja $-1,129,137.00 $-192,597.00 $355,244.00 $360,134.00 $365,076.00 $370,504.00

68
2.2.9 Estudio financiero
a) Alternativa 1
Para un periodo de análisis de 5 años, con una Inversión Inicial de US$ 1,101,099.00
con una tasa de descuento del 10% se obtuvo un VAN de US$ 281,715.00 y un TIR de
19,48%. La inversión se recuperaría en el año 3 de implementado el proyecto.
Tabla 28 Ratios financieros Alternativa 1
Descripción Resultado
Tasa de descuento 10%
VAN $281,715.0
0
TIR 19,48%
Pay Back 3 años
b) Alternativa 2
Para un periodo de análisis de 5 años, con una Inversión Inicial de US$ 1,129,137.00
con una tasa de descuento del 10% se obtuvo un VAN de US$-260,656.00 y un TIR de
2,82%. La inversión se recuperaría en 4,5 años de implementado el proyecto.
Tabla 29 Ratios financieros Alternativa 2
Descripción Resultado
Tasa de descuento 10%
VAN $-260,656.00
TIR 2,82%
Pay Back 4,5 años
Conclusión
El presente análisis determina que la alternativa 1 presenta una inversión más baja, un
TIR y un VAN más alto que la alternativa 2.

69
2.2.10 Estudio de riesgos
Identificación de Riesgos
A continuación, se detalla los principales riesgos identificados que pueden afectar la
implementación del proyecto:
1) Recursos para el mantenimiento, adquisición y mejora de la flota de vehículos no se
puede ejecutar de forma eficiente por el personal.
2) Proceso de capacitación del personal puede extenderse producto del proceso de
reestructuración de personal, originado por el recorte del 10% de personal establecido
en el Decreto Ejecutivo 135.
3) Asignación presupuestaria sea disminuida por parte del Ente Regulador por la no
ejecución de fondos asignados y/o por optimización.
4) Proveedores calificados en la LOSNCP no cumplan con las especificaciones y calidad
de los productos y servicios.
5) Cambios frecuentes en las autoridades o miembros del equipo del proyecto.
6) Lenta ejecución en los procesos de contratación pública.
7) Incumplimiento de normativa legal en cuanto a procedimientos administrativos y
financieros.
Scoring de riesgos
Identificados los riesgos, se procede a evaluar a través de la construcción de la matriz
Probabilidad – Impacto para cada una de las alternativas, en la cual se utilizó una escala del 1
al 3 donde:
- 1 probabilidad e impacto bajo.
- 2 probabilidad e impacto medio.
- 3 probabilidad e impacto alto.

70
Tabla 30 Matriz de Probabilidad – Impacto Alternativa 1
No Riesgo P I PXI Actividad frente riesgo

1 Recursos para el mantenimiento, adquisición y mejora 1 3 3 Se contratará consultoría especializada para determinar
de la flota de vehículos no se puede ejecutar de forma el estado y costo real del mantenimiento de los vehículos
eficiente por el personal. que conforman la flota.
2 Proceso de capacitación del personal puede extenderse 1 3 3 Realizar la capacitación cuando se haya terminado el
producto del proceso de reestructuración de personal, proceso de reducción de personal.
originado por el recorte del 10% de personal establecido
en el Decreto Ejecutivo 135.
3 Asignación presupuestaria sea disminuida por parte del 1 3 3 Ejecución a través de contratación de expertos con
Ente Regulador por la no ejecución de fondos asignados experiencia y recursos para realizar los servicios de
y/o por optimización. manera rápida y eficiente.
4 Proveedores calificados en la LOSNCP no cumplan con 1 3 3 Contratar proveedores con experiencia comprobada y
las especificaciones y calidad de los productos y asegurarse que todos los entregables cumplan con la
servicios. calidad exigida en el contrato previo a su aprobación y
pago.
5 Cambios frecuentes en las autoridades o miembros del 1 3 3 El proyecto debe ser priorizado y los miembros del
equipo del proyecto. equipo del proyecto, en su mayoría, debe ser personal
que lleva muchos años trabajando en la institución.
6 Lenta ejecución en los procesos de contratación pública 1 3 3 El proyecto tiene que contar con la colaboración del
departamento de adquisiciones y de los asesores legales.
7 Incumplimiento de normativa legal en cuanto a 1 3 3 El proyecto tiene que contar con la colaboración del
procedimientos administrativos financieros. departamento de adquisiciones y de los asesores legales.
Total, Riesgo 21
71
Tabla 31. Matriz de Probabilidad Impacto Alternativa 2
No Riesgo P I PXI Actividad frente riesgo

1 Recursos para el mantenimiento, adquisición y mejora de la flota 2 3 6 Contar con personal con experiencia y levantar información
de vehículos no se puede ejecutar de forma eficiente por el que sustente los procesos de contratación y justifiquen su
personal utilización.
2 Proceso de capacitación puede extenderse producto del proceso 1 3 3 Realizar la capacitación cuando se haya terminado el proceso
de reestructuración de personal, originado por el recorte del 10% de reducción de personal.
de personal establecido en el Decreto Ejecutivo 135
3 Asignación presupuestaria sea disminuida por parte del Ente 2 3 6 Contar con un equipo de trabajo con experiencia
Regulador por la no ejecución de fondos asignados y/o por
optimización.
4 Proveedores calificados en la LOSNCP no cumplan con las 1 3 3 Contratar proveedores con experiencia comprobada y
especificaciones y calidad de los productos y servicios. asegurarse que todos los entregables cumplan con la calidad
exigida en el contrato previo a su aprobación y pago.
5 Cambios frecuentes en las autoridades o miembros del equipo del 1 3 3 El proyecto debe ser priorizado y los miembros del equipo del
proyecto proyecto, en su mayoría, debe ser personal que lleva muchos
años trabajando en la institución.
6 Lenta ejecución en los procesos de contratación pública 1 3 3 El proyecto tiene que contar con la colaboración del
departamento de adquisiciones y de los asesores legales.
7 Incumplimiento de normativa legal en cuanto a procedimientos 1 3 3 El proyecto tiene que contar con la colaboración del
administrativos financieros. departamento de adquisiciones y de los asesores legales.
Total, Riesgo 27
72
Análisis de Riesgo Empírico
El análisis de la Matriz Probabilidad Impacto cuantificó que existe mayor riesgo en la
implementación de la alternativa 2, debido a que actualmente el personal de CNEL UN-GLR
no cuenta con información que le permita tomar decisiones rápidas y seguras para realizar el
mantenimiento de la flota, dar de baja a los vehículos que han superado su vida útil y adquirir
nuevos vehículos.
Entre el personal actual de CNEL UN-GLR no existe un especialista ni cuenta con las
herramientas e infraestructura para establecer una línea base acertada sobre el estado físico y
costo del manteamiento correctivo y preventivo que se requiere hacer.
La alternativa 2 propone que el levantamiento de esta línea base sea realizada por el
propio personal de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, después de recibir capacitaciones
en mecánica automotriz lo cual puede dilatar más la ejecución de los recursos que están
asignados desde el 2017 y se corre el riesgo que la entidad rectora realice un recorte de
asignación presupuestaria por falta de ejecución de los recursos, además con la capacitación
no se garantiza obtener una línea base confiable, por lo que es más recomendable que este
proceso sea realizado por personal externo, tal como lo plantea la alternativa 1.
Evaluación multicriterio
La selección de la iniciativa clave a ejecutar, se la definirá en función de los resultados
y recomendaciones establecidas en los estudios analizados en el presente capítulo y los cuales
se resumen en la siguiente tabla y para su evaluación se utilizó la siguiente escala del 1 al 3
donde:
1 calificación baja, 2 calificación media, 3 calificación alta.

73
Tabla 32. Evaluación Multicriterio de las 2 alternativas
Criterio Definición Alternativa 1 Alternativa 2 Explicación

Alcance de la Otorga una perspectiva de las 3 2 Ambas alternativas ofrecen los mimos entregables. Sin embargo, con la
solución iniciativas en términos de implementación de la alternativa 1, el proyecto se realizaría de forma
beneficios, problemas, más rápida y hay más garantía en la calidad de los entregables.
supuestos y restricciones
Estudio Establece un análisis del marco 3 3 No existe un impedimento regulatorio para ejecutar cualquiera de las 2
Regulatorio regulatorio que rige a CNEL alternativas.
Estudio Estableció el departamento 3 1 Para ambas alterativas se definió a la DAF como el departamento
Administrativo dentro de la UN GLR que competente para liderar y ejecutar el proyecto con apoyo y participación
debería realizar el proyecto para de otros departamentos de CNEL UN-GLR. Sin embargo, para la
ambas alternativas alternativa 2, existe la restricción de contratación de nuevo personal y
pago de horas extras.
Estudio Estima la inversión inicial y el 3 2 La alternativa 1 presenta una menor inversión inicial que la alternativa 2.
económico impacto económico financiero
que tendrá la implementación
sobre la institución
Estudio de Se evaluó el riesgo de 3 1 La conclusión del estudio de riesgo determinó que la alternativa 2 es más
Riesgos implementación de ambas riesgosa.
alternativas
Total 15 9
74
2.2.11 Selección de alternativa
Se determina que la alternativa 1 se adapta mejor a las necesidades y circunstancias
actuales por las que atraviesa CNEL Unidad de Negocio Guayas- Los Ríos, por el recorte
actual que ha sufrido y el proceso de restructuración en que se encuentra.
Se destaca que el problema principal es la incapacidad de poder ejecutar los fondos
destinados al mantenimiento y reparación de la flota, originado por el desconocimiento de la
situación actual física, mecánica de los vehículos y determinar con confianza un presupuesto
que permita el gasto eficiente de los recursos. La alternativa 1 brinda las siguientes
soluciones:
- A través de la contratación de expertos, determina la situación actual física, mecánica
y económica para realizar el mantenimiento correctivo y reparación de los vehículos
que se encuentran paralizados y establece cuáles serán dados de baja.
- Diseña y ejecuta un plan de mantenimiento de los vehículos que permitirá realizarle
trabajos preventivos y mantener a la flota permanentemente operativa, minimizando
las paralizaciones de los vehículos.
- Adquirir nuevos vehículos.
- Capacita a los custodios de vehículos para mejorar su desempeño en el cuidado y
mantenimiento de los vehículos.

75
2.2.12 Enfoque de implementación
Inicialización del proyecto
Una vez que el Caso de Negocio sea presentado al Administrador de la Unidad de
Negocio Guayas- Los Ríos y sea aprobado, se realizaran las siguientes actividades para que el
proyecto sea formalizado:
1) Designar a un director del Proyecto.
2) Elaborar un Acta de Constitución donde se detallen los objetivos, alcance, tiempo,
costo del proyecto; formalizando el nombramiento del director del Proyecto.
3) Crear el equipo apropiado que pueda administrar el proyecto.
Planeación del proyecto
En esta fase se desarrollará el Plan para la Dirección del Proyecto, el cual deberá
incluir:
1) Gestión de Integración
2) Gestión de Interesados
3) Gestión de Alcance
4) Gestión de Cronograma
5) Gestión de Presupuesto
6) Gestión de Calidad
7) Gestión de Recursos
8) Gestión de Comunicaciones
9) Gestión de Adquisiciones
10) Gestión de Riesgos

76
Ejecución del proyecto
En esta fase se realizará la ejecución de todas las actividades que han sido
planificadas, detalladas y analizadas de forma exhaustiva en el Plan de Dirección de Proyecto,
respetando y siguiendo el cronograma donde se detalla los entregables y actividades
requeridas en un tiempo y costo estimado y con un responsable asignado.
Supervisión del proyecto
En esta fase se realizarán las siguientes actividades:
1) Realizar las reuniones de avance del proyecto.
2) Seguimiento y control del cronograma y presupuesto del proyecto.
3) Controlar los procesos de contratación pública requeridos para la adquisición de
bienes y servicios.
4) Controlar la planificación de la capacitación que se va a realizar a los custodios de
vehículos.
Cierre del proyecto
El cierre del proyecto es la última etapa que compone el proceso de gestión de este, el
cual se realizara al finalizar la ejecución del proyecto y significa la culminación de todas las
fases pensadas en el Plan de Dirección de Proyecto.
Para dar formalmente por finalizado el proyecto se debe considerar y realizar las
siguientes actividades:
1) Completar los detalles técnicos faltante del proyecto. - El Director del Proyecto se
asegurará que los miembros del equipo cumplan con todas las actividades
encomendadas y detalladas en el Plan de Dirección del Proyecto y que todos los
entregables se hayan cumplido y estén formalmente entregados.

77
2) Auditar los trabajos y entregables. - El Director de Proyecto revisara los
entregables y los evaluara con respecto a los requerimientos, alcance y calidad
aprobados para el proyecto. Se asegurará que las entregas hayan sido aceptadas
conforme a lo planificado.
3) Actualización de documentos el proyecto. - El Director del Proyecto debe tener
bien organizado y archivado los principales documentos que se generaron en el
proceso de diseño, elaboración, planificación, implementación, control y cierre del
proyecto.
4) Transferencia de productos/servicios u entregables del proyecto. - El Director del
Proyecto debe asegurarse que todos los entregables del proyecto hayan llegado a
los miembros del equipo del proyecto y beneficiarios finales de los mismos.
5) Lecciones aprendidas y cierre del proyecto. - Se realizará una reunión que se
celebrará con el patrocinador y miembros del equipo de proyecto para dar por
concluido formalmente el proyecto. En la reunión se dará un resumen del
proyecto, lecciones aprendidas, fortalezas y debilidades del proyecto y las técnicas
implementadas que mejor resultaron dieron.

78
3. Acta de Constitución del Proyecto (ACP)
Propósito y Justificación del Proyecto
Tabla 33. Datos del Proyecto
Institución: Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos, Corporación Nacional de
Electricidad- CNEL EP.

Proyecto: Consultoría e implementación de una gestión integral para el mejoramiento del
parque automotor de CNEL Guayas-Los Ríos.

Cliente: Corporación Nacional de Electricidad, Unidad de Negocio Guayas- Los Ríos.
Patrocinador principal: Administrador Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
Director del proyecto: Directora Administrativa Financiera Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos.
Actualmente el parque automotor de la UN-GLR está compuesto de 119 unidades, de
las cuales 24 unidades se encuentran paralizadas, lo que representa el 20% de la flota de
vehículos. De estos, 19 son tipo camionetas, objeto del presente proyecto.
El 18% de las unidades tiene más de 10 años de haber sido adquiridos, incluso hay
vehículos que su año de fabricación fue en 1984. El 55% de los vehículos tiene entre 5 a 10
años y 27% tienen entre 2 a 4 años. Los vehículos están asignados a las ciudades de Duran,
Daule y Quevedo.
Entre los tipos de vehículos que utiliza CNEL UN Guayas-Los Ríos se encuentra
camiones doble cabina, camionetas pick up, camiones canasta, grúas y montacargas siendo
principalmente de las marcas Chevrolet y Mazda, entre otras.
Estos camiones permanecen en continuo uso y es el medio por el cual el personal
técnico se moviliza y realiza labores de corte y reconexión del servicio, atención de quejas de
usuarios y demás temas operativos.

79
Dentro del Plan Anual de Inversiones (PAI) del 2020 de la UN-GLR, se encuentra
aprobado el monto de US$ 545,215.00, para la reposición de vehículos para actividades
técnico-operativas y US$ 600,000.00 para mantenimiento de la flota, valores que se vienen
arrastrando desde el 2017 y que no han podido ser ejecutado porque la UN-GLR no cuenta
con un plan de mantenimiento que le permita identificar y realizar trabajos preventivos en las
unidades, hay camiones que han superado su vida útil y no han sido dados de baja y el
personal técnico y administrativo no conoce con exactitud el estado mecánico y físico de los
vehículos y el costo de reparación y mantenimiento por unidad.
Descripción del proyecto y entregables
Con este proyecto se pretende determinar la situación física y mecánica actual de cada
vehículo, establecer un presupuesto y realizar la reparación de los vehículos que se encuentran
paralizados, diseñar y ejecutar un plan de mantenimiento preventivo correctivo y dar de baja a
los vehículos que han cumplido su vida útil. Se aspira también dar capacitación a los
custodios de los vehículos en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos.
Todo esto con el objetivo de conservar la flota de camiones en buen estado y
disponible para mejorar la calidad del servicio, optimizar los tiempos de atención y respuesta
operativa en la distribución y comercialización de energía eléctrica.
Con la implementación de este proyecto CNEL-UN GLR pretende desarrollar los
siguientes documentos y actividades establecidos en ocho componentes que se detallan en la
siguiente tabla:
Tabla 34. Entregables del Proyecto
1. Plan de Dirección del 1.1 Inicio

Proyecto 1.1.1 Acta de constitución del proyecto
1.1.2 Identificación y registro de interesados
1.2 Planes de Dirección de proyecto
1.3 Ejecución
80
1.4 Seguimiento y control

1.4.1 Reuniones de avance del proyecto
1.4.2 Informes de avances
1.5 Cierre
1.5.1 Cierre de adquisiciones
1.5.2 Registro de lecciones aprendidas
1.5.3 Cierre de proyecto
2. Plan de mantenimiento 2.1 Proceso precontractual
2.1.1 Elaboración de pliegos
2.1.2 Publicación de proceso
2.1.3 Adjudicación de proceso
2.1.4 Contrato
2.2 Contractual
2.2.1 Entrega de plan de mantenimiento
2.2.2 Entrega memoria técnica formato INMOBILIAR
2.2.3 Informe de aprobación de INMOBILIAR
2.2.4 Liquidación del contrato
3. Mantenimiento de vehículos 3.1 Proceso precontractual
3.1.3 Adjudicación del proceso
3.1.4 Contrato
3.2 Etapa contractual
3.2.1 Entrega del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de
vehículos
3.2.2 Liquidación del contrato
4. Adquisición de 19 vehículos 4.1 Proceso precontractual
por reposición 4.1.1 Elaboración de los pliegos
4.1.2 Publicación de procesos
4.1.4 Contrato
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición
4.2.2 Liquidación de contrato
5. Plan de capacitación 5.1 Proceso precontractual
5.1.4 Contrato
5.2.1 Elaboración de plan de capacitación
5.2.2 Programa de capacitación sobre conservación bienes públicos
5.2.3 Evaluación post taller
5.2.4 Liquidación de contrato
81
Requerimientos de alto nivel del proyecto
Los requisitos que interesan al alto nivel para la realización del proyecto son:
- Identificar el estado actual del parque automotor en parámetros mecánicos y
económicos.
- Diseñar un plan de mantenimiento preventivo como una herramienta que permita
evitar paralizaciones de vehículos y mantener la flota operativa y en buen estado.
- Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo a la flota de vehículos de la Unidad
de Negocio Guayas-Los Ríos.
- Dar de baja a los vehículos que superan su vida útil.
- Realizar un proceso de reposición de vehículos para actividades técnico-operativas.
- Capacitar a los custodios de vehículo en mantenimiento preventivo básico de
vehículos.
- Respetar y cumplir con el presupuesto y plazo asignado para la ejecución del proyecto.
- Mejorar la calidad del servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica.
- Mejorar la ejecución presupuestaria de la UN-GLR a través del manejo eficientemente
los fondos asignados.
Premisas y restricciones
Premisas
- Se cuenta con los recursos financieros para desarrollar el proyecto.
- Existen proveedores calificados que pueden ofrecer los productos y servicios
requeridos para la ejecución de este proyecto.
- El personal interno de la Dirección Administrativo- Financiero colaborará en la
ejecución del proyecto.
- Se mantendrán las mismas autoridades durante la ejecución y desarrollo del proyecto.

82
Restricciones
- Se cuenta con un presupuesto asignado de US$ 1,101,099.00.
- El tiempo de ejecución del mantenimiento preventivo correctivo es de 12 meses y el
tiempo de ejecución de todo el proyecto es de 24 meses.
- Los procesos de contratación de servicios o productos para la ejecución de este
proyecto se realizan respetando la normativa de contratación pública vigente y demás
leyes y reglamentos a los que está sujeto CNEL UN Guayas-Los Ríos y el sector
público en general.
Riesgos de Alto Nivel
Los principales riesgos que se han identificado para este proyecto son:
- Demora en las respuestas y trámites con INMOBILIAR, por lo que se debe hacer un
seguimiento permanente a este proceso, dar respuesta oportuna a las solicitudes y
documentación que requiera INMOBILIAR y mantener buenas relaciones con su
personal para obtener resultados a la brevedad posible.
- Que el diagnóstico técnico no revele todas las deficiencias, desgaste y/o fallas de las
partes y componentes del vehículo originando una subestimación del presupuesto de
manteniendo y reparación y extendiendo los plazos para el arreglo de las unidades.
Por lo que el proceso de evaluación de los vehículos debe ser realizada por personal
especializado y con amplia experiencia en detección, prevención, corrección y
mantenimiento en el tipo y marca de los vehículos que conforman la flota y que cuente
con los insumos, maquinarias y equipos para realizar el diagnostico técnico.
- Que el proceso de revisión mecánica y física se extienda demasiado debido al número
considerable de unidades (119 unidades) que conforma la flota por lo que el proceso
83
de evaluación técnico-económico debe ser realizado por un equipo de profesionales
que permitan cumplir con el plazo programado para el proyecto.
- Una vez establecido el diagnostico técnico y económico, por el uso continuo de los
vehículos, por situaciones no previstas como choques que puedan afectar a las
unidades, el diagnóstico inicial difiera con la situación del vehículo en el momento
que se vaya a iniciar su mantenimiento, por lo que es recomendable que una vez
aprobado el plan de mantenimiento se debe de iniciar su implementación.
- Declaración de desierto de procesos de contratación pública para la selección del
proveedor que ejecute el plan de mantenimiento y ofrezca los vehículos.
Cronograma de hitos principales
A continuación, se detalla los hitos principales y su fecha de entrega estimada:
Tabla 35. Cronograma de hitos principales del proyecto
Códig Hito Duración Fin

o
1.2 Planes de Dirección del Proyecto finalizados 15 días vie 18/9/20
2.1.4 Contrato firmado para la elaboración del plan de 14 días vie 16/10/20
mantenimiento preventivo- correctivo e informe de baja
de vehículos
2.2.1 Plan de mantenimiento preventivo- correctivo e informe 30 días vie 27/11/20
de baja aprobado
2.2.2 Entrega memoria técnica formato INMOBILIAR 15 días vie 6/11/20
2.2.3 Informe de aprobación para la baja de vehículos por parte 30 días vie 18/12/20
de INMOBILIAR
3.1.4 Contrato firmado para la ejecución del plan de 14 días vie 26/3/21
mantenimiento preventivo- correctivo
3.2.1 Inicio del servicio de mantenimiento preventivo y 365 días vie 19/8/22
correctivo de vehículos
4.1.4 Contrato firmado para la adquisición de 19 vehículos 14 días vie 26/3/21
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición 60 días vie 18/6/21
5.1.4 Contrato firmado para la capacitación sobre conservación 14 días vie 5/3/21
de vehículos y manejo de bienes públicos
5.2.2 Programa de capacitación sobre conservación bienes 12 días jue 25/3/21
públicos
84
Presupuesto Estimado
El presupuesto asignado es de US$ 1,101,099.

85
Lista de Interesados
Tabla 36. Lista de Interesados en el proyecto
Actor Mandato Rol de Interés

Administrador UN-GLR Patrocinador del Proyecto. Se asegura que se cumplas los objetivos en el tiempo
establecido y con el presupuesto asignado.
Director Administrativo- Director del Proyecto. Lidera, Planifica, dirige, controla y aprueba Se asegura que se cumpla con el presupuesto y el alcance, en el
Financiero el presupuesto para la ejecución de las contrataciones y actividades tiempo asignado y con la calidad requerida en cada entregable.
para la ejecución del proyecto.
Líder Administrativo Realiza las actividades que se le ha sido asignada en la ejecución Participación. Soporte de la Directora Administrativa
del proyecto. Financiera para el diseño, ejecución y control del proyecto.
Revisa todos los entregables y se asegura que cumplan con las
especificaciones técnicas requeridas.
Director de Realiza las actividades que se le ha sido asignada en la ejecución Colabora con asistencia técnica y respaldo en la organización
Distribución/Comercial del proyecto. de la capacitación al personal y mantenimiento de los
vehículos.
Jefe de Servicios Generales Realiza las actividades que se le ha sido asignada en la ejecución Responsable del mantenimiento de la flota de vehículos.
del proyecto.
Líder de Adquisiciones Lidera los procesos de contratación publica Se asegura que los procesos de contratación pública cumplan
con lo establecido en la ley.
Líder de Talento Humano Coordina los procesos de capacitación Se asegura que el personal se encuentre satisfecho y conforme
Choferes y custodio de vehículos Puede aportar información para el desarrollo de ciertos entregables. Beneficiario de la capacitación en conservación de vehículos y
manejo de bienes públicos.
Proveedor de productos y Empresas o consultores proveedores de los productos y servicios Satisface los pedidos del cliente cumpliendo con
servicios del proyecto. especificaciones técnicas y de calidad. Pendientes de recibir
sus pagos y mantener buenas relaciones con la UN-GLR.
86
Requisitos de aprobación del proyecto
Para la aprobación final y cierre del proyecto se requiere que se cumpla con los
siguientes criterios:
- Recepción de cada producto o entregable en el tiempo estimado, cumpliendo con la
calidad exigida, con firma de responsabilidad de aprobación del responsable del
entregable.
- Entrega de la documentación completa del proyecto (entregables, actas de entrega,
informes de avance y desempeño, documentos de control y seguimiento del proyecto,
etc.).
- La aprobación final de cada entregable será determinada por el Patrocinador.
Asignación del director y Patrocinador del Proyecto y niveles de autoridad
El director de proyecto será la Ing. Carla Larreta, Directora Administrativo-Financiero
de la Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos. Tendrá autoridad para determinar el equipo del
proyecto, realizar cambios y autorizar incorporaciones. Gestionará el presupuesto y velará
por el cumplimiento de este, aprobará anticipo a proveedores. También revisará y aprobará
cambios técnicos necesarios, solucionar conflictos, coordinar reuniones con el equipo de
trabajo y se encargará de la contratación de proveedores.
El patrocinador el proyecto será el Administrador de la Unidad de Negocio Guayas-
Los Ríos, Ing. Antonio Icaza. Tendrá la decisión final en la autorización del cierre del
proyecto, aceptación de entregables, cambios técnicos, de cronograma y presupuesto del

87
proyecto y solucionará los conflictos que estén fuera de la competencia del director del
proyecto.
88
4. Plan de Dirección del Proyecto
Gestión de la integración del proyecto

La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de
dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. (Guía
del PMBOK, Sexta edición)
Gestión de desempeño del proyecto
El avance del proyecto se medirá desde el inicio de su ejecución, se lo presentará en el
informe de desempeño del proyecto, el cual se presentará en las reuniones de coordinación del
equipo del proyecto, liderados por el director. El contenido del informe se detalla en la tabla
39.
Tabla 37. Contenido del informe de desempeño del proyecto
Estado actual del proyecto

- Situación del alcance: avance real & avance planificado.
- Eficiencia del cronograma: SV (variación del cronograma) y SPI (índice de rendimiento
del cronograma).
- Eficiencia del Costo: CV (variación del costo) y CPI (índice de rendimiento del costo).
- Cumplimiento de los objetivos y verificación de los entregables.
- Avance, fechas y desviaciones de hitos.
Reporte de avance
- Valor ganado del período: valor ganado planificado & valor ganado real.
- Costo del periodo: Costo planificado & costo real.
- Eficiencia del cronograma en el período: SV del periodo & SPI del periodo.
- Eficiencia del costo del periodo: CV del periodo & CPI del periodo
Pronósticos
- Estimado del costo final (EAC)
- Estimado hasta concluir (ETC)
- Variación de conclusión (VAC)
- Fecha de término planificada
- Fecha de término pronosticada.
Otros
- Problemas y pendientes por tratar y resolver.
- Estimado de los riesgos del proyecto.
- Curva S del proyecto.
89
En la siguiente tabla se detalla el tipo de reuniones y su periodicidad para realizar la
gestión del proyecto:
Tabla 38. Revisiones de la gestión
Tipo de Temas Alcance Frecuencia

coordinación
Reunión de - Revisión de informe de Se coordinarán las Convocada por el
coordinación desempeño del proyecto actividades, director, se realizará 1
- Estado de los entregables establecerán vez a la semana.
- Coordinación de compromisos y se
actividades tomarán decisiones.
Participaran todos los
miembros del
equipo.
Reuniones y - Varios propios de la Reuniones para Cada vez que se origine
comunicaciones gestión coordinación de el evento
informales actividades propias
de la gestión del
proyecto.
Reunión con el - Según agenda Información de Cada vez que lo solicite
Patrocinador estado y avance de el director y
presupuesto, Patrocinador del
cronograma y proyecto.
entregables.
Revisiones y
aprobaciones del
Patrocinador
Gestión de cambios
En la siguiente tabla se detalla la política de Gestión de Cambio basada en las
recomendaciones del PMBOK.
Tabla 39. Política de Gestión de Cambio del proyecto
Título del Proyecto: Consultoría e implementación de una gestión integral para el

mejoramiento del parque automotor de CNEL Guayas Los
Ríos.
Política de Gestión de los cambios
Los cambios pueden ser requeridos por cualquier miembro del equipo del proyecto y deberá ser
aprobado por el Patrocinador.
Tipos de Cambios
Acción correctiva El director tiene la autoridad para aprobar y realizar su
ejecución directa.
Acción preventiva El director tiene la autoridad para aprobar y realizar su
ejecución directa.
Corrección de defectos El director tiene la autoridad para aprobar y realizar su
ejecución directa.
90
Cambio al plan del proyecto Este tipo de cambio pasa obligatoriamente por el proceso de
gestión de cambios.
Proceso de Gestión de Cambios

1. Solicitud El director se reúne con la persona que requiere una solicitud
de cambio y la registra en el formato solicitud de cambio.
2. Verificación El director se asegura que se haya registrado toda la
información necesaria para evaluar la solicitud de cambio.
3. Evaluación El director valora el impacto que dicho cambio podría tener
en la línea base del proyecto y emite sus recomendaciones,
4. Toma de decisión El Patrocinador evalúa y decide la aprobación o rechazo a la
solicitud de cambio.
5. Implantación El director del proyecto actualiza la planificación del
proyecto, informa el cambio a los miembros del equipo y/o
afectados y coordina la ejecución de este.
6. Cierre El director del proyecto se asegura que el cambio haya sido
implementado. Actualiza la plantilla de solicitud de cambio y
todos los documentos del proyecto afectados por el cambio.
Prepara lecciones aprendidas.
Roles de la Gestión de Cambios
Nombre del Rol Persona Asignada Responsabilidad Nivel de
Autoridad
Patrocinador Administrador UN Decidir qué cambios se Total, sobre
GLR aprueban u objetan el proyecto
Director del proyecto Directora Agrupar las solicitudes Hacer
Administrativo- de cambio, evaluar los recomendacio
Financiero impactos y hacer nes sobre
recomendaciones cambios
Miembros del equipo del Cualquiera Solicitar cambios cuando Solicitar
proyecto lo crea pertinente cambios
Fuente: Plantilla Dharma Consulting

Gestión de la Configuración.
La gestión de la configuración, al igual que la del cambio, se realizarán por medio de
la herramienta Gestión Documental Quipux y correo institucional. Estas herramientas
oficiales de las entidades públicas consideran los aspectos relacionados al registro, control,
circulación y organización de la documentación formal dentro y fuera de la empresa.
Tabla 40. Política de Gestión de Cambio del proyecto

91
Título del Proyecto: Consultoría e implementación de una gestión integral para el mejoramiento del parque automotor de CNEL Guayas
Los Ríos.
Roles de la Gestión de la Configuración:
Nombre del Rol Persona Asignada Responsabilidades Niveles de Autoridad
Patrocinador Antonio Icaza Supervisa el funcionamiento de la Toda autoridad sobre el proyecto y sus funciones
Gestión de Configuración
Director de Proyecto Carla Larreta Supervisa el funcionamiento de la Toda autoridad sobre el proyecto y sus funciones
Gestión de Configuración
Líder Administrativo Xavier García Ejecutar todas las tareas de la Gestión de Autoridad para operar las funciones de la Gestión de
Configuración Configuración
Miembros del equipo de Varios Consultar la información y solicitar Depende de cada miembro
proyecto modificaciones
Plan de Documentación:
Documentos Formato Acceso Rápido Disponibilidad Seguridad de Acceso Recuperación Retención
Necesario Amplia de de
Necesaria Información Información
Acta de Constitución Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
digitales interesados primario y el proyecto
Modificación almacenamient
restringida o secundario
Caso de negocio del Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
proyecto digitales interesados primario y el proyecto
Plan de Gestión del Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
Proyecto digitales interesados primario y el proyecto
Documentos técnicos Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
informes, entregables digitales interesados primario y el proyecto
intermedios y finales Modificación almacenamient
Informes de avance de Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
ejecución digitales interesados primario y el proyecto
o secundario
92
restringida
Formato de acta de Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
reunión digitales interesados primario y el proyecto
Solicitud de cambio Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
digitales interesados Modificación primario y el proyecto
restringida almacenamient
o secundario
Actas de entrega y Documentos físicos y Disponible on-line A todos los Lectura general Back up Durante todo
aceptación de entregables digitales interesados primario y el proyecto
Ítems De Configuración:
Código del Ítem de Nombre del Ítem de Categoría Fuente Formato (Software Observaciones
Configuración Configuración 1=Físico P=Proyecto +Versión
2=Documento C=Contratista +Plataforma)
3=Formato V=Proveedor
4=Registro E=Empresa
1. Plan de Dirección del 2 E Original impreso y Firmado y aprobado
Proyecto digital
2. Plan de 2 V Original impreso y Firmado y aprobado
mantenimiento digital
3. Mantenimiento de 1 V Original impreso y Firmado y aprobado
vehículos digital
4. Adquisición de 19 1 V Original impreso y Firmado y aprobado
vehículos por digital
reposición
5. Plan de capacitación 2 V Original impreso y Firmado y aprobado
digital
Gestión del Cambio:
1. Solicitud El director se reúne con la persona que requiere una solicitud de
configuración y la registra en el formato solicitud de
configuración.
2. Verificación El director se asegura que se haya registrado toda la información
necesaria para evaluar la solicitud de configuración.
93
3. Evaluación El director valora el impacto que dicho cambio podría tener en la
línea base del proyecto y emite sus recomendaciones,
4. Toma de decisión El Patrocinador evalúa y decide la aprobación o rechazo a la
solicitud de configuración.
5. Implantación El director del proyecto actualiza la planificación del proyecto,
informa el cambio a los miembros del equipo y/o afectados y
coordina la ejecución de este.
6. Cierre El director del proyecto se asegura que la configuración haya sido
implementada. Actualiza la plantilla de solicitud de configuración
y todos los documentos del proyecto afectados por el cambio.
Prepara lecciones aprendidas.
Contabilidad de Estado y Métricas de Configuración:
El Repositorio de Información de los documentos del proyecto será una carpeta con la estructura del WBS para la organización interna de sus
subcarpetas.
El Repositorio de Información para los ítems de la configuración será el Diccionario WBS que residirá en la carpeta antes mencionada.
En cualquier momento se podrá mostrar una cabecera con la historia de versiones de los documentos y artefactos del proyecto, así como se podrá
consultar todas las versiones de los ítems de la configuración.
No se llevarán métricas del movimiento y la historia de los documentos, para este proyecto.
Verificación y Auditorías de Configuración:
Las verificaciones y auditorías de la integridad de la configuración serán rutinarias, realizadas por el director del Proyecto y donde se
comprobará:
• Integridad de la información de los ítems de la configuración
94
Cierre del Proyecto
El cierre del proyecto se realizará una vez se finalicen todas las actividades
establecidas en el cronograma y se hayan recibido a satisfacción todos los entregables del
proyecto.
Tabla 41. Gestión de cierre del proyecto
Nombre del Consultoría e implementación de una gestión integral para el mejoramiento del
Proyecto parque automotor de CNEL Guayas Los Ríos.
Política de la gestión de cierre del proyecto
El patrocinador es quien tiene el mando para declarar formalmente el cierre del proyecto.
Proceso para el cierre del proyecto
Solicitud El director del proyecto presenta al Patrocinador toda la documentación que
respalda la solicitud de cierre del proyecto.
Aprobación El Patrocinador confirma que se justifica que el proyecto debe de cerrarse o caso
contrario muestra al director que falta para proceder a cerrar el proyecto.
Cierre El director y Patrocinador deben cerrar el proyecto y anunciar al resto del equipo,
deben hacer la transferencia de los entregables y asegurarse que estén terminados y
cerrados todos los procesos de contratación pública.
Roles para el cierre del proyecto
Nombre del Rol Persona Asignada Responsabilidad Nivel de autoridad
Patrocinador Administrador de la UN Aprobar o rechazar el Máxima autoridad
GLR cierre del proyecto
Director del Proyecto Director Administrativo Recopilar toda la Solicitar el cierre del
Financiero documentación y proyecto
solicitar el cierre del
proyecto
95
IV.1. Plan de gestión de interesados
El Plan de Gestión de Interesados precisa los procesos, herramientas y técnicas para
emprender la activa y efectiva participación de los involucrados en la ejecución del proyecto
con base en las necesidades, intereses e influencia de estos.
4.1.1. Registro de Interesados
Para identificar y registrar a los interesados e involucrados en el proyecto, se realizará
los siguientes pasos:
1. Después de aprobada el Acta de Constitución, el director y Patrocinador del Proyecto
se reunirán para identificar a los posibles involucrados en la implementación del
proyecto.
2. El director del proyecto se reunirá con los interesados para levantar información
referente a los requisitos, expectativas, grado de poder e influencia, además de
clasificarlos en internos o externos a la organización.
3. El director elaborara la Matriz de Registro de Interesados y luego se la presentara al
Patrocinador para su aprobación.

96
Tabla 42 Lista de Interesados en el proyecto

97
4.1.2. Análisis de Clasificación de Interesados
Después de aprobada la Matriz de Registro de Interesados, el director del proyecto
clasificara a los interesados según sus niveles de poder e interés. Esta clasificación será útil
para gestionar a los interesados y realizar el seguimiento y control sobre el proyecto.
Tabla 43. Matriz interés vs poder
Poder sobre el proyecto
Nivel de Autoridad
Bajo Medio Alto
Líder Administrativo
Administrador UN-GLR
Jefe de Servicios
Preocupación o Conveniencia
Generales
Interés sobre el proyecto
Proveedores de productos
Alto
y servicios
Director Comercial
Director Administrativo
Financiero
Director Distribución
Líder de Adquisiciones
Medio
Choferes/custodios de
vehículos
Líder de Talento Humano
Bajo

98
4.1.3. Participación Actual y Deseada de Interesados
Tabla 44. Descripción del nivel de participación actual y deseable de los Involucrados en el Proyecto
ID Nombre Cargo Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder

INT01 Antonio Icaza Administrador UN GLR A D
INT02 Carla Larreta Director Administrativo A+D
Financiero
INT03 Holger García Líder Administrativo A+D
INT04 Jimmy Vera Jefe de Servicios Generales A+D
INT05 Iván Mosquera Director Comercial A D
INT06 Carlos Triviño Director de Distribución A D
INT07 Michelle Muñoz Líder de Adquisiciones A D
INT08 Johanna Castro Líder de Talento Humano A D
INT09 Choferes/Custodios Choferes/Custodios de A D
de Vehículos Vehículos
INT10 Proveedores Proveedores A D
A= Actual
D= Deseable
99
4.1.4. Estrategia de Gestión de Interesados
En cuadro 46 se identifica la o las estrategias que se seguirán para gestionar a
los interesados:
Tabla 45. Estrategia de Gestión de Interesados
ID Nombre Cargo Clasificación Nivel de Estrategia para recibir

Poder/Interé Participación apoyo o reducir
s obstáculos
INT01 Antonio Icaza Administrador UN Gestionar Líder Informar periódicamente
GLR atentamente sobre el avance del
proyecto
INT02 Carla Larreta Director Gestionar Líder Mantener informado sobre
Administra atentamente el avance del proyecto.
tivo
Financiero
INT03 Holger García Líder Gestionar Partidario Mantener informado sobre
Administrativo atentamente el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT04 Jimmy Vera Jefe de Servicios Gestionar Partidario Mantener informado sobre
Generales atentamente el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT05 Iván Mosquera Director Comercial Gestionar Partidario Mantener informado sobre
atentamente el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT06 Carlos Triviño Director de Gestionar Partidario Mantener informado sobre
Distribución atentamente el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT07 Michelle Muñoz Líder de Mantener Partidario Mantener informado sobre
Adquisiciones informado el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT08 Johanna Castro Líder de Talento Mantener Partidario Mantener informado sobre
Humano informado el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT09 Choferes/Custodio Choferes/Custodios Monitorear Partidario Mantener informado sobre
s de Vehículos de Vehículos el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
INT10 Proveedores Proveedores Monitorear Partidario Mantener informado sobre
el avance del proyecto en
las actividades
encomendadas
100
4.1.5. Requisitos de Información de Interesados
Tabla 46. Información para entregar a los interesados
Requisito de Nivel de
Interesado Cargo Formato Lenguaje Frecuencia
Información detalle
Natural y
Acta de Constitución Impreso Alto Una vez
técnico
Natural y
Informe de desempeño Impreso Alto Mensual
técnico
Contratos de En cada proceso de contratación
Natural y
adquisiciones de bienes Impreso Alto pública que se desarrolle en la
técnico
Administrador y servicios ejecución del proyecto
Antonio Icaza
UN GLR Acta de En cada proceso de contratación
Natural y
entrega/aceptación de Impreso Alto pública que se desarrolle en la
técnico
bienes y servicios ejecución del proyecto
Formato de solicitud Natural y Cada vez que se solicite un
Impreso Alto
de cambios técnico cambio
Acta de cierre de Natural y
Impreso Alto Una vez
proyecto técnico
Natural y
adquisiciones de bienes Impreso Alto pública que se desarrolle en la
técnico
y servicios ejecución del proyecto
Acta de En cada proceso de contratación
Natural y
técnico
bienes y servicios ejecución del proyecto
En cada proceso de contratación
Director Natural y
Solicitudes de pagos Impreso Alto pública que se desarrolle en la
Carla Larreta Administrativo técnico
ejecución del proyecto
Financiero
Natural y
Plan de Mantenimiento Impreso Alto Una vez
técnico
Natural y
Plan de Capacitación Impreso Alto Una vez
técnico
Formato de solicitud Natural y Cada vez que se solicite un
Impreso Alto
de cambios técnico cambio
Natural y
Acta de Constitución Digital Alto Una vez
técnico
Natural y
Informe de desempeño Digital Alto Mensual
técnico
Impreso/di Natural y
Plan de Mantenimiento Alto Una vez
gital técnico
Mantenimiento
Líder Impreso/di Natural y Cada vez que un vehículo realiza
Holger García preventivo correctivo Alto
Administrativo gital técnico el mantenimiento
de vehículos
Acta de recepción de Natural y
Impreso Alto Una Vez
vehículos nuevos técnico
Natural y
Plan de capacitación Digital Alto Una Vez
técnico
Digital Alto Una Vez
proyecto técnico
Natural y
técnico
Natural y
Informe de desempeño Digital Alto Mensual
técnico
Jefe de Plan de Mantenimiento Alto Una vez
gital técnico
Jimmy Vera Servicios
Mantenimiento
Generales Impreso/di Natural y Cada vez que un vehículo realiza
preventivo correctivo Alto
gital técnico el mantenimiento
de vehículos
Acta de recepción de Natural y
Impreso Alto Una Vez
vehículos nuevos técnico
Acta de cierre de Digital Natural y Alto Una Vez
101
proyecto técnico
Natural y
técnico
Informes de Natural y
Impreso Alto Mensual
Director desempeño técnico
Iván Mosquera
Comercial Natural y
técnico
proyecto técnico
Natural y
técnico
Impreso Alto Mensual
Director de desempeño técnico
Carlos Triviño
Distribución Natural y
técnico
proyecto técnico
Natural y
técnico
Contratos de
adquisiciones de Alto Una Vez
gital técnico
servicios y productos
Líder de Informes de Natural y
Michelle Muñoz Digital Alto Mensual
Adquisiciones desempeño técnico
Acta de
Natural y
entrega/aceptación de Impreso Alto Una Vez
técnico
servicios y productos
proyecto técnico
Natural y
técnico
Digital Alto Mensual
desempeño técnico
Líder de
Acta de
Johanna Castro Talento
entrega/aceptación de Natural y
Humano Impreso Alto Una Vez
servicio de técnico
capacitación
proyecto técnico
Choferes/Custo
Choferes/Custodi Material por dictarse Natural y
dios de Impreso Alto Una vez
os de Vehículos en las capacitaciones técnico
Vehículos
Natural y
adquisiciones de Impreso Alto pública que se desarrolle en la
técnico
servicios y productos ejecución del proyecto
Proveedores Proveedores
Acta de En cada proceso de contratación
Natural y
técnico
servicios y productos ejecución del proyecto
102
4.1.6. Seguimiento de Gestión de Interesados
El director del proyecto deberá realizar el seguimiento oportuno del cumplimiento de
los requisitos de los interesados mediante la aplicación del plan de comunicación, reporte de
desempeño, solicitudes de cambio, entre otros.

103
IV.2. Plan de gestión del alcance
Forma parte del Plan de Dirección del proyecto y define el alcance del proyecto y
describe el proceso como se obtendrá la aprobación de los entregables del proyecto.
IV.2.1. Gestión de Alcance del proyecto
Tabla 47. Gestión de Alcance del proyecto
Proceso para elaborar y aprobar el enunciador detallado del Alcance
- El director del proyecto será el encargado de diseñar el enunciado del alcance, el cual debe estar
alineado con lo establecido en el Acta de Constitución y en la documentación de requisitos de
interesados.
- Determinado el alcance, el director del proyecto lo envía para la aprobación del Patrocinador. Una
vez que esté aprobado por el Patrocinador, se enviará a todos los interesados, quienes lo revisarán y
lo aprobarán en un plazo máximo de 5 días.
- De generarse solicitudes de cambios en el alcance por parte de los interesados, se pondrá a
consideración del director del proyecto para su revisión y analizar el impacto sobre el cronograma y
costos. De ser aceptada la solicitud de cambio, estas se enviarán al Patrocinador para su revisión y
aprobación.
- En caso de que el Patrocinador no apruebe el enunciado del alcance se realizará una reunión con el
director del proyecto para realizar los ajustes y correcciones para su aceptación final y luego se
procederá con la impresión, firmas y archivo de los documentos.
Proceso para elaborar y aprobar la EDT
- La EDT del proyecto será elaborada por el director del proyecto y estará estructurada en fases.
Cada fase estará dividida en subtareas o actividades que pueden generar un entregable. La
estructura gráfica del EDT facilitará una visión detallada de los entregables.
- La EDT debe ser aprobada por el director y Patrocinador.
- Una vez aprobado se lo imprime y anexa al Plan de Director de Proyecto.
Proceso para elaborar y aprobar el diccionario de la EDT

La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) muestra con mayor detalle los componentes o fases del proyecto.
Para la elaboración y aprobación de la EDT se seguirán los siguientes pasos:
- El director del proyecto se apoyará en los involucrados, además podrá consultar y solicitar el criterio
y juicio de especialistas para identificar características y las actividades principales que se requieren
para la obtención de cada uno de los entregables.
- El diseño del Diccionario de la EDT debe incluir la siguiente información:
o Nombre y código de la EDT
o Descripción del entregable
o Trabajo necesario para producir el entregable
o Criterios de aceptación
o Restricciones y supuestos
o Recursos asignados
o Actividades
o Duración
o Costo
o Riesgos
o Fecha limite
- Elaborado el Diccionario de la EDT, el director del proyecto lo envía al Patrocinador para su
aprobación.
- De ser aprobado el Diccionario de la EDT se imprime y se anexará al Plan de Dirección del Proyecto.
Si no es aprobado el director y el Patrocinador realizaran las correcciones necesarias y si se lo
requiere el director del proyecto deberá reunirse con los involucrados y especialistas hasta obtener la
aceptación definitiva.
Proceso para elaborar y aprobar los entregables del proyecto
104
- Los entregables estarán definidos en el EDT.

- Cada entregable será identificado como un hito en el cronograma del proyecto.
- Cada hito tendrá un responsable de control y seguimiento con base a los criterios de aceptación
indicados en el Diccionario del EDT.
- Los responsables del control de cada actividad estarán asignados en el Diccionario de la EDT.
- Las revisiones de los entregables completados se realizarán durante las reuniones de avance del
proyecto, las cuales se realizarán los lunes de cada semana.
- De ser aceptado el entregable, director del proyecto informara al respecto al Patrocinador y demás
miembros del equipo.
Proceso para controlar las solicitudes de cambios al enunciado detallado del alcance
En el caso que se demande una solicitud de cambio sobre el alcance del proyecto, se efectuara el siguiente
proceso:
- El formulario de solicitud de cambio, donde se detallará el porqué del cambio, quien lo solicita,
justificación del cambio, impacto de la línea base de costos, tiempo y recursos.
- Solicitar la aprobación al director del proyecto, el cual tendrá 3 días laborables para aprobar o
rechazar dicha solicitud.
- El director de proyectos informará su decisión al Patrocinador y a la persona que solicito el cambio.
- En caso de ser aprobado una solicitud de cambio, se realizarán las actividades para su
implementación pudiendo afectar al alcance, tiempo y costo del proyecto. Si la solicitud de cambio es
negada, esta se archivará.
- De aprobarse el cambio se procederá a actualizar los documentos de los procesos afectados con el
cambio y se informará al resto del equipo del proyecto.
Proceso para validar el alcance del proyecto
- El director del proyecto elaborará semanalmente los informes de avances de proyecto y

mensualmente el informe de desempeño donde justificará y documentará la validación de cada
entregable o paquete de trabajo declarando el porcentaje de avance de este.

IV.2.2. Enunciado del Alcance
Tabla 48. Enunciado del Alcance
Descripción del Alcance del Producto

Requisitos Características
Definir una línea base de la condición El estudio tiene que ser realizado por un equipo de profesionales del área
actual de cada vehículo (estado físico y de ingeniería mecánica automotriz con experiencia en los tipos de
mecánico) que sirva de sustento técnico camiones y marcas que conforman la flota vehicular de la UN-GLR
y económico para realizar la La evaluación física mecánica debe ser realizada en un taller que cuente
reparación, mantenimiento y reemplazo con todas las herramientas, maquinarias y equipos especializados para
de los camiones que forman parte de la poder establecer un diagnóstico.
flota de la UN-GLR. Identificar los daños y descripción detallada de las reparaciones y
arreglos que requiera cada unidad y especificar tipo de repuesto y tiempo
para el arreglo del vehículo.
El presupuesto debe incluir por cada vehículo el costo de materiales,
mano de obra, repuestos y demás rubros requeridos. También debe
indicar el presupuesto por cada vehículo y un presupuesto total del costo
de mantenimiento de la flota de vehículos.
Determinar los vehículos que serán dados de baja.
El informe debe contener referencias fotográficas, cada vehículo debe ser
identificado por su placa y matricula, así como una descripción de las
características generales del vehículo (marca, modelo, año, color,
número de motor, número de chasis, tipo de combustible, entre otros).
El plan de mantenimiento debe Se debe realizar un análisis de planes de mantenimiento recomendado
especificar el tiempo en que se hará por los fabricantes de los vehículos que posee la institución, cuáles son
cada mantenimiento y que área del las mejores prácticas y acciones para evitar y prevenir un daño acelerado
105
vehículo se va a trabajar. Debe ser un de las partes y componentes del vehículo.

documento completo que incluya un El documento debe contener información referente al tipo de
mantenimiento preventivo y predictivo. combustible, lubricante, entre otras recomendaciones.
Así mismo deberá contener una El plan debe considerar variables como: el tipo de ruta que realiza el
memoria técnica formato vehículo (urbano, rural, interurbano), la actividad del trabajo, si realiza
INMOBILIAR transporte de personas o materiales y si es conducido por un chofer
profesional el kilometraje que recorre, tiempo de vida útil, entre otras
variables.
El Plan de mantenimiento de la flota contemplara las inspecciones de
mantenimiento, ajustes, reparaciones, limpieza, revisión, lubricación,
cambios de llantas, cambio de aceite, radiador, entre otros, que deberán
realizarse en forma periódica mediante un plan detallado de los
requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo que debe tener
el vehículo, establecido de forma mensual, semestral y anual.
En el informe también se especificará los procedimientos, formatos y
responsables de los procesos para ejecutar el adecuado mantenimiento de
los vehículos.
La memoria técnica formato INMOBILIAR debe cumplir todos los
requisitos solicitados por este organismo de control hasta su respectiva
aprobación.
Servicio de Mantenimiento El servicio de mantenimiento debe ser realizado en función de la
planificación establecida por vehículo por la UN GLR, siguiendo el plan
de mantenimiento y sus recomendaciones y exigencias.
El estudio tiene que ser realizado por un equipo de profesionales del área
de ingeniería mecánica automotriz con experiencia en los tipos de
camiones y marcas que conforman la flota vehicular de la UN-GLR
El mantenimiento debe ser realizada en un taller que cuente con todas las
herramientas, maquinarias y equipos necesarios.
El proveedor también de incluir servicio de alertas indicando el tiempo
para el próximo mantenimiento km recorridos, cambios de repuestos, etc.
Adquisición de vehículos por Se deben adquirir el número de vehículos que fueron declarados de baja
reposición en las características y marcas requeridas por CNEL UN GLR. La flota
de vehículos no puede exceder de 119 unidades.
Capacitar a los choferes en Desarrollar talleres que permitan a los custodios de vehículos conocer
conservación de vehículos y manejo de sobre los componentes y sistemas básicos de los vehículos, las mejores
bienes públicos. prácticas para mantener a los vehículos en buen estado y la normativa a
cumplir.
Criterios de Aceptación del Producto
Conceptos Criterios de Aceptación
Técnicos Se deben gestionar el 100% de los requerimientos de los interesados para
recepción y aceptación de los servicios y estudios:
Deben ser realizados por personal especializado que acredite experiencia
y sean proveedores calificados por el Estado.
Los talleres de capacitación del personal deberán ser evaluadas para
obtener registros del conocimiento adquirido.
De Calidad Los entregables del proyecto deben de cumplir con el 100% de las
especificaciones técnicas, establecidas en los contratos.
Los vehículos que se adquieran por reposición deben ser nuevos y con la
imagen institucional de la CNEL.
Se debe de dar de mantenimiento a todas las unidades que conforman la
flota de vehículos de la UN Guayas-Los Ríos, siguiendo lo establecido
en el plan de mantenimiento.
Administrativos Todos los entregables deben ser aprobados por el director del proyecto y
cumpliendo el plazo y presupuesto asignado.
Comercial Todos los entregables deben de cumplir con lo estipulado en las
cláusulas de los contratos en cada uno de los proveedores.
Sociales La ejecución del proyecto no debe interrumpir los servicios y trabajos
que realiza el personal administrativo y operativo de la UN Guayas-Los
Ríos, pero se debe realizar durante la jornada laboral.
106
Entregables del Proyecto

Entregables Paquetes de trabajo
1. Plan de Dirección del Proyecto Inicio
Acta de constitución del proyecto
Identificación y registro de interesados
Planes de Dirección de proyecto
Ejecución
Seguimiento y control
Reuniones de avance del proyecto
Informes de avances
Cierre
Cierre de adquisiciones
Registro de lecciones aprendidas
Cierre de proyecto
2. Plan de mantenimiento Proceso precontractual
Elaboración de pliegos
Publicación de proceso
Adjudicación de proceso
Contrato
Contractual
Entrega de plan de mantenimiento
Entrega memoria técnica formato INMOBILIAR
Informe de aprobación de INMOBILIAR
Liquidación del contrato
3. Mantenimiento de vehículos Proceso precontractual
Adjudicación del proceso
Contrato
Etapa contractual
Entrega del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de
vehículos
Liquidación del contrato
4. Adquisición de 19 vehículos por Proceso precontractual
reposición Elaboración de los pliegos
Publicación de procesos
Contrato
Etapa contractual
Entrega de vehículos por reposición
Liquidación de contrato
5. Plan de capacitación Proceso precontractual
Contrato
Etapa contractual
Elaboración de plan de capacitación
Programa de capacitación sobre conservación bienes públicos
Evaluación post taller
Liquidación de contrato
Exclusiones del Proyecto
El proyecto abarca exclusivamente al parque automotor de la Unidad de Negocio los Guayas-Los Ríos de CNEL
EP. Se excluye otras unidades de negocio de CNEL EP.
El proyecto excluye el proceso de baja de los vehículos autorizados por INMOBILIAR
Restricciones del Proyecto
Internos de la Organización Ambientales o Externos de la Organización
En proyecto se desarrollará en Durán, Cambios de autoridades y de personal administrativo y operativo dentro
107
Daule y Quevedo de la UN-GLR.

El desarrollo del proyecto se limitará a Cambios de personal en INMOBILIAR que afecte las gestiones previstas
los entregables definidos en el EDT. con esta entidad.
El proyecto debe ajustarse al Emisión de Decretos Ejecutivos o Acuerdos Ministeriales que afecten a
presupuesto asignado. la estructura orgánica – financiera de CNEL
El plazo máximo del proyecto 18 Cambios significativos en la normativa de contratación pública o
meses cualquier normativa legal que pueda afectar el desarrollo del proyecto.
Supuestos del Proyecto
Internos de la Organización Ambientales o Externos de la Organización
Se contará con los recursos financieros Existen proveedores calificados por el SERCOP.
para desarrollar el proyecto
108
IV.2.3. Estructura de Desglose de trabajo
Figura 13. Estructura de Desglose de Trabajo

109
IV.2.4. Diccionario de Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Tabla 49. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Código Tarea Descripción Entregable Criterio de Recursos Días Costo Responsable Supuestos Restricciones
Aceptación
1. Plan de Documento que describe el modo en 30 días
Dirección del que el proyecto será iniciado,
Proyecto planificado, ejecutado, monitoreado
y controlado y su cierre.
1.1 Inicio Procesos realizados para definir un 10 días
nuevo proyecto o una nueva fase de
un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el
proyecto o fase.
1.1.1 Acta de Documento emitido por el Acta de Documento que Patrocinador 5 días $550.00 Patrocinador Que el Que la aprobación del
Constitución Patrocinador, que autoriza Constitución incluya las Patrocinador ACP se cumpla en el
del Proyecto formalmente la existencia de un del Proyecto necesidades de UN del Proyecto tiempo determinado.
proyecto y confiere al director del GLR para la autorice la
Proyecto la autoridad para aplicar los implementación del firma del
recursos de la organización a las proyecto. Así mismo ACP.
actividades del proyecto. incluye requisitos de
alto nivel, supuestos
y restricciones del
proyecto.
1.1.2 Identificación Documento que incluye la Matriz de Informe detallado de Director del 5 días $366.00 Director del Que el Que la información
y registro de identificación, evaluación y Registro de los requisitos de Proyecto Proyecto director del descrita por los
interesados clasificación de los interesados del Interesados todos los proyecto Interesados sea lo
proyecto. interesados. identifique a suficientemente clara
todos los para satisfacer sus
interesados necesidades.
del proyecto.
1.2 Planes de Proceso requerido para desarrollar Todos los Información Director del 15 días $5,103.00 Director del Que se Todos los entregables
Dirección del los planes de dirección del proyecto. Planes de detallada de como proyecto Proyecto desarrolle deben ajustarse al
Proyecto Gestión: ejecutar, monitorear Líder todas las cronograma, plazo y
Alcance, y controlar el administrativo actividades presupuesto
Requisitos, proyecto. jefe servicios para cumplir establecido en los
Cronograma, generales los planes.
Costos, El formato del Plan entregables
Calidad, de Dirección del del proyecto.
Recursos, Proyecto debe estar
Comunicacio alineado al estándar
nes, Riesgos, del PMBOK.
Adquisiciones
, Interesados.
Además,
110
Líneas Base
de Alcance,
Cronograma
y Costos.
1.3 Ejecución Proceso requerido para dirigir y 0 días
gestionar el trabajo y conocimiento
del proyecto
1.4 Seguimiento Procesos requeridos para 0 días
y control monitorear, analizar y regular el
proceso y el desempeño del
proyecto, para identificar áreas en
las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios
correspondientes.
1.4.1 Reuniones de Actividad con frecuencia mensual Acta de Acta con formato de Director del 0 días $3,300.00 Director del Que se Que el tiempo de la
avance del durante todo el proyecto con la constancia de la CNEL que proyecto Proyecto cumplan las reunión no sea
proyecto finalidad de controlar y monitorear el reuniones y contenga firmas de Líder fechas cumplido por parte de
avance del mismo. participación asistencia e administrativo establecidas los convocados debido
de asistentes información de los jefe servicios para todas las a sus múltiples
participantes generales actividades ocupaciones.
del
cronograma
del proyecto.
1.4.2 Informes de Documento remitido mensualmente Informes de Informe con formato 0 días $1,980.00 Director del Que se Que la información
avances que contiene los aspectos avance del de la CNEL que Jefe servicios Proyecto cumpla el descrita en los
fundamentales para conocer el avance proyecto. incluya el estado de generales formato para informes sea lo
del proyecto los entregables del la elaboración suficientemente clara
proyecto, los de informes para satisfacer sus
riesgos, necesidades.
involucramiento de
los interesados.
1.5 Cierre Procesos realizados para finalizar 0 días
todas las actividades a través de
todos los grupos de proceso, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o
una fase del mismo.
1.5.1 Cierre de Proceso de finalizar cada adquisición Contratos de Acta de entrega Director del 0 días $3,013.00 Director del Que se Que no se puedan
adquisiciones del proyecto. bienes y recepción definitiva proyecto Proyecto cumplan cerrar las adquisiciones
servicios para suscrita por el Administradore todas las debido al
la proveedor, s de contrato cláusulas del incumplimiento de
implementaci administradores de Profesional contrato. alguna cláusula
ón del contratos y Financiero contractual.
proyecto delegados técnicos
liquidados de de los contratos de
forma técnica bienes y servicios
y económica.
1.5.2 Registro de Documento que contenga el registro Informe de El formato de las Director del 0 días $1,320.00 Director del Que se Que la información
lecciones de las lecciones aprendidas de manera lecciones lecciones aprendidas proyecto Proyecto cumpla el descrita en los
111
aprendidas mensual durante la ejecución del aprendidas: debe estar alineado formato para informes sea lo
proyecto Categoría de al estándar del la elaboración suficientemente clara
la situación PMBOK. de informes para satisfacer sus
presentada necesidades.
Descripción
de la
situación.
Impacto de la
situación en
el proyecto y
organización.
Recomendaci
ones y
acciones
propuestas
1.5.3 Cierre del Proceso de culminación de todas las Acta de Cumplimiento del Patrocinador 0 días $2,503.00 Director del Que se Que los entregables no
Proyecto actividades de los grupos de procesos Cumplimient 100% de las director del Proyecto verifique y cumplan con la calidad
de la Dirección del Proyecto, para o de actividades del proyecto valide la esperada para el
completar formalmente un proyecto o Entregables Cierre del Proyecto aceptación de proyecto o exista una
una fase del mismo. especificadas en el todos los variación en el
Plan de Dirección entregables presupuesto y plazo
del Proyecto. del proyecto. del proyecto.
2. Plan de Documento que contiene el plan de 102 días
mantenimien mantenimiento preventivo y
to correctivo e informe de baja para la
flota vehicular de la UN GLR
2.1 Proceso Incluye la etapa de elaboración de 40 días
precontractu necesidad, pliegos, publicación de
al proceso, adjudicación y elaboración
de contrato precontractuales según
la LOSNCP y RLOSNCP
2.1.1 Elaboración Documento elaborado por el Documento Documentos en Patrocinador 10 días $643.00 Profesional Que los Que los documentos
de pliegos Profesional Pre - Contractual para de formato establecido director del precontractual documentos sean presentados en el
iniciar el proceso de contratación para identificación por la CNEL y Proyecto sean plazo dispuesto por la
la elaboración del plan de de necesidad alineados a la Líder aprobados por CNEL EP.
mantenimiento preventivo y Términos de normativa del Administrativo la Máxima
correctivo y baja de vehículos referencia SERCOP Profesional Autoridad de
(TDR) Precontractual la UN GLR
Estudio de
mercado
Pliegos de
contratación
2.1.2 Publicación Actividad mediante el cual el Proceso Incluye el ingreso de Profesional 1 día $80.00 Profesional Que el Que el proceso de
de proceso Profesional Pre - Contractual ingresa publicado en información al precontractual precontractual proceso de contratación cumpla
la información al Portal de Compras el portal Portal de compras contratación con la normativa del
Públicas para la publicación del www.compra públicas como: Los cumpla con SERCOP
proceso. spublicas.gob. TDR y Pliegos del los requisitos
ec proceso. del SERCOP.
112
2.1.3 Adjudicación Proceso mediante el cual se califican Acta de Documentos en Patrocinador 15 días $3,420.00 Profesional Que el Que la comisión
de proceso las ofertas presentadas hasta la apertura de formato establecido Comisión precontractual presidente de técnica evalúe las
selección de un ganador en el proceso ofertas por la CNEL y técnica del la comisión ofertas en los tiempos
de contratación Acta de alineados a la proceso Técnica emita establecidos en el
convalidación normativa del Profesional las actas del portal de compras
de errores SERCOP precontractual proceso en los públicas
Acta de tiempos
calificación establecidos.
de ofertas
Acta de
recomendació
n de
adjudicación
Acta de
adjudicación
2.1.4 Contrato Documento que legaliza la relación Contrato Documentos en Profesional 14 días $1,100.00 Director Que el Que el proveedor
entre el Contratista y la entidad Garantías formato establecido Jurídico Jurídico proveedor adjudicado cumpla con
Contratante para el proceso de Documentos por la CNEL y Proveedor adjudicado las garantías y
contratación para la elaboración del habilitantes alineados a la cumpla con documentos legales
plan de mantenimiento preventivo y normativa del los TDR y que soporten la firma
correctivo y baja de vehículos SERCOP Pliegos del del contrato
proceso de
contratación.
Así mismo,
que cumpla
con su oferta
presentada.
2.2 Contractual Etapa de ejecución del contrato 60 días
para la elaboración del plan de
mantenimiento de vehículos e
informe de baja formato
INMOBILIAR.
2.2.1 Entrega de Plan de mantenimiento preventivo y Documento Estudio terminado al Administrador 30 días $20,000.00 Proveedor Que el Que el plan cumpla
plan de correctivo y baja de los vehículos formal con las 100% dentro del de contrato Administrador documento con la calidad
mantenimient aprobado por el Administrador del especificacion plazo, costo y Profesional de contrato final cumpla esperada.
o Contrato es técnicas alcance especificado comisión con las
solicitadas en en el contrato recepción especificacion
los Pliegos y Líder es técnicas
TDR. administrativo solicitadas en
director del los Pliegos y
proyecto TDR.
Proveedor
2.2.2 Entrega Documento en formato Memoria Aceptación de la Administrador 15 días $3,523.00 Proveedor Que el Que la aprobación de
memoria INMOBILIAR elaborado por el Técnica en memoria técnica por de contrato Administrador documento la memoria técnica se
técnica proveedor para la aprobación previo al formato parte de Profesional de contrato final cumpla cumpla en el tiempo
formato mantenimiento y baja por parte del INMOBILIA INMOBILIAR comisión con las determinado por
INMOBILIA INMOBILIAR R recepción especificacion INMOBILIAR
R Líder es técnicas
administrativo solicitadas en
113
director del los Pliegos y

proyecto TDR.
Proveedor
2.2.3 Informe de Documento aprobatorio para la baja Actas de Oficio por Gestión Líder 30 días $2,050.00 Director del Que el Que la aprobación de
aprobación de por parte de INMOBILIAR reuniones de Documental que administrativo proyecto documento la memoria técnica por
INMOBILIA gestión para incluya la director del final cumpla parte de
R la obtención aprobación por parte proyecto con las INMOBILIAR se
de de la máxima especificacion cumpla en el plazo
autorización autoridad de es técnicas establecido por la
por parte de INMOBILIAR solicitadas CNEL
INMOBILIA autorizando la baja por
R de vehículos INMOBILIA
R
2.2.4 Liquidación Proceso en el cual el administrador Acta de Documentos en Administrador 15 días $826.00 Director Que los Que la transferencia de
del contrato del contrato notifica la culminación entrega formato establecido de contrato Financiero fondos se fondos hacia el
del servicio mediante el acta entrega recepción por la CNEL y Proveedor encuentren proveedor cumpla con
recepción, solicita a la Dirección definitiva alineados a la Profesional disponibles el tiempo establecido
Administrativo- Financiero la suscrita por el normativa del Financiero para transferir en el cronograma.
acreditación de los fondos por proveedor, SERCOP al proveedor.
concepto de pago del contrato, solicita administrador
la devolución de las garantías es de
contratos y
delegados
técnicos
Informe de
finalización
del servicio
Solicitud de
pago
3 Mantenimien Prestación del servicio de 435 días
to de mantenimiento preventivo y
vehículos correctivo de los vehículos

la LOSNCP y RLOSNCP
3.1.1 Elaboración Documento elaborado por el Documento Documentos en Líder 10 días $643.00 Profesional Que los Que los documentos
de pliegos Profesional Pre - Contractual para de formato establecido Administrativo precontractual documentos sean presentados en el
iniciar el proceso de contratación del identificación por la CNEL y director del sean plazo dispuesto por la
servicio de mantenimiento preventivo de necesidad alineados a la Proyecto aprobados por CNEL EP.
y correctivo para la flota vehicular Términos de normativa del Patrocinador la Máxima
referencia SERCOP Profesional Pre Autoridad de
(TDR) - Contractual la UN GLR
Estudio de
mercado
Pliegos de
contratación
114
3.1.3 Adjudicación Proceso mediante el cual se califican Acta de Documentos en Comisión 30 días $3,420.00 Profesional Que el Que la comisión
del proceso las ofertas presentadas hasta la apertura de formato establecido técnica del precontractual presidente de técnica evalúe las
selección de un ganador en el proceso ofertas por la CNEL y proceso la comisión ofertas en los tiempos
de contratación Acta de alineados a la Profesional Técnica emita establecidos en el
convalidación normativa del precontractual las actas del portal de compras
de errores SERCOP Patrocinador proceso en los públicas
Acta de tiempos
de ofertas
Acta de
recomendació
n de
adjudicación
Acta de
adjudicación
contratación del servicio de habilitantes alineados a la cumpla con documentos legales
mantenimiento preventivo y normativa del los TDR y que soporten la firma
correctivo para la flota vehicular SERCOP Pliegos del del contrato
proceso de
contratación.
Así mismo,
que cumpla
con su oferta
presentada.
3.2 Etapa Etapa de ejecución del contrato 380 días
contractual para el servicio de mantenimiento
preventivo y correctivo de los
vehículos de la UN GLR
3.2.1 Entrega del Servicio de mantenimiento preventivo Acta de Informes de Profesional 365 días $476,000.00 Proveedor Que el Que el plan cumpla
servicio de y correctivo de vehículos aprobado Entrega mantenimientos con administrativo, servicio, documento con la calidad
mantenimient por el Administrador del Contrato Recepción del firma de aceptación profesional a Profesional final cumpla esperada.
o preventivo servicio por parte de fin, Proveedor Administrativo con las
y correctivo parcial/definit custodios de del servicio especificacion
de vehículos iva vehículos es técnicas
solicitadas en
los Pliegos y
TDR.
del contrato del contrato notifica la culminación entrega formato establecido de contrato Financiero fondos se fondos hacia el
115
contratos y
delegados
técnicos
Informe de
finalización
del servicio
Solicitud de
pago
4. Adquisición Adquisición de 19 camionetas doble 125 días
de 19 cabina 4x4
vehículos por
reposición
la LOSNCP y RLOSNCP
4.1.1 Elaboración Documento elaborado por el Documento Documentos en Líder 10 días $643.00 Profesional Que los Que los documentos
de los pliegos Profesional Pre - Contractual para de formato establecido Administrativo precontractual documentos sean presentados en el
iniciar el proceso de adquisición de identificación por la CNEL y director del sean plazo dispuesto por la
vehículos por reposición de necesidad alineados a la Proyecto aprobados por CNEL EP.
Términos de normativa del Patrocinador la Máxima
referencia SERCOP Profesional Pre Autoridad de
(TDR) - Contractual la UN GLR
Estudio de
mercado
Pliegos de
contratación
de proceso las ofertas presentadas hasta la apertura de formato establecido técnica del precontractual presidente de técnica evalúe las
selección de un ganador en el proceso ofertas por la CNEL y proceso la comisión ofertas en los tiempos
de contratación Acta de alineados a la Profesional Técnica emita establecidos en el
Acta de tiempos
116
de ofertas
Acta de
recomendació
n de
adjudicación
Acta de
adjudicación
adquisición de vehículos por habilitantes alineados a la cumpla con documentos legales
reposición normativa del los TDR y que soporten la firma
SERCOP Pliegos del del contrato
proceso de
contratación.
Así mismo,
que cumpla
con su oferta
presentada.
contractual para la adquisición de 19 vehículos
por reposición
4.2.1 Entrega de Vehículos ingresados a las bodegas 19 vehículos Los vehículos Proveedor 60 días $545,215.00 Proveedor Que los Que los vehículos
vehículos por de CNEL UN GLR nuevos doble entregados cumplen director del vehículos, vehículos cumplan con la calidad
reposición cabina 4x4 las especificaciones Proyecto Profesional cumplan con esperada.
técnicas establecidas Administrador Administrativo las
en el contrato de de contrato especificacion
adquisición es técnicas
solicitadas en
los Pliegos y
TDR.
de contrato del contrato notifica la culminación entrega formato establecido de contrato Financiero fondos se fondos hacia el
contratos y
delegados
técnicos
Informe de
finalización
del servicio
Solicitud de
pago
5. Plan de Documento que detalla el contenido 226 días
117
capacitación de la capacitación, así como su

ejecución.
la LOSNCP y RLOSNCP
5.1.1 Elaboración Documentos elaborados por el Documento Documentos en Líder 10 días $643.00 Profesional Que los Que los documentos
de pliegos profesional administrativo, de formato establecido Administrativo precontractual documentos sean presentados en el
profesional precontractual para iniciar identificación por la CNEL y director del sean plazo dispuesto por la
el proceso de contratación del servicio de necesidad alineados a la Proyecto aprobados por CNEL EP.
de capacitación a 119 custodios de Términos de normativa del Patrocinador la Máxima
vehículos en conservación y manejo referencia SERCOP Profesional Pre Autoridad de
de bienes públicos (TDR) - Contractual la UN GLR
Estudio de
mercado
Pliegos de
contratación
de proceso profesional precontractual ingresa la publicado en información al precontractual precontractual proceso de contratación cumpla
información al Portal de Compras el portal Portal de compras contratación con la normativa del
Públicas del SERCOP para la www.compra públicas como: Los cumpla con SERCOP
publicación del proceso spublicas.gob. TDR y Pliegos del los requisitos
de proceso las ofertas presentadas hasta la apertura de formato establecido técnica del precontractual presidente de técnica evalúe las
selección de un proveedor en el ofertas por la CNEL y proceso la comisión ofertas en los tiempos
proceso de contratación pública Acta de alineados a la Profesional Técnica emita establecidos en el
Acta de tiempos
de ofertas
Acta de
recomendació
n de
adjudicación
Acta de
adjudicación
entre el contratista y la entidad Garantías formato establecido Jurídico Jurídico proveedor adjudicado cumpla con
contratante Documentos por la CNEL y Proveedor adjudicado las garantías y
habilitantes alineados a la cumpla con documentos legales
normativa del los TDR y que soporten la firma
SERCOP Pliegos del del contrato
proceso de
contratación.
Así mismo,
118
que cumpla
con su oferta
presentada.
contractual para el servicio de capacitación a
119 custodios de vehículos en
conservación y manejo de bienes
públicos.
5.2.1 Elaboración Proceso para realizar el contenido de Documento El plan de Proveedor 2 días $1,800.00 Proveedor Que el Que el plan cumpla
de plan de los talleres, cronograma y materiales que incluya el capacitación debe director del servicio, documento con la calidad
capacitación requeridos. contenido de considerar el horario Proyecto Profesional final cumpla esperada.
los talleres, laboral de los Administrador Administrativo con las
cronograma y asistentes, no más de contrato especificacion
materiales de 2 horas diarias y es técnicas
requeridos 2 días a la semana. solicitadas en
Las capacitaciones los Pliegos y
se realizarán en TDR.
Durán, Daule y
Quevedo.
5.2.2 Programa de Capacitación en conservación de Talleres que Los talleres deben Proveedor 12 días $10,000.00 Director de
capacitación vehículos y manejo de bienes públicos cubran el realizarse en Durán, Talento
sobre para los custodios de vehículos contenido Daule y Quevedo a Humano
conservación establecido en los custodios de
bienes el plan de vehículos.
públicos capacitación
5.2.3 Evaluación Proceso para evaluar los Prueba que Pruebas y encuesta Proveedor 1 día $100.00 Administrador Que el Que el programa de
post taller conocimientos adquiridos durante el contiene 20 en formato de contrato programa de capacitación cumpla
desarrollo de los talleres preguntas y establecido por la capacitación con las expectativas de
encuesta de CNEL sea difundido los funcionarios del
satisfacción a todos los área administrativa y
de los talleres convocados custodios de vehículos
custodios de
vehículos
de contrato del contrato notifica la culminación entrega formato establecido de contrato Financiero fondos se fondos hacia el
contratos y
delegados
técnicos
Informe de
finalización
del servicio
Solicitud de
119
pago

IV.2.5. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
Tabla 50. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Requerido (por Código Requisito EDT Justificación Prioridad Criterio de Método de

interesado) Aceptación validación
Líder RE01 Diseñar un plan de 2.2.1 Entrega Se requiere establecer un plan de Alta Estudio terminado al Acta de entrega
Administrativo mantenimiento para el de plan de mantenimiento de los vehículos 100% dentro del plazo, recepción de
parque automotor de mantenimient para evitar paralizaciones, retrasos costo y alcance entregable
UN-GLR o en los trabajos, evitar mayores especificado en el
costos de mantenimiento y arreglos contrato
en trabajos correctivos. Así como
también mejorar la eficiencia de los
120
vehículos y prolongar su vida útil.

Líder RE02 Informe de baja de 2.2.2 Entrega Se requiere documento en formato Alta Aceptación de la Acta de entrega
Administrativo vehículos formato memoria INMOBILIAR elaborado por el memoria técnica por recepción de
INMOBILIAR técnica proveedor para la aprobación previo parte de INMOBILIAR entregable
formato a por parte del INMOBILIAR
INMOBILIA
R
Dirección RE06 Obtener la aprobación 2.2.3 Informe Es importante realizar las gestiones Alta Oficio por Gestión Informe de
Administrativa de INMOBILIAR de aprobación con INMOBILIAR para Documental que Aprobación
Financiera para el proceso de de autorización de baja los vehículos incluya la aprobación
baja de vehículos INMOBILIA que se encuentran en muy mal por parte de la máxima
R estado y cuya antigüedad supera los autoridad de
10 años. Estos vehículos INMOBILIAR
permanecen paralizados o sus autorizando la baja de
costos de reparación son muy altos. vehículos
Líder RE03 Servicio del plan de 3.2.1 Entrega Se requiere implementar el plan de Alta Informes de Acta de entrega
Administrativo mantenimiento del servicio de mantenimiento para evitar mantenimientos con recepción de
preventivo y mantenimient paralizaciones y poner a operar los firma de aceptación por entregable
correctivo o preventivo y vehículos paralizados. parte de custodios de
vehículos
Líder RE04 Adquisición de 4.2.1 Entrega Se requiere la reposición de Alta Los vehículos Acta de entrega
Administrativo vehículos por de vehículos vehículos que cumplieron su vida entregados cumplen las recepción de
reposición por reposición útil y sus costos de mantenimientos especificaciones entregable
son onerosos técnicas establecidas en
el contrato de
adquisición
Jefe de RE05 Capacitar a los 5.2.2 Capacitar al personal operativo en Alta Los talleres deben Acta de entrega
Servicios choferes y custodios Programa de mantenimiento básico para mejor realizarse en Durán, recepción de
Generales de vehículos en capacitación sus habilidades en la operatividad, Daule y Quevedo a los entregable
conservación de sobre su conservación y cuidado de los custodios de vehículos.
vehículos y manejo conservación vehículos y minimizar los costos y
de bienes públicos bienes tiempos el mantenimiento
públicos correctivo de los mismos
121
IV.3. Plan de Gestión del Tiempo
El Plan de Gestión del Tiempo o Cronograma comprende las actividades requeridas para
desarrollar, gestionar, monitorear y controlar el cronograma.
Tabla 51. Plan de Gestión del Tiempo
Metodología del cronograma

- Planificación: Método de Ruta Crítica.
- Control: Gestión del Valor Ganado.
Herramientas del cronograma
- Reuniones con los miembros del equipo del proyecto.
- Datos de procesos de contratación anteriores.
- Cotizaciones de proveedores.
- Técnica de descomposición (EDT).
- Estimaciones análogas y paramétricas.
- Software de gestión de proyectos (MS Project).
Proceso de definición de actividades
Una vez aprobado el enunciado del alcance, EDT y el Diccionario de la EDT, se procede a:
- Identificar y detallar cada actividad necesaria para producir cada entregable de la EDT
- Se crea el cronograma del proyecto con el software Microsoft Project, donde se ingresan
las actividades con su respectivo código del EDT.
Proceso de secuencia de actividades
- Después de definir las actividades se da un orden cronológico, se las enumera y se
establecen dependencias y secuencias entre las actividades
- Se establecen las dependencias de las actividades, determinando y relacionando las
actividades sucesoras y predecesoras.
- El cronograma de proyecto puede incluir adelantos o retrasos a la fecha en que una
actividad deba iniciar.
- Se ingresan las dependencias entre las actividades al Microsoft Project.
Proceso de estimación de recursos de las actividades
- Se establece para cada una de las actividades, el tipo y cantidad del recurso necesario para
realizar la tarea, definiéndose si estos son de personal, recurso material o consumibles y
equipo o no consumible.
- Para la estimación de los recursos se tomará en cuenta el criterio del equipo del proyecto y
proveedores especializados.
- Para cada recurso se deberá definir la disponibilidad en porcentajes, la cantidad a
necesitar y el supuesto a considerar.
Proceso de estimación de duración de las actividades
- Para la estimación de la duración de las actividades se ha considerado el alcance de la
actividad, la complejidad, disponibilidad de recursos y cantidad junto con el esfuerzo
(trabajo) y recursos exigidos por la actividad.
- Se ha considerado la técnica de estimación Análoga (datos históricos de actividades o
proyecto similar) y estimación paramétrica para calcular las horas y coste del personal de
UN GLR.
- El juicio de los proveedores también ha sido considerado para estimar la duración de
ciertas actividades.
Nivel de Exactitud Unidades de Medida Umbral de Control
Exactitud de estimación Tiempo +/- 10%
duración de actividades: 90% (días/horas/ laborables)
122
Formatos y reportes del cronograma

Formatos para desarrollar el cronograma Frecuencia
Listado de actividades Una vez al inicio de la planificación
Secuencia de actividades Una vez al inicio de la planificación
Estimación de recursos de las actividades Una vez al inicio de la planificación
Estimación de la duración de las actividades Una vez al inicio de la planificación
Reportes Control del Cronograma Frecuencia
Informe de desempeño del proyecto Mensual
Informe de avance del proyecto Semanal
Solicitud de cambio Bajo aprobación
Proceso de desarrollo del cronograma
- Con las actividades y su secuencia establecidas, se estiman los recursos y tiempos de
ejecución, se cuenta con toda la información necesaria para elaborar el cronograma del
proyecto utilizando la herramienta MS Project. Este documento sería la Línea Base del
Cronograma.
- El cronograma será el instrumento que se utilizará para el monitoreo y control en la etapa
de ejecución con fechas reales de inicio y finalización.
- Una vez concluido el cronograma el director del Proyecto lo presenta al Patrocinador para
su revisión y aprobación.
Proceso de monitoreo y control del cronograma
Monitoreo del cronograma:
Mediante este proceso se podrá ir revisando el avance de las tareas del proyecto para detectar
desviaciones respecto al plan y los cambios que pudieran presentarse y que afecten el cronograma
del proyecto.
- Se realizará el seguimiento del avance del cronograma mediante la herramienta MS
Project para detectar las desviaciones con respecto a la línea base.
- Se emitirán reportes semanales de desempeño del proyecto, el mismo que lo aprobara el
patrocinador del proyecto.
Control de cambios:
A continuación, se detalla el procedimiento para realizar cambios en el cronograma del proyecto:
- Cualquier solicitud de cambios en el cronograma deberá realizársela al director del
Proyecto.
- El director del Proyecto deberá revisar y analizar el cambio solicitado, así como su impacto
al alcance, cronograma y costos.
- El director y Patrocinador del proyecto, serán los responsables de aprobar o negar el
cambio solicitado.
- El Patrocinador es el único personal que podrá solicitar cambios en el alcance del proyecto
que sobrepasen el presupuesto referencial en un 10%.
- En caso de aprobarse el cambio se autorizará su implementación, procediendo a
documentar y actualizar todos los documentos del proyecto de los procesos que resultaren
afectados.
- Se procederá a comunicar el cambio a todo los involucrados según lo establecido en el plan
de comunicaciones del proyecto.
123
IV.3.1. Línea Base del Cronograma (MS Project)
Figura 14. Escala de tiempo
Figura 15. Línea base del Plan de Dirección del Proyecto

124
Figura 16. Línea base del Plan de mantenimiento
Figura 17. Línea base del Mantenimiento de vehículos

125
Figura 18. Línea base de la Adquisición de 19 vehículos por reposición
Figura 19. Línea base del Plan de capacitación

126
IV.3.2. Hitos del Proyecto
Tabla 52. Listado de Hitos
Códig Hito Duración Comienzo Fin

o
1.2 Planes de Dirección del Proyecto finalizados 15 días lun 31/8/20 vie 18/9/20
2.1.4 Contrato firmado para la elaboración del plan de 14 días mar 29/9/20 vie 16/10/20
mantenimiento preventivo- correctivo e informe de baja
de vehículos
2.2.1 Plan de mantenimiento preventivo- correctivo e informe 30 días lun 19/10/20 vie 27/11/20
de baja aprobado
2.2.2 Entrega memoria técnica formato INMOBILIAR 15 días lun 19/10/20 vie 6/11/20
2.2.3 Informe de aprobación para la baja de vehículos por parte 30 días lun 9/11/20 vie 18/12/20
de INMOBILIAR
3.1.4 Contrato firmado para la ejecución del plan de 14 días mar 9/3/21 vie 26/3/21
mantenimiento preventivo- correctivo
3.2.1 Inicio del servicio de mantenimiento preventivo y 365 días lun 29/3/21 vie 19/8/22
4.1.4 Contrato firmado para la adquisición de 19 vehículos 14 días mar 9/3/21 vie 26/3/21
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición 60 días lun 29/3/21 vie 18/6/21
5.1.4 Contrato firmado para la capacitación sobre conservación 14 días mar 16/2/21 vie 5/3/21
de vehículos y manejo de bienes públicos
5.2.2 Programa de capacitación sobre conservación bienes 12 días mié 10/3/21 jue 25/3/21
públicos
127
IV.3.3. Ruta crítica
Figura 20. Ruta crítica
IV.3.4. Secuencia de Actividades
Tabla 53. Matriz de secuencia de actividades
EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras

EDT
1 Plan de Dirección del 30 días lun 17/8/20 vie 25/9/20
Proyecto
2 Plan de mantenimiento 100 días lun 24/8/20 vie 8/1/21
2.1 Proceso precontractual 40 días lun 24/8/20 vie 16/10/20
2.1.1 Elaboración de pliegos 10 días lun 24/8/20 vie 4/9/20
2.1.2 Publicación de proceso 1 día lun 7/9/20 lun 7/9/20 2.1.1
2.1.3 Adjudicación de 15 días mar 8/9/20 lun 28/9/20 2.1.2
proceso
2.1.4 Contrato 14 días mar 29/9/20 vie 16/10/20 2.1.3
2.2 Contractual 60 días lun 19/10/20 vie 8/1/21
2.2.1 Entrega de plan de 30 días lun 19/10/20 vie 27/11/20 2.1.4
mantenimiento
2.2.2 Entrega memoria 15 días lun 19/10/20 vie 6/11/20 2.1.4
técnica formato
INMOBILIAR
128
2.2.3 Informe de aprobación 30 días lun 9/11/20 vie 18/12/20 2.2.2

de INMOBILIAR
2.2.4 Liquidación del 15 días lun 21/12/20 vie 8/1/21 2.2.1;2.2.2;2.2.3
contrato
3 Mantenimiento de 435 días lun 11/1/21 vie 9/9/22
vehículos
3.1.3 Adjudicación del 30 días mar 26/1/21 lun 8/3/21 3.1.2
proceso
3.2 Etapa contractual 380 días lun 29/3/21 vie 9/9/22
3.2.1 Entrega del servicio de 365 días lun 29/3/21 vie 19/8/22 3.1.4
mantenimiento preventivo
y correctivo de vehículos
3.2.2 Liquidación del 15 días lun 22/8/22 vie 9/9/22 3.2.1
contrato
4 Adquisición de 19 125 días lun 11/1/21 vie 2/7/21
vehículos por reposición
4.1.1 Elaboración de los 10 días lun 11/1/21 vie 22/1/21
pliegos
proceso
4.2.1 Entrega de vehículos 60 días lun 29/3/21 vie 18/6/21 4.1.4
por reposición
4.2.2 Liquidación de contrato 10 días lun 21/6/21 vie 2/7/21 4.2.1
5 Plan de capacitación 70 días lun 11/1/21 vie 16/4/21
proceso
5.2.1 Elaboración de plan de 2 días lun 8/3/21 mar 9/3/21 5.1.4
capacitación
5.2.2 Programa de 12 días mié 10/3/21 jue 25/3/21 5.2.1
capacitación sobre
conservación bienes
públicos
5.2.3 Evaluación post taller 1 día vie 26/3/21 vie 26/3/21 5.2.2
5.2.4 Liquidación de contrato 15 días lun 29/3/21 vie 16/4/21 5.2.1;5.2.2;5.2.3
129

130
IV.3.5. Estimación de Duración de Actividades
Tabla 54. Duración de actividades
EDT Nombre de tarea Duración Tipo de Grado o Bases de la estimación

Estimación nivel de
exactitu
d
1 Plan de Dirección del 30 días
Proyecto
1.1 Inicio 10 días
1.1.1 Acta de Constitución 5 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
del Proyecto horas, el costo del
sueldo consta como un
valor fijo mensual
1.1.2 Identificación y 5 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
registro de interesados horas, el costo del
valor fijo mensual
1.2 Planes de Dirección del 15 días
Proyecto
1.3 Ejecución 0 días
1.4 Seguimiento y control 0 días
1.4.1 Reuniones de avance 0 días
del proyecto
1.4.2 Informes de avances 0 días
1.5 Cierre 0 días
1.5.1 Cierre de adquisiciones 0 días
1.5.2 Registro de lecciones 0 días
aprendidas
1.5.3 Cierre del Proyecto 0 días
2 Plan de mantenimiento 102 días
2.1 Proceso precontractual 40 días
2.1.1 Elaboración de pliegos 10 días Análoga ± 10% Información histórica y
el juicio de expertos
2.1.2 Publicación de proceso 1 día Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
horas, el costo del
valor fijo mensual
2.1.3 Adjudicación de 15 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
proceso horas, el costo del
valor fijo mensual
2.1.4 Contrato 14 días Análoga ± 10% Información histórica y
2.2 Contractual 60 días
2.2.1 Entrega de plan de 30 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
mantenimiento horas, el costo del
valor fijo mensual
2.2.2 Entrega memoria 15 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
técnica formato horas, el costo del
131
INMOBILIAR sueldo consta como un

valor fijo mensual
2.2.3 Informe de aprobación 30 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
de INMOBILIAR horas, el costo del
valor fijo mensual
2.2.4 Liquidación del 15 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
contrato horas, el costo del
valor fijo mensual
3 Mantenimiento de 435 días
vehículos
horas, el costo del
valor fijo mensual
3.1.3 Adjudicación del 30 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
valor fijo mensual
3.2 Etapa contractual 380 días
3.2.1 Entrega del servicio de 365 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
mantenimiento horas, el costo del
preventivo y correctivo sueldo consta como un
de vehículos valor fijo mensual
3.2.2 Liquidación del 15 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8

valor fijo mensual
4 Adquisición de 19 125 días
vehículos por
reposición
4.1.1 Elaboración de los 10 días Análoga ± 10% Información histórica y
pliegos el juicio de expertos
horas, el costo del
valor fijo mensual
valor fijo mensual
4.2.1 Entrega de vehículos 60 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
132
por reposición horas, el costo del

valor fijo mensual
4.2.2 Liquidación de 10 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
valor fijo mensual
5 Plan de capacitación 70 días
horas, el costo del
valor fijo mensual
valor fijo mensual
5.2.1 Elaboración de plan de 2 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
capacitación horas, el costo del
valor fijo mensual
5.2.2 Programa de 12 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
capacitación sobre horas, el costo del
conservación bienes sueldo consta como un
públicos valor fijo mensual
5.2.3 Evaluación post taller 1 día Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
horas, el costo del
valor fijo mensual
5.2.4 Liquidación de 15 días Paramétrica ± 10% Día laborable de 8
valor fijo mensual

133
IV.4. Plan de Gestión de Costo
Este componente define como los costos serán planificados, estructurados y controlados a
lo largo de la ejecución del proyecto.
Tabla 55. Plan de Gestión del presupuesto
Estimación del Proyecto

Tipo de Estimación Modo de Estimación Nivel de Precisión
Orden de magnitud Análoga -25% +40%
Presupuesto estimado Análoga - Paramétrica -15% +25%
Presupuesto definitivo Paramétrica, análisis de ofertas -5% + 15%
de proveedores
Unidad de Medida
Tipo de Recurso Unidad de Medida
Recurso Persona (trabajo) US$/hora
Recursos material o consumible Unidad
Recurso costos (contratista y Actividad o entregable
proveedor)
Umbrales de Control
Alcance Variación Permitida Acción a tomar si variación
Proyecto/Fase/Entregable excede lo permitido
Entregable ± 5% del costo planificado Considerar acción correctiva
Método de medición de Valor Ganado
Alcance Método de Medición Modo de Medición
Proyecto/Fase/Entregable
Proyecto completo Valor acumulado curva “S” Reporte semanal del desempeño
del proyecto
Fórmula de Pronóstico de Valor Ganado
Tipo de Pronóstico Fórmula Modo: quién, cómo, cuándo,
donde
Variación del cronograma (SV) EV - PV Reporte mensual del desempeño
Índice de desempeño del cronograma EV/ PV del proyecto que lo realizara el
(SPI) Director de Proyecto
Variación del costo (CV) EV -AC
Índice de desempeño del costo (CPI) EV/AC
Estimación de la conclusión (EAC) AC + (BAC – EV) /CPI
Niveles de Estimación y de Control
Tipo de Estimación de Costos Nivel de Estimación de Costos Nivel de Estimación de Costos
Orden de magnitud Por actividades El control se lo realizará por
Presupuesto estimado Por actividades entregables con un rango de
Presupuesto definitivo Por entregables variación de -5% a + 10%.
Proceso de Gestión de Costos
Proceso de Gestión de Costos Descripción: qué, cómo, cuándo, dónde, con qué
Estimación de costos Para el análisis de factibilidad se utilizará la estimación análoga
para estimar los costos del proyecto.
En la fase inicial se utilizará estimación análoga para estimar el
presupuesto del proyecto.
Durante la fase de planificación se utilizará la estimación análoga,
paramétrica y análisis de ofertas y cotizaciones de proveedores para
134
estimar los costos de las actividades del proyecto.

Preparación del presupuesto Se elaborará el presupuesto del proyecto sumando los costos de las
fases del proyecto más la reserva de contingencia para cubrir los
riesgos identificados en el Plan de Gestión de Riesgos.
Por política interna de la CNEL, el costo de reserva de gestión del
proyecto se establece en 5% del presupuesto del proyecto.
El presupuesto será elaborado por el director del Proyecto y
revisado y aprobado por el Patrocinador.
Control de costos Una variación final del ± 5% del presupuesto será considerado
normal.
Una variación final superior al 10% será considerada como causa
asignable y deberá ser auditada. Se presentará un informe de
auditoría y de ser el caso se registrará como lección aprendida.
El director del Proyecto evaluará el impacto de cualquier posible
cambio del costo, informando al Patrocinador los efectos en el
proyecto.
Formato de Gestión de Costos
Proceso de Gestión de Costos Descripción: qué, cómo, cuándo, dónde, con qué
Plan de gestión de costos Documento que informa la planificación para la gestión del costo
del proyecto.
Línea base del costo Línea base de los costos sin incluir las reservas de gestión.
Costeo del proyecto Informe que detalla los costos a nivel de las actividades de cada
entregable, según el tipo de recurso que intervenga.
Presupuesto por fase y entregable El formato de presupuesto por fase y entregable informa los costos
del proyecto divididos por fase y cada fase divididos por
entregables.
Presupuesto en el tiempo El formato presupuesto en el tiempo (curva S) muestra la gráfica del
costo presupuestado y del costo acumulado en un periodo de
tiempo.
Sistema de Control de Tiempos
El responsable de cada fase emitirá cada semana un informe de avance del proyecto informando los
entregables alcanzados y el porcentaje de avance. El director del Proyecto será el responsable de
compactar la información en el cronograma, actualizando el proyecto según los reportes y procede a re
planificar el proyecto con la ayuda del MS Project. Actualizando el estado del proyecto y se emite el
informe semanal del desempleo del proyecto.
La duración del proyecto puede tener una variación del ± 5%
Sistema de Control de Costos
El Director de Proyecto emitirá cada semana un informe de avance del proyecto informando los
entregables alcanzados y el porcentaje de avance. El director del Proyecto será el responsable de
compactar la información en el cronograma, actualizando el proyecto según los reportes y procede a re
planificar el proyecto con la ayuda del MS Project. Actualizando el estado del proyecto y se emite el
informe mensual del desempleo del proyecto
La duración del proyecto puede tener una variación del ± 5 del total planificado. Si se replanifica el
proyecto y este margen es superado se necesita emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada
y aprobada por el Director de Proyecto y el Patrocinador.
Sistema de Control Cambios de Costos
El director del Proyecto y el Patrocinador son los encargados de evaluar, aprobar o rechazar las
repuestas de cambios.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ellos los
objetivos del proyecto enmarcados dentro del alcance, tiempo y costos.
Una solicitud de cambios sobre el costo del proyecto menor o igual al 10% del presupuesto deberá ser
aprobado por el director. Un cambio superior al 10% del presupuesto deberá ser aprobada por el
Patrocinador.
135
IV.4.1. Estimación de Costos
Tabla 56. Estimación de Costos
EDT Nombre de tarea Recursos Costo

1 Plan de Dirección del Proyecto
1.1 Inicio
1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto Patrocinador $ 550.00
1.1.2 Identificación y registro de interesados Director del Proyecto $ 366.00
1.2 Planes de Dirección del Proyecto Director del proyecto $ 5,103.00
Líder administrativo
jefe servicios generales
1.3 Ejecución
1.4.1 Reuniones de avance del proyecto Director del proyecto $ 3,300.00
jefe servicios generales
1.4.2 Informes de avances $ 1,980.00
Jefe servicios generales
1.5 Cierre
1.5.1 Cierre de adquisiciones Director del proyecto $ 3,013.00
Administradores de contrato
Profesional Financiero
1.5.2 Registro de lecciones aprendidas Director del proyecto $ 1,320.00
1.5.3 Cierre del Proyecto Patrocinador $ 2,503.00
director del proyecto
2 Plan de mantenimiento
2.1 Proceso precontractual
2.1.1 Elaboración de pliegos Patrocinador $ 643.00
director del Proyecto
Profesional Precontractual
2.1.2 Publicación de proceso Profesional precontractual $ 80.00
2.1.3 Adjudicación de proceso Patrocinador $ 3,420.00
Comisión técnica del proceso
Profesional precontractual
2.1.4 Contrato Profesional Jurídico $ 1.100,00
Proveedor
2.2 Contractual
2.2.1 Entrega de plan de mantenimiento Administrador de contrato $ 20,000.00
Profesional comisión
recepción
Proveedor
2.2.2 Entrega memoria técnica formato Administrador de contrato $ 3,523.00
136
INMOBILIAR Profesional comisión

recepción
Proveedor
2.2.3 Informe de aprobación de INMOBILIAR Líder administrativo $ 2,050.00
2.2.4 Liquidación del contrato Administrador de contrato $ 826.00
Proveedor
3 Mantenimiento de vehículos
3.1.1 Elaboración de pliegos Líder Administrativo $ 643.00
Patrocinador
Profesional Pre - Contractual
3.1.3 Adjudicación del proceso Comisión técnica del proceso $ 3,420.00
Patrocinador
3.1.4 Contrato Profesional Jurídico $ 1,100.00
Proveedor
3.2.1 Entrega del servicio de mantenimiento Profesional administrativo, $ 476,000.00
preventivo y correctivo de vehículos profesional a fin, Proveedor
del servicio
3.2.2 Liquidación del contrato Administrador de contrato $ 826.00
Proveedor
4 Adquisición de 19 vehículos por
reposición
4.1.1 Elaboración de los pliegos Líder Administrativo $ 643.00
Patrocinador
4.1.3 Adjudicación de proceso Comisión técnica del proceso $ 3,420.00
Patrocinador
Proveedor
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición Proveedor $ 545,215.00
Administrador de contrato
4.2.2 Liquidación de contrato Administrador de contrato $ 826.00
Proveedor
5 Plan de capacitación
137
5.1.1 Elaboración de pliegos Líder Administrativo $ 643.00

Patrocinador
5.1.3 Adjudicación de proceso Comisión técnica del proceso $ 3,420.00
Patrocinador
Proveedor
5.2.1 Elaboración de plan de capacitación Proveedor $ 1,800.00
Administrador de contrato
5.2.2 Programa de capacitación sobre Proveedor $ 10,000.00
conservación bienes públicos
5.2.3 Evaluación post taller Proveedor $ 100.00
5.2.4 Liquidación de contrato Administrador de contrato $ 826.00
Proveedor
TOTAL $1,101,099.00
138
IV.4.2. Presupuesto del Proyecto
Tabla 57. Presupuesto del proyecto
EDT Nombre de tarea Costo

1 Plan de Dirección del Proyecto
1.1 Inicio
1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto $ 550.00
1.1.2 Identificación y registro de interesados $ 366.00
1.2 Planes de Dirección del Proyecto $ 5,103.00
1.3 Ejecución
1.4.1 Reuniones de avance del proyecto $ 3,300.00
1.4.2 Informes de avances $ 1,980.00
1.5 Cierre
1.5.1 Cierre de adquisiciones $ 3,013.00
1.5.2 Registro de lecciones aprendidas $ 1,320.00
1.5.3 Cierre del Proyecto $ 2,503.00
2 Plan de mantenimiento
2.1.1 Elaboración de pliegos $ 643.00
2.1.2 Publicación de proceso $ 80.00
2.1.3 Adjudicación de proceso $ 3,420.00
2.1.4 Contrato $ 1,100.00
2.2 Contractual
2.2.1 Entrega de plan de mantenimiento $ 20,000.00
2.2.2 Entrega memoria técnica formato INMOBILIAR $ 3,523.00
2.2.3 Informe de aprobación de INMOBILIAR $ 2,050.00
2.2.4 Liquidación del contrato $ 826.00
3.1.3 Adjudicación del proceso $ 3,420.00
3.1.4 Contrato $ 1,100.00
3.2.1 Entrega del servicio de mantenimiento preventivo $ 476,000.00
y correctivo de vehículos
3.2.2 Liquidación del contrato $ 826.00
4 Adquisición de 19 vehículos por reposición
4.1.1 Elaboración de los pliegos $ 643.00
4.1.4 Contrato $ 1,100.00
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición $ 545,215.00
4.2.2 Liquidación de contrato $ 826.00
5 Plan de capacitación
139

5.1.4 Contrato $ 1,100.00
5.2.1 Elaboración de plan de capacitación $ 1,800.00
5.2.2 Programa de capacitación sobre conservación $ 10,000.00
bienes públicos
5.2.3 Evaluación post taller $ 100.00
5.2.4 Liquidación de contrato $ 826.00
Subtotal $ 1,101,099.00
*Reserva de contingencia $ 54,266.00
**Reserva de gestión $ 55,054.95
Total $ 1,210,420.00
*Ver tabla 84. Análisis Cuantitativo y respuesta a riesgos

** Por política interna de la CNEL, el costo de reserva de gestión del proyecto se establece en 5%
del presupuesto del proyecto.
140
IV.5. Plan de Gestión de Calidad
El proyecto debe cumplir con los estándares de calidad establecidos en todos los
entregables de acuerdo a lo indicado en el Acta de Constitución del proyecto, las políticas y
procedimientos internos de UN Guayas-Los Ríos y la Ley de Contratación Pública.
IV.5.1. Línea Base de la calidad del proyecto
Tabla 58. Métricas de calidad del proyecto
Factor de calidad Objetivo de la Métrica a Frecuencia y Frecuencia y momento

relevante calidad utilizar momento de de reporte
medición
Desempeño del CPI ≥ 0.95 CPI= Índice de Frecuencia Frecuencia mensual,
costo del proyecto desempeño del semanal, medición medición todos los lunes
costo todos los lunes
Desempeño del SPI ≥ 0.95 CPI= Índice de Frecuencia Frecuencia mensual,
tiempo del desempeño del semanal, medición medición todos los lunes
proyecto tiempo todos los lunes
Aprobación de las Cumplimiento del % de entregables Cada vez que se Cada vez que se reciba
características 100% de las aprobados reciba un un entregable y al
técnicas de los especificaciones entregable se finalizar las mediciones
entregables técnicas indicadas realizara la de calidad se emite el
en los contratos de medición reporte.
adquisición de
bienes y servicios
141
IV.5.2. Matriz de Actividades de Calidad
Tabla 59. Métricas de calidad de los entregables
Entregable Estándar de calidad aplicable Actividades de Prevención Actividades de control

Plan de Dirección del Proyecto Gestión de proyecto PMI Aprobación del
Patrocinador
Contrato para la elaboración del Que cumplan con lo establecido Revisión documentos por parte Aprobación del director
plan de mantenimiento preventivo y en LOSNCP y que se ajuste al del Líder de Adquisiciones y del Proyecto
correctivo y plan de baja para la presupuesto asignado Departamento Jurídico
flota vehicular
Plan de mantenimiento preventivo y Que cumpla con lo especificado Supervisión de avance y Aprobación del director
correctivo y baja para la flota en el contrato revisión del informe final por del Proyecto
vehicular parte del equipo del proyecto
previa aprobación del entregable
Contrato de mantenimiento Que cumplan con lo establecido Revisión documentos por parte Aprobación del director
preventivo y correctivo para la flota en LOSNCP y que se ajuste al del Líder de Adquisiciones y del Proyecto
vehicular presupuesto asignado Departamento Jurídico
Mantenimiento preventivo y Que cumpla con lo especificado Supervisión de avance y Aprobación del director
correctivo para la flota vehicular en el contrato revisión del informe final por del Proyecto
parte del equipo del proyecto
Contrato de vehículos por Que cumplan con lo establecido Revisión documentos por parte Aprobación del director
reposición en LOSNCP y que se ajuste al del Líder de Adquisiciones y del Proyecto
presupuesto asignado Departamento Jurídico
Adquisición de vehículos por Que cumpla con lo especificado Supervisión de avance y Aprobación del director
reposición en el contrato revisión del informe final por del Proyecto
parte del equipo del proyecto
Plan de capacitación en Que se capacite el 100% de los Revisión del plan y contenido Aprobación del director
conservación de vehículos y manejo beneficiarios por parte del Líder de del Proyecto
de bienes públicos. Adquisiciones
Elaborado por: Auto
142
IV.5.3. Organigrama para la Gestión de Calidad
Figura 21. Organigrama para la gestión de calidad del proyecto
Director del
Proyecto
Lider de Director Director Lider

Adquisiciones Comercial Distribución Administrativo
Jefe de Servicios
Generales

143
IV.5.4. Documentos normativos para la calidad
Se establecerán procedimientos para realizar el aseguramiento de la calidad mediante el
control y seguimiento de estos procesos. Entre los documentos guías para realizar este
seguimiento se encuentra el Plan de Gestión de Calidad, Normas y procedimientos internos de
CNEL EP Unidad de Negocios Guayas Los Ríos y los procesos de contratación pública.
IV.5.5. Procesos de Gestión de Calidad
El proceso de gestión de la calidad se sustentará en tres enfoques:
- Enfoque de aseguramiento de la calidad:
Se lo ejecutará monitoreando continuamente el desempeño del trabajo, los resultados de
control de calidad y el cumplimiento de las métricas de calidad.
- Enfoque de control de la calidad:
El control de la calidad se lo realizara revisando los entregables, utilizando las listas de
verificación de la calidad. Los resultados se enviarán periódicamente al proceso de
aseguramiento de la calidad. Los entregables que no han sido aprobados, se volverán a
revisar para comprobar si ya cumplen con los estándares.
- Enfoque de mejora de procesos:
Cada vez que se requiera mejorar un proceso se realizarán los siguientes pasos:
 Identificar el proceso o problema a mejorar.
 Determinar las causas que originaron el problema.
 Precisar los objetivos a mejorar.
 Especificar las acciones correctivas para mejorar el proceso.
 Aplicar las acciones correctivas.
 Comprobar si las acciones correctivas han sido efectivas.

144
 Normalizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso.
IV.5.6. Métricas de Calidad
A continuación, el detalle de las métricas de calidad para el costo, tiempo y aprobación de
la calidad de los entregables del proyecto:
Tabla 60. Métrica de calidad de la variable Costo del Proyecto
Métrica de:
Costo del proyecto
Factor de calidad relevante
Desempeño del costo del proyecto
Definición del factor de calidad
Se define como el cumplimiento del presupuesto del proyecto, el cual permitirá evaluar si los
costos reales, están dentro del presupuesto o umbrales de tolerancia.
Propósito de la métrica
Se plantea esta métrica para monitorear el desempeño del presupuesto del proyecto en relación a
los costos reales, es decir controlar la ejecución del presupuesto y tomar medidas preventivas.
Definición operacional
El director del proyecto actualizara el MS Project todas las semanas a través de los informes de
ejecución presupuestaria. El último viernes de cada mes calculará el índice de desempeño de costo
(CPI), obteniendo de esta forma la métrica de calidad.
Método de medición
Se ingresará en el MS Project información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin,
trabajo real, costo real. Con esta información el MS Project calculará el índice CPI. Este índice se
adjuntará al informa de desempeño del proyecto, el cual será revisado conjuntamente con el
Patrocinador y se tomaran las acciones correctivas de ser necesario.
Resultado deseado
El índice de CPI ≥ 0.95
Enlace con objetivos organizacionales
Esta enlazado con el OE 3: Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos
Responsable del factor de calidad
Director del Proyecto
145
Tabla 61. Métrica de calidad de la variable Tiempo del Proyecto
Métrica de:
Tiempo del proyecto
Desempeño del tiempo del proyecto
Se define como el cumplimiento del cronograma del proyecto, el cual permitirá evaluar si los
tiempos reales, están dentro de lo planificado o dentro de los umbrales de tolerancia.
Se plantea esta métrica para monitorear el desempeño del cronograma del proyecto en relación a
los tiempos planificados, para evitar retrasos en la ejecución del proyecto y cumplir con la entrega
de los entregables a tiempo.
El director del proyecto actualizará el MS Project todas las semanas y calculará el desempeño del
cronograma (SPI), obteniendo de esta forma la métrica de calidad.
Se ingresará en el MS Project información de avances reales, valor ganado, fechas de inicio y fin,
trabajo real, costo real. Con esta información el MS Project calculará el índice SPI. Este índice se
adjuntará al informa de desempeño del proyecto, el cual será revisado conjuntamente con el
Patrocinador y se tomaran las acciones correctivas de ser necesario.
Resultado deseado
El índice de SPI ≥ 0.95
Esta enlazado con el OE 3: Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos.
Director del Proyecto
Tabla 62. Métrica de calidad de la variable aprobación de entregables

146
Métrica de:
Aprobación de las características técnicas de los entregables
Aprobación de las características técnicas de los entregables
Se define como el cumplimiento del 100% de las características y especificaciones técnicas
establecidas en los documentos precontractuales y contractuales de los procesos de compras
públicas.
Se desarrolla para verificar y asegurarse que la calidad de los entregables
Cada vez que se recibe un entregable por parte del proveedor, el responsable del entregable lo
revisara y comparar contra el contratado y especificaciones técnicas, luego pasará un segundo
filtro para revisión del director del proyecto el cual después que esté totalmente revisado y
conforme se lo entregan al patrocinador del proyecto.
El responsable directo recibe el entregable, este lo revisa y si no está de acuerdo con el
producto/servicio, le informara de forma oportuna indicando el cambio especifico solicitado y el
tiempo para realizarlo. El proveedor deberá hacer los ajustes necesarios en el tiempo establecido.
Se revisará las veces que sea necesario hasta la aceptación y cumplimiento de los estándares de
calidad. Una vez aprobado por el responsable directo, el entregable pasa a manos del director del
proyecto y este se lo entrega al Patrocinador para la revisión y aprobación final.
Resultado deseado
El 100% de los entregables cumplan con las especificaciones técnicas.
Esta enlazado con el OE 3: Incrementar la eficiencia financiera de la operación y los proyectos.
Director del Proyecto en conjunto con el responsable directo de cada entregable
147
IV.5.7. Lista de Verificación de Calidad
Se ha planteado una lista para la verificación de la calidad, con el fin de confirmar se
cumpla con los estándares de calidad en cada entregable.
Tabla 63. Lista de verificación de calidad
Proyecto: Consultoría e implementación de una gestión integral para el mejoramiento del

parque automotor de CNEL Guayas-Los Ríos.
Preparado por: Fecha:
Revisado por: Fecha:
Aprobado por: Fecha:
Id. Actividad Descripción Métrica Conforme Observación Cometario de
(procedimiento) lo observado
148
IV.6. Plan de Gestión de Recursos
Tabla 64. Plan de gestión de Recursos
Plan de Gestión de Recursos

El equipo del proyecto está formado por el Patrocinador, director del Proyecto y personal
administrativo y operativo de áreas claves que permitan ejecutar con agilidad el proyecto y verificar la
calidad de los entregables.
Para el establecimiento del equipo del proyecto se utilizan metodologías que permiten identificar el
equipo, establecer roles, responsabilidades y funciones principales. Entre las herramientas
implementadas se encuentran:
- Estructura organizacional del proyecto.
- Matriz de asignación de responsabilidades (RACI).
- Formato de descripción de roles y responsabilidades.
Capacitación, entrenamiento, asesoría requerido
- Se realizarán reuniones de control semanal, lideradas por el director del Proyecto y con
participación de los miembros del equipo del proyecto.
- Los Project Manager con mayor trayectoria harán asesoría con los miembros del equipo
menos experimentados.
Cumplimiento de regulaciones, pactos y políticas
- Los contratistas deberán ser proveedores debidamente calificados por la SERCOP.
- Las empresas contratistas deben cumplir con la afiliación social de sus trabajadores al IESS.
- Para la ejecución del proyecto se deben de cumplir los procedimientos y normas internas de
CNEL UN Guayas Los Ríos.
Requerimiento de seguridad
- El proveedor o proveedores que evaluarán la situación física y mecánica del vehículo y
realizará el mantenimiento preventivo y correctivo deberán cumplir con las normas de
seguridad aplicables para un taller automotriz y deberán coordinar con anticipación con el
Jefe de Servicios Generales la fecha de ingreso de los vehículos para su evaluación.

149
IV.6.1. Organigrama del proyecto
Figura 22. Estructura Organizacional del Proyecto
Patrocinador
Director del
Proyecto
Lider de Director Director Lider

Adquisiciones Comercial Distribución Administrativo
Jefe de
Servicios
Generales
Proveedor de Proveedor de
informe de servicio de Proveedor de
Proveedor de
vehículos para dar mantenimiento vehículos nuevos
capacitación
de baja y plan de preventivo y por reposición
mantenimiento correctivo

150
151
IV.6.2. Matriz de Asignación de Responsabilidades (RACI)
En las siguientes tablas se detalla las abreviaturas y nomenclatura utilizada para la
elaboración de la matriz RACI, la cual incluye la participación de los principales participantes del
proyecto:
Tabla 65. Leyenda Matriz RACI
Leyenda
R= responsable de ejecución
A= responsable último
C=Persona a consultar
I=Persona a informar
Elaborador por: Autor
Tabla 66. Abreviaturas de los principales Roles
Código de Roles
PA: Patrocinador
DP: Director de Proyectos
LA: Líder Administrativo
JSG: Jefe de Servicios Generales
DC: Director Comercial
DD: Director Distribución
LADQ: Líder de Adquisiciones
LIDTH: Líder de Talento Humano
PFIN: Profesional Financiero
PROV: Proveedor
Elaborador por: Autor
152
Tabla 67. Matriz RACI
EDT Actividades PA DP L JS DC DD LADQ LIDTH CHOF PROV

A G
1. Plan de Dirección del Proyecto
1.1 Inicio
1.1.1 Acta de Constitución del Proyecto R-A R
1.1.2 Identificación y registro de interesados A R-A
1.2 Planes de Dirección del Proyecto A R I I I I
1.3 Ejecución
1.4.1 Reuniones de avance del proyecto I R-A R R I I I I I
1.4.2 Informes de avances I I I R I I I I I
1.5 Cierre
1.5.1 Cierre de adquisiciones A R R I I I C I I
1.5.2 Registro de lecciones aprendidas I A R R I I I I
1.5.3 Cierre del Proyecto A R
2. Plan de mantenimiento
2.1.1 Elaboración de pliegos I A R C C R-C
2.1.2 Publicación de proceso A R
2.1.3 Adjudicación de proceso A R
2.1.4 Contrato R-A I I I I I I I I
2.2 Contractual
2.2.1 Entrega de plan de mantenimiento A I I I I I R
2.2.2 Entrega memoria técnica formato A C C C I I R
INMOBILIAR
2.2.3 Informe de aprobación de A R R R
INMOBILIAR
2.2.4 Liquidación del contrato A R R
3.1.3 Adjudicación del proceso A R
153

3.2 Etapa contractual I I I A I I C
3.2.1 Entrega del servicio de mantenimiento A I I I R
preventivo y correctivo de vehículos
3.2.2 Liquidación del contrato A R R

4. Adquisición de 19 vehículos por
reposición
4.1.1 Elaboración de los pliegos I A R C C R-C
4.2.1 Entrega de vehículos por reposición A I I I R
4.2.2 Liquidación de contrato A R R
5. Plan de capacitación
5.2.1 Elaboración de plan de capacitación A I I I I I C R
5.2.2 Programa de capacitación sobre A I I I I I I R R
conservación bienes públicos
5.2.3 Evaluación post taller I I I I I I R R
5.2.4 Liquidación de contrato A R R

154
IV.6.3. Descripción de Roles
A continuación, se describirán los roles de los principales en la ejecución del proyecto:
Tabla 68. Rol de Patrocinador
Nombre del Rol

Patrocinador
Objetivos del Rol
- Autoriza y financia el proyecto.
- Promueve el proyecto dentro de la UN-GLR para generar compromiso al equipo del proyecto.
- Principal interesado en que se cumplan los objetivos del proyecto.
Responsabilidades
- Aprueba el Acta de Constitución.
- Aprueba el Plan de Dirección del proyecto.
- Aprobar el Alcance del Proyecto.
- Revisa los informes de desempeño del proyecto.
- Aprueba el cierre del proyecto.
Funciones
- Firmar contrato del proyecto
- Iniciar el proyecto
- Aprobar la planificación del proyecto
- Monitorear el avance general del proyecto
- Gestiona el control de cambios
- Asignar recursos al proyecto
- Brindar feedback al director del proyecto en todo el proceso de ejecución y resolver conflictos que estén fuera
del alcance del director del Proyecto.
Nivel de Autoridad
- Asigna recursos humanos y financieros al proyecto.
- Tiene la última palabra sobre modificaciones a las líneas bases del proyecto.
Reporta a:
N/A
Supervisa a:
- Al director del Proyecto
Requisitos del Rol
Conocimientos: Procesos de contratación pública
Que temas, materias o especialidades debe Reglamentos y procedimientos internos de CNEL
conocer, manejar o dominar
Habilidades: Liderazgo
Qué habilidades especificas debe poseer y Compromiso
en qué grado Toma de decisiones
Experiencia: Más de 10 años en el sector público, particularmente empresas del sector
Qué experiencia debe tener, sobre qué eléctrico, en cargos de nivel de gerencia
temas o situaciones y de qué nivel.
Otros: N/A
Que requisitos especiales tales como
género, edad, nacionalidad, estado de
salud, condiciones físicas, etc.
155
Tabla 69. Rol del Director de Proyecto
Nombre del Rol

Director del proyecto
Objetivos del Rol
- Responsable de la gestión del proyecto del cual depende el éxito del proyecto.
- Lidera el equipo de trabajo
- Administra los recursos del proyecto
Responsabilidades
- Elabora el Acta de Constitución.
- Elabora el Plan del Proyecto.
- Organiza y lidera las reuniones del seguimiento de proyecto.
- Elabora el informe de desempeño del proyecto.
- Elabora el informe de cierre del proyecto.
- Negocio y aprueba la selección de proveedor.
- Revisa y aprueba los entregables junto con el equipo del proyecto.
- Elabora y forma el acta entrega – recepción de los trabajos con los proveedores.
Funciones
- Ayudar al patrocinador a gestionar el proyecto.
- Planificar el proyecto.
- Ejecutar el proyecto.
- Controlar el proyecto.
- Cerrar el proyecto.
- Ayudar a gestionar el control de cambios del proyecto.
- Resuelve conflictos dentro del equipo de proyecto.
- Dar seguimiento permanente a la ejecución presupuestaria del proyecto y aprobar oportunamente las
certificaciones presupuestarias.
Nivel de Autoridad
- Decidir sobre recursos financieros y humanos asignados al proyecto.
- Decidir sobre selección y contratación de proveedores.
Reporta a
- Patrocinador
Supervisa a
- Equipo del proyecto
- Proveedores del proyecto
Requisitos del Rol
Conocimientos: - Gestión de Proyectos
Que temas, materias o especialidades debe - Normativa de contratación publica
conocer, manejar o dominar - Administración de contratos
- Reglamentos y procedimientos internos de CNEL Guayas Los Ríos
Habilidades: - Planificación
Qué habilidades especificas debe poseer y - Organización
en qué grado - Liderazgo
- Negociación
- Solución de conflicto
- Trabajo en equipo
- Persistencia
Experiencia: - Diseño, elaboración y gestión de proyecto según la metodología de
Qué experiencia debe tener, sobre qué PMI.
temas o situaciones y de qué nivel. - MS Project.
- Redacción de informes.
- Estándares y buenas prácticas en gestión de proyectos.
- Procesos de contratación pública, manejo de proveedores.
Otros: - N/A
156
Tabla 70. Rol del Líder Administrativo
Nombre del Rol

Objetivos del Rol
- Participar activamente en las reuniones del equipo de proyecto.
- Liderar las gestiones con INMOBILIAR y obtener la aprobación para dar de baja a los vehículos cuyo año de
fabricación sea mayor a 10 años.
- Ejecutar plan de capacitación al personal administrativo y operativo en gestión y administración de bienes
públicos, con énfasis en conservación de vehículos y manejo de bienes públicos. Participar junto con el Jefe de
Servicios Generales en los procesos de contratación de proveedores.
Responsabilidad
- Colaborar y participar en la elaboración del plan de dirección del proyecto
- Aprobar el formato SEMPLADES que se enviara a INMOBILIAR para iniciar el proceso de baja de
vehículos que han superado su vida útil.
- Aprobar los entregables del componente Plan de capacitación al personal administrativo y operativo
Funciones
- Participar en las reuniones con el equipo de trabajo.
- Asegurar el cumplimiento de leyes, reglamentos y normativa interna de CNEL en todas las actividades del
proyecto.
Nivel de Autoridad
- Aprueba y ejecuta junto con el Jefe de Servicios Generales entregables del proyecto
Reporta a
- Director del Proyecto
Supervisa a
- Jefe de Servicios Generales y proveedores
Requisitos del Rol
Conocimientos: - Administración de bienes públicos
Que temas, materias o especialidades debe - Procesos y políticas internos de CNEL
conocer, manejar o dominar - Procesos de contratación pública
Habilidades: - Liderazgo
Qué habilidades especificas debe poseer y - Análisis numérico y capacidad de síntesis
en qué grado - Toma de decisiones
- Proactivo
Experiencia: - Experiencias de más de 5 años en gestión administrativa de
Qué experiencia debe tener, sobre qué empresas públicas.
Otros: - N/A
157
Tabla 71. Jefe de Servicios Generales
Nombre del Rol

Jefe de servicios generales
Objetivos del Rol
- Lograr identificar el estado actual y físico de cada uno de los vehículos que conforman el parque
automotor de la UN-GLR y establecer y ejecutar plan de mantenimiento preventivo y correctivo.
Responsabilidades
- Revisar el plan de evaluación técnico-económico del parque automotor, el plan de mantenimiento,
el informe de baja de vehículos y asegurarse que cumpla con los lineamientos de calidad
establecidos en el contrato.
- Ejecutar el plan de mantenimiento integral parque automotor y asegurarse que cumpla con los
lineamientos de calidad establecidos en el contrato.
Funciones
- Participar activamente en las reuniones del equipo de proyecto.
- Participar en para los procesos de contratación del diseño y ejecución del plan de mantenimiento,
así como la adquisición de vehículos por reposición.
- Brindar información que requiera y participar en las reuniones con los proveedores adjudicados.
- Informar al director del proyecto sobre avances y novedades en la ejecución del plan de
mantenimiento.
Nivel de Autoridad
- Aprobación del entregables del Diagnóstico de evaluación técnica – económica del parque
automotor.
- Aprobación de los entregables del Plan de mantenimiento integral del parque automotor.
- Aprobación y seguimiento del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos.
Reporta a
- Director del proyecto
Supervisa a
- Proveedores adjudicados para el diseño y ejecución del plan de mantenimiento preventivo y
correctivo
Requisitos del Rol
Conocimientos: - Mantenimiento de Vehículos
Que temas, materias o especialidades debe - Administración de bienes públicos
conocer, manejar o dominar - Procesos de contratación publica
- Administración de contratos
- Reglamentos y normativas internas de CNEL Guayas
Los Ríos
Habilidades: - Liderazgo
Qué habilidades especificas debe poseer y - Control
en qué grado - Monitoreo
- Toma de decisión
- Manejo de proveedores
Experiencia: - Más de 5 años liderando procesos de mantenimiento y
Qué experiencia debe tener, sobre qué custodia de vehículos en el sector publico
Otros: - N/A
158

Tabla 72. Líder de Adquisiciones
Nombre del Rol

Líder de adquisiciones
Objetivos del Rol
- Que los procesos de adquisiciones de productos, bienes y servicios se realicen en conformidad con
LOSNCP, su reglamento y demás disposiciones vigentes.
Page
Responsabilidades
- Liderar todos los procesos de adquisición productos, bienes y servicios que se requieran para la
ejecución del proyecto.
Funciones
- Asistir a las reuniones de equipo de trabajo.
- Asesor al equipo del proyecto sobre la aplicación de la LOSNCP, sus reglamentos y demás normas
para facilitar los procesos de compras.
- Apoyar al equipo de proyecto en la elaboración de documentos precontractuales y contractuales
de los procesos de adquisición.
- Supervisar los procesos de adquisición de servicios y consultorías a través del portal de compras
públicas.
- Consultar con el departamento jurídico sobre dudas en la aplicación de los procesos de
contratación.
- Archivar y custodiar los expedientes de los procesos de contratación.
Nivel de Autoridad
- Aprueba los documentos precontractuales y contractuales, toma la decisión final de cómo se
realizarán los procesos de adquisición de productos, bienes, servicios o consultorías
Reporta a
- Patrocinador y director del Proyecto.
Supervisa a
- Profesional precontractual
Requisitos del Rol
Conocimientos: - Ley de Contratación publica
Que temas, materias o especialidades - Procedimientos internos para realizar adquisiciones
debe conocer, manejar o dominar - Reglamento interno de CNEL Guayas Los Ríos
Habilidades: - Planificación
Qué habilidades especificas debe - Organización
poseer y en qué grado - Trabajo en equipo
- Manejo de proveedores
Experiencia: - Experiencia mayor a 5 años en procesos de contratación
Qué experiencia debe tener, sobre qué publica
Otros: - N/A
159
IV.7. Plan de Gestión de las Comunicaciones
Tabla 73. Plan de Gestión de las Comunicaciones
Comunicaciones del Proyecto

Ver Matriz de Comunicación del proyecto
Procedimiento para tratar incidentes
Procesos para tratar incidentes y diferencias:
- Se identifica el incidente mediante observación y conversación o de alguien que lo exprese formalmente.
- Se propone tratarla en reunión semanal del equipo del proyecto.
- De requerirse, se crea una solicitud de cambio.
- Se codifican y registran los incidentes en el registro de control de incidentes.
- Se revisa el registro de incidente en la reunión semana con el objetivo de:
a. Determinar las posibles soluciones a aplicar a los temas pendientes por analizar, designar un responsable por su
solución, un plazo de solución y registrar la programación de estas soluciones en el registro de control.
b. Realizar el control y seguimiento verificando si se están cumpliendo las soluciones programadas o de ser el caso
tomar la debida acción correctiva.
c. Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido resuelta, que de no ser así se
diseñaran nuevas soluciones (continuar el paso “a”).
- En caso que una polémica no se resuelva o que haya evolucionado hasta convertirse en un problema deberá ser
tratada siguiendo la siguiente jerarquía:
a. En primera instancia la polémica tratará de resolverla el director del proyecto junto con los miembros del equipo
del proyecto.
b. En última instancia el encargado de resolver las polémicas será el patrocinador.
Procedimiento para actualizar el Plan de Gestión de Comunicaciones:
El Plan de Gestión de Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada vez que:
- Se genere una solicitud de cambio que impacte el plan para la dirección el proyecto.
- Se ponga en práctica una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de información de
interesados.
- Se produzcan ingresos o salidas de personas del proyecto.
- Exista cambios en las asignaciones de personas o de los roles
- Existan quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de información no satisfechas.
La actualización del plan de gestión de las comunicaciones se lo realizará siguiendo las siguientes directrices:
- Identificación y clasificación de los interesados.
- Determinación de requerimiento de información.
- Actualización a la matriz de comunicación del proyecto.
- Actualización del plan de gestión de comunicación.
- Aprobación del plan de gestión de comunicación.
- Difusión del nuevo plan de gestión de comunicación aprobado.
Guía para evento de comunicación
Guías para las reuniones
Todas las reuniones se realizarán dentro de la planificación, ejecución y control del proyecto; se regirán bajo el siguiente
detalle:
- Coordinar e informar la fecha, hora y lugar con los participantes
- Informar la agenda con anterioridad.
- Ser puntuales en el inicio de las reuniones y tratar todos los temas previstos.
- Levantar un acta de reunión con la forma de todos los participantes y repartirlas a cada uno de ellos.
Guías para correo electrónico y QUIPUX

- Los correos electrónicos y memorandos deberán seguir las siguientes normas:
- Se utilizará el correo institucional y el QUIPUX para él envió de información y de los entregables.
160
- El emisor de un correo electrónico, debe solicitar confirmación de recibido y lectura del email al receptor.
- Cada responsable de un entregable está autorizada para realizar comunicaciones formales mediante correos
electrónicos o QUIPUX a los proveedores del proyecto, siempre con copia al director del Proyecto.
161
En la siguiente tabla se detalla la matriz de comunicación del proyecto:
Tabla 74. Matriz de Comunicación del proyecto
Información Contenido Formato Nivel de Responsable de Grupo Metodología Frecuencia de

Detalle Comunicar Receptor o Tecnología Comunicación
Inicio del proyecto Información sobre inicio Acta de Medio Director del Patrocinador Documentos digitales Una sola vez
del proyecto Constitución Proyecto Líder Administrativo y correo electrónico
Jefe de Servicios
Generales
Inicio del proyecto Caso de negocio Caso de negocio del Alto Director del Patrocinador Documentos digitales Una sola vez
proyecto Proyecto Líder Administrativo y correo electrónico
Jefe de Servicios
Generales
Planificación del Plan detallado del Plan de Gestión del Alto Director del Patrocinador y equipo Documentos digitales Una sola vez
proyecto proyecto, alcance, Proyecto Proyecto del proyecto y correo electrónico
tiempo, costos, calidad,
RRHH, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones
Implementación Informe técnico de Documentos Alto Responsables de los Director del proyecto Documentos físicos Uno por cada
del proyecto avance y novedades técnicos informes, entregables originales o copias entregable
según cronograma entregables
intermedios y
finales
Avance del Informe semanal que Informes de avance Alto Director de Patrocinador Documentos digitales Semanalmente
proyecto muestre el porcentaje de de ejecución proyecto y correo electrónico
avance y estado de cada
entregable
Coordinación del Temas tratados, Formato de acta de Alto Director de Patrocinador, equipo de Documento impreso y Una sola vez
proyecto objetivos y resoluciones reunión Proyecto proyecto en forma digital
tomadas
Cambios Detalle de pedidos de Solicitud de cambio Alto Director de Patrocinador, equipo de Documento impreso y Cuando se lo
propuestos cambios a implementar Proyecto proyecto en forma digital requiera
Terminación del Información de Actas de entrega y Director del Patrocinador, equipo de Documento impreso y Una sola vez
proyecto aceptación de aceptación de Proyecto proyecto en forma digital
entregables entregables
162
IV.8. Plan de Gestión de Adquisiciones
Tabla 75. Plan de Gestión de Adquisiciones
Adquisiciones del Proyecto

Ver Matriz de adquisiciones del proyecto
Procedimientos estándar a seguir
El proceso para la contratación de los estudios, planes y servicios que se contempla en la ejecución del proyecto debe estar
ajustado a:
- La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (LOSNCP).
- Reglamento general a La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública (RGLOSNP).
- Resoluciones impuestas por el INCOP.
- Procedimiento y reglamento interno de CNEL.
- La cuantía para la aplicación de los procesos de contratación pública se hará en función del Presupuesto Inicial
del Estado (PIE) del año fiscal en que se realice el proceso.
- Se inicia con el proceso de contratación cuando la Dirección que requiera el producto/servicio/consultoría
elabora el requerimiento de solicitud a la Dirección Administrativa Financiera (DAF) y solicita la disponibilidad
presupuestaria.
- La DAF en el caso de haber la disponibilidad de recursos, emite la disponibilidad presupuestaria.
- la Dirección requirente, elabora los Términos de Referencia y junto con la disponibilidad presupuestaria solicita
al Administrador de la UN Guayas Los Ríos aprueba el proceso de contratación.
- El Administrador de la UN Guayas Los Ríos aprueba el inicio del proceso de contratación
- El Líder de Adquisiciones elabora los pliegos y solicita la aprobación al Administrador de la UN-GLR. De
existir corrección se las realiza, caso contrario se aprueba los pliegos y el Líder de Adquisiciones inicia con el
proceso de contratación a través del portal de compras públicas.
- De acuerdo el cronograma del proceso, los proveedores que pretendan concursar pueden realizar preguntas, las
cuales las será remitidas al área que requirió la contratación para que las conteste.
- Los proveedores presentan las ofertas.
- Recepción y apertura de sobres
- Comisión analiza y califica las ofertas técnicas y económicas.
- Proceso de negociación
- La comisión elabora un acta de negociación
- El Líder de Adquisiciones recomienda adjudicación para que el Administrador de la UN Guayas Los Ríos la
apruebe.
- La Dirección Jurídica elabora la Resolución e informa a las áreas.
- La Dirección de Adquisición publica la adjudicación.
- La Dirección Jurídica elabora el contrato.
- Proveedor entrega garantías
- Se firma el contrato.
Formatos estándar a utilizar
- Memorando para generar requerimiento
- Disponibilidad presupuestaria
- Términos de Referencia
- Pliegos
- Acta de negociación
- Acta de Resolución de Adjudicación
- Contrato
Coordinación con otros aspectos de la gestión del Proyecto

La firma del contrato con los proveedores se los debe realizar una vez cumplido con los requisitos y máximo 15 días
posterior a la adjudicación del proceso.
Coordinación con la gestión del Proyecto
Con el proveedor de la evaluación técnica económica de la flota de vehículos habrá que coordinar y planificar la revisión
de cada vehículo con el Director de Distribución y Comercialización.
Restricciones y Supuestos
Los contratistas deben iniciar los trabajos una vez se haya firmado el contrato y entregado las garantías.
163
Tabla 76. Matriz de Adquisiciones del Proyecto
Código EDT Responsable Manejo de Inicio Adjudicació Cierre

proveedore proceso n contrato Contrato
s
2.1 Etapa precontractual de la Líder Lista de lun 24/8/20 vie 16/10/20 lun 11/1/21
contratación para la elaboración del Administrativo proveedores
plan de mantenimiento preventivo y Líder de
correctivo y baja de vehículos y Adquisiciones
capacitación en conservación de
vehículos y manejo de bienes
públicos.
3.1 Etapa precontractual de la Líder Lista de lun 11/1/21 vie 26/3/21 vie 9/9/22
contratación del servicio de Administrativo proveedores
mantenimiento preventivo y Líder de
correctivo para la flota vehicular Adquisiciones
4.1 Etapa precontractual de Líder Lista de lun 11/1/21 vie 26/3/21 vie 2/7/21
adquisición de vehículos por Administrativo proveedores
reposición Líder de
Adquisiciones
5.1 Etapa precontractual de la Líder Lista de lun 11/1/21 vie 26/3/21 vie 7/5/21
contratación para la capacitación en Administrativo proveedores
conservación de vehículos y manejo Líder de
de bienes públicos Adquisiciones
164
IV.8.1. Criterios de selección de proveedores
En la presente sección se especificará los criterios generales para la selección y
adjudicación de contratos en los procesos de selección que están contemplados realizar en el
transcurso del proyecto.
Modalidad de contratación del proveedor del diseño del plan de mantenimiento y
capacitación para los custodios de vehículos
De acuerdo al monto referencial para el proceso de contratación del servicio de diseño de
un plan de mantenimiento preventivo y correctivo para el parque automotor de la UN GLR e
informe para la baja según formato INMOBILIAR; y el proveedor para el servicio de
capacitación en tema de conservación de bienes, se realizará bajo la modalidad Contratación
Directa de Consultoría.
Los criterios de selección serán los señalados por el artículo 41 de la LOSNCP, que indica
que la calificación de la calidad de las propuestas de consultoría, se realizará sobre la base de lo
previsto en los pliegos respectivos, debiendo tenerse en cuenta:

165
Tabla 77. Criterio de Selección para el proveedor del diseño del plan de mantenimiento
Producto/Servicio a Adquirir EDT

Evaluación técnico-económico del parque 2.1 Etapa precontractual de la contratación para la
automotor, diseño del plan de Mantenimiento e elaboración del plan de mantenimiento preventivo y
informe de baja vehicular correctivo y baja de vehículos
Plan de capacitación en conservación de vehículos 5.1 Etapa precontractual de la contratación para la
y manejo de bienes públicos capacitación en conservación de vehículos y manejo
de bienes públicos
Criterio de Selección Cumple No cumple
1. Capacidad técnica y administrativa disponible
2. Acreditar antecedentes y experiencia en la
realización de trabajos similares, según la
magnitud y complejidad de la contratación
3. Antecedentes y experiencia demostrable del
personal que será asignado a la ejecución del
contrato
4. Plan de trabajo, metodología propuesta y
conocimiento probado de las condiciones
generales, locales y particulares del proyecto
materia de la consultoría
5. Disponibilidad de los recursos, instrumentos y
equipos necesarios para la realización de la
consultoría
6. Cuando intervengan empresas nacionales en
asocio con empresas extranjeras, se tomarán en
consideración, adicionalmente, los procedimientos
y metodologías que ofrezca la consultoría
extranjera para hacer efectiva una adecuada
transferencia de tecnología, así como la mayor y
mejor utilización de la capacidad técnica de
profesionales ecuatorianos
Modalidad de contratación del proveedor del servicio de mantenimiento preventivo
y correctivo y; adquisición de vehículos por reposición
De acuerdo al monto referencial para el proceso de contratación del servicio de
mantenimiento preventivo y correctivo para el parque automotor de la UN GLR y adquisición de
vehículos por reposición, se realizará bajo la modalidad Subasta Inversa Electrónica.

166
Los criterios de selección serán los señalados por el artículo 41 de la LOSNCP, que indica
que la calificación de la calidad de las propuestas de consultoría, se realizará sobre la base de lo
previsto en los pliegos respectivos, debiendo tenerse en cuenta:
Tabla 78. Criterios de selección para los proveedores del servicio de mantenimiento preventivo y correctivo y
adquisición de vehículos por reposición
Producto/Servicio a Adquirir EDT

Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo 3.1 Etapa precontractual de la contratación del
servicio de mantenimiento preventivo y correctivo
para la flota vehicular
Adquisición de vehículos por reposición 4.1 Etapa precontractual de adquisición de vehículos
por reposición
Criterio de Selección Cumple No cumple
1.- Integridad de la oferta
2.- Cumplimiento de términos de referencia y
especificaciones técnicas
3.- Experiencia General Mínima
4.- Experiencia especifica mínima
5.- Personal técnico mínimo
6.- Experiencia mínima del personal técnico
7.- Equipo mínimo requerido
8.- Umbral de valor agregado ecuatoriano mínimo
9.- Patrimonio
10.- Otros parámetros propuestos por la entidad
contratante
167
IV.9. Plan de Gestión de Riesgos
El principal objetivo del Plan para la gestión de Riesgos es identificar los principales
riesgos que podrían afectar al proyecto y preparar las estrategias que permitan minimizar las
posibles afectaciones negativas que pudieran darse en el transcurso del desarrollo y ejecución del
mismo.
En la siguiente tabla se detallan las herramientas que se utilizaran para la gestión de
riesgos:
Tabla 79. Metodología para la Gestión de Riesgos
Proceso Descripción Herramientas Fuentes de Información

Planificación de Gestión Elaborar Plan de Gestión Guía del PMBOK Director del Proyecto
de Riesgos de Riesgos
Identificación de Determinar que riesgos Revisión planes, Análisis Caso de Negocio,
Riesgos pueden afectar el proyecto de supuestos Restricciones y
Supuestos, EDT.
Análisis cualitativo de Calificar el riesgo con Matriz de probabilidad e Director de Proyecto,
riesgos base en su probabilidad e impacto Equipo de proyecto
impacto mediante valores
relativos
Análisis cuantitativo de Cuantificar los riesgos Director de Proyecto,
riesgos determinando el Valor Equipo de proyecto, EDT
Monetario Esperado
(VAE) para cuantificar el
valor de reserva de
contingencia
Planificación de Definir la estrategia a Director de Proyecto,
respuesta a los riesgos seguir Equipo de proyecto
Seguimiento y control de Verificar la ocurrencia de Informe de desempeño Director de Proyectos
riesgos riesgos supervisar y
verificar aparición de
nuevos riesgos
168
IV.9.1. Matriz de Gestión de Riesgos del Proyecto
En la siguiente tabla se detalla la Matriz de Riesgos Probabilidad – Impacto a utilizar en el
análisis de riesgos.
Tabla 80. Matriz Probabilidad - Impacto
Amenazas Oportunidades
Probabilidad
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
5 5 10 15 20 25 25 20 15 10 5
4 4 8 12 16 20 20 16 12 8 4
3 3 6 9 12 15 15 12 9 6 3
2 2 4 6 8 10 10 8 6 4 2
1 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
Tabla 81. Calificación del riesgo
Valoració Descripción
n
Bajo Tiene un costo mínimo sobre el costo, tiempo o

calidad del proyecto
Moderado Este tipo de afectaciones requerirán acciones

correctivas para solucionar el problema, deberá haber
especial atención de parte del director del proyecto.
Alto La afectación al costo, tiempo o calidad del proyecto,

demandará acciones correctivas de alto nivel
involucrando la participación del Patrocinador.
En la siguiente tabla se detalla las escalas de probabilidad-impacto las cuales definen el
impacto de un riesgo sobre los objetivos principales del proyecto.

169
Tabla 82. Escalas de probabilidad e impacto de un riesgo
Objetivos Escala de impacto

del
proyecto Muy bajo/0.05 Bajo/0.10 Moderado/0.20 Alto/0.40 Muy Alto/0.80
Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del
Costo costo costo < 3% costo del 3-5% costo del 6-5% costo del > 15%
insignificante
Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del Aumento del
Tiempo tiempo tiempo < 3% tiempo entre 3 – tiempo entre 6 – tiempo > 15%
insignificante 6% 5%
Disminución del Áreas Áreas principales Variaciones en El elemento

alcance poco secundarias del del alcance el alcance no final del
Alcance
perceptible alcance afectadas aceptable para el proyecto es
afectadas patrocinador inaceptable
Disminución de la Afectaciones a La reducción de la Reducción de Reducción de

calidad poco la calidad de los calidad requiere calidad calidad
Calidad perceptible entregables aprobación del inaceptable para inaceptable para
subsanables director del el director del el patrocinador
fácilmente proyecto proyecto

170
IV.9.2. Análisis Cualitativo
Utilizando la Matriz de Probabilidad - Impacto se procedió a identificar y evaluar los riesgos en las actividades más críticas del
proyecto, los cuales se muestran en la tabla de análisis cualitativo.
Tabla 83. Análisis Cualitativo de Riesgo
EDT Actividad Riesgo Causa Efecto Probabilida Impacto Exposició

d n
2.1 Etapa precontractual de la Que el personal de la UN Desconocimiento de la Que se declare desierto el 4 5 20
contratación para la GLR no defina problemática y de los concurso
elaboración del plan de correctamente el procesos de contratación
mantenimiento preventivo presupuesto, alcance y publica
y correctivo y baja de objetivos de la contratación
vehículos
2.2.1 Entrega de plan de Que la evaluación técnica El proveedor no cuenta con Retraso en finalizar la 2 5 10
mantenimiento preventivo económica tome más tiempo suficiente personal y evaluación técnica
y correctivo del planificado equipos para evaluar económica e informe de
simultáneamente varias baja de vehículos
unidades
2.2.2 Entrega memoria técnica Que el informe no sea Personal de INMOBILIAR Retraso en la obtención 2 5 10
formato INMOBILIAR aceptado y no se procese priorice otros trámites e del permiso para la baja
oportunamente por parte de informe tenga de vehículos
INMOBILIAR observaciones
2.2.3 Informe de aprobación de Cambio de máxima Cambios frecuentes de Retraso en la obtención 2 5 10
INMOBILIAR autoridad de INMOBILIAR autoridades en el sector del permiso para la baja
público de vehículos
3.1 Etapa precontractual de la Que el personal de la UN Desconocimiento de la Que se declare desierto el 4 5 20
contratación del servicio de GLR no defina problemática y de los concurso
mantenimiento preventivo correctamente el procesos de contratación
y correctivo para la flota presupuesto, alcance y publica
vehicular objetivos de la contratación
3.2.1 Entrega del servicio de Que el mantenimiento de los El proveedor no cuenta con Retraso en el 2 5 10
mantenimiento preventivo vehículos tome más tiempo suficiente personal y mantenimiento de las
y correctivo de vehículos del originalmente equipos para realizar el unidades
planificado mantenimiento. Se requiera
171
de repuestos que no están

en stock y se necesite
importar
4.1 Etapa precontractual para Que el personal de la UN Desconocimiento de la Que se declare desierto el 4 5 20
la adquisición de vehículos GLR no defina problemática y de los concurso
por reposición correctamente el procesos de contratación
presupuesto, alcance y publica
objetivos de la contratación
4.2.1 Entrega de vehículos por Que el proveedor no cuente Vehículos se importan Retraso en la entrega de 2 5 10
reposición con todas las unidades en según requerimiento las unidades por
stock reposición
5.2.2 Programa de capacitación Que no todos los custodios No este bien organizado la Que no todos los 2 3 6
sobre conservación bienes de los vehículos puedan logística para que puedan beneficiarios reciban la
públicos y manejo de asistir completamente a la asistir todos los choferes y capacitación
bienes públicos. capacitación custodios de vehículos

172
IV.9.3. Análisis Cuantitativo y Respuesta a Riesgos
Tabla 84. Análisis Cuantitativo y respuesta a riesgos
ED Actividad Riesgo Respuesta Probabilidad Costo Valor

T Monetario
Estrategia Descripción de Respuesta Esperado
2.1 Etapa precontractual de la Que el personal de la UN Evitar Realizar la capacitación in 10% $5.423 $542
contratación para la GLR no defina house de procesos de compras
elaboración del plan de correctamente el públicas previo al inicio de
mantenimiento preventivo y presupuesto, alcance y los procesos de contratación
correctivo y baja de vehículos objetivos de la
contratación
2.2.1 Entrega de plan de Que la evaluación técnica Mitigar Contratar un proveedor con 5% $20.000 $1.000
mantenimiento preventivo y económica tome más capacidad técnica y operativa
correctivo tiempo del planificado para realizar evaluaciones
simultáneas de varios
vehículos
2.2.2 Entrega memoria técnica Que el informe no sea Mitigar Contratar un proveedor con 5% $3.523 $176
formato INMOBILIAR aceptado y no se procese capacidad técnica para
oportunamente por parte cumplir los requisitos
de INMOBILIAR solicitados por INMOBILIAR
2.2.3 Informe de aprobación de Cambio de máxima Mitigar Contratar un proveedor 5% $2.050 $103
INMOBILIAR autoridad de experiencia y gestión
INMOBILIAR oportuna por parte del
personal de la UN GLR
3.1 Etapa precontractual de la Que el personal de la UN Evitar Realizar la capacitación in 10% $5.423 $542
contratación del servicio de GLR no defina house de procesos de compras
mantenimiento preventivo y correctamente el públicas previo al inicio de
correctivo para la flota presupuesto, alcance y los procesos de contratación
vehicular objetivos de la
contratación
3.2.1 Entrega del servicio de Que el mantenimiento de Mitigar Contratar un proveedor con 5% $476.000 $23.800
mantenimiento preventivo y los vehículos tome más capacidad técnica y operativa
correctivo de vehículos tiempo del originalmente para realizar el mantenimiento
planificado correctivo y preventivo
4.1 Etapa precontractual para la Que el personal de la UN Evitar Realizar la capacitación in 10% $5.423 $542
173
adquisición de vehículos por GLR no defina house de procesos de compras

reposición correctamente el públicas previo al inicio de
presupuesto, alcance y los procesos de contratación
objetivos de la
contratación
4.2.1 Entrega de vehículos por Que el proveedor no Mitigar Que el proveedor que se 5% $545.215 $27.261
reposición cuente con todas las adjudique el contrato de
unidades en stock vehículos por reposición
tenga carros en stock o en
proceso de importación
5.2.2 Programa de capacitación sobre Que no todos los custodios Mitigar Realizar una coordinación de 3% $10.000 $300
conservación bienes públicos y de los vehículos puedan la capacitación considerando
manejo de bienes públicos. asistir completamente a la el cronograma de trabajo de
capacitación los empleados
Valor estimado para reserva de contingencia $54.266

174
Conclusiones y recomendaciones
En el presente trabajo se realizó un reconocimiento de debilidades y amenazas
de la Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, Unidad de Negocio Guayas-
Los Ríos, a través de un análisis al Plan Estratégico, en donde se lograron identificar
diferentes brechas y componentes o iniciativas claves. Es así que la propuesta del
proyecto está encaminada a alcanzar los objetivos estratégicos 3. Incrementar la
eficiencia financiera de la Operación y los Proyectos y 7. Incrementar el nivel de
eficiencia de la Gestión Administrativa del Plan Estratégico de Negocio (PEN) 2017-
2021.
El proyecto permite dar cumplimiento a lo establecido en el Decreto Ejecutivo
Nro.135 "Normas de optimización y Austeridad del Gasto Publico" y Acuerdo
Nro.126 del 07 de noviembre del 2017 que expide el "Reglamento de Autorizaciones
para el Uso de Celulares, Uso de Espacio Privados, Uso de Pasajes Premier y
Adquisición de Vehículos" con el Servicio de Gestión Inmobiliaria del Sector Público,
INMOBILIAR y la Secretaría de la Presidencia de la República, Normas de Control
Interno de la Contraloría General del Estado 406-08 Uso de los bienes de larga
duración y normativa interna.
Para establecer un desempeño íntegro de la propuesta de proyecto, se
recomienda cumplir los requisitos planteados por los interesados, por el aseguramiento
de la calidad a través del monitoreo permanente durante la ejecución de los
entregables, y medición de los parámetros de calidad, además de prevenir factores de
riesgos que se puedan surgir en la ejecución del proyecto.

175
Referencia y bibliografía
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP (2017). Plan Estratégico de
CNEL EP 2017 – 2021. Guayaquil, Ecuador.
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP (2017). Informe de Rendición
de Cuentas 2017. Guayaquil, Ecuador. Recuperado de: https://www.cnelep.gob.ec/
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP Unidad de Negocios Guayas
Los Ríos (2017). Boletín Estadístico 2017. Duran, Ecuador. Recuperado de:
https://www.cnelep.gob.ec/
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP. (2015). Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos. Guayaquil, Ecuador. Recuperado de:
Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP. Plan General de Negocios,
Expansión e Inversión 2018. Guayaquil, Ecuador. Recuperado de:
Consejo Nacional de Electricidad CONECEL (2013). Plan Maestro de
Electrificación 2013 – 2022. (Vol. 3). Quito, Ecuador. Recuperado de:
Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo SENPLADES (2017). Plan
Nacional del Buen Vivir 2017 – 2021. Quito – Ecuador. Recuperado de:
https://www.planificacion.gob.ec/
176
Project Management Institute (2013). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos. Pensilvania: Project Management Institute, Inc.

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

ESCUELA DE POSTGRADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL

MAGISTER EN GESTIÓN DE PROYECTOS

“Gestión integral y fortalecimiento del parque automotor de la Unidad de

LARRETA MORÁN Carla Virginia

FRANCO NEIRA Irwin José

A Dios, pues sin ÉL, nada. Gracias Señor por

llenar de bendiciones mi camino. A mi padre

Carlos, su apoyo y valores inculcados han sido

pieza fundamental en mi vida. A mis hermanos y

familia, por alentarme a seguir esforzándome. A

mis compañeros de la CNEL, que siempre

estuvieron predispuestos a colaborar con la

información que requería. Un total

agradecimiento a Alfredo Armijos, Irwin Franco

y Pedro Román por su guía y valiosos

conocimientos para el desarrollo de este

El presente trabajo de titulación se lo dedico a

mi madre Virginia, mujer de fe, generosa,

humilde, incondicional y que estuvo siempre al

servicio de los demás. Aunque ya no podemos

estar juntas en la tierra, te contemplo en mis

recuerdos y pensamientos. Por siempre y para

Vocal del tribunal Director de tesis

Vocal del tribunal

La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la Escuela Superior Politécnica del

2.2.9 Estudio financiero...........................................................................................................................68

4.8.1. Criterios de selección de proveedores..........................................................................................161

Tabla 1. Área de Servicio de CNEL EP Unidad de Negocio Guayas-Los Ríos......................................................6

Tabla 52. Listado de Hitos....................................................................................................................................126

Figura 1 Etapas de la Cadena de Suministro Eléctrico.............................................................................................2

1.1 Introducción General

En el 2008 Ecuador inició una reestructuración del sector eléctrico al pasar de un

modelo abierto a la privatización y a la competencia, a una estructura donde el Estado es el

propietario único, decretando al sector eléctrico como un sector estratégico1.

La nueva Constitución establece la responsabilidad del Estado sobre la provisión de

al Estado la potestad de constituir empresas públicas para la gestión de los sectores

estratégicos, la prestación de diferentes servicios, la explotación y aprovechamiento

sustentable de recursos naturales o de bienes públicos y el impulso de otras actividades

agentes estatales que participan en la cadena de suministro de energía eléctrica y se integran

verticalmente, las cuales se encuentran adscritas al Ministerio de Electricidad y Energía

- Corporación Eléctrica del Ecuador (CELEC) empresa pública dedicada a transformar

la energía de diversas fuentes en energía eléctrica.

- TRANSELECTRIC encargada de transportar los bloques de energía desde los puntos

de generación hacia los centros de consumo mediante la operación, mantenimiento y

expansión del sistema nacional de transmisión (SNT).

- Corporación Nacional de Electricidad (CNEL S.A) especializada en la distribución y

comercialización de energía eléctrica hacia los consumidores finales.

Figura 1 Etapas de la Cadena de Suministro Eléctrico

La Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, es una empresa pública que se

constituyó mediante Decreto Ejecutivo No. 1459, emitido el 13 de marzo de 2013.

Actualmente es la distribuidora más grande del Ecuador, el servicio de electricidad que

expandidos en el país para la atención, captación y recaudación de clientes.

Las Unidades de Negocio (UN) de CNEL son: UN Bolívar, UN El Oro, UN

Esmeraldas, UN Guayaquil, UN Guayas – Los Ríos, UN Los Ríos, UN Manabí, UN Milagro,

UN Santa Elena, UN Santo Domingo, UN Sucumbíos.

1.713 (12.06%), lo que corresponde en conjunto el 66.5% de la demanda de CNEL2.

En los últimos 10 años CNEL ha realizado importantes inversiones en el ámbito

técnico, operativo y administrativo, lo que le ha permitido fortalecer su institucionalidad y

eléctrica, la cual se encuentra en constante expansión debido a los cambios en la demanda de

los consumidores y a nuevos asentamientos urbanos y rurales, por lo que el servicio de