Todos nosotros debemos participar, en un momento u otro, en un determinado

marco social, ya que inevitablemente terminamos por tratar con muchas personas
diferentes durante nuestras vidas. Por eso, es importante saber qué ventajas
podemos obtener de esta guía eminentemente práctica: este libro detalla las
ocho habilidades esenciales de la inteligencia interpersonal y proporciona un
poderoso sistema para lograr ser más efectivo en nuestras relaciones personales,
ya sea con jefes, compañeros de trabajo, cónyuges, familia o amigos.

"Al mismo tiempo que el e-commerce avanza y difunde la cultura del consumo,
este libro se dedica a definir la inteligencia personal. iNo es corriente ver a los
intelectuales hablar en términos tan claros! Un texto que se apoya en un sólido
aparato teórico y en numerosos estudios. i Una delicia para el lector! "
Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Paidós)

"Inteligencia interpersonal es una destacada guía práctica para aprender a

conectar con la gente. Es de lectura obligada para aquellos que deseen cuidar
sus relaciones personales y profesionales:'
Ken Blanchard, autor de El ejecutivo al minuto

"Las personas dotadas de gran inteligencia pero poco hábiles en sus relaciones
sociales sólo obtendrán éxito en parcelas muy determinadas de su vida. He aquí
un libro inteligente y escrito con claridad que incrementará sus habilidades
interpersonales. iléalo .. . por favor! " z
-1
Arnold A. Lazarus, profesor emérito de Psicología, Rutgers University m
Mel Silberman es profesor y coordinador del Programa de Desarrollo Organizativo
de la Temple University, así como presidente de Active Training, una empresa de
-m
r-
G)

talleres de desarrollo personal y profesional de Princeton. Es también autor de z

Active Training, Active Learning, How to Discipline Without Feeling Guilty y 1O1 n
Ways to Make Meetings Active.
Freda Hansburg es psicóloga y terapeuta especializada en el cambio individual
:;
y en las empresas. Tiene una consulta privada y dirige el Centro de Asistencia z
-1
Técnica, un programa de consulta y entrenamiento para el desarrollo personal
de la Universidad de Nueva Jersey. m
::a
"tJ
m
::a
(/)
oz
l>
r-
ISBN 84-493-1109-8
47128

9 788449 311093 ~~~~

 Inteligencia interpersonal
1

• 1
1
Paidós Plural Mel Silberman
con Freda Hansburg
Títulos publicados:

l. S. R. Covey - Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva

2.
3.
E. De Bono- La revolución positiva
E. De Bono -Manual de sabiduría
nteligencia·
4.
5.
6.
E. De Bono -El pensamiento lateral
E. De Bono - El pensamiento práctico
E. De Bono - Cómo atraer el interés de los demás
interpersonal
7. E. De Bono - El pensamiento creativo
8. E. De Bono- Aprende a pensar por ti mismo
9. N. Branden- La autoestima en el trabajo
10. J. Jaworski- Sincronicidad Una nueva manera de
11. L. Glass- Cómo expresarse correctamente
12. E. De Bono - El pensamiento paralelo
13. E. De Bono y otros- Ideas para profesionales que piensan
relacionarse con los demás
14. S. R. Covey y otros- Primero, lo primero
15. E. De Bono - Simplicidad
16. M . Priante - Grafología para la selección y evaluación de personal
17. W. Bennis y B. N anus - Líderes
18. B. Tracy - Viaje hacia el éxito
19. M . Landsberg- El tao de la meditación
20. L. Lively- ¡Hágalo ahora!
21. E. De Bono- Seis pares de zapatos para la acción
22. E . De Bono -Más allá de la competencia
23. J. O. Whitney y T. Packer- La lección de Shakespeare
24. L. Richmond - El trabajo como práctica espiritual
25 . M. Levy - Escritura y creatividad
26. J. Muñoz Redón y M. Güell- ¿Por qué el queso atrae a los ratones?
27 . R. Ailes y J. Kraushar- Tú eres el mensaje
28. M . Silberman y F. Hansburg - Inteligencia interpersonal
Título original: PeopleSmart. Developing Your Interpersonal Intelligence
Originalmente publicado en inglés, en 2000, .
por Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, EE.UU.

Traducción de Claudia Casanova

Cubierta de Diego Feijóo Sumario

1

Prefacio . . ................ . ....... . .. . .. . 9

¿Qué es la inteligencia interpersonal . ........ . 13
Alcanzar la inteligencia interpersonal ... . .... . 21
Nivel de inteBgencia interpersonal .......... . 27
Habilidad int~rpersonal no 1: comprender
a los demás 1· . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Habilidad interpersonal no 2: expresar sus ideas
conclarida~ ..... . ....... . ............. . 71
Habilidad interpersonal no 3: ·establecer
sus necesidades ........ . ..... . ......... . 93
Habilidad intdrpersonal no 4: intercambiar

H~~~~:~c:~l~~~~~~~l-~ o. 5:. i~fl~i~ ·e~ Í;s. ~t·r~~ . 119

145
Habilidad inte~personal no 6: resolver conflictos
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los tit~ares del co¡{;"ight,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la rep:oducción total~ parcial de e~ta o ra 171
or cualquier medio 0 procedimiento, comprendidos la reprograf1a y el tr~tam1ent~ .
ktormático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o prestamo publicos.
Habilidad inte~personal no 7: trabajar en equipo 207
Habilidad inter ersonal n" 8: cambiar de rumbo 235
© 2000 Mel Silberman and Freda Hansburg
© 2001 de la traducción, Claudia Casanova
© 2001 de todas las ediciones en castellano, Resumen ........ . ....... . ........ . ..... . 261
Ediciones Paidós Ibérica, S.A., Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .
Mariano Cubí, 92- 08021 Barcelona 275
y Editorial Paidós, SAICF,
Defensa, 599 - Buenos Aires
http://www.paidos.com

ISBN: 84-493-1109-8
Depósito legal: B. 28.364-2001

Impreso en A & M Grafic, S.L.,

08130 Sta. Perpetua de Mogoda (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

Prefacio

¿Tiene usted menos éxito de lo que debería, habida cuenta su

inteligencia y su nivel de trabajo?
¿Intenta entenderse bien con la gente que le rodea en el
trabajo o en su casa, a menudo infructuosamente?
¿Consume su energía en conflictos con alguien en especial?
¿Desearía que sus relaciones con la gente próxima a usted
fueran más armoniosas y satisfactorias?

Este libro es para todos los que alguna vez se han hecho
estas preguntas (es decir, la mayoría de nosotros), pen-
sando en sus superiores, colegas, compañeros de equipo,
clientes, socios, esposa, hijos, parientes o amigos. Nues-
tro objetivo es ofrecerle una guía completa y definitiva
para lograr relaciones personales más productivas y sa-
nas. Le evitará tener que leer un sinfín de libros de auto-
ayuda, que tratan desde la aptitud de escuchar, la comu-
nicación, la seguridad en sí mismo, las reacciones de los
demás, hasta la influencia y la resolución de conflictos,
pasando por la colaboración y la flexibilidad.
Esto, naturalmente, no significa que usted deba pres-
cindir de los grandes libros que se han escrito sobre es-
tos temas . (Encontrará algunos de ellos al final, en el
apartado de bibliografía.) Pero si no le sobra el tiempo,
este libro reúne una breve selección de los conocimien-
tos que he acumulado alo largo de 40 años de lecturas
y de reflexión acerca de mi propia vida. (Los primeros
10 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
18 años estaba demasiado ocupado jugando con la vida
como para llegar a ninguna conclusión leyendo y refle-
xionando acerca de ello.)
Inteligencia interpersonal también se escribió con la
idea de que para desarrollar su inteligencia interperso-
nal es necesario algo más que leer y reflexionar. El filó-
sofo chino Lao Tse, del siglo VI a.C.), solía decir: «Si me
dices algo, yo lo escucharé. Si me muestras algo, yo lo
veré. Si me dejas experimentarlo, yo aprenderé». Este li-
bro está diseñado para experimentar: alcanzar la efectivi-
dad con la gente es un reto que puede llevarle toda la
vida~ Cada década presenta oportunidades únicas para
mejorar, ¡pero sólo si quiere hacerlo!
Por supuesto, nadie hace nada a menos que realmen-
te quiera. Espero que nuestro libro le motive para traba-
jar y sentirse en forma con sus relaciones, de igual modo
que lo haría si quisiera alcanzar un estado físico óptimo.
Y yo me propongo ser su entrenador personal.
¿Que cómo tengo el valor de postularme para ese pues-
to? Se me ocurren tres buenas razones:
l. He trabajado como psicólogo durante algo más de
30 años. En los últimos 10, me he centrado exclu-
sivamente en el desarrollo de métodos prácticos
para facilitar el desarrollo profesional y personal
de alumnos adultos. Mi filosofía de enseñanza se
conoce como entrenamiento activo.
Cuando el entrenamiento es activo, usted, y no el
entrenador, realiza la mayor parte del trab ajo. Usted
utiliza su cerebro, estudia ideas, soluciona problemas
y pone en práctica lo que aprende. La tarea del entre-
nador es situarle en la dirección correcta, darle la
base suficiente para empezar y animarle a que explo-
re por su cuenta. Yo estoy preparado para hacer eso.
PREFACIO
11
TambJén he descubierto que mucha gente no de-
sarrolla /determinad~s.habilidade~ a menos que és-
tas teng¡ n alguna utihdad. Yo m1smo he ~entido a
menud.J , leyendo libros de autoayuda, que los con-
sejos q l e dan parecen imposibles e inapropiados.
Estoy p reparado para darle consejos que pueda
ei
p~ner pr~ctica de inm~diato. También le ayuda-
re a co1 batu su tendenc1a natural a seguir tratan-
do a la gente como siempre lo ha hecho, tal vez de
wrma unpro duct1va.
_[ • 1 .
2. Soy~ sr perviviente de ,cáncer de puln:ón. Duran-
te m1 lu cha contra el cancer, que duro dos años,
1
apren4í f ue no es posible vencer sin el amor y el ca-
riño de los que te rodean. Y, por descontado, es bá-
sico coJ tar con la bendición de una familia y de
amigos ~inceros. Yo tengo la suerte de contar con
una aman / te esposa, ~on la ~ue llevo casado 36 años,
Shoshan a, que ha s1do m1 compañera en los mo-
mentos ~e alegría y de dolor. Sin embargo, saber
1
que tod(i)s los que te rodean y saben que estás en-
fermo e~tán ahí para ti fue un regalo adicional que
no eres crapaz de apreciar hasta que sucede. Llegué
a la condlusión de que lo mejor, después de la fe di-
vina, es tener fe en los demás. Es necesario, claro
está, qu1 anteriormente uno haya "invertido lo sufi-
ciente e¡ sus rela~iones con la gente como para ob-
tener algo a cambw. Mortunadamente, a mí me en-
señaron a invertir en la gente. Ahora, mi mayor
deseo es enseñar esta lección a cualquiera que esté
dispuesto a aprender de ella.
3. No he es/c rito este libro solo: he tenido la suerte de
que Freda Hansburg aceptara colaborar conmigo.
Freda es una magnífica ps_icóloga, entrenadora y
escritora. Sus observaciones y su sentido común
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
12

han dado forma a los consejos contenidos en el li-

bro, de principio a fin . Usted disfrutará más ~e .lo:
ejercicios interpersonales, ya que Freda part1c1po
en gran medida en su creación.
¿Me permite ser su entrenador personal?
¿Qué es la inteligencia
MEL SILBERMAN interpersonal?
Princeton, Nueva Jersey
Mayo de2000 Marque las casillas de actividades que comportan rela-
cionarse con gente que sean válidas en su caso:

O Supervisar empleados.
O Ser padres (y ser hijos).
O Trabajar en equipo.
O Mantener una relación estable.
O Tratar con su jefe.
O Participar en su comunidad.
O Ayudar a otros y enseñarles nuevos procesos.
O Ser un consumidor.
O Conseguir encargos de trabajo.
O Entrevistar a candidatos; ser entrevistado.
O Estar relacionado con médicos, enfermeras y profe-
sionales de la salud mental.
O Vender a clientes.
O Asistir a fiestas.
O Cultivar relaciones.
O Interaccionar con colegas o compañeros de clase.
O Chatear por Internet.

Es muy posible que usted haya señalado varias de es-

tas casillas. Años atrás se decía que algunos trabajaban
con gente y otros con datos, números y máquinas. Esta
distinción tal vez nunca fue muy precisa, pero hoy en día
14 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
es indiscutiblemente errónea: la habilidad para relacio-
narse con la gente es necesaria en cualquier trabajo, in-
cluso aquellos con una orientación más técnica. Nuestra
vida privada también exige mayores niveles de relación
personal, a medida que lidiamos con nuevos roles y nue-
vos estados vitales. Las relaciones con la gente ya no per-
tenecen al campo de unos pocos, sino que le incluyen a
usted y a las personas que conoce.
El siglo XXI traerá un mundo cambiante y altamente
interrelacionado. Con toda probabilidad, será difícil al-
canzar algo sólo con nuestros medios, pero con la ayuda
de los otros seremos capaces de realizar grandes logros.
Cada vez más, el éxito enel trabajo dependerá de nues-
tras habilidades interpersonales.
Si le pregunta al hombre de la calle qué es la inteli-
gencia interpersonal, tal vez obtenga las siguientes res-
puestas: «Es alguien realmente hábil con la gente, que
sabe cómo motivar a los demás para que le sigan», o bien
«es una persona cálida, amigable, divertida». A muy poca
gente les disgustaría ser descritos de ese modo, pero aun
así estos comentarios representan sólo una pequeña par-
te de lo que realmente significa ser hábil con la gente. La
inteligencia interpersonal es polifacética, y no se limita a
sus habilidades políticas o sus cualidades sociales, sino
que incluye una amplia gama de aptitudes interpersona-
les ~ entre ellas las ocho habilidades siguientes:
Habilidad no 1: comprende r a los dernás
El grado en que usted sea capaz de comprender a los
demás tiene un impacto considerable en el' éxito que
tendrá en cada aspecto de su vida. Ser capaz de com-
prender a los demás permite comunicarse mejor, tener la
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?
15
habilidad de ser decisivo y solucionar los conflictos de
manera razof able y sana. Para descubrir las motivacio-
nes de los demás , usted debe aprender a escucharlos ác-
. . 1 .
tlvamente, a f mp at1zar y reconocer sus puntos de vista.
Necesita formular las preguntas adecuadas para aclarar
, lo que el otrJ quiere decir. Comprender a la gente sig-
nifica ir más !allá de las palabras y aprender a interpre-
tar las razones ocultas de lo que dicen. También debe
aprender a inferpretar los estilos, las formas de pensar y
los motivos de los que le rodean, para poder trabajar con
efectividad.
Habilidad no 2: expresar sus ideas
con claridJd
. . l. .1 . all. . h d
L a mte 1genc1a mterperson e permlte acerse enten er.
Expresarse clAramente es importante para cualquier rela-
ción, ya sea p drsonal o laboral. Cuando usted se tiene que
esforzar mucHo tiempo para explicarse es que no está lo-
grando su obj~tivo. Debe aprender a ir al grano, a ser bre-
ve pero al mi~mo tiempo informar, para no confundir a
Yl
sus oyentes. es importante decir las cosas de forma im-
pactante, para que los demás lo recuerden. También es
necesario asegprarse de que su público comprende lo que
dice, puesto que sus reacciones pueden ayudarlo a seguir
explicando suJ argumentos con mayor claridad.
Habilidad no 3: establecer sus necesidades
Si desea desat ollar su inteligencia interpersonal, debe
~er firme, fija~ sus propios límites y atenerse a ellos. Si
lntenta complacer a todo el mundo , también terminará
1
16 INTELIGENCIA INTERPERSONA L
por decepcionarlos a todos. Sea sincero con sus deseos y
requerimientos: si se limita a insinuar lo que necesita de
otros, terminará decepcionado y frustrado. Y si se en-
cuentra en ese estado, es más que probable que pierda la
calma y se enfade con los demás.
Habilidad n°4 : intercambiar información
Para la inteligencia interpersonal es básica la capacidad
de dar y recibir información sobre las reacciones origina-
das por una situación concreta, sin crear malestar ni sen-
tir disgusto. Esta información debe ser de ayuda para el
que la solicite, esto es, descriptiva, específica, oportuna,
práctica y no culpabilizadora. Igualmente, es aconsejable
que se acostumbre a pedir opiniones: si no recibe esta in-
formación, es como trabajar a ciegas, pues siempre le
·quedará la duda de lo que la otra persona piensa de us-
ted. Para animar a los demás a darle estas respuestas,
debe darles tiempo para organizar y expresar sus ideas, y
escuchar lo que le digan sin prejuicios.
Habilidad no 5 : influir en los otros
Motivar a los demás para que actúen es una de las claves
de la inteligencia interpersonal. Para situarse en una po-
sición de mando, debe convertirse en el tipo de persona
capaz de conectar con los otros, descubrir sus necesida-
des y establecer un diálogo entre lo que ellos necesitan y
lo que usted puede ofrecerles. Reducir la resistencia al
cambio y elaborar argumentos atrayentes también son
cualidades necesarias .
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?
17
Habilidad no 6: resolver conflictos
Las cinco habilidades anteriores son especialmente ne-
cesarias cuando se desata un momento de tensión y las
emociones están a flor de piel. En ese instante, las habi-
lidades mencionadas deben ponerse en juego. La gente
que destaca por sus cualidades interpersonales es excep-
cional en la resolución de conflictos. La clave estriba en
saber identificar la raíz del problema y ponerla en el ta-
pete, prescindiendo del entorno de tensiones que se
produce en toda discusión, lo cual es extremadamente
difícil cuando hay miedo o ansiedad. Además de definir
los términos del problema, es imprescindible ir un paso
más allá y determinar las necesidades de todos los impli-
cados, con el fin de lograr una solución.
Habilida d n° 7 : trabaja r e n equipo
El trabajo en equipo es todo un reto para la inteligencia
interpersonal. Todos conocemos alguna situación que
implica trabajar en equipo, ya sea en nuestra vida labo-
ral o personal. Formar parte de un grupo es estimulante,
ya que se reduce el control personal que usted tiene so-
bre los resultados, pero al mismo tiempo todos partici-
pan en el logro obtenido, aunque también puede ser
muy frustrante, por lo difícil que es convencer al grupo
de sus opiniones. Trabajar en equipo requiere habilida-
des muy especiales, como la capacidad de complemen-
tar distintos estilos de trabajo, coordinar los esfuerzos
de cada participante evitando que se sientan presiona-
dos, y cultivar el consenso en el grupo.
18 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Habilidad no 8: cambiar de rumbo
Finalmente, la gente que posee cualidades interpersona-
les es flexible y adaptable; comprenden que no hay una
persona igual a otra. Una de las formas de salir de una si-
tuación estancada es cambiar la manera en que se actúa.
Aquellos capaces de salirse del camino establecido son los
que tienen éxito en sus relaciones, y mucho más si eso les
ha sido útil en determinados momentos. Se trata de hacer
las cosas con ~na aproximación nueva y diferente. Esto,
por supuesto, es arriesgado, así que es importante no ju-
gársela irreflexivamente, sino sólo cuando sea preciso.
Las ocho habilidades para la inteligencia interperso-
nal son las herramientas que necesitará para establecer y
mantener relaciones fuertes y sólidas con todos los que
le rodean, desde un perfecto extraño hasta su pareja más
íntima. Descubrirá que estas ocho habilidades encajan a
la perfección, casi como las piezas de un juego de meca-
no, y que cada una de ellas es la base de la siguiente. Ter-
minará por considerarlas clave para reconstruir y desa-
rrollar relaciones que no siempre alcanzaron los niveles
de satisfacción deseados.
A medida que desarrolle estas habilidades, compro-
bará que los beneficios obtenidos son elevadísimos:
Si se preocupa por comprender a los demás, le apre-
ciarán más. Nos gusta la gente que se toma tiempo para
comprender lo que pensamos y sentimos. Ser escuchado
y comprendido hace que la gente se sienta más impor-
tante y segura de sí misma.
Si se explica con claridad, le comprenderán. Si es ca-
paz de hacerse entender a la primera, posteriormente
¿QUÉ ES LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL?
19
dará pie a menos confusiones, lo cual le facilitará el fun-
cionamiento Se las cosas en el trabajo, reducirá los ma-
lentendidos en su casa y le ahorrará tiempo y energía.
Si permanL e firme, le respetarán. La gente respeta
a los individJ os que son claros y directos; y admiran
su valor y su Eirmeza; esto también importa cuando lle-
ga el momen~o de influir en los demás para lograr sus
fines. \
Si intercathbia opiniones, ganará en información.
Cuando uste~ se preocupe por las reacciones de los de-
más, descubrirá las consecuencias de su comportamien-
' 1 .
to. Cuando exprese sus reacciones, se dará cuenta de
hasta qué punto acierta o yerra. De ese modo, su relación
con los demás se hará más ri~a y plena.
Si influye en los otros de forma positiva, le valorarán
más. Mucha gJnte tiene tendencia a dar consejos, pero és-
tos sólo se valdran ,si usted los expresa constructivamente
y si se muestra sincero, colaborador y convincente.
Si resuelve los conflictos con efectividad, confiarán
en usted. Si es indulgente con las personas y duro en los
negocios, no dja ñará los egos ni se creará enemigos. Esto
hará que otros negocien con usted a menudo.
Si colaborJ con sus compañeros de equipo, le re-
compensarán. La gente con capacidad para trabajar en
equipo son los más buscados por los empresarios, y re-
ciben más responsabilidades y más compensaciones.
Si cambia d~
run1bo, sus relaciones se renovarán. A
menudo, un cambio en su comportamiento es el catali-
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
20

zador de un cambio en el otro. Busque la oportunidad

para solucionar los problemas en cada relación.

En fin, en seguida se dará cuenta de lo inteligente que

es cultivar la inteligencia interpersonal. ¿Qué hace falta
para eso? Vamos a descubrirlo .. . Alcanzar la inteligencia interpersonal

Algunas aptitudes permanecen estables o incluso dismi-

nuyen en función de la edad, pero la inteligencia ínter-
personal puede crecer continuamente. Ésas son las bue-
nas noticias; las malas son: eso no siempre es fácil. Los
adultos a menudo no están dispuestos a cambiar; y si no
lo cree, intente hacer lo siguiente:

Cruce los brazos sin pensar. Luego crúcelos al revés,

cambiando el brazo superior. ¿Se siente incómodo? Segu-
ro que sí. Bien, siga así durante un minuto. Ahora, cruce
las piernas sin pensar. Eso es, la parte superior del cuerpo
sigue incómoda, pero la parte inferior está a gusto. Ahora
cruce las piernas al revés de como las ha cruzado antes.
Todo su cuerpo está fuera de su «zona de comodidad».
Ahora vuelva a acomodarse como lo hace habitualmente.
¿Se siente mejor? Es su forma natural de estar; eso de-
muestra lo cómodo que es hacer las cosas como siempre
se han hecho.

Para bien o para mal, no solamente estamos acostum-

brados a cruzar los brazos y las piernas de una manera
concreta, sino que también nos relacionamos con la gen-
te siguendo unas pautas fijas, y alterarlas es complicado
e incómodo.
Al llegar a la edad adulta, con toda probabilidad ya
hemos intentado cambiar alguna cosa en nuestras vidas,
y hemos fracasado. Después de todo, basta recordar to-
22 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
das las veces en que muchos de nosotros nos hemos pro-
puesto adelgazar, hacer ejercicio, pasar más tiempo con
nuestros seres queridos, donar sangre o hacer un mon-
tón de cosas más que sabemos que son importantes, y no
lo hemos conseguido. Sin lugar a dudas, ya se ha perdi-
do la cuenta de los propósitos de Año Nuevo que han
caído en el olvido.
Tal vez, el motivo principal de esa resistencia al cam-
bio estriba en el hecho de que, a ciertas alturas de la vida,
ya se ha desarrollado un estilo de relación interper~onal.
El temperamento con el que se nace, los entornos vitales
y las relaciones construidas, todo contribuye a crear un
sistema preferido para acercarse a los demás. Este estilo
está tan fijado en nosotros que probablemente no pre-
sentará mayotes cambios durante el resto de nuestras vi-
das. Nuestro estilo social se desarrolla en torno a dos
frentes básicos:
Primero, cómo se reacciona ante los demás. Cuando us-
ted interacciona, ya sea sentimental, laboral o sexualmente,
¿se centra más en la actividad en sí misma o en la persona
con la que se comparte la actividad? Algunas personas son
más extrovertidas, otras son más reservadas.
Y segundo, cómo decidé cubrir sus necesidades. ¿Sale en
busca de lo que quiere (tomando la iniciativa) o plensa en
los demás? En algunos casos, la gente presiona y exige,
mientras que otras personas son pacientes y esperan.
¿A cuál de estas dos categorías pertenecemos? La res-
puesta es básica, ya que determinará en gran medida la
forma en que nos relacionamos con los demás. No es ra-
zonable esperar o desear un cambio radical, p'o rque nues-
tro estilo social ya está determinado a grandes rasgos.
Sin embargo, es posible mirarse en el espejo, enorgulle-
1
ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL 23
cernos de nuL tras cualidades, comprender nuestras de-
bilidades y b b scar maneras de trabajar con y a pesar de
ellas. j ·
Piense en la inteligencia interpersonal como un múscu-
lo que se debk cultivar, igual que si tuviera que ir al gim-
nasio para p J nerse en forma. Su tipología corporal, su
1
código genético y su edad serán los límites razonables
para el nivel jde preparación física que desea alcanzar,
pero aun así puede mejorar su salud corporal hasta ni-
veles mucho fnás altos que los actuales. Esto también es
válido para dfitness interpersonal.
En este li~ro usted encontrará un proceso de cuatro
pasos, realist1 y factible, para incrementar su inteligen-
cia interpersdnal. Pero antes debe ...
l. Desearzl. Cambiar los hábitos de conducta no es
cosa fá dil, así que deberá poner atención especial
l
en e1asP¡ecto . . 1. Es mas
mot1vac10na ' f'acil que se mo-
tive si salbe para qué situación concreta desea poseer
y poner! en práctica la inteligencia interpersonal.
Para quf pueda realizar esta conexión, le propor-
cionaremos una lista de las situaciones en las que
podría rlecesitar esta habilidad en concreto. Escoja
una situkción o problema que quiera superar y con-
,
centrese 1en e11o.
2. Aprende~lo. La gente que utiliza su inteligencia inter-
personJ es muy hábil en algunos campos concretos.
Familiar(cese
!
con las ocho habilidades que describí-
.
mos; annque no necesita un curso completo en cada
aspecto jq ue, deba cambiar, es importante que ad-
quiera las nociones básicas. Incluso si ya conoce el
material jque mcluimos, es acoh~ejable que lo repase.
.3. Intenta ~[o. Leer acerca de lo bren que lo hacen los
demás T es suficiente: debe intentarlo por su cuen-
24 INTELIGENCIA INTERPERSONAL ALCANZAR LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL 25

ta. En cada aspecto de la inteligencia interpersonal,
le animaremos a realizar un «experimento de cam-
bio». Con estos ejercicios, intentará incorporar pe-
queños cambios de comportamiento y así pondrá
en práctica su nueva aproximación a la realidad de
su entorno; el éxito inicial será un aliciente para se-
guir adelante.
4. Vivirlo. Una de las razones por las que los cambios
no suelen funcionar es que a menudo la gente in-
tenta llevarlos a cabo sólo con inspiración y fuerza
de voluntad. En estos casos, es posible lograr algún
distinto, se sentirá como si llevara a cabo un «experi-
mento de cambio». Si el experimento tiene éxito, podrá
aplicar a todo su estilo de vida la teoría de ese cambio, y
empezará a vivirlo. Durante el camino, se presentarán
innumerables obstáculos que deberá identificar y ven-
cer: si lo consigue, logrará mantenerse delgado.
Estos cuatro pasos -desearlo, aprenderlo, intentarlo
y vivirlo- son especialmente importantes cuando se tra-
ta de cambios en su efectividad interpersonal. N o es po-
sible desarrollar su inteligencia interpersonal sólo por
OSmOSlS.

éxito para recaer en seguida en los viejos hábitos. El Antes de empezar el proceso del cambio, lo más sen-
cambio real sólo funciona superando los obstáculos sato será evaluar sus habilidades interpersonales actua-
que surgen en el camino de nuestra vida cotidiana. les. Así pues, ¿cuál es su nivel de inteligencia interper-
Le ayudaremos a enfrentarse a sus dificultades, sonal?
gracias a cada una de las habilidades interpersona-
les. Alguna habilidad tal vez le resulte más difícil
de adquirir y comprender, pero si se enfrenta a los
motivos de esa dificultad, será más fácil superarla e
incorporar esa destreza en su vida.

Si se detiene a pensar en ello, estos cuatro pasos son

válidos para cualquier aspecto de la autoayuda personal.
Por ejemplo, supongamos que padece usted de sobrepe-
so. Incluso si lo admite, deberá plantearse hacer algo al
respecto, desear realmente cambiar sus costumbres, es-
pecialmente si le gusta la comida. Así pues, tal vez sea
buena idea aumentar su motivación pensando en situa-
ciones específicas en las que disfrutará de los beneficios
de la delgadez. A continuación, probablemente sea útil
informarse acerca de las dietas más nuevas, las distintas
formas de perder calorías gracias al ejerciCio físico, y
otros consejos psicológicos que le ayuden a modificar su
comportamiento alimentario. Cuando decida intentar algo
 ----------------===~

Nivel de inteligencia interpersonal

Los test de inL gencia dan como resultado un coeficien-

te de intelige9 cia (CI). Tal vez tenga usted una idea apro-
ximada de su fl, pero ¿qué sabe de su coeficiente de in-
teligencia interpersonal (Cn)?
· Hemos disle ñado una escala de puntuación llamada
Escala de inte~igencia interpersonal para darle una cifra
aproximada de su en. Como una escala de CI, está di-
señada para J ue la media sea 100. Sin embargo, al ser
una escala de p untuación, las respuestas serán subjetivas
y por lo tanto cuanto más sincero sea usted, más preciso y
fiable será su 1en. Asimismo, el estándar de compara-
ción puede setr distinto para cada lector; utilice gente co-
nocida como b unto de referencia. Finalmente, tal vez le
parezca difícil emitir un juicio global de sí mismo en
cualquier momento y con cualquier grupo de personas.
Por ejemplo, ~u en en el trabajo puede ser mayor que
su en en casJ. Al empezar el test, piense en qué marco
I: .
d e re1erenc1a 1 .
<qulere escoger:

• su pareja • sus amigos

• sus hijos • sus padres
• su jefe • sus colegas
• su asistente • sus clientes

A continuación, pregúntese acerca de la efectividad

de sus relaciod es en el entorno escogido. Aún mejor, so-
licite la opini4n de alguna de estas personas acerca de

1
28 INTELIGENCIA INTERPERSONAL NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL 29

sus habilidades interpersonales. Puede incluso pedirles _ _ 4. Soy capaz de notar lo que otra persona está sin-
que le puntúen según la Escala de inteligencia interperso- tiendo.
nal, o que lean el contenido de cada habilidad y evalúen _ _ 5. Puedo descifrar las razones ocultas que motivan
su efectividad interpersonal para cada área. No importa a la gente que conozco.
la aproximación utilizada: descubrirá que centrarse en
una relación en concreto es la mejor manera de evaluar Resultado habilidad no 1:
sus habilidades interpersonales. Y ahora, ¡a por la esca-
la de puntuación!
Habilidad interpersonal no 2

• ¿Cómo calificaría su capacidad para expresar sus ideas

La escala de inteligencia interpersonal y sentimientos con claridad?

En el espacio en blanco frente a cada frase, escriba un
número dell al4 en función de la siguiente escala:
4 = excelente
3 =bueno
2 =justo
1 = deficiente
Una vez haya asignado un número para cada frase,
sume los números y escriba el total al final del apartado.
__ l. Digo únicamente lo suficiente como para que
me entiendan.
_ _ 2. La gente disfruta escuchándome.
_ _ 3. Soy capaz de explicar con claridad conceptos
complicados.
_ _ 4. Digo lo que pienso y lo que siento.
_ _ 5. Cuando .noto que estoy siendo confuso, dejo
que mi interlocutor me haga preguntas en lugar
de seguir hablando yo solo.

Resultado habilidad no 2:
Habilidad interpersonal no 1

• ¿Cómo calificaría su capacidad para comprender a la Habilidad interpersonal no 3

gente?
• ¿Cómo calificaría su capacidad para definir sus nece-
_ _ l . Escucho atentamente para lograr captar lo que sidades?
están pensando.
_ _ 2 . Me fijo en el lenguaje corporal de la gente para _ _ l. Soy decidido en cuanto a lo que haré o no haré
comprenderles mejor. por los demás.
_ _ 3. Para evitar malentendidos, hago preguntas que _ _ 2. Me expreso claramente cuando mis necesidades
aclaran lo que están diciendo. no se ven satisfechas.
30 INTELIGENCIA INTERPERSONAL NIVEL DE INTELIGENL INTERPERSONAL 3i '

__ 3. Mantengo la calina y la confianza cuando en- _ _ 3. Sostenl o mi punto de vista con razones sólidas y
cuentro oposición. convi9 centes.
__ 4. Me mantengo firme en mi posición. _ _ 4. La ge1 te no está a la defensiva cuando les doy
__ 5. Puedo decir que no con habilidad y tacto. conseJos. ·
__ 5. Doy ti~mpo a la gente para que reflexione acer-
Resultado habilidad no 3: Ir
ca de que les he propuesto.

Resultado habr dad n" 5c

H abilidad interpersona/ no 4

• ¿Cómo calificaría su capacidad para intercambiar opi- H abilidad interpersonal no 6

calif~caría su capacidad para resolver los con-

niones y reacciones?
• ¿Cómo
_ _ l . Expreso mi aprecio y hago cumplidos sin pro- flictos?
blemas.
- . _ l. Pongo sobre el tapete las tensiones existentes
_ _ 2. Cuando critico a la gente, ofrezco sugerencias
· entre la otra persona yyo.
para que meJoren.
_ _ 2. Desde lel principio, busco el acuerdo antes que
_ _ 3. Con el fin de recoger distintos puntos de vista,
la victGria.
pregunto a mucha gente.
_ _ 3. Al negpciar, me informo al detalle acerca de las
__ 4. Pregunto a los demás para mejorar mi actitud,
necesidlades e intereses de la otra persona.
no para oír cumplidos.
_ _ 4. Intentb buscar una solución, en lugar de buscar
__ 5. Escucho las opiniones y reacciones de los demás.
culpa8les, cuando hay un punto muerto.
__ 5. Cuandlo alcanzo un acuerdo, me aseguro de que
Resultado habilidad no 4: . ambas partes lo cumplen.

Habilidad interpersonal no 5 Resultado habr dad n" Gc

• ¿Cómo calificaría su capacidad para influir en lo que

Habilidad interpersonal no 7
piensan y hacen los demás?
• ¿Cómo califirl aría su capacidad para colaborar con los
__ l. Establezco una relación de confianza con los de- demás?
más antes de intentar persuadirlos. ;
_ _ 2. Valoro los puntos de vista de los demás antes de _ _ l. Solicitf ayuda de los demás y les ayudo cuando
intentar convencerlos de mis ideas. · me lo rden.
32 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
__ 2. Rindo al máximo cuando el' grupo necesita algo.
3. Me concentro en el bienestar de los demás tanto
como en el mío.
_ _ 4. Informo a los demás de lo que hago, si esto les
afecta.
_ _ 5. Intento facilitar y coordinar los esfuerzos de los
demás.
Resultado habilidad no 7:
Habilidad interpersonal no 8
• ¿Cómo calificaría su capacidad para cambiar de rumbo?
_ · _l. Cuando una relación no funciona, tomo la ini-
ciativa para buscar una solución.
-._ 2. Soy capaz de reconocer pautas de comporta-
miento recurrentes en mis tratos con los demás.
_ _ 3. Me avengo a hacer cambios importantes en mi
forma de ser, aunque la culpa no sea mía.
_ _ 4. Estoy dispuesto a correr riesgos, si es necesario.
_ _ 5. Soy flexible y resistente. Si las cosas no funcio-
nan, me levanto de nuevo.
Resultado habilidad no 8:
Ahora sume los resultados y escriba el total aquí:
Éste es su coeficiente de inteligencia interpersonal. Si
el número es superior a 150, usted disfruta de una inte-
ligencia interpersonal envidiable. ¡Siga así! Una puntua-
ción de entre 125 y 150 indica un muy buen nivel de in-
teligencia iriterpersonal, pero debe seguir trabajando en
ello. Si ha puntuado entre 100 y 125, necesita mejorar
NIVEL DE INTELIGENCIA INTERPERSONAL 33
sus habilidades interpersonales. Recuerde, la escala está
diseñada para que 100 sea la media: una puntuación in-
ferior a este número indica que necesita usted mejorar
considerablemente.
También puede identificar las áreas en las que necesi-
ta trabajar más, en función de cada habilidad. Un resul-
tado de 10 o menos en cualquiera de las habilidades sig-
nifica que tiene usted mucho trabajo por delante.
Intente empezar el programa de desarrollo de su inteli-
gencia interpersonal por aquellas áreas en las que obtenga
un menor resultado, o si lo desea, diseñe su propio pro-
grama de modo que pueda trabajar globalmente pero con
un nivel de intensidad medio para cada área. (Esto será
beneficioso aun si su en rebasa el coeficiente medio de
100.) Descubrirá que las habilidades serán cada vez más
complejas y ricas si se ejercitan en el orden proporciona-
do, y en cualquier momento puede volver atrás para desa-
rrollarlas más a fondo. No importa cómo empiece, pero
recuerde siempre las siguientes recomendaciones:
• ¡N o convierta los ejercicios de inteligencia ínter-
personal en un castigo! La gente no sigue adelante
con un programa de ejercicio físico si no lo disfru-
ta; lo mismo vale para ponerse en forma interperso-
nalmente. Disfrute, experimente, explore.
• ¡No intente llevar a cabo un cambio radical! Puede
hacer más daño que bien: aunque le daremos multi-
tud de consejos, seleccione y escoja lo que sea váli-
do para usted. Intentar dominarlo todo puede ser
contraproducente.
Así que, ¿está usted listo para aumentar su CII? En-
tonces, empecemos·a trabajar en la habilidad interper-
sonal no 1: comprender a los demás.
 Habilidad interpersonal no 1:
comprent er <t los demás

Se puede ver mucho) únicamente escuchando.

YOGI BERRA

El filósofo existencialista Jean-Paul Sartre dijo que «el

infierno son lds demás». Si comprender a los que nos ro-
. dean fuera tarfa fácil, la gente no utilizaría tantas frases
distintas para r xpresar esa misma dificultad: .

«Sencillamente, soy incapaz de adivinar lo que piensa».

«No tengo hi idea de qué pretende».
«No sé por ldónde va».
«Estoy cor:r.pletamente perdido en lo que respecta a
ella». 1 .

«Es muy dura de pelar».

«No puedo!conectar con él en absoluto».
«Es un completo misterio para mí».
1

A pesar de lo complicado del reto, intentar compren-

der a los demá~ es la base de la inteligencia interpersonal.
Cuando no se lcorpprende a los demás, es imposible in-
fluir en ellos, colaborar o solucionar conflictos. Por otro
lado, si sabe 1~ que piensan, sienten y perciben, si puede
ver la situación desde su punto de vista, todo un mundo
de posibles vírlculos se abre para usted.

1 .
36 INTELIGENCIA IN:fERPERSONAL
Imagine el caso de un abogado de patentes muy ocupa-
do al que llamaremos Larry. No es un mal tipo, sólo que no
sabe escuchar y le resulta difícil conectar con los demás.
Larry pasa mucho tiempo en el despacho, y cuando llega a
casa al final del día está agotado. Una típica conversación
durante la cena entre Larry y su esposa, Laura, sería:
Laura: Hola, cariño. ¿Cómo te fue el día?
Larry: ¿Eh? Ah, bien. ¿Y tú, cómo estás?
Laura: Ah bien. Bueno, en realidad estoy un poco preo-
cupada por la presentación que tengo que hacer
mañana.
Larry (extendiendo el periódico):¿ Y qué hay para ce-
nar?
Laura (suspira): Puedo calentar unos espagueti ... ¿te
apetece?
Larry: Vale, bien. ¿Y cómo te ha ido ei día?
Laura (con voz algo enfadada): Te lo he dicho ... Estoy
algo nerviosa por mi presentación. El nuevo di-
rector de marketing de mi cliente vendrá a la
reunión y he oído que es muy crítico con los otros
ejecutivos de cuentas.
Larry: No te preocupes.
Laura: ¡Pues s~ me preocupo! Ya he cambiado la idea
de la campaña tres veces y yo ...
Larry: (interrumpiéndola): Seguro que irá bien.
Laura: Ya, pero .. .
Larry: Siempre lo haces bien. Por cierto, hemos conse-
guido una decisión favorable en la licitación
para lo de Vector en Europa. Así que ahora el
cliente quiere una interferencia en la patente
de aqu~ porque ...
Laura: (dejando el plato violentamente en la mesa)
¡Aquí tienes tu pasta!
HABILIDAD INTERPERSONAL No 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 37
Larry: ...podemos solicitar nulidad en el producto an-
terior descubierto sin una presunción de validez
para ellos. (Baja el periódico.) ¿Y a tz~ cómo te
fue el día? ¿Laura? (Nota que se ha ido.) ¡Nun-
ca comprenderé a esta mujer!
Comparemos a Larry con Pete, un doctor que trans-
mite a sus pacientes que ellos son lo más importante
del mundo en el momento en que los examina, aun si
tiene la antesala de la consulta a rebosar. ¿Cómo lo
consigue? Para empezar, su personal tiene instruccio-
nes precisas de no interrumpir ninguna visita de pa-
cientes excepto en caso de emergencia. Les escucha
cuando ellos le cuentan sus problemas con detalle, y
usa paráfrasis para demostrarles que les comprende. El
doctor Pete solía creer que tan pronto como hubiera
oído lo suficiente para emitir un diagnóstico, podía in-
terrumpir al paciente y escribirle una receta. Sin em-
bargo, a lo largo de los años ha aprendido que hacer
callar a la gente demasiado pronto puede conducir a
un diagnóstico equivocado, y que cuando los pacientes
se sienten escuchados, dan información más abundan-
te y precisa.
El doctor Pete también sabe que la gente a veces tie-
ne sus propios motivos para no seguir el tratamiento
prescrito, ya sea por miedo o por creencias culturales.
Así que trata de ir más allá de la superficie para com-
prender sus sentimientos y opiniones. También está pen-
diente de las indicaciones acerca de las preocupaciones
de la gente, observando atentamente su lenguaje corpo-
ral. Sabe que cada paciente es único, y evalúa las necesi-
dades, valores y personalidades de cada uno para diseñar
tratamÚ~ntos personalizados y acordes con sus caracte-
res. Puede que parezca un método largo y laborioso,
38 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
pero invariablemente termina ahorrando tiempo y lo-
grando mejores resultados a la largi
En este capítulo le mostraremos cómo el doctor Pete y
otras personas con su mismo don para escuchar tienen
éxito al comprender a los demás. Antes de llegar eso, a
nos gustaría que se detuviera a pensar en su motivación
para empezar un programa de ejercicios en este área vi-
tal de la inteligencia interpersonal.
Desearlo. Motivarse para comprender
mejor a los demás
Una forma de demostrarse a sí mismo que sus intencio-
nes van en serio es escoger un área en concreto donde
empezar. Pregúntese cuándo quiere comprender mejor a
la gente. Compruebe cuáles de las situaciones especifi-
cadas más abajo se aplican en su caso:
En el trabajo:
D Entrevista a un candidato.
D Alguien de su plantilla coopera menos de lo normal.
D Su jefe tiene expectativas que no tienen sentido para us-
ted.
D Un cliente dice que no le gusta su propuesta.
D Su asistente dice que está desbordado.
D La sugerencia de un colega no tiene sentido.
D Las ideas de un compañero son confusas.
D Un cliente se queja.
HA BILIDAD INTERPERSONAL No 1: COM PRENDER A LOS DEMÁS
39
En casa:
D Su pareja f stá al borde de la crisis.
O Sus hijos se muestran irritables.
D El profeso/r de su hijo llama para hablar de su comporta-
miento en la escuela.
D Su mejor amigo está furioso con usted.
D Su pareja parece desanimada sin motivo aparente.
D Su hijo se jqueja de que los niños de su escuela se meten
con él. .
D Su madre se queja por alguna nimiedad.
D Su hija adblescente deja de hablarle.·
Cuando quiera hacer cambios, fíjese metas razona-
bles y realistJs. No intente comprender bien a todo el
mundo duran~e todo el tiempo, en cualquier situación.
En cambio, p iense acerca de ·dónde, cuándo y quién, y
escoja u~ pu1 o de partid~ en su propia situación vital.
No empiece ~rr el caso mas complicado: ya llegará. Se-
leccio~e g~ntc¡ y _situaciones que vea regularmente y don-
de este mas m otivado para efectuar un cambio.
Aprend erl~. Tres formas de comprender
1
mejor a la ge nte · ·
La gente dota~a de inteligencia interpersonal, los que
tienen en e!e¡ ados, ven el acto de comprender como un
proceso activo. Saben que requiere un esfuerzo delibe-
rado y que de~en usar a fondo ,sus ojos, oídos, _voces,
mentes y cuerg os. En una palabra, así es como lo hacen:
escuchan y obJervan con el fin de asimilar las palabras y
el lenguaje coJporal; aclaran el sentido de lo que oyen
haciendo pregJ ntas abiertas y reaccionando ante los sen-
timientos y pe, cepciones de los demás; e interpretan los
40 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
comportamientos para poder identificar los motivos de
las acciones de la gente. Examinemos cada una de estas
habilidades con más detalle:
l. ESCUCHAR.Y OBSERVAR
Huelga decir que la forma más directa de comprender a
la gente es escuchar realmente lo que tienen que decir y
lo que sienten, y observar su lenguaje corporal. Cuando
usted está contemplando una película entretenida o le-
yendo una novela emocionante, es sencillo estar atento.
Sin embargo, si tiene que oír un largo y aburrido discur-
so, puede ser realmente una tarea titánica.
A menudo deberá tomar la decisión conscientemente
y hacer un esfuerzo para escuchar y observar con aten-
ción, y por eso lo describimos como un proceso activo.
Los pasos clave son centrarse en la persona que habla,
mostrar interés y saber leer el lenguaje corporal.
Centrarse en el que habla
El filósofo griego Zenón afirmó: «Tenemos dos oídos y
una sola boca, para poder escuchar más y hablar me-
nos». Decida que lo que dice el otro es merecedor de su
atención y concéntrese al máximo.
Imagine un foco de luz centrado en la persona que
está hablando. Si está usted haciendo algo que puede
distraerlo, no siga. En lugar de trabajar en su mesa, por
ejemplo, vaya a otro lugar, dentro o fuera de su oficina,
para lograr concentrarse en sus palabras. Sí es necesario,
pida a los demás que no le interrumpan cuando esté us-
ted con esa persona.
Obviamente, existen muchas situaciones en las que es
difícil estar atento al cien por cien: cuando usted está ata-
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1:. COMPRENDER A LOS DEMÁS
41
reado con otra cosa, dirigiéndose a otro sitio, en la ducha
u ocupado en menesteres similares. Para permitirle lo-
grar un nivel de atención óptimo, escoja el tiempo y el lu-
gar ideal con el fin de evitar cualquier distracción. A ve-
ces es mejor posponer una conversación importante en
lugar de dividir su tiempo y su capacidad de concentra-
ción y arriesgarse a crear malentendidos. En ese caso, es
mejor decir algo así como: «¿Qué te parece si lo habla-
mos más tarde? Así, podremos tratar del tema tranquila-
mente, largo y tendido, y nadie nos interrumpirá».
Estar atento también implica abstenerse de interrum-
pir. j Deje terminar al que está hablando! Y sobre todo,
deténgase a pensar antes. Interrumpir o terminar la frase
del otro sólo causará frustración y distracciones. Recuer-
de que ya dispondrá de tiemp9 para hablar, y que el otro
sefá mucho más proclive a escucharlo si usted le ha escu- ·
chado a su vez. Cuando sienta el impulso de interrumpir,
sencillamente tome nota de lo que siente y archívelo en
su mente para más tarde. En resumen, conceder su aten-
ción a algo significa ponerse en estado de «recepción» y
mantenerse ahí el tiempo suficiente como para escuchar
todo lo que el otro tiene que decir. Si lo hace así, incluso
los discursos más confusos empezarán a tener sentido.
Veamos a Tamara, que está contándole sus problemas
con el ordenador a su compañera Kelly:
Tamara: Mi ordenador me está dando el día. No para
-de colgarse.
Kelly: Dime qué sucede.
Tamara: Sencillamente) se cuelga en cualquier momen-
to. (Kelly permanece atenta y no dice nada.)
No sé lo que pasa. ¡No estamos hechos el uno
para el otro.' ¿Qué debería hacer?
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
42
Kelly: A ve~ dime qué pasa exactamente.
Tamara: Bueno, pues que se queda congelado. La pan-
talla se queda completamente quieta. Puede
que no sea nada grave, pero lo cierto es que ya
no puedo trabajar cuando pasa. He intentan-
do reiniciar el ordenador pero me sigue pa-
sando lo mismo. Me pregunto si todos los ca-
bles están bien enchufados. (Tamara mira los
cables.) Vaya por Dios, una de. las conexiones
está suelta. No puedo creer que no lo compro-
bara antes. (Tamara aprieta la conexión.) Me
siento como una estúpida, gracias por escu-
charme. Probablemente me hubiera pasado el
día entero sin darme cuenta de nada.
Naturalmente, es muy duro estar pendiente de la gen-
te que suele charlar por los codos. Desafortunadamente,
algunos «hablan para pensar», y expresan todos sus
pensamientos en voz alta. En estos casos, no se desespe-
re con los detalles y concéntrese en lo que dicen a gran-
des rasgos, pero deles tiempo suficiente para expresarse.
Finalinente, intente vaciar su mente mientras escucha
con atención. Patricia Ann Ball, primera presidenta de
la Asociación NaCional de Oradores, cuenta l:;t siguiente
. historia:
Cuando mi hija era pequeña, dzjo algo que nunca ol-
vidaré: «¿Qué has dicho, mamá? No te he oído. ¡Esta-
ba pensando en mi respuesta!». Dijo eso porque yo la
estaba riñendo. Sean muy cuidadosos cuando escuchen
a alguien, porque puede que en lugar de escucharle es-
tén «pensando su respuesta» (Ball, P., Straight Talk Is
MoreThan Words,pág . 35) .
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 43
Mostrar interÍs
Obtendrá mayor cantidad de información si muestra in-
terés por lo due los demás tienen que decir, ya que la
gente es más t omunicativa si usted se acerca a ellos de
forma activa, bstableciendo vínculos. Por eJ· emplo ·no
1 • 'e
recuerda haber mantemdo alguna vez una conversación
con alguien que no dejaba de pasear los ojos por la habi-
tación, o golpehba su lápiz contra el papel? ¿O con alguien
que le miraba lcon una expresión fija y vacía y mantenía
los brazos cruzados? ¿Cuál fue su reacción? La mayoría
de la gente tiende a reaccionar a este tipo de comporta-
m1ento encerrán dose en sí misma.
• 1
La gente q J e domina las habilidades interpersonales
intenta conectar con los demás por todos los medios. Efec-
túan contacto visual de forma cómoda y no forzada, sin
evitar la mirada del orador y sin mirarle con excesiva fi-
jeza. Envían s~ñales positivas, situándose frente al ora-
dor e inclinándose hacia delante, asintiendo con la cabe-
za y reflejando! en sus caras la atención que vierten en las
palabras del que habla. (Sonreír está bien, pero no cuan-
do el que habÜ está describiendo el funeral de su madre.)
Sus acciones s0n el instrumento básico de su comunica-
ción. Si las señales no verbales que emiten no encajan
con s~s J?alabrlas, l?s otros notarán que algo no funciona
y sentlran desaonflanza y prevención.
Naturalmente, también se puede mostrar interés me-
diante las paÜbras. A un nivel primario, usted puede
ofrecer apoyo lcon pequeñas expresiones o interejeccio-
n~:' como «ajár>, «ya veo», «Sigue»,. o «¿en serio?». Tam-
blen puede reconocer el punto de v1sta del otro, aun si no
está completamente de acuerdo con él. Reconocer signifi-
ca considerar l~s circunstancias e identificar el núcleo de
verdad ·o bondla d en lo que el que habla trata de comuni-
44 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
car. Imagine, por ejemplo, una madre que riñe a su hijo
por discutir con ella. El niño entonces le dice: «Pero si tú
discutes mucho con papá». ¿Acaso debe la madre pasar
por alto esta frase y considerarla una intentona de distraer
su atención y derivar la regañina hacia otros derroteros?
Tal vez debería, en cambio, decir algo así como: «Tienes
razón, lo hago. ¡Los dos deberíamos discutir menos!».
Evitar reaccionar ante el que habla de forma negativa
o rechazándolo, aun si lo hacemos con buena intención,
también es una forma de animación positiva. Aquí hay
algunos ejemplos de reacciones de «pseudoaceptacióm>
que pretenden mostrar respeto y aceptación:
Negar la validez de los sentimientos o creencias del
interlocutor. «¡N o deberías sentirte así!» «Vamos, eso
es ridículo.» «¿Cómo puedes pensar eso?» Usted pue-
de pensar de forma distinta, claro está, y en un mo-
mento apropiado de la conversación puede compartir
su perspectiva. Pero si su objetivo es escuchar y com-
prender, no puede negar el punto de vista de su inter-
locutor.
Juzgar al interlocutor. «¡Eso es horrible!» «¡No puedo
creer que hicieras eso!» Evite abalanzarse y emitir opi-
niones por doquier. En su lugar, escuche todo lo que la
persona tenga que decirle. Piense que si realmente se
trata de algo tan espantoso, siempre habrá tiempo de
llamar a la policía.
Dar consejos no solicitados. «Si fuera tú ... » «¡Cariño,
deberías dejar a ese imbécil!» «Mira, yo sé de lo que ha-
blo y, créeme, lo último que necesitas es ... » Es válido
dar detalles de nuestras opiniones y reacciones a quien
nos lo pida, pero repartir consejos a diestro y siniestro
cuando tal vez lo único que el otro necesita es sentirse
HABILIDAD INTERPERSONAL No 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
45
escuchado puede provocar sentimientos de rechazo en
su interlocutor, e incluso impulsarle a abandonar.
Cuando desee mostrar interés como oyente, intente
escuchar lo que su interlocutor realmente quiere. Trate
de transmitirle que comprende la importancia de lo que
él o ella están diciendo. El reconocimiento es una vía im-
portante para sentar las bases de la confianza y animar a
los otros a ser más abiertos con usted.
Lenguaje corporal real
Las acciones son más directas que las palabras. Se esti-
ma que sólo el 7 % del impacto que tenemos en los de-
más procede de las palabras. El resto se debe a nuestro
lenguaje corporal y a la forma en que hablamos (tono de
voz, velocidad del discurso, volumen). Asimismo, el len-
guaje corporal es un aspecto mayoritariamente incons-
ciente, y posiblemente la forma más honesta de comuni-
cación, por lo que es imposible comprender a la gente sin
observar atentamente sus movimientos corporales, su
expresión facial y sus cualidades vocales.
Existe el peligro, sin embargo, de llegar a conclusio-
nes en función de un único gesto. Cuando alguien cruza
los brazos, ¿significa que él o ella se sienten amenazados
o meramente escépticos? ¿Es el silencio equivalente a la
ira, al miedo, o es señal de una admiración muda? Estar
de pie con las manos metidas en los bolsillos, ¿significa
que alguien tiene tendencia a los secretos, que es hiper-
crítico o sencillamente que tiene frío en las manos?
Leer las señales no verbales de forma correcta depen-
de de que sepamos identificar toda una tipología de com-
portamientos. Por ejemplo, cuando una persona cierra
los ojos, cruza los brazos y se queda callada, lo más pro-
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
46
bable es que esté rechazando lo que usted dice. La si-
guiente lista proporciona una guía razonable para apren-
der a interpretar el estado emocional de una persona:
Nerviosismo, retorcerse las manos, mo~
Ansiedad
verse en el asiento, parpadear, voz aguda,
aclararse la garganta.
Falta de interés Mirada vacía, garabatear, mirar alrededor,
voz monótona, mover los pies, tamborilear
sobre la mesa.
Implicación Inclinarse hacia delante, manos abiertas,
moverse siguendo el ritmo del interlocu-
tor, contacto visual directo, piernas sin
cruzar, sonrisa.
Piel enrojecida, tono de voz elevado, se-
Ira
ñalar con el dedo, mirada fría, brazos o
piernas cruzados, ceño fruncido.
Reflexión Acariciarse la barbilla, asentir con la ca-
beza, dedo índice en los labios, ojos pen-
sativos mirando hacia arriba, juguetear
con las gafas, cabeza inclinada con la ore-
ja hacia el interlocutor.
Confidenciali~ad Rozarse la nariz, miradas de lado, ojos en-
trecerrados, boca cubierta, sonrisitas, vo-
I, lumen de voz bajo, murmullo.
Desdén Manos en la cintura, manos detrás del cue-
llo, voz de staccato, piernas extendidas, pies
en la mesa, dedos colgando del cinturón.
Las variaciones en el lenguaje corporal habitual de
una persona pueden indicar que algo fuera de lo normal
está ocurriendo. Los cambios repentinos en el lenguaje
corporal tal vez indiquen que ha pillado a alguien en fal-
so, por ejemplo mintiendo. Un cambio en la voz, como
aceleración del discurso o un tono más agudo, evitar el
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 47
1 . . .
contacto visukl, gestos de nerviosismo , cubrirse la boca
o los ojos; tod~s pueden ser señales significativas de men-
dacidad. Tamibién es importante darse cuenta de cómo
. 1
1a gente util1za estratagemas conversacionales para con-
trolar o dirigit la interacción. Cuando quieren evitar dar
una respuesta\razonable y contestan bruscamente, cam-
bian de tema, se van por la tangente o contestan con otra
pregunta, es que a menudo hay algo que él o ella están
intentando ocpltar o evitar.
Aunque es importante evitar llegar a conclusiones de- .
finitivas ac_ercf de la gente basándose en su lenguaje cor-
poral, lo c1erto es que las costumbres reflejan rasgos de
personalidad, y las desviaciones súbitas de la norma
pueden alerd rle acerca de los cambios que están su-
friendo las peJsonas. Sus observación de los demás pue-
de hacer que lbs comprenda mejor.
2. ACLARAR EJ SENTIDO
~1
Comprender significado de lo que el otro nos dice, el
sentido de sus\ p_al~bras, nos permite llegar a un mayor
grado de entendnn1ento. Para eso, hay que ir más allá de
los meros hec~os y preguntarse: «¿Cómo se sentirá?», y
«¿Qué signific~ esto para él/ella?». Si quiere alcanzar un
mayor nivel dJ comprensión de los demás , utilice las si-
guientes técnicras clave: haga preguntas abiertas, emplee
paráfrasis y reaccione a los sentimientos.
Preguntas abiettas
Es bastante obvio que usted puede averiguar mucho
más acerca de ]o que alguien está diciendo si le hace pre-
1 .
guntas, puesto¡que así muestra interés en sus palabras.
Existen distintas formas de preguntar: hacer preguntas
48 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
directas y abiertas puede ser una manera útil de esclare-
cer el significado, pero las preguntas tendenciosas son
un obstáculo para la comunicación.
Las preguntas directas son aquellas que requieren
una respuesta sencilla y concreta. «¿Te gustó la pelícu-
la?», «¿Hasta qué hora te quedaste trabajando anoche?»,
«¿Lee está bien?», «¿Qué quieres cenar, pollo o pesca-
do?» o bien «¿A quién crees que le darán el aumento?»
Aquí, todas las preguntas son directas, van al grano y se
utilizan para obtener una información específica. Como
son muy concretas, no son preguntas que den pie a mu-
cha elaboración por parte del interlocutor. En este as-
pecto, son preguntas de «bajo nivel» de información y
también una forma no amenazadora de solicitar explica-
ciones, especialmente si se habla con alguien de carácter
tímido o ansioso. (Una excepción sería: «¿De veras te
importo, sí o no?».)
Las preguntas abiertas invitan al que responde a exten-
derse en la respuesta o a elaborar un mensaje más comple-
to, pues ofrecen más margen de maniobra para compartir
reacciones. Ejemplos de ello serían: «¿Qué es lo que te ha
molestado de lo que ha dicho?», «¿Cómo te parece que va
. a ir el trabajo?», o «¿Por qué crees que Emilio estuvo tan
callado durante la cena?>>. Utilice las preguntas abiertas
para incentivar la sinceridad y una mayor com~nicación
con los demás, y para compartir ideas, sentimientos y opi-
niones. Así, sus posibilidades de comprender lo que real-
mente les importa se incrementarán.
Las preguntas con intención, por el contrario, en rea-
lidad son afirmaciones disimuladas en forma de pregun-
tas, como «¿No crees que fue algo agresivo por su parte
decir eso?», «¿Piensas ponerte ese vestido?», o bien
«¿Por qué no llamaste tú primero?». Igual que juzgar,
rechazar o dar consejos no solicitados, hacer preguntas
HABILIDAD INTERPERSONAL No 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 49
tendenciosas pone a los demás a la defensiva. La mayo-
ría de preguntas que comienzan con una forma negativa
(«no crees ... », «no sería que ... », «no podrías ... ») son
preguntas intencionadas.
Paráfrasis
Si se acostumbra a utilizar la paráfrasis, en realidad lo
que estará haciendo será reflejar lo que oye y hará hinca-
pié en su interés por lo que dice el otro. Puede lograrlo
reformulando el mensaje, más concisa y sucintamente,
con sus propias palabras: así especificará el sentido de
sus palabras de dos maneras muy importantes. Primero,
ofrece a su interlocutor su versión de lo que ha oído, y así
se cerciora de si lo ha entendido bien. En caso de un ma-
lentendido, es una forma rápida de darle a su interlocu-
tor la oportunidad de explica~se de nuevo más correcta o
claramente. Y si lo ha entendido bien, así lo confirmará.
En segundo lugar, una paráfrasis muestra su atención y
su interés, y «recompensa» a su interlocutor, animándole
a compartir más información de nivel más íntimo, lo cual
maximiza sus oportunidades de comprender lo que real-
mente sucede en la mente del otro. ·
La gente a menudo se niega a utilizar la técnica de la
paráfrasis, porque han pasado por experiencias negati-
vas; naturalmente, no tiene ésta ninguna utilidad si se
convierte en un .diálogo de sordos:
. Lou: ¡Me ha puesto furioso!
Sam: Así que te ha puesto furioso.
¡Horror! No utilice sus propias palabras:
Lou: ¡Me ha puesto furioso!
Sam: Desde luego} estás fuera de tus casillas.
50 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Es comprensible que la gente se desanime si tiene que
emplear fórmulas trilladas, como «Así que lo que dices es
que ... ». Evite las frases aprendidas: sencillamente, haga
su traducción personal del mensaje del otro y conseguirá
un resultado más inmediato y genuino. El siguiente diá-
logo tuvo lugar entre Suzanne Gallo, directora ejecutiva,
y uno de sus empleados, DavidJohnson, que estaba reci-
biendo un «toque de aviso»:
Gallo: Pasa} DavicL y toma asiento. Supongo que te
pregu~tas por qué quiero hablar contigo.
Johnson: Pues s~ supongo que sí.
Gallo: Bien1 DavicL últimamente ha surgido algo de
lo que quiero hablar contigo. Quisiera saber
tu opinión. ¿Recuerdas el informe Adamson?
Johnson: ¿Sucede algo con ese informe?
Gallo: Para ser sincera} hubo mucho desacuerdo en
las cz/ras utilizadas} y el jefe quiere que se
rehaga desde cero. No estuvo a la altura de
los informes que has estado entregando}
tengo que admitirlo. Pero quisiera oír tu
opinión al respecto.
Johnson: Bueno} pues no hay mucho que decir. De to-
dos modos ya me figuré quf lo iba,n a recha-
zar. Yo ·tampoco quedé muy satisfechá del
trabajo. (Se altera un poco.)
Gallo: ¿A tz" tampoco te gustó?
Johnson: No1 en absoluto~ Mire1 se necesitan un mí-
nimo de 25 o 30 horas para redactar un in-
forme as~ incluso con las cifras correctas y
definitivas. ¿Sabe cúanto tiempo empleé en
ese informe? ¡5 horas! Y tb.mpoco estaba
muy seguro de las cifras} al menos no tanto
como de costumbre . .
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
51
Gallo: d No pudiste dedicarle el tiempo adecuado}
e¡s eso?
Johnson: fro} no pude. De hecho} no les culpo por re-
fJhazarlo en absoluto. Como dije} nó fue un
f~en trabajo} pero no será el último que re-
Ízban a menos que tenga un poco más de
ayuda en mi departamento. No hay forma
)¡e dirigir un equipo de I + D y al mismo
liempo hacerse cargo de los informes ex-
r aordinarios y otros trabajos por el estilo
que terminan en mi mesa. Cuando éramos
r na empresa más reducida era posible} pero
no ahora.
Gallo: ¿Dices que tienes demasiado trabajo?
Johnson: 1S~ exacto! (Crece su malestar.) Se supone
que tengo que coordinar una multitud de pe-
. queños detalles. Producción quiere una cosa}
rzarketing quiere otra} el departamento de
fJostes me pide algo distinto ... y entonces lle-
ga el comité de control y su informe. Me lo
f!iden con una semana de antelación. Ya sé
~ue mi trabajo es de dirección} pero no hay
~~1"ma de que una sola persona pueda resol-
verlo todo.
!J.
El pso de paráfrasis puede parecer raro al principio,
y hace falta pr~ctica para emplearla con acierto y habili-
dad. Cuando f onsiga reformular el núcleo del mensaje
de su interlocutor, lo notará porque el otro reaccionará
positivamente!, co.n un «¡exacto!» o palabras similares,
haciéndole sa~er que ha captado el sentido de lo que es-
taba diCiendo.¡
52 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Reaccionar ante las emociones
Las emociones son un aspecto crucial del significado. A
menudo la forma en que una persona se siente respecto
a una situación dada es mucho más importante que las
circunstancias concretas. Y a pesar de eso, muchos de
nosotros vacilamos cuando llega el momento de respon-
der emocionalmente ante los demás. Tal vez tengamos la
sensación de que son sentimientos demasiado íntimos
como para hablar de ello, pero si se niega a reconocer
los sentimientos, estará sacrificando un aspecto clave de
la comprensión y la conexión con los demás. Por el con-
trario, cuando aprenda a interpretar sus observaciones y
logre elaborar una reflexión meditada del estado emo-
cional de los otros, alcanzará usted un alto grado de
comprensión de la situación.
Al igual que la paráfrasis, ser capaz de reaccionar a los
sentimientos implica reflejar el mensaje de su interlocu-
tor, básicamente llenando las pausas: «Te sientes _ _».
Las reacciones emocionales son especialmente valiosas y
aptas para compartir cuando el tono y lenguaje corporal
del que habla muestran un nivel emocional intenso (por
ejemplo, ojos humedecidos o mandíbulas fuertemente
apretadas), o cuando las palabras estén cargadas de sig-
nificado («¡es tan agotador pasar de nuevo por esto!»).
En estas situaciones, los sentimientos del que habla sal-
tan a la sUperficie y son fácilmente identificables.
Existen dos elementos que contribuyen a una reacción
emocional efectiva: consisten en saber escoger el tipo de
emoción adecuada y el nivel óptimo de intensidad. La ira,
la tristeza, la felicidad y el miedo son ejemplos de emo-
ciones, que pueden experimentarse con distintos grados
de intensidad. Un nivel reducido de ira, por ejemplo, se-
ría una leve irritación; un nivel medio, resentimiento y
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEM ÁS 53
rencor; y un nivel máximo, la furia. La decepción sería un
nivel bajo de tristeza; un nivel medio, el pesar, y la deses-
peración sería el nivel más elevado. Es importante evaluar
correctamente la intensidad emocional del interlocutor
cuando se emite una respuesta. Decirle a alguien que está
blanco de ira que «parece un poco molesto» no es preci-
samente señal de comprensión. Un «vocabulario emocio-
nal» amplio y detallado, que abarque una variada gama
de sentimientos e intensidades emocionales, le permitirá
emitir respuestas correctas y precisas. Puede usted
aumentar su vocabulario emoéio.n al completando una
«matriz emocional», como la que sigue a continuación.
Intente añadir el máximo número de palabras en cada
tipo de sentimiento y para cada nivel de intensidad:
Enfadado Triste Alegre Asustado
Alto Airado Destrozado Exultante Aterrorizado
Medio Resentido Melancólico Contento Sorprendido
Bajo Molesto Descorazonado Complacido Incómodo
Cuando sea capaz de reconocer no sólo las emociones
de los demás, sino también el porqué se sienten así, habrá
dado un gran paso para comprender el sentido de su ex-
periencia. Si puede escuchar al otro atentamente y razo-
nar con precisión: «siente porque », real-
mente se habrá puesto en su lugar. (Si no está seguro del
porqué de las emociones del otro, opte por decir algo
como: «Veo que estás decepcionado, pero no entiendo
por qué. Por favor, ayúdame a comprenderte mejor».)
A veces nuestros interlocutores emiten señales confusas
o de sentido contrario. Cuando alguien se contradice O su
lenguaje corporal no concuerd~ con lo que dice, es difícil
desentrañar lo que realmente piensa. En estas situaciones,
es de gran ayuda reaccionar con habilidad y tacto, con fra-
54 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ses ambivalentes que no cierren ninguna puerta al diálogo,
como «Por una parte, dices X, pero por otra, pareces estar
diciendo Y. La verdad es que estoy confundido». Acto se-
guido, escuche atentamente las palabras y reacciones del
otro; utilice paráfrasis u ofrezca respuestas emocionales
que reflejen el mensaje que usted recibe. Con toda seguri-
dad, habrá logrado disipar el malentendido.
Obviamente, es necesario Un esfuerzo consciente
para utilizar las habilidades implicadas en el esclareci-
miento del significado. Inicialmente tal vez se sienta in-
cómodo practicando estas habilidades, como si se mo -
viera torpe y lentamente en un entorno nuevo. Pero si es
constante, notará que poco a poco comprende mejor y a
niveles más profundos los sentimientos de la gente, y le
será más fácil establecer relaciones con los demás.
3. INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO
Muchos estarían de acuerdo con la siguiente máxima:
«Los hechos hablan por sí mismos». Sin embargo, a me-
nudo comprender las acciones de los demás resulta difí-
cil. Es fácil comprender los motivos de gente parecida a
usted, pero cuando está tratando con personas de nece-
sidades, estilos y orígenes inuy distintos, las cosas pueden
complicarse. Para evitarlo, hay tres habilidades esencia-
les que le ayudarán a interpretar el comportamiento de
los demás: evaluar sus metas) determinar sus estilos de
personalidad y reconocer sus dz/erencias.
Evaluar sus metas
Con el fin de sentirnos seguros, todos perseguimos, en
distinto grado, tres objetivos básicos: control) conexión y
competencia.
HABILIDA D INTERPERSONAL N° 1: COM PRENDER A LOS DEMÁS 55
Controlar implica tener el poder de cambiar su vida,
no ser un testigo pasivo sino el actor de los acontecí-
mientos. La gente que ha crecido en entornos con un ni-
1
vel de control extremadamente bajo o alto suelen tener
reparos al res~ecto cuando son adultos. Los niños de pa-
dres alcohóliaos, por ejemplo, crecen en un entorno fa-
miliar caóticd , repleto de comportamientos erráticos e
impredecibles . Cuando son adultos, puede que se preo-
cupen especiÁlmente del orden en casa, y del estableci-
miento de hálbitos de conducta. A menudo, la gente con
una excesiva mecesidad de control intenta controlar a los
demás, en lu~ar de aceptar que lo máximo a lo que po-
demos aspirf es a controlar nuestro comportamiento
personal. ÜtFos no se preocupan de los demás pero se
. aplican un ni~el muy rígido 4e autocontrol; un ejemplo
de esto último son los desórdenes de la alimentación.
Por contrJste, la gente que está acostumbrada a ceder
el control (pdr ejemplo, adultos cuyos padres fueron es-
trictos o sevefos) son débiles, indecisos o complacientes.
Tienden a dej1r el control en manos de los demás, en lugar
de intentar e4.plearlo por su cuenta, y se vuelven muy de-
pendientes ¿JI otro, como por ejemplo los agorafóbicos.
Conectar oon los demás implica una serie de emocio-
nes: inclusióJ; implicación, afinidad, apoyo, amor, afee-
1 grupo. Q menes
to y sentl·¿o w.e . ponen reparos a conec- .
tar con los otros tienen miedo de que les dejen de lado y
no cuenten cJ n ellos, y el rechazo extremo a esta fase pue-
de estar relacionado con experiencias tempranas de aban-
dono o reprdsión. Suelen sentir rechazo ante lo que re-
presenta coJ ectar, y también pueden ser indiscretos o
impertinent~s, y en algunos casos extremos viven a tra-
vés de las vidas de otros. '
Algunos J uedert sentirse incómodos respecto a co-
nectar con 11s demás; puede tratarse de personas retraí-

56 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
das y con una tendencia a evitar las relaciones. En mu-
chos casos, la gente tiene una posición ambivalente: tal
vez lo desean, pero temen la conexión o piensan que no
lo merecen. En lugar de conectar, terminan por distan-
ciarse. Estas personas tal vez busquen la atención de los
demás a través de la rebeldía o de un comportamiento
desafiante. Viven de acuerdo con la máxima de que
«mejor un carácter fuerte que ninguno».
Cuando el objetivo es la competencia, la gente se preo-
cupa por el éxito, por demostrar sus logros y sus conoci-
mientos a sí mismos y a los demás. Las figuras paternas de
la infancia (padres, profesores, hermanos .. .) pueden mar-
car el comportamiento del adulto, dependiendo de si re-
cibió muchas o pocas alabanzas y reconocimiento, y con-
figurarán su actitud respecto a la competencia. Cuando la
gente se obsesiona por ella, el éxito toma un lugar pri-
mordial en su escala de valores, aun por delante de sus re-
1!
laciones, y se convierten en perfeccionistas que se acosan
1
.,1
a sí mismos y a los demás. La gente fanfarrona, obsesio-
1!
nada o de «clase A» está generalmente muy preocupada
!i por su nivel de competencia.
:i
Aquellos que han dejado de lado toda esperanza de
demostrar su competencia están desanimados y se sien-
ten impotentes. En algunos casos, se trata de gente mar-
cada por el fracaso crónico o personas que no se ponen
metas y no intentan tener éxito por miedo al fracaso.
Cuando tenga dificultades para comprender a al-
guien, piense en las tres C: co'ntrol, conexión y compe-
tencia. Si puede «diagnosticar» con precisión las preo-
cupaciones del otro, su comportamiento empezará a
tener más sentido. También es importante que sea usted
consciente de su propia lista de prioridades, que en al-
gún caso puede provocar distorsiones en el modo en que
ve a los demás. Por ejemplo, un superior que trata de acer-
HABILIDAD INTERPERSONAL No 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 57
carse emocionalmente a sus subordinados y hace mu-
chas preguntas, puede crear una situación de malenten-
dido si alguno de ellos tiene una elevada necesidad de
autonomía, y se siente controlado y acosado. Veamos los
siguientes ejemplos:
Un viudo reciente se mudó a una residencia con
atención hospitalaria. Aunque tiene la mente clara y no
su/re de ningún tipo de demencia u otro desorden psi-
quiátrico, se niega a cambiarse de, ropa de un día para
otro. Su hzjo y su nuera se sienten frustrados cuando el
padre se niega a responder a sus esfuerzos para que se
cambie. Consideran que está intentando alejarse del
entorno familiar. Su comportamiento tendría más sen-
tido si comprendieran que esta persona ha pasado por
cambios súbitos y violentos en los últimos meses, nin-
guno por elección propia. Su mujer se ha ido y ya no
tiene ningún hogar. Su «inexplicable» negativa a cam-
biarse de ropa puede ~er una última forma de control
de las circunstancias que le rodean. Tal vez sería más
útil ofrecerle toda la empatía posible por lo que ha te-
nido que pasar; así como más libertad de elección en su
rutina diaria.
Analicemos el caso de una pareja que rompió hace
poco tiempo:
El joven le dice a su amigo, con amargura: «¡Me vol-
vía loco pidiéndome que hiciera multitud de cosas por
ella.' Que quede claro, es una chica que se instaló ella
misma el aire acondicionado en su habitación. Sabe
cambiar el aceite del coche, ¡por el'amor de Dios.' Y lue-
go me pedía una y otra vez que hiciera estupideces, como
cambiar el cartucho de tinta del fax, o comprobar los
 58 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
neumáticos. ¡Era ridículo!». Mientras) ella le cuenta a
su amiga: «¡Nunca me demostraba afecto! No me abra-
zaba) ni me decía cosas cariñosas. Y luego) cuando le pe-
día que me hiciera tonterías) pequeñas cosas) como que
comprobara los neumáticos del coche) sólo para que me
demostrara que realmente se preocupaba) ¡se negaba a
hacerlo!». Él estaba centrado en la competencia de ella)
y ella intentaba lograr una mayor conexión entre ambos.
Utilice las tres C como un recordatorio para pensar
más objetivamente en los motivos del comportamiento
·de los demás. Por descontado, sea cuidadoso y evite
atribuir a una situación un significado que no tiene. Y
sobre todo, no tenga miedo de decir: «No entiendo por
qué tú (complete la frase con el comportamiento incom-
prensible). ¿Podrías ayudarme a comprend~rlo?».
,1
Determinar estilos de personalidad
Además de distintas metas, la gente puede tener muchos
tl.pos diferentes de personalidad. Y aunque cada cual tie-
ne sus preferencias respecto a los otros, es importante re-
conocer que diferente no equivale necesariamente a mejor
. (o peor). ¿Acaso los diestros son mejores que los zurdos?
Una herramienta ampliamente reconocida para iden-
tificar distintos tipos de personalidad es el Indicador de
tipos Myers-Briggs o MBTI (Myers, 1993). Basándose
en la obra de CarlJung, el MBTI define ocho tipologías
. de personalidad que la gente emplea cuando interaccio-
na con el mundo. Estas tipologías están organizadas en
cuatro escalas, cada una con dos preferencias:
• ¿En qué concentra su atención?
Extraversión (E): recibe energía del mundo exterior.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 59
Introversión (I): está más conectado con su mundo
interior.
• ¿Cómo aprende?
Metodol9gía (S): examinando los hechos, las cifras
y demás datos.
Intuición (N): ·deteniéndose en las posibilidades,
las pautas globales, los «grandes rasgos».
• ¿Cómo t9ma1 sus decisiones?
Razonamiento (T): mediante la lógica y los estánda-
res objetit os.
Sentimiento (F): mediante los valores, las emocio-
1 ~ .
nes, 1a armonra mterna.
• ¿Cómo s~ relaciona con el mundo exterior?
Juicio G):l de forma estructurada, organizada y de-
cidida.
:a~l~~pcióf (P): de forma flexible, espontánea y adap-
Basándose en sus preferencias para cada ~scala, el
MBTI da comd resultado un código de cuatro letras que
expresa su estilo de personalidad individual. Alguien
1 .
con el código RNTP, por ejemplo, tenderá.a ser innova-
dor, versátil, aJ alítico y se sentirá atraído por ideas em-
prendedoras, mientras que el código opuesto, ISFJ, será
el de una persdna comprensiva, leal, amable, y que ayu-
da a los que la !Ilecesitan. No existe ningún código «co-
rrecto»: cada er al tiene sus cualidades únicas y sus ne-
cesidades espea:íficas. · .
Cuando sea ¡capaz de comprender el estilo de perso-
nalidad y las p~eferencias de una persona, tendrá una
idea más clara de cómo hablar de forma efectiva con él o
ell~. Aquí tie~e ¡algunos_ consejos para los tipos de perso-
nalidad descntiDs antenormente: . ·
60 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
E: • déjelos pensar en voz alta,
•
intente reaccionar con rapidez,
I: • deles tiempo para pensar,
•
no los abrume con demasiadas preguntas,
S: · •
ofrézcales datos (detalles, ejemplos),
•
sea práctico, realista, meticuloso,
N: • avance el concepto global y déjeles preguntar por
los detalles,
• hable de los retos, los cambios o los beneficios
de una idea,
T: • sea tranquilo, conciso, lógico,
• haga una lista de los pros y los contras para cada
alternativa,
F: • sea amistoso y entable relación antes de hablar
de negocios,
• muestre cómo un proyecto afectará o será valio-
so para la gente,
J: • fijeun horario y aténgase a él,
• avise de los cambios con antelación,
P: • sea flexible, admita espacio para cambios y op-
clOnes,
• aporte información o ideas nuevas.
Muchas organizaciones utilizan el MBTI para ayudar
a sus empleados a comprenderse a sí mismos y a los de-
más, y a comunicarse mejor y aportar soluciones más
creativas y constructivas a los problemas planteados. (Si
desea más información acerca del test MBTI, conecte
con www.mbti.com.)
Reconocer las diferencias
El número de dimensiones en las que pueden existir di-
ferencias entre las personas es casi infinito, y cada una
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
61
de estas dimensiones contribuye a nuestra visión del mun-
do. Nuestra altura, forma, inteligencia, capacidad y na-
cimiento sólo son algunos de los factores que configuran
nuestra personalidad. No vamos a intentar aquí ofrecer
una lista completa de las variables que hay que tener en
cuenta al comprender a los demás, si bien es cierto que
algunos factores demográficos tienen un fuerte impacto
en la percepción, comprensión y reacción de la gente
frente al mundo, y es útil recordarlo:
Género. Autores como John Gray, Carol Gilligan,
Deborah Tannen y otros han descrito cómo hombres y
mujeres piensan y hablan de forma distinta, y también
cómo a menudo persiguen objetivos muy diferentes. Los.
hombres suelen sentir la necesidad imperiosa de arreglar
las cosas, por ejemplo, mientras que las mujeres tienden
más a la empatía cuando algo va mal. Las diferencias de
orientación sexual también pueden alzar barreras frente
al entendimiento; la desaprobación o censura de la op -
ción sexual mayoritaria probablemente afectará, en con-
secuenCia, a la percepción y las reacciones de las distin-
tas minorías.
Raza. Aún no estamos en una sociedad completamen-
te libre de prejuicios respecto al color de la piel. El racis ~
mo y las diferencias raciales tienen un impacto crucial en
la forma en que percibimos las relaciones y el comporta-
miento interpersonal. A menudo, la gente de raza blanca
disfruta de privilegios y comodidades y ni siquiera se da
cuenta de que otras personas se ven privadas de ello.
(Por ejemplo: poder alquilar el apartamento que se de-
see, conseguir un taxi en cualquier momento y lugar, sin
tener que discutir u obtener un ascenso sin tener que
preocuparse de si a los ojos de los demás eso es simple-
mente política de discriminación positiva.) En algunos
 62 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
casos, las minorías raciales pueden percibir racismo don-
de no lo hay, y a su vez los blancos pueden tener com-
portamientos racistas pero no reconocerlos como tales.
El racismo es un tema que nos hace sentir incómodos y
que dificulta nuestra comprensión de los demás, pero
eso no significa que no esté presente en nuestras vidas.
Cultura y origen étnico. Nuestro bagaje cultural y
nuestros orígenes crean diferencias en la forma de consi-
derar el tiempo, la individualidad, la familia, los compor-
tamientos no verbales, las fórmulas de cortesía, la autori-
dad, la comida y la bebida, el cuidado a los enfermos, y
muchas cosas más. En Oriente Medio, por ejemplo, - -
aquellos empresarios estadounidenses que estén obsesio-
nados por los resultados deberían evitar hablar de nego-
cios, al menos hasta que no establezcan una relación más
profunda con sus clientes. Cuando se viaja a Alemania,
los invitados deberían levantarse cuando el anfitrión ale-
mán entra en la estancia. La gente que desea hacer nego-
cios en el Japón debería estar informada de las costum-
bres japonesas acerca de la preparación de reuniones .
. Religión. La fe y las creencias religiosas pueden ser
una fuente de profundas diferencias en nuestra percep-
ción del mundo, de los demás y de nosotros mismos, y
afecta a los valores más básicos. Debemos reconocer que
no todos tenemos las mismas opiniones, ni observamos
las mismas costumbres, festividades y tradiciones. Tam-
bién existen diferencias en cuanto a la sexualidad, el per-
1 .
dón, la vida después de muertos y la naturaleza de Dios.
'¡ ; Estatus socioeconómico. La gente vive realidades muy
distintas en función del dinero que posee y de su clase so-
cial. Las actitudes y el comportamiento proceden no sola-
mente de nuestras circunstancias actuales, sino también
del entorno en que crecimos. Mucha gente que logra al-
canzar el éxito empresarial tras una infancia de pobreza
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
63
nunca se sentirá plenamente realizado, mientras que las
personas acostUJmbradas a la prosperidad pueden tener
expectativas m¡ y elevadas acerca de su nivel de vida.
Edad. Los atlultos de mayor edad, que crecieron en
circunstancias t:tconómicas más duras, tal vez nunca pue-
dan sentirse económicamente seguros. Los hijos de los
años sesenta, erl cambio, tienden a definirse como la cul-
tura dominante¡y crecieron con la expectativa de que su
nivel de vida seguiría incrementándose indefinidamente.
jt
L~ genera~ió~ ha ap~e~~ido a vivir en un mundo cam-
bta~te de mf~mfas postbiltdades tecnológicas. No es ex-
trano que extstan enfrentamientos generacionales.
Nuestras diferencias aún plantean · más retos en el
proceso de co~prender y apreciar al otro: forman parte
de nuestro tejido vital. Cuando usted pueda ver y apre-
ciar a los demás en toda la riqueza de su diversidad, ga-
nara/ en sab"d
1 uma.
1
/
.
1
1
Intentarlo. Ejercicios para mejorar
l.,
1a comprens1on .
1
Piense en estas actividades como «experimentos de
cambio». Son ob ortunidades para que ponga en prácti-
ca cada una de /las habilidades que configuran la com-
prensión de los demás, y le ayudarán a fijar sus metas
para el cambio ~ersonal. Realice uno o más de estos ejer-
cicios y siéntas~ libre para inventarse alguno propio.
ESCUCHAR Y OBSERVAR
l. Durante ub1 par de días, haga un seguimiento de sus
·
conversacmnes, ya sea en casa o en e1trab".
aJo, y re-
 64 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
gistre la frecuencia con la que interrumpe a los de~
más. Puede hacerlo, por ejemplo, poniéndose una
moneda en el bolsillo cada vez que se da cuenta de
que está interrumpiendo a alguien. Calcule el por-
centaje de conversaciones en las que hay interrup-
ciones. ¿Qué piensa de este porcentaje? Si cree que
es muy alto, escoja a una persona o situación con-
creta y, durante todo un día, evite interrumpirla en
absoluto. Dese cuenta de cómo le hace sentir esto a
usted y de cómo reaccionan los demás. Intente de-
terminar qué le impulsa a no guardar silencio, y
analice las barreras y remedios de las que hablare-
mos en las páginas siguientes, con el fin de escoger
el mejor método.
2. Piense en la persona que usted considera como el
mejor oyente, alguien que invariablemente le haga
sentir cómodo cuando habla con él o ella. Durante
una semana, estudie su comportamiento no verbal
durante las conversaciones que esa persona mantie-
ne con usted o con otros. ¿Qué es lo que hace para
transmitir interés y aceptación? Escriba en un papel
algunos de los comportamientos que utiliza esa per-
sona. A continuación, establezca si uno o alguno de
dichos comportamientos forman parte del reperto-
rio que está usted utilizando actualmente. Si no,
¿cuál de esos métodos estaría usted dispuesto a uti-
1.
lizar? Escoja uno o dos y póngalos en práctica.
ESCLARECER EL SIGNIFICADO
l. Pídale a alguien con quien se sienta cómodo que le
ayude a practicar la paráfrasis o la respuesta emo-
cional. Hablen de alguna situación que provoque
un alto grado de intensidad emocional en esa per-
j.
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 1: COMPRENDER A LOS DEM ÁS 65
sona. Escuche y utilice paráfrasis, o reacc;ione emo-
cionalmente en cada pasaje significativo que esa
persona comparta con usted. Grabe la conversa-
ción, a continuación repásela junto con él o ella.
Pídale a la persona que califique cada una de sus
respuestas emocionales como «dentro» o «fuera».
Por cada respuesta «fuera», intente encontrar una
respuesta alternativa que al otro le parezca más
apropiada. Al principio, practique la paráfrasis y
las respuestas emocionales de forma separada, para
no confundirse.
2 . Propóngase hacer preguntas abiertas en las con-
versaciones que mantiene con aquellas personas
que desea comprender mejor. Intente evitar pre-
guntas directas, de respuestas monosilábicas, y uti-
. entra das como «e·Q·ue/ ....;> », «e·P or que/ ....;> », o
11ce
«¿Cómo ... ?». Si la otra persona reacciona a la de-
fensiva a sus preguntas, añada: «Quiero estar segu-
ro de que entiendo bien lo que me estás diciendo».
INTERPRETAR EL COMPORTAMIENTO
l. Piense en alguien que sencillamente no comprende
en absoluto, y en el comportamiento de esa perso-
na en algunas situaciones clave. ¿Cuál parece ser su
objetivo principal: control, conexión o competen-
cia? ¿Tienen esa persona y usted. metas distintas?
¿Le ayuda reconocer su meta habitual, comprende
mejor el comportamiento de esa persona? ¿Cam-
biaría algo en su comportamiento personal si trata-
se con esa persona en el futuro?
. 1 2. Identifique a alguien totalmente distinto de usted.
En una escala dell al lO, donde 1 es la puntuación
más baja, evalúe hasta qué punto comprende usted
 66 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
los valores, el comportamiento y las motivaciones
de esa persona. Ahora ponga en una lista en qué as-
pectos difieren usted y esa persona, incluyendo me-
tas, estilos de personalidad y factores demográficos.
¿Cuál de estas diferencias puede estar interfiriendo
en su capacidad para comprenderla? Intente imagi-
nar cómo sería estar en el lugar de esa persona, ver
el mundo desde su punto de vista. ¿Cómo se sien-
te? ¿Le parecen las cosas distintas? Ahora reevalúe
su comprensión de esa persona. ¿Se ha producido al-
gún cambio?
Vivirlo. Superar obstáculos para un
cambio definitivo
Hay un dicho que reza: «Todo el mundo quiere crecer y
nadie quiere cambiar». El cambio es difícil, especial-
mente para los adultos. Es más que realista pensar que
usted encontrará obstáculos e impedimentos a lo largo .
del camino, aun si realmente desea mejorar su capacidad
para comprender. Es útil ser consciente de sus puntos
débiles y pensar con antelación en cómo eludirlos.
Existen muchas razones por las que la gente halla di-
ficultades en comprender a los demás. Analice cuál de
los obstáculos más comunes se aplican en su caso y pien-
se en cómo nuestros «remedios» pueden ayudarle a su-
• 1
i' perarlos:
• 1
: '
i,1
' Es difícil estar atento porque está ansioso por hablar. Prac-
tique una concentración total, deje su mente en blanco.
(No «piense la respuesta».) Escuche para'c aptar cada pa-
labra. Si logra dominarse y controlar sus impulsos, puede
que tenga más credibilidad a los ojos del que habla. Des-
. HABILIDAD INTERPE'R SONAL No 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS 67
pués, una v+ haya escuchado y comprendido, diga que le
gustaría ser escuchado sin interrupciones.
~erfectamente
Usted sabe lo que esta persona va a decir..
Hasta podr~ terminar sus frases. ¿Y qué gana con eso?
Usted sabía lo que iba a decir y él o ella sabían que usted
le interrumJ iría. Intente romper con el hábito de inte-
rrump1r . a 1asll personas, ya que so'1o trae f rustracwn.
. ' A pun-
te más alto y escuche todo lo que la persona tiene que de-
cir. Incluso existe la remota posibilidad de que esta vez él
o ella le sorpr endan y digan algo inesperado.
Su capacidad de concentración es muy reducida. Para lo-
grar aument~r su nivel de atención, actúe como si después
tuviera que ~asar un examen sobre lo que se ha dicho. Uti-
lice paráfrasis y resúmenes a menudo, que le ayuden a con-
centrarse. Irrllagme
. que es uste d un peno
. d'1sta o entrevista-
.
dor que está romando nota de todo.
Tiene usted necesidad de dar consejos. Pregúntese cómo
se siente cuahdo los demás le ofrecen consejo sin habérse-
lo solicitado. Piense en los consejos como si fueran un ade-
rezo del que no quiera abusar. Intente empatizar y pre-
gúntese cómo se siente su interlocutor.
El orador siJ ue hablando, y termina por repetirse. Loca-
lice los sentirln.ientos y el contenido que conforman el nú-
cleo real del bensaje del que está hablando. Agregue res-
puestas emoJionales y paráfrasis a sus intervenciones con
el fin de info1mar al otro de que le está escuchando. Haga
preguntas pat a llegar al fondo de la cuestión (por ejemplo:
«¿Y qué partle crees tú que es la más importante?»).
1
Le cuesta m j cho comprender a las personas que son muy
·I diferentes a ~sted. Primero, recuerde que «diferente» en
f ningún caso ~quivale a «equivocado» o «inferior». En lu-
1
1
68 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
gar de descartar o intentar cambiar a esta persona, haga un
esfuerzo mayor por escucharla sin juzgarla. Emplee seña-
les de reconocimiento y muestre empatía. Piense en cuáles
son las metas y valores del otro y tenga la franqueza de re-
conocer que sus propios prejuicios tal vez se estén inter-
poniendo, distorsionando su percepción de lo que él o ella
dicen.
Está usted en total desacuerdo con lo que la persona está
diciendo, y teme que mostrar comprensión equivalga a
doblegarse a sus palabras. Olvídese de la idea de que
comprensión sea igual a acuerdo. Son cosas completamen-
te distintas y separadas. Dígase que escuchar significa úni-
camente que está mostrando al otro que comprende sus
motivos, incluso en el caso de que disienta completamen-
te de ellos . Siéntase libre para estar en desacuerdo una vez
haya comprendido claramente lo que el otro dice.
Se enfada cuando la otra persona dice algo negativo acer-
ca de usted. Respire. Escuche y respire. Perder la calma
sólo puede empeorar las cosas. Reconozca que las palabras
negativas de esa persona reflejan los sentimientos e ideas
de él o ella, y no tienen nada que ver con su valía personal.
Intente escuchar con la mente abierta y comprender el
punto de vista que sostiene. Si sigue creyendo que su enfa-
do no tiene base, sencillamente dígalo.
El otro se aprovecha de su interés y monopoliza la con-
versación. No deje que lo haga. Usted le ha escuchado, y
se ha ganado sobradamente el derecho a hablar a su vez.
Cambie de tema si le interesa.
Lo que dice el otro no tiene ningún sentido. Esfuércese
por comprender y utilice las habilidades de clarificación
del sentido. Puede que la otra persona esté confusa, o que
su marco de referencia sea muy distinto del suyo. Hágale
HABILIDAD INTERP ERSON.AL N° 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
69
preguntas, use paráfrasis y reaccione a los sentimientos
adecuadamente para captar mejor el significado de sus pa-
labras. Reflexione acerca de las metas de él o ella.
Cuando siente enfado o malestar, lo último que quiere us-
ted es ser comprensivo. Tal vez esos sean los momentos
más importantes en los que debe usted poner en práctica
estos ejercicios: cuando se halla en conflicto con alguien.
Si es capaz de canalizar su energía e intentar comprender
al otro, se sentirá menos a la defensiva y esto puede ayudar
a reducir la tensión del momento y suavizar la situación.
Comprender no es lo mismo que ceder.
N o sea parco con los cumplidos cuando alcance pe-
queños éxitos en su camino hacia la comprensión de los
demás. Aunque el cambio puede ser difícil, es realmen-
te posible si se aborda con pasos factibles, realistas y si
aprende a recompensarse durante el proceso.
Comprender es la primera y más fundamental de las
aptitudes de las personas que cultivan su inteligencia in-
terpersonal. Mejorar sus habilidades de comprensión no
sólo le traerá beneficios directos, sino que también le
preparará para llevar a cabo otras técnicas, como expre-
sarse de forma 'clara.
 Habilidad interpersonal no 2:
expre sar sus ideas c on c laridad

No hay nada tan sencillo como

para que no pueda ser malentendido.

}R. TEAGUE

El jefe le dice la su asistente: «Le he echado un vistazo a

nuestras facturas pendientes· de pago. ¿Te importaría
mirar el númclro de Acme?». El asistente replica: «Les
1
debemos doscientos dólares». «¡No!», contesta el jefe,
1
;¡ «¡me refiero a¡su número de teléfono!»
. 1·
l'i.t
¿Recuerda ' aber dicho algo a alguien que era totalmen-
te claro para usted, pero que la otra persona no compren-
dió en absoluJo? Sucede muy a menudo. A veces supo-
¡
nemos que la gente puede leer nuestras mentes, por así
decirlo. Sencillamente, no somos conscientes de que las
aproximadamente 800 palabras que utilizamos en nues-
tras conversaciones diarias tienen, en total, ¡más · de
14.000 significados distintos! Cada vez que empleamos
1 1
1 1 una palabra, corremos el riesgo de que nuestro interlo-
i ' cutor la malinterprete.
. i
•• 1
Los buenos cOtpunicadores no obligan a los demás a
ser capaces de[«leer la mente». Se expresan con claridad
y con varios ej emplos, y van al grano de forma. concisa y
breve. A menudo,1 la gente que no sabe comumcarse con
los demás resulta pesada y difícil de comprender.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
72
Un ejemplo: una comunicadora realmente mala (lla-
mémosla Marcia) saca a sus compañeros de sus casillas
con sus larguísimas charlas sin sentido y sin propósito.
Marcia, sencillamente no sabe ir al grano, y a la gente le
crecen canas esperando alguna respuesta concreta. Para
cuando termina de hablar, uno ya no se acuerda de lo
que venía a preguntarle. Marcia es egocéntrica, total-
mente ajena al efecto que causa en los otros miembros
del equipo . En una ocasión, tras un interminable monó-
logo acerca de la tremenda cantidad de trabajo que la
agobiaba, Marcia se planteó en voz alta dejarlo todo, to-
marse un año sabático e irse a una isla para descansar.
Cuando algunos compañeros expresaron su preocupación
por su estado, Marcia siguió hablando como si nada y
dijo que no podía hacer eso porque aún tenía que devol-
ver algunos libros a la biblioteca municipal.
Comparemos a Marcia con Sally, una vendedora de
coches que conecta indistintamente con clientes de am-
bos sexos. Sally debe contestar a una batería de pregun-
tas, que van desde las características básicas de los coches
que vende, hasta las opciones de leasing disponib_l~s
·;
1
para el .cliente. Es tremendamente hábil para transmltlr
1
información técnica de forma que cualquiera, incluso
los que no saben nada de coches, la compre~dan. Una
de sus habilidades, por ejemplo, consiste en comparar
las prestaciones de un vehículo con los electrodomésti-
cos y elementos de un hogar medio. También tiene cui-
dado de no dar más información de la que el cliente de-
sea en ese momento, y si le piden que compare entre sus
coches y los de la competencia, responde directa y sin-
ceramente. Sally cierra muchas ventas, en gran parte por-
que habla con entusiasmo de su propia experiencia acerca
del producto que vende. Además, es una persona cálida,
agradable y buena conversadora, y es inevitable sentir
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 73
simpatía por ella. Si Sally tiene el producto que usted
necesita, no dudará en hacer negocios con ella.
¿Qué sabe Sally que Marcia ignora? En este capítulo
le ayudaremos a afinar la habilidad de expresarse con
claridad, aprendiendo de los buenos comunicadores. Tam-
bién analizaremos de forma realista lo difícil que resulta
alcanzar altas cotas de comunicación, y le ofreceremos
estrategias y ejercicios para que aumente su rendimiento
en ese área. ¿Está usted listo para mejorar sus técnicas
de comunicación?
Desearlo. Motivarse para ser un mejor
comunicador
Tal y como se ha dicho antes, el cambio nunca es fácil.
Todos tendemos a hacer las cosas según nuestra costum-
bre; esto no significa que no pueda cambiar, sino que
debe buscar razones para motivarse e intentarlo. Si pien-
sa en las situaciones de su vida cotidiana en las que una
mejor comunicación le ayudaría, podrá establecer las
compensaciones concretas que recibirá si trabaja para
mejorar esa habilidad. No olvide que cuanto más perso-
nal sea el beneficio, más poderosamente le motivará
para cambiar.
¿Cuáles son las situaciones que le exigen una mayor
claridad al expresarse? Piense en las distintas parcelas
de su vida; ¿dónde puede representar una comunicación
más hábil una mejora sustancial, aumentando su éxito y
su felicidad? ¿Alguna de las situaciones siguientes le re-
cuerdan momentos en los que se arrepintió del modo en
que había expresado sus ideas?
 1
HABILIDAD INTERPBRSONAL No 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 75
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
74
comunicaciód podría ser más que beneficiosa para us-
En el trabajo: ted. ~ie~s,e dd\ ~de, cuándo y con quién necesita una co-
o Una presentación a unos clientes de un proyecto compli- mumcacwn mas clara, y ¡a por ello!
cado que duró 10 minutos.

Aprender!~.
o Orientar a los nuevos empleados en los procedimientos
de la oficina. Tres maneras de convertirse
o Presentar sus ideas para mejorar un producto deficiente a en un buen comunicador
compañeros escépticos. . .
o Dar instrucciones detalladas a un empleado temporal. L a gente que posee un al to coef.1c1ente
1 . . ligenc1a
d e mte . m
. -
o Realizar una evaluación de rendimiento de un subordina- terpersonal disfrut a de un nivel de comunicación claro y
do que no reconoce sus fallos en el trabajo .
o Despachar con su jefe ocupado e impaciente acerca del sin equívocos.! ¿Cómo lo logran? Saben cómo explicarse
de forma concisa, directa y vívida; hablan claramente di-
estado de sus proyectos.
o Conversar con clientes importantes en una comida de ne- ciendo lo qU;e \piensan y sienten y no se van por las ra-
gocios. ., mas; y saben if cluir al oye~~e en su d!scur~o, permitié_n-
o Explicar su punto de vista a un colega durante una reun10n. dole hacer preguntas, clanflcando aun mas su mensaJe.
o Presentar su experiencia laboral y su currículum acadé- .
E xammemos 1
cron atencwn., ca d a una d e estas tres tecnl-
' .
mico durante una entrevista de trabajo. cas de comunif ación efectiva.
lo
1

En casa:
l. EXPLICARSE CON CLARIDAD
.¡: ¡
o Explicar lo más interesante de su día a su pareja, que está
1 ·cansada. ¿Qué hace falta para explicarse bien? Sencillamente, los
1
1! O Dar instrucciones a la niñera. buenos comunicadores piensan antes de hablar; resumen
O Ayudar a los niños con los deberes. sus ideas y orie~tan al oyente, y utilizan imágenes vívidas
o Hablar con alguien desconocido en una fiest~. . para ilustrar sus argumentos.
o Responder a las preguntas de su suegro acerca de su tra-
bajo. Pensar antes de hablar
o Decirle a alguien cómo puede llegar a su casa en coche.
1
i
1 o Hablar con sus hijos adolescentes acerca del peligro de Imagine que el tá usted enfocando una cámara para ha-
las drogas. · cer una fotog+ fía . Se puede fijar el enfoque en punto
o Describir sus síntomas preocupantes a un médico ocupado. «infinito» para¡captar una ancha franja de paisaje, o bien
O Entrenar el equipo de fútbol de su hijo. optar por un zoom para un retrato, pero no es posible
O Expresar sus gustos y preferencias a un :nuevo amigo. escoger ambas !posibilidades a la vez. Igualmente, cuan-
do desea explü:arse eficientemente, debe decidir la can-
Esperamos que estos ejemplos le ayuden a estable~er tidad de inforrhación que va a dar. Por ejemplo, la pró-
aquellas circunstancias personales en las que una meJor
 76 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
xima vez que le describa a alguien la semana que ha te-
nido, decida de antemano si quiere hablarle de cómo ha
ido a grandes rasgos o si va a explicársela con detalle. La
charlatana Marcia, a quien conocimos en el capítulo an-
terior, incluía demasiados hechos irrelevantes en su dis-
curso. Por otro lado, intentar seguir el hilo de alguien
que habla saltando de un tema a otro, sin conexión en-
tre ambos, o sin incluir información lógica básica, tam-
bién puede ser agotador.
Los buenos comunicadores no piensan en voz alta: se
organizan y priorizan los mensajes que quieren transmitir,
destacando lo esencial. Es fácil escucharlos porque pien-
san antes de hablar. Usted puede ser como ellos si prepa-
ra lo que quiere decir en lugar de hablar impulsivamente,
en especiai si el mensaje que quiere transmitir es compli-
cado.
Imagine que está contándole una película a un amigo.
'1
l i, ¿Cómo le explicaría los hechos básicos, sin entrar en los
.,
1
detalles farragosos? O bien suponga que debe solicitar
; 1
,, '
un encargo detallado a otra persona. Reflexionando an-
11
tes de hablar, es más probable que le comprendan. Cuan-
do se piensa en voz alta, una gran cantidad de información
secundaria irrelevante (que en el ámbito de la comuni-
cación se conoce como «ruido») se mezcla con la base
del mensaje.
Orientar y resumir
Si el oyente recibe la información de antemano, en un
breve avance, y el orador recapitula los puntos clave al
final de su discurso, es más probable que el mensaje se
transmita efectivamente. Orientar consiste en crear el
marco dei discurso, presentando rápidamente el tema o
1 1
la tarea en cuestión, de modo que el oyente sepa lo que
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD
77
va a escuchar. Los malos comunicadores se lanzan de
buenas a primeras, sin dar a la audiencia la oportunidad
de concentrarse. Todos utilizamos la orientación, al me-
nos de manera informal: «¿Estás sentado?», por ejem-
plo, prepara al interlocutor para un shock. «Tengo bue-
nas Ym_alas noticias» deja entrever que habrán alegrías y
decepc10nes. En el trabajo también se dan breves orien-
taciones («Tenemos que hablar de las ventas del último
cuatrimestre»), y también en casa («Cariño, respecto a
lo de ayer... »).
Una orientación más detallada también será de ayu-
da cuando quiera asegurarse la atención e implicación
totales ?e alguien en una tarea concreta. Suponga que,
como director general, está usted a punto de llevar a cabo
una evaluación del rendimiento con Joe, un nuevo em-
pleado. J oe está nervioso a c-ausa de la evaluación y no
sabe qué esperar. Usted podría ayudar aJoe a participar
en el proceso, mediante una breve orientación como la
que sigue:
]oe, vamos a pasar la próxima hora hablando de tu
rendimiento en el trabajo durante el año pasado, y re-
llenaremos este formulario de evaluación juntos. (Le
muestra a ]Oe el papel.) Me gustaría hacer esto conjun-
tamente, para que podamos pensar en equipo acerca de
lo que estás haciendo. Empecemos por hablar de tus
puntos fuertes y de tus logros, luego hablaremos de las
áreas que son susceptibles de mejorar"; y nos pondremos
metas para el año que viene. Para cada una de estas
áreas, me gustaría oír lo que piensas primero, y luego te
diré cuáles son mis opiniones al respecto. Si hay algo en
·lo que disentimos, lo hablamos más a fondo. ¿Te pare-
ce bien? ¿Tienes alguna pregunta acerca del proceso?
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
78
Fíjese en los elementos de esta detallada orientación.
La tarea que se debe realizar se describe paso a paso. Se
muestra el formulario vacío como refuerzo visual de lo di-
cho. Los beneficios derivados de la tarea y los roles de los
participantes quedan establecidos, y la dura.ción del ejer-
cicio también. Finalmente, se comprueba s1 el oyente ha
comprendido o bien sí necesita más información. Todo
esto dura apenas un minuto, pero permite aJoe compren-
der claramente lo que va a suceder, lo cual también rever-
tirá en tina mayor participación por su parte en la evalua-
ción. Reflexione acerca de la conveniencia de llevar a cabo
este tipo de orientación cuando quiera dar instrucciones,
presentar nuevos procedimientos o actividades. . es mejor respobder a las ideas de alguien con un «No es-
Orientar es una manera de presentar la comumca-
ción, y resumir es una manera de darla por terminada.
Ganaremos en claridad y comprensión sí repasamos
brevemente las decisiones clave o los acuerdos y accio-
1' . nes fijados para una futura reunión. Volvamos al ejem-
1
plo anterior:
Bien, Joe, así que estamos de acuerdo en que el año
pasado tu nivel de rendimiento fue óptimo, que eres
muy organizado y efectivo en las situaciones de venta
directa a clientes. Tus cz/ras de ventas para los dos últi-
mos cuatrimestres están entre el5% más alto de tu di-
visión . También coincidimos en que necesitas mejorar
las fechas de entrega y la calidad de tus informes escri-
tos, y que vas a asistir al seminario de recursos humanos
.1., que empieza el mes que viene, «Escribir para el éxito».
~ Ah, y también quieres que te hable de mis reacciones
1
cuando me lleguen tus futuros informes. ¿Te parece que
esto es lo que hemos hablado? ¿Añadirías o cambiarías
alguna cosa?
r: 1.
HABILIDAD INTERPERSONAL No 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 79
Este tipo d€ rápido resumen le ayudará a destacar los
puntos clave de la reunión, garantizando que todos ter-
minan con las ~deas claras acerca de la misma.
Palabras vívidAs
Finalmente, sil quiere transmitir su mensaje, no puede
permitirse ser perezoso. A la pregunta «¿Cómo te fue el
día?», un ni? o \ po~rí~ contestar «Bien» y ~ad~ O:ás, pero
usted debe mvertlr t1empo y esfuerzo y ser mas mforma-
tivo. Es mejor\decir «No creo que esta propuesta fun-
cione porque .. .», en lugar de «Esto no va a funcionar», y
toy de acuerdo con lo que dices .. .», y evitar lanzarle un
sonoro «j ¿Qué?!». _
·Trate, adeJ ás, de utilizar un lenguaje fresco, vívido,
que incluya ejeb plos, metáforas y analogías que ilustren
su punto de vista. Por ejemplo, recientemente entrevis-
tamos a un experto y le preguntamos por qué las muje-
res eran, de medía, más creativas que los hombres. Su
respuesta fue: ~<El cuerpo calloso que conecta los hemis-
ferios derecho¡ e izquierdo del cerebro masculino es
como una carr€tera embarrada. En el cerebro de la mu-
jer, es parecido¡'a una autopista». Nos quedó muy claro.
Podemos oír sus protestas: «Sí, claro, pero yo no soy
ningún poeta, ni un político. No todos somos el Nobel
de Literatura, ~sabe?». Tomamos nota. Pero sí puede in-
. vertir su energfa en expandir su vocabulario y utilizar
más lo que ya domina. Nuestros padres y profesores no
se equivocabad cuando nos aconsejaban buscar la defi-
nición de aquellas palabras que no conocíamos. Y cier-
1
tamente, leer libros y periódicos es de gran ayuda para
mantenerse alerta y seguir ~prendiendo continuamente.
Mucha gente obta por unirse a grupos de trabajo en los
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
80
que se habla en público, para mejorar el estilo, y reciben
las opiniones de sus compañeros acerca de su discurso.
Siempre es posible aprender a ser hábil con las palabras,
si realmente se desea.
Por lo menos, es necesario evitar las referencias con-
fusas. Si usted dice algo así como «¿Puedes traerme el in-
forme?», asegúrese de que su interlocutor sabe de qué
informe le está hablando. Si pregunta «¿Por qué sigues
trabajando en ello?», ¿sabe su interlocutor qué es el ello
en cuestión? Si usted dice «Deberías llevar tu trabajo a
otro nivel», ¿significa que un direCtivo debe aprobar el
trabajo o bien que es necesario rehacerlo mejor?
La buena comunicación requiere reflexión y esfuer-
zo. Cuando se tome el tiempo de pensar claramente en
lo que quiere decir y encuentre las palabras justas para
expresarlo, sin duda habrá avanzado un gran trecho en
su objetivo de explicarse con más claridad y efectividad.
2. HABLAR DIRECTAMENTE
Los buenos comunicadores son gente directa, que deja
muy claros cuáles son sus sentimientos e intenciones. No
;.¡1''
confunden a los demás -con insinuaciones, medias tintas
o yéndose por las ramas. Pero para muchos de nosotros,
hablar sin tapujos puede ser muy difícil. La idea de ser
tan directos puede ser intimidatoria, o bien puede preo-
cuparnos parecer mandones o demasiado insistentes.
Para hablar sin rodeos debe estar dispuesto a sostener lo
que diga, hacer sentir cómodo al oyente y ser coherente.
Sostener sus afirmaciones
Responsabilícese de sus afirmaciones cuando quiera com-
partir sus sentimientos o sus puntos de vista. Si lo que
HABILIDAD INTERPERSONAL No 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 81
quiere decir es «no creo que Joey esté esforzándose lo
suficiente en sus deberes», entonces dígalo así en lugar
de «creo que Joey pasa demasiado tiempo con sus ami-
gos». Si no está seguro de que le hayan comprendido, no
diga «¿lo comprendes?», sino «¿tiene sentido lo que
digo?».
Todo el mundo tiene derecho a tener su punto de vis-
ta. No debe expresar todas sus opiniones durante todo
el tiempo, pero cuando opte por compartir lo que está
pensando, debe aceptar el hecho de que se trata de su
opinión personal, y no de la verdad absoluta. Por ejem-
plo, es mucho mejor decir «creo que este proyecto está
equivocado» que afirmar tajantemente «este proyecto es
malo». También es mejor optar por una fórmula como
«tengo la sensación de que estás intentando controlar mi
vida» que decir «me estás controlando».
Al mismo tiempo, evite utilizar expresiones que difu-
minan lo que realmente siente y piensa, como «algo ... »,
«un poco ... » y «ligeramente ... ». No es necesario matizar
tanto; hable alto y claro: «Estoy enfadada». «No estoy de
acuerdo.» «No te creo.» «Te admiro.» «Eres fantástico.»
Haga que su oyente se sienta cómodo
Hablar sin rodeos no significa que los demás tengan que
estar a la defensiva. La gente se pone tensa cuando no
tiene el control de una situación, o cuando su autoestima
está en el punto de mira. Evite palabras como siempre y
nunca, aun si está usted alabando algo. Es muy exaspe-
rante oír algo como «Nunca te disculpas». Y piense en el
impacto que puede tener decirle a alguien que siempre
tiene buen aspecto.Es como dejarle claro que ya nunca
podrá tener un «mal día», porque su obligación es cum-
plir con esa máxima.
 HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 83
82 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

1 . momentos determinados de nuestras conversaciones. Ana-

Otro consejo: describa el comportamiento de alguien
lizar su comportamiento observando una cinta de vídeo
sin interpretarlo. Es mejor decir «No me estás dejando
acabar», que «No te importa en absoluto lo que estoy 1f puede ser una manera muy útil de aumentar su conoci-
miento de su ienguaje corporal.
diciendo, ¿verdad?». Además, intente no controlar la
solución diciendo algo como «Debemos atenernos a nues-
tro presupuesto», cuando el problema puede plantearse 3. INCLUIR AL OYENTE
de la siguiente forma: «Estoy preocupado porque esta-
Los buenos comunicadores hablan con la gente, no para
mos superando el presupuesto. ¿Alguna idea de lo que
la gente. ¿Nuro.ca le ha pasado que, mientras charlaba de
podemos hacer al respecto?».
paseo con un amigo de pronto se dio cuenta de que éste
llevaba mediJ hora parado dos bloques más atrás, mi-
Sea coherente
Las personas que hablan sin ambages suelen ser cohe-
rentes. Es imposible que digan un día «No me importa
T rando un escJparate, y usted ni siquiera se había dado
cuenta? La c;ob unicación no tiene lugar a menos que su
oyente le presfe atención. Se puede reducir el riesgo de
lo que hagamos este sábado por la noche», y a la semana que la audiencria le abandone si intenta hablar su idioma,
siguiente «¿Otra vez tenemos que ir al cine en sábado?». dejar que el otro también Hable, y asegurarse de que la
Estos comportamientos erráticos sólo sirven para con- gente comprende lo que les ha dicho.
fundir al otro.
Además, si nuestras palabras dicen que no pero nues- Hablar su idiok a
. tros ojos y demás lenguaje corporal dice que sí, la gente
Utilice lo que bepa del otro para hablar con él en su pro-
terminará por sentirse confusa. La comunicación clara y
pio marco de t eferencia. Si ha practicado las técnicas de
sincera se basa en la congruencia de sus mensajes verba-
atención de la jHabilidad interpersonal no 1, ahora es ca-
les y no verbales. A menudo, la gente es ajena a las dis-
paz de centrar ·su atención en los otros y recordar datos
crepancias existentes entre SUS palabras y S~ lenguaje
importantes que han compartido con usted. Al incorpo-
corporal. Por ejemplo, no se dan cuenta de que están
rar sus propias palabras y experiencias, usted puede
evitando el contacto visual con su jefe, al tiempo que le
atraer la atenclión de los demás y mantenerlos interesa-
1
aseguran que el proyecto sigue según el calendario pre-
t!: dos durante tdda la conversación.
visto, o bien responden a sus esposas que sí están escu-
chándolas, mientras siguen con la vista pegada a la pan-
Hace un lpar de años un colega que vive en el puerto
talla del televisor.
junto con si familia me describió con profusión de de-
Si la gente suele dudar con frecuencia de lo que usted
talles cómo lu na terrible tormenta ,de viento arrancó por
les dice, intente analizar su lenguaje corporal de vez en
completo el techo de su hogar. Recientemente, un nue-
vo adminis~rador anunció algunos cam bios en la políti-
cuando. Sería curioso observar nuestros gestos, expre-
siones y posturas si alguien nos gritara «¡Quietos!» en
 84 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ca de nuestro departamento bastante radicales e impo-
pulares. Mi colega) que no pudo asistir a la reunión en
la que se anunciaron estos cambios) me preguntó: «¿Có-
mo fue? ¿Tan mal?». Mi respuesta fue: «¿Recuerdas
cuando el viento arrancó el techo de tu casa?». Enten-
dió el mensaje al momento.
Al hablar con los demás, pregúntese: «¿Cuál es la ex-
periencia vital de mi interlocutor?». Susan .Boyd, una
consultora de informática, utiliza los siguientes puntos
para ayudar a sus estudiantes:
l . El hardware de los ordenadores es como las piezas
de un tablero que se pueden ver y tocar. El softwa-
re no es más que las instrucciones del juego.
2 . El disco duro del ordenador es como un amplio ar-
mario, dotado de un complejo sistema de organiza-
i
ción de cajones.
•¡'.
3 . Los códigos de acceso son como cepillos de di en-
tes . Lo mejor es cambiarlos a menudo y no com-
partirlos nunca.
Sus esfuerzos por h~blar el mismo lenguaje de su in-
terlocutor no solamente le proporcionarán una mejor
comprensión de la situación, sino que también le ayuda-
rán a sentirse más conectado con él o ella.
'¡·
', Dejar que hable el otro
1 !'
Si desea incluir a su interlocutor en la conversación,
ceda su turno ante el mzáófono. En ocasiones, para ga-
narse al otro basta con proporcionarle una oportunidad
para reaccionar o preguntar. Si se producen algunos se-
gundos de silencio, no se precipite para llenarlos. Cuen-
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 85
te hasta diez para darle a la otra persona la oportunidad
de intervenir.
Aún más: no empiece soltando una multitud de datos
e información esperando que su audiencia recuerde to-
das y cada una de sus palabras. Un orador habla a un rit-
mo medio de 150 palabras por minuto; tal cantidad de
información puede ser muy difícil de asimilar. ¿Qué ocu-
rre cuando transcurre un minuto o más de discurso con-
tinuado? El interlocutor ya ha dejado de concentrarse
en sus palabras y se limita a oír (que no a escuchar real-
mente) a un ritmo de 400 o 500 palabras por minuto. No
es de extrañar que la gente se distraiga en presencia de
una persona parlanchina.
Asegurarse de que le comprenden
No importa realmente lo que diga, sino lo que su interlo-
cutor comprenda. A menudo, la gente no permite que el
otro le ayude a esclarecer el sentido de lo que dice. Y sin
embargo, todo lo que decimos es interpretado por nues-
tro interlocutor de alguna forma. Si usted le diera a al-
guien instrucciones tan sencillas como: «Doble una hoja
de papel de 21 x 30 cm por la mitad», ¿cómo sabe usted
por qué lado va a doblarlo? Cuando le ofrece a su inter-
locutor la oportunidad de pedir aclaraciones, en realidad
logrará que su mensaje se haga más comprensible.
Puede suceder que esté enunciando ideas complica-
das y que no esté seguro de haber sido lo suficientemen-
te claro. ¿Debería usted seguir hablando hasta que el
sentido de sus palabras se aclare? A menudo es mucho
más efectivo que se detenga cuanto antes y haga pregun-
tas para confirmar que el interlocutor le comprende.
Sencillamente, pregunte: «¿Tiene sentido lo que digo?»
o «¿Qué te parece?» y así logrará introducir al otro en la
 86 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
conversación, cediéndole el turno para hablar y confir-
mar si ha comprendido el mensaje correctamente. En
ese caso, tendrá la oportunidad de reformular su idea, si
se da cuenta de que el interlocutor no comprende lo que
usted intenta decir. Drew y Leslie estaban hablando por
teléfono de su relación a distancia:
Drew: Deberías enviarme correos electrónicos más a
menudo) ¿no te parece?
Leslie: ¿Por qué dices eso? (un poco agitado).
Drew: Bueno) pensé que eso reduciría tu factura tele-
fónica) ya sabes.
Leslie: Ah) ya ... Pensaba que estabas insinuando que
nos pelearfamos menos si te enviaba correos.
Drew: ¡En absoluto! Me alegro de que lo hayamos
aclarado. Si no) seguro que nos hubiéramos pe-
leado.
Intentarlo. Ejercicios para mejorar sus
habilidades comunicativas
Cuando usted se dispone a emprender una carrera de
1 5 kilómetros, sin duda- realiza unos estiramientos y un
' 1
it precalentamiento determinados para relajar los músculos.
!' Piense en estos experimentos como ejercicios de calen-
~ 11
'!i tamiento para ayudarle a practicar y mejorar su capaci-
:L
1
1
l;
dad de comunicación. Seleccione uno o más para empe-
1
zar, o adáptelos como mejor le convengan.
HACERSE COMPRENDER
l. Durante una semana, concéntrese en seleccionar
sus palabras con cuidado. Intente decantarse por
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2 : EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 87
Ia mejor\manera de plantea~ ~us ideas eh convers~­
ciones decisivas. Ayúdese utilizando un vocabulano
específido: hágase con libros de autoayuda y comu-
nicación!, lea buena literatura y consulte el diccio-
nario cu~ndo encuentre palabras que no conozca.
Escuch~ cómo hablan los demás . Cuando es;~ a
punto de utilizar una palabra que no sea espec1f1ca
(como «bonito», «malo», «bien», «perfecto»), es-
fuércese!por encontrar otras posibilida?~s e inten-
te dar ejemplos de lo que desea transmltlr.
2. Seleccione una tarea específica que desee enco-
mendar la alguien. Escriba palabra por palabra el
modo erl que le explicaría esa tarea, incorporando
los elementos clave de la .orientación efectiva:
1 .
Denominación y breve descripción de la tarea:
Ejemplo[de la tarea:
Beneficio de la tarea:
Duración esperada de la tarea:
1
/ l.
.1 .
H e aqm un eJemp o:
Quiero que¡ .ll~ves a cabo entrevistas a ~os estudian~es
que se diplomen de nuestro posgrado. Por e;emplo) podrzas
preguntarl~s su opinión acerca del practicum clínico. El
objetivo es obt~ner información útil acerca de la impresión
que les ha caukado nuestro posgrado. Creo que las entre-
vistas van a llkvarte de media unos 3 O minutos. Tenemos
ocho estudiant¡es que obtendrán su diploma este semestre.
Ahora) pasemos a los detalles.
Tal vez qui~ra usted cerciorarse de que su interlocu-
tor ha compreEdido la idea, preguntándole si habló cla-
ro o si tiene alguna duda.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL
88
HABLAR CLARO
l. Escoja un contexto o situación específicos en los
que practique el uso de la palabra «yo». (Por ejem-
plo: una reunión habitual del equipo, reuniones so-
ciales o cuando hable con su pareja.) Durante una
semana, lleve la cuenta de las veces en las que ha-
bla con su propia voz. ¿Expresa usted sus ideas tan
a menudo como desearía? ¿Qué es lo que le impi-
de utilizar el «yo»?
2. Registre las situaciones en las que no fue directo
con otra persona, en las que insinuó y apuntó ideas
pero no acabó de formular lo que realmente pensa-
ba, o bien cuando habló de un tema distinto del
que quería mencionar. Piense en los motivos por
los que no lo hizo. Escoja una o dos situaciones en
las que podría volver a producirse esta situación y
planifique cómo puede ser más directo.
Ponga en práctica su plan y vea cómo funciona.
il
1
,.,·''
INCLUIR AL INTERLOCUTOR
l. Escoja un tema: una situación laboral, un problema,
una experiencia, o bien una idea que pueda compar-
tir con un familiar, un amigo o un compañero de tra-
bajo. Piense en tres personas distintas con las que
podría hablar de este tema. Escriba algunas notas
acerca de cómo presentaría la información a cada
'! una de ellas de forma personalizada. ¿Utilizaría un
·''
lenguaje más o menos técnico, o ejemplos distintos?
Una vez quede satisfecho con sus notas, siga adelan-
te y lleve realmente a cabo conversaciones personali-
zadas con cada una de ellas. ¿Cómo se desarrollan?
HABILIDAD INTERPERSONA L No 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 89
2. Compruebe que sus interlocutores comprenden lo
que dice durante al menos una semana. Cuando ha-
ble durante largo tiempo o exprese ideas complica-
das, esfuércese por comprobar que le comprenden,
preguntando: <<¿He sido claro?» o «Así, ¿qué te pa-
rece?». En función de las respuestas que recibe, ¿di-
ría que logra usted su objetivo? En caso contrario,
¿cuáles son los cambios que le parecen necesarios?
Vivirlo. Superar sus límites para una
mayor comunicación
El mundo n~ parece estar repleto de grandes comunica-
dores: es factible deducir que _la mayoría de la gente tie-
ne dificultades al expresarse de forma abierta y directa.
Veamos algunos de los problemas más comunes de la
comunicación efectiva, junto con nuestras sugerencias
para resolverlos.
Usted habla mientras piensa. Mucha gente, especialmente
los extravertidos, suelen pensar en voz alta, cosa que pue-
de funcionar en algunos casos. Pero hay ocasiones en las
que hablar y pensar al mismo tiempo impide escoger las pa-
labras o centrarse en su argumento. Experimente. Intente
detenerse deliberadamente para formular lo que piensa y de-
tecte cuándo termina usted diciendo algo totalmente dis-
tinto de lo que tenía en mente. Es bueno poder, efectiva-
mente, pensar en voz alta, pero aún es mejor poder escoger.
No es capaz de explicar sus ideas y sentimientos detalla-
damente. Sea sincero consigo mismo y analice cuándo y
por qué debería usted esforzarse más en expresar lo que
siente. Escoja una o dos situaciones prioritarias para prac-
ticar y pídale a alguien en quien confíe su opinión acerca
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
90 HABILIDAD INTERPERSONAL N° 2: EXPRESAR SUS IDEAS CON CLARIDAD 91

de cómo ha ido. Obtener ~sta información puede ser un efectivo. Cuando hable con la gente, establezca contacto
incentivo adicional para cambiar de actitud. visual con la\persona que tiene delante y utilice su nom-
bre. No hable desde habitaciones -distintas a menos que
Tiene la costumbre de hablar muy rápido, murmurando o esté utilizando el teléfono o el intercomunicador.
utilizando expresiones coloquiales como «mmm ... », «ya»
0 «vale». Grabe su voz en una cinta y escúchela, para
Intenta exprL ar algo muy importante o delicado al tiem-
comprender cómo suenan realmente sus palabras. Hable
po que se siente alterado, y termina por atacar al otro. A
más lentamente o en un tono de voz más alto según cada
menudo nos \s entimos presionados para reaccionar al mi-
ocasión, o finja que está usted en un escenario o en la radio.
nuto cuando lo realmente necesario es disponer de algún
Le puede ser de utilidad grabar un ejemplo de_ có~o no '
tiempo para reflexionar y formular una respuesta. Esto les
ocurre muy ~specialmente a los introvertidos. Es bueno
debe hablar, con sus peores costumbres comumcatlvas, Y
luego una versión «buena» para compararlas y decidir si
calmarse un woco antes de abordar temas delicados. Díga-
le al otro que\necesita algún tiempo para ~ensar y orde~ar
vale la pena cambiar. .
sus ideas. Eswere hasta estar realmente dispuesto para m-
Le resulta difícil encontrar las palabras adecuadas para tentar contestar.
expresarse. Intente comprender los motivos. ¿Es usted tí-
mido tiene miedo de equivocarse al utilizar según qué
' o tal vez necesita un vocabulario más amp1"10.;> Tiene miedo ke que la ira se a~odere de usted si habla con
sinceridad. ~regúntese por qué razón sus ideas y senti-
palabras
Trabaje para luchar contra estas limitaciones: asegúrese d_e
1'' ¡ mientos verdaderos podrían molestar a los demás. ¿Lleva
1~ tener un diccionario a mano. Cuando se produzca una SI-
tanto tiempoj conteniendo lo que realmente piensa que
tuación similar, intente analizar posteriormente de qué for-
teme que sus palabras estallen como una erupción volcáni-
ma hubiera podido expresar sus ideas. Consulte las palabras .
ca? ¿O ha tenido alguna mala experiencia que le ha llevado
que le plantean dudas y utilícelas con mayor frecuencia~ Y,
a creer que s~s ideas o sentimientos son erróneos o peli-
sobre todo, permítase arriesgarse y tomar la palabra mas a
grosos? A menudo la gente generaliza a partir de una ex-
menudo. periencia negktiva y empieza a ver a todo el mundo como si
1•1' 1
fueran críticds. Si esto le resulta familiar, tome la palabra
Cree que los demás necesitan toda la información para más a menudo, haga declaraciones que contengan el «yo»,
i comprender la situación. Recuerde que a veces men~s ~s y conserve la \calma y sea específico. Cuando el otro con-
1
1
más. Si ofrece una batería de datos, o el argumento prmcl- teste, escuche 'y responda con paráfrasis. Si cree que puede
pal de su discursase pierde en trivialidades, perderá a su ser útil suavice sus afirmaciones con frases como: «Me
¡ll '
interlocutor. Intente reflejar la idea a grandes trazos y pre- siento un poc¡o incómodo diciendo esto; pero .... », o bien,
! 1
gunte al otro si necesita aclaraciones. «Puede que te resulte difícil escuchar lo que tengo que de-
cirte, pero por favor, inténtalo».
Los demás no le escuchan cuando habla·. Cuando se pide
que «alguien» haga café, a menudo «nadie» lo hace. Ha-
blar sin dirigirse a alguien en particular raras veces resulta
No quiere aJasalla~ a nadie. Ser directo no es lo mismo
que avasallar. Si se muestra usted tranquilo, claro, razona-
 92 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

'\

ble y específico, no estará siendo irrespetuoso con nadie.

Recuerde que siempre puede verificar el impacto de sus
palabras diciendo algo como: «Bueno, espero no haberme
pasado. ¿Te ha molestado algo de lo que he dicho?».

Cuando se siente inseguro, tiende a empezar sus discur-

sos con frases minimizadoras. «Puede que esto sea una es-
tupidez, pero ... » «No lo he pensado mucho, pero ... » «No
suelo hablar en público, así que .. .» Si empieza usted así,
está predisponiendo automáticamente a su interlocutor
para que valore menos lo que va a decir, o para que le
preste menos atención. Intente detectar las ocasiones en
que emplea estos recursos. Tal vez deberá pedir a alguien
de su confianza que le avise de algún modo cuando esto
suceda. Cuando reciba el aviso respire hondo, pausada-
mente, y proceda con lo que quiere decir.
Si se siente identificado con alguno de estos ejem-
. plos, sepa que son situaciones muy comunes. Todos te-
nemos dificultades cuando tratamos de ser sinceros, cla-
ros y directos, al menos en ciertas ocasiones. Decida cuál
es la técnica que desea poner en práctica. Son buenos
¡j,; ejercicios de preparación para la siguiente habilidad in-
1:1 1
,i
l'i
terpersonal: establecer sus necesidades.
1'
;¡
·¡
1 i
Habilidad interpersonal no 3:
establecer sus necesidades
Puesto que la gente no puede leer nuestras mentes, es nece-
sario decirles lo que queremos.
J
PATRICIA AKUBOWSKI
Usted no puede ser todo para.todos, y si lo intenta ter-
mmará por decepcionar a todo el mundo, porque los de-
más esperarán mucho de usted e inevitablemente se equi-
vocará o les fallará de vez en cuando.
Todos tenemos nuestros límites, incluso los que son
«supermanes». Esto es bueno: hay cosas que usted no
debería hacer por los demás, bien porque deben hacer-
lo por sí mismos o porque le privarían de su capacidad
para cuidar de usted y de los que realmente necesitan su
ayuda. ·
Además de fijar cuidadosamente unos límites sensa-
tos, también debe decirles a los demás cuáles son esos lí-
mites. No hablar de sus necesidades reales sólo puede
causarle frustración, y una vez suceda eso usted se enfu-
recerá con los demás y perderá la calma y la confianza
necesarias.

Don se esfuerza continuamente en complacer a los

demás. No le gusta Ia: desaprobación y organiza su día
en función de las actividades que más popularidad le re-

94 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
portarán. En su trabajo, Don se ciñe al lema: «Para mo-
ver el barco no hay que seguir la corriente». Presta aten-
ción a las necesidades de los demás, escucha sus deseos
e intenta agradar y complacer por todos los medios. Esta
actitud le permite seguir a flote, pero cuando se presen-
tan oportunidades de promoción nadie p iensa en él. Si
preguntásemos a Don si cree que sus necesidades están
cubiertas, probablemente contestaría afirmativamente.
Sin embargo, el resentimiento se acumula lentamente den-
tro de su ser, aparece como pequeñas pullas sarcásticas y
en ocasiones se desata como una ira incontrolable.
Comparemos a Don con Hank.
Hank es padre de familia y un director que apoya a
su personal. Sabe que si se exige demasiado, perderá la
perspectiva y su equilibrio interior, así que no tiene pro-
blemas para transmitir a los demás cuándo ha alcanza-
do ese límite. Los demás no se sienten intimidados por
. la seguridad de Hank, pero sí reciben el mensaje de que
es tan independiente y autosuficiente como un gato.
Hank respeta las necesidades de los demás tanto como
respeta las suyas. Cuando alguien pide algo a Hank;
éste se muestra dispuesto a ayudar la mayoría de las ve-
ces. Incluso se anticipa y ofrece lo que necesitan los de-
más sin que haya que pedírselo. Pero cuand,o no puede .
dar lo que se le pide, o simplemente no quiere, dice:
«Lo siento, ahora no puedo» o «Tengo que negarme».
Añade las explicaciones necesarias para que se com-
prenda el porqué de su negativa. En consecuencia, es ine-
vitable admirar su seguridad y aun así sentir que es un
buen tipo.
1. ¿Qué piensan los demás de la forma en que usted es-
tablece sus necesidades? ¿Saben sus amigos y sus com-
pañeros de trabajo lo que usted quiere de ellos y lo que
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 95
estaría dispues1Io a hacer por ellos? ¿A quién se parece
más, a Don o a Hank?
1
Desearlo. lotiva r se para ser más se guro
Piense en situaóones en las que una mayor seguridad le
ayudaría a obt~ner lo que necesita. ¿Con quién debe
mostrarse más sle guro? ¿Cuándo? ¿Alguna de las siguien-
tes situaciones es válida en su caso?
En el trabajo:
D Su jefe le da demasiado trabajo.
1
D Desear que los demás ~aben más lo que hace.
D Saber negodiar-con compañeros de trabajo los calenda-
1 •
ríos de reuniones.
D Aguantar la~ tomaduras de pelo de un compañero.
D Sufrir acoso¡sexual .
D Tener que trabajar horas extra o viajar repetidamente por
.
motlvos 1 b.
de tira aJo.
D Soportar llab adas comerciales.
D Recibir conJinuas visitas de un compañero
D Pedir un indremento de presupuesto
D
1
Evitar que a!lguien hable de usted a sus espaldas
D Rechazar la petición de un subordinado para cambiar de
destino
D Recibir mal servicio de un proveedor.
En casa: l
D N o recibir a¡yuda en las tareas del hogar. .
D Controlar e] consumo de televisión o del ordenador.
D Solicitar tierhpo y atención por parte de su pareja.
D Tener tiempo para usted.
D Lidiar con la familia política.
 96 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
O Intentar comunicarse con sus hijos adolescentes.
O Ser tratado con falta de respeto por parte de profesores,
médicos u otros.
O Decir no a una causa caritativa.
O Sentirse acosado por familiares que desean verlo o visi-
tarlo.
O Discutir acerca de opciones religiosas.
D Dirimir las disputas entre hermanos.
Esperamos que estos ejemplos le ayuden a establecer
las circunstancias en las que sea positivo definir sus ne-
cesidades y mostrarse seguro ante los demás.
Aprenderlo. Tres formas de mostrarse
más seguro
La gente con alta capacidad interpersonal se muestra se-
gura mostrándose decidida, manteniendo la calma y la
confianza y siendo persistente. Tienen muy claro lo que
piensan, y así lo transmiten a los demás. Siguen relajados
'[ y tranquilos mientras expresan sus necesidades y sus de-
¡: 1
1
seos, y obtienen lo que quieren manteniéndose firmes.
Analizaremos estas habilidades con más detalle y usted
:1
,¡
tendrá una idea más clara de lo que implican y de cómo
1 i utilizarlas.
' 1
!
1
l. SER DECIDIDO
·1,,
La gente insegura se muestra vacilante acerca de lo que
hará por los demás y de lo que, en contrapartida, espera
de ellos. A menudo actúa según el momento, y raras ve-
ces piensa en lo que sienten y lo que necesitan los otros .
Aunque una situación se produzca repetidamente, se en-
'
1'
'
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
97
frenta a ella con los mismos miedos e incertidumbres en
lugar de saber con seguridad cómo quiere reaccionar. Es
mucho mejor tomar las riendas del asunto, prever los
problemas y estar preparado de antemano.
¿Cuál es su postura acerca de los siguientes temas?:
• la hora de ir a la cama de sus hijos,
• dejar lo que está haciendo para ayudar a los demás
cuando así se lo piden,
• ceñirse a un presupuesto,
• los retrasos de los empleados,
• el uso de su coche,
• los encargos de última hora,
• buscar y recibir afecto,
• la cantidad de tiempo qlJe necesita para terminar
algo,
• la compensación que recibe por sus servicios,
• dónde pasan el día sus hijos,
• las llamadas comerciales,
• el ruido y otras distracciones,
• devolver un informe mal hecho,
• el humor de sal gorda.
Por supuesto, podríamos seguir durante horas ... No
es de extrañar que puedan producirse situaciones de
confusión y de incertidumbre en nuestra relación con
los demás, pe'ro la indecisión puede resultar muy cara.
Lisa se quejaba de que su hija Dawn, de 12 años, no
paraba de hablar por teléfono. «Es realmente estúpido»,
me decía. «No paran de llamarse tan pronto como llegan
a casa de vuelta de la escuela.» Cuando le pregunté qué
esperaba de Dawn, Lisa dijo: «¡Que se aleje del teléfo-
no.'». Entonces se le pidió a Lisa que definiera su postu-
98 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ra. ¿Cuándo podría Dawn usar e{teléfono? ¿Y cuánto
tiempo por llamada? ¿En qué condiciones permitiría una
línea de teléfono extra? Lisa tardó un poco en decidir la
respuesta a estas preguntas, pero una vez lo háo, com-
prendió que no había sido clara y se apresuró a establecer
unas «reglas telefónicas» que Dawn pudiera comprender.
No se trata de que decidir lo que usted desea lega-
rantice automáticamente que lo obtendrá. Como es na-
tural, la resistencia puede producirse aun en las peticio-
nes más sopesadas. Sin embargo, cuando uno sabe lo
que quiere ya ha realizado un gran paso adelante para
conseguirlo. Como se suele decir, «cuando uno sabe
adónde va, es más fácil llegar».
Existen tres pasos importantes en el proceso de deci-
sión: distinguir necesidades de deseos, tomar una decisión
. y comunicar su posición.
Distinguir necesidades de deseos
La mayoría de nosotros deseamos muchas cosas, pero
no todas son necesarias. La gente que tiene inteligencia
interpersonal sabe cuál es la diferencia entre las necesi-
dades y los deseos. Ante una disyuntiva, se preguntan:
«¿Es esto algo realmente importante, algo que me im-
porte de veras?». En consecuencia, el peso de sus preo-
cupaciones se aligera considerablemente. Por el contrario,
otras personas dejan que los asuntos de menor prioridad
se conviertan en un tema primordial, puesto que conce-
den igual importancia a cualquier problema que se les
presenta. Sus preocupaciones son múltiples.
Redacte una lista de las cosas que hacen los demás
que le molestan. Piense en su jefe, en sus compañeros,
en sus socios, en su familia e incluso en sus vecinos.
HABILIDAD INTERPERSONAL W 3 : ESTABLECER SUS NECESIDADES 99
Cosas qt e hacen los demás que me molestan
No soporto que: - - - - - - - - - - - - - - - - -
Luego repase cada punto y pregúntese si es algo que
debe solucionar ahora mismo o si puede esperar. Por
1
ejemplo, imagine que alguien escribe que no le gusta la
forma en que ~u asistente trata a la gente, como si no le
gustara responder preguntas. La pregunta que el jefe de-
bería hacerse €S si es un problema que debe solucionar
ahora o no. Tal vez existan temas más urgentes. Usted po-
drá definir sus necesidades mucho mejor si se olvida de
los problemas de menor prioridad y concentra su energía
1' .
en los realmenne importantes. Esto le sucede más a menu-
do a la gente qhe entra en cólera con facilidad.
Una buena lmanera de priorizar cada punto es pre-
guntarse lo sig¡u iente: «¿Realmente quiero terminar con
este asunto en este momento?». Cuando hizo este ejerci-
cio, Jes se escribiolo siguiente:
1 ·.
No soporto que me den vía libre para empezar un pro-
yecto y justo cuando ya estoy en ello, me asignen otro en-
cargo.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
100
A continuación el entrevistador le hizo la pregunta
clave y Jes se respondió lo siguiente:
, re almente quiero. Ha sucedido ya. muchas veces Y enmedio.
S1, .
siempre lo dejo pasar y hago lo que me plden. Neceslto ex-
presar mi queja la próxima vez que suceda.
Tomar una decisión
Incluso si es usted capaz de distinguir sus necesidades
de sus deseos, no puede dedicar horas a resolver los te-
mas que involucran sus capacidades interpers?nales.
Con tantos problemas, lo más probable es que t1enda a
ponerlos en un segundo plano. El peligro, por supuesto,
es que nunca vuelva a pensar en ello y que, como resul-
tado nunca pueda tomar una decisión.
Plense en tres pilas: la pila de la izquierda es para los
i'
· comportamientos aceptables, la pila de la derecha para
los inaceptables y la de el medio es donde coloca los
' !: asuntos sobre los que no tiene opinión.
. 1:
1'
:1
Inseguro Inaceptable
Aceptable
i ,!
1'
Para la mayoría de la gente, la pila de en medio es la
más voluminosa, allí donde se acumulan:y terminan por
olvidarse las cosas, pero los que utilizan sus capacidades
interpersonales suelen hacer limpieza: seleccionan los
' 1
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 101
temas de esa pila y procuran ordenarlos y asignarles un
destino entre las pilas de la izquierda y de la derecha. El
resto de nosotros seguimos apilando cosas en la pila de
Para definir sus necesidades, es imperativo que revi-
se sus opiniones en los temas realmente importantes que
se le plantean. Y no sirve decir que está demasiado ocu-
pado. Piense que si dedica una semana para cada tema,
al final del año habrá tomado una decisión respecto a
¡52 problemas pendientes!
Por supuesto, existen muchas situaciones difíciles en
las que usted puede dudar acerca de qué postura tomar.
Recuerde que sus opiniones no tienen por qué ser per-
manentes e inmutables. Cuando esté realmente inseguro
acerca de qué debe hacer, experimente durante una se-
mana y opte por una postura en concreto. La cuestión es
no quedarse inmóvil a causa de su indecisión. Si se co-
lumpia en lo alto de la valla, nunca sabrá de qué lado
quiere estar. Y no se preocupe si tiene que cambiar de
opinión; los demás lo verán como un acto que es fruto
de la reflexión, en lugar de una actitud indecisa .
Resulta de gran ayuda empezar por tomar posiciones
allí donde los demás solicitan que usted haga algo, por-
que tiene mayor 'capacidad para decir no a la petición de
alguien. Escriba una lista de posibles negativas que le
gustaría expresar:
Cuándo debo decir no
Me gustaría decir no.cuando:
1.----~--------------------------------
2. ----------------------------------------
3. ---------------------------------------
4.---------------------------------------
 102 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
HABILIDAD INTERPr SONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
103

5 . ----------------------------------- guna otra solución en lugar de cambiar re-

6.------------------------------------ pentinamente mi proyecto. Si no puede
7. ----------------------------------- evitarse, tendré que resignarme.
8. -------------------------------------
Comunicar su ~ostura
Repase esta lista y escoja algunos puntos en los que
pueda empezar a trabajar de inmediato, y luego concén- Una vez sus nbcesidades estén claras para usted, ya está
trese en situaciones en las que quiere pedir algo a Jos de- en disposiciórt de comunicarle a otro sus deseos. No se
más. Aclare qué es lo que desea usted de los otros me- ande con rod~os, eso sólo despierta recelos y pone a los
diante las siguientes preguntas clave: demás a la defensiva. ¡Entre por la puerta grande, en lu-
gar de intentaflo por la de servicio! Utilice las siguientes
• ¿Qué es concretamente lo que quiero cambiar? frases:
• ¿Estoy dispuesto a aceptar un cambio parcial, o
quiero que cambie toda la situación por completo? · 1, que tu.' _ _ _ _(me 11amases mañana
• Me gustana
por la mahana).
Observemos el siguiente diálogo en~re Jesse y el entre- • N o creo que (pueda ir mañana a la reunión).
1
1
'
vistador acerca del problema que había expresado, empe- • Sería fanuástico que tú (pudieras avisarme
1
' '1 . zar un proyecto y acto seguido recibir contraórdenes: con un dí~ de antelación) .
tl 1
• Me veré obligado a._ _ _ _ (rechazar tu petición).
1 1
Entrevistador: ¿Qué es concretamente lo que tú quieres • Por favorJ (dime cuándo piensas usar el
! ¡ ' 1: cambiar? coche).
'1
1
Jes se: Me gustaría que me avisaran .con una se- • Preferiría que tú (recibas el apoyo de al-
{1 mana de antelación antes de encargarme guien con más tiempo libre).
un nuevo proyecto. • Lo mejor para mí es que . (lo pongas por
Entrevistador: · ¿Estás dispuesta a aceptar un cambio escrito).
parcia~ o quieres que cambie toda la si- • He decidido no (aceptarlo por esta vez).
tuación por completo?
Jes se: Bueno, tampoco estoy en s.ituación de in- Evite formular sus necesidades con preguntas como:
1 i sistir en la idea de una semana de aviso. «¿Qué te parJ cería decir gracias?» o bien «¿No crees
:1 1

Me conformaría con lo siguiente: si mijefe
decide que necesita darme otro encargo an-
tes de que yo haya podido acabar el ante-
rior; me gustaría tener la oportunidad de
hablar del tema con é~ para ver si hay al-
1•
1
que podrías llaknar antes de entrar?». Las solicitudes re-
. tóricas apenas /ob~ienen resultados. Para evitarlo, cén-
trese en lo que qmere que haga el otro cuando él o ella
estén haciend¡ algo .que vaya en contra de sus deseos. A
menudo, la tendencia es hacer un comentario acerca de
 INTELIGENCI A INTERPERSONAL
104
su comportamiento. Algo como «No estás siend~ muy
claro» es mucho menos preciso que «Me gustana que
me dijeras cuándo quieres que haga algo por ti». Hacer
comentarios acerca de los demás es una manera de ca-
nalizar la incomodidad que suscita hablar de nuestros
verdaderos sentimientos de enfado. En lugar de hablar
directamente de ello, a menudo disimulamos acusando a
alguien. Por ejemplo:
Imagine que es domingo y que Joel y Debby} herma-
nos} están jugando ruidosamente y despiertan a su pe-
queña herman-ita} que es un bebé. Saben lo importa~t~
que es no hacer ruido cuando el bebé duerme} pero u_ftz;
mamente no se han acordado. Su padre} Marty} esta lz-
vido y grita: «¿Cuántas veces tengo que deciros que d:_-
béis ir con cuidado durante la siesta d(!l bebé? No tenezs
ninguna consideración». Marty conseguiría mejores re-,
sultados si dijera} más directamente: «Ahora el bebe
está despierto} la tarde totalmente perdida Y yo estoy
muy enfadado».
'1
1
En algunos casos tal vez le parezca más importante
transmitir que comprende la situación del otro, aunqu_e
sin dejar de hacer hincapié en sus necesidades. Es posl-
ble combinar estos dos objetivos añadiendo frases que
! i
reconozcan la situación de su interlocutor, como: «Sé
1
que has estado muy ocupado, pero de veras necesito que
me dediques algún tiempo». Por otro lado, tal vez le c~n­
venga transmitir seguridad si sus anteriores declara~lO­
nes han sido rechazadas, e incluso puede ser convemen-
te mencionar algún tipo de consecuencia, como: «Te lo
advierto: si no podemos resolver esto enhe nosotros, no
dudaré eri llevar este asunto a Personal».
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3 : ESTABLECER SUS NECESIDADES 105
2. PERMANECER TRANQUILO Y CONFIADO
No importa lo directo y sincero que sea usted cuando
transmite sus necesidades y peticiones: no existe ninguna
garantía de que se realicen. La comunicación es una calle
de dos sentidos . Es posible que obtenga una respuesta,
sólo que no será la que desearía. El éxito real es el resul-
tado directo de cómo reacciona usted·cuando recibe res-
puestas desfavorables. Basta con una actitud frustrada o
airada para estropear todo el trabajo de preparación que
ha realizado con el objeto de expresarse más directamen-
te. Permanecer tranquilo y conservar la confianza es la
clave del asunto cuando encuentre resistencia u oposi-
ción a sus deseos.
El problema es que resulta difícil conservar la calma
únicamente porque así lo decida; hace falta mucho más.
Aunque no hay ninguna solución para los estallidos
emocionales, he aquí tres pasos que debe practicar para
permanecer tranquilo y confiado bajo presión: siga su cur-
so} dé sus razones} pero no a la defensiva} y controle su len-
guaje corporal.
Siga su curso
Tan pronto co~o su petición encuentre resistencia, lo
primero y más inteligente es preguntarse cuál es su obje-
tivo. El objetivo de este ejercicio es actuar de freno para
evitar que usted «descarrile». Le permite seguir concen-
trado en su meta en lugar de dar rienda suelta a sus emo-
clünes.
Sandy apenas había terminado de informar a su equi-
po acerca de cómo mejorar la página web de la empre-
sa. Había trabajadO mucho en el informe y estaba com-
placida con la calidad final de sus conclusiones. Tenía
 106 . INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ganas de palpar cuáles eran las reacciones de los demás,
pero en lugar de recibir felicitaciones, lo único que llega-
ban eran críticas por temas secundarios. Mostrando su
enfado, dijo: «Me gustaría que os concentrárais en mi's re-
comendaciones finales en lugar de hablar de los detalles
sin importancia». Un compañero replicó: «Sandy, no te
pongas tensa. ¿Es que no te interesa nuestra reacción?».
Cuando oyó este comentario, Sandy estuvo a punto de
perder el contror pero recordó cuál era su objetivo. Más
calmado, respondió: «Por supuesto, pero vuestras reac-
ciones deberían centrarse en mis recomendaciones cen-
trales, y así serán útiles para mí y para el equipo en este
momento.»
Lo único que hizo Sandy fue volver a expresar sus ne-
a
cesidades, en lugar de reaccionar los comentarios de su
compañero. En ocasiones, podemos distraernos y olvi-
. darnos del tema central cuando la gente hace comenta-
rios o adopta actitudes críticas o molestas. Una de las
mejores maneras de desviar esta primera maniobra es re-
petir con calma lo que se desea. Otra estrategia que d~- ·
hería añadir a su arsenal es responder rápidamente a las
críticas de la gente con frases cortas del tipo «Podría
ser», «Esto no es lo que estamos diciendo» o «Puede
que yo sea (tozudo, cerrado, etc.) pero ». Cuan-
do la resistencia es silenciosa, la mejor manera de actuar
es preguntar e insistir con fórmulas como «Decidme qué
os parece».
Para acabar, no tema decir cosas como «Dejadme
pensar en ello un segundo» cuando se sienta presionado
para hacer algo que no desea. Disfrute con esa pausa: re-
frescará su visión del tema. La gente a menudo piensa
que debe contestar de inmediato a las peticiones de los
demás. Decir «no» con habilidad y tacto es. más fácil si se
1: ',
1.'
:1 '
HABILIDAD INTERPERSONAL No 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
107
toma el tiempo necesario para esclarecer las ideas y las
decisiones, especialmente cuando no está seguro de qué
pen~~r, o bien fua~do ha dado una respuesta rápida bajo
i
pres10n y le gustana pensárselo mejor. Si su decisión final
le parece mal su interlocutor, deje que sea así.
Dar razones sin estar a la defensiva
Mu~has veces, ¡el ac~o d~ /definir sus necesidades le obli-
gara a dar unal exphcac10n. La clave está en explicarse
dando inform+ ión y sin estar a la defensiva. Ofrezca un
razonamiento lbreve, respetuoso y sincero de su postura,
como por eje,m~lo: «No quiero salir a cenar porque creo
q~e. debemos j igilar nuestros gastos en este momento».
Sm embargo, _o curre muchas v~ces que la gente habla sin
1
parar como si su postura no fuera justificable hasta que
los demás les dan la razón (lo cual, por otro lado, raras
veces hacen) .
Detenerse en lugar de seguir hablando le facilita es-
. . 1
pac10 a su mte¡ ocutor para que replique e incluso pon-
ga objeciones a sus palabras. No debe preocuparse por
eso: no puede ~eguir hablando sin parar para siempre.
Darle al otro 1J oportunidad de hablar muestra su con-
fianza en que p bdrá manejar cualquier cosa que suceda.
Vea cómo, en el ejemplo siguiente, Ray se mantiene fir-
me con respec'ú o a su postura acerca de la cena y, a la
vez, acepta las crríticas:
Ray: Sólo 1igo que creo que no nos lo podemos per-
mitir ~01'\ ahora.
Chris: ¡Sie'jpre dices eso cuando se trata de algo im-
portante para m~ pero cuando eres tú el que
quiere algo, bien que te espabilas para encon-
trar eZdinero!
 108 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
109

Ray: Puede ser. Sé que a veces no soy muy coheren-
te) pero ahora creo realmente que no podemos
permitírnoslo.
Chris: Deja de dar vueltas a lo mismo. Me vuelves
loco con tu actitud de santón. ·
Ray: Siento que lo veas as~ pero creo que no debe-
ríamos hacerlo.
Chris: Puedes llegar a ser tan tozudo ...
Ray: Tienes mucha razón.
También es recomendable no disculparse en demasía,
pues eso transmite la impresión de que uno se siente cul-
pable y vacilante. Algo como «Üjalá lleguemos a un
acuerdo, pero a menos que encontremos una solución
totalmente nueva o un compromiso, no estoy preparado
para cambiar de opinión», no es una excusa pero ·sí es
· una forma hábil de afirmar su opinión. A veces, un sen-
. cilio «lo siento», sin más comentarios a la defensiva, es el
1'
!1
1
, .
mejor curso de acción.
1
los chicos de la oficina lo hacen) no hay para tanto». Do-
reen siente que se pone a la defensiva y lo demuestra di-
ciendo) en un tono de voz un poco más alto: «Yo ... yo no
quiero que te molestes) de veras que no. Hablo contigo
porque eres el que cuenta los chistes más subidos de
tono. O al menos) a mí me lo parece». Notando que Do-
reen habla en serio pero aún un poco incómodo) ]im res-
ponde: «No sabía que pensaras eso. Intentaré controlar-
lo». Doreen acepta el comentario poco entusiasta de ]im
con una sonrisa insegura y se va de su despacho.
El tono de voz, los gestos, y el contacto visual son ele-
mentos básicos que influyen en la respuesta del otro
cuando debe decidir hasta qué punto es usted insistente
no importa el cuidado con que seleccione sus palabras:
Esfuércese en intentar mejorar su lenguaje corporal y
tono de voz para añadir gestos que transmitan mayor se-
guridad y confianza. Observe la tabla siguiente y marque
las áreas en las que necesita mejorar.

Comportamiento vocal no verbal

Controlar su lenguaje corporal Inseguro Seguro Agresivo
Voz muy baja Tono moderado Voz muy alta
La gente detecta señales en su lenguaje corporal que les
Pausas frecuent~s Habla fluida, sin Habla rápida
indica que llevan ventaja. Doreen se dirige al despacho
pausas
de Jim y le dice: Preguntas Frases declarativas Frases de exclamación
1
•
•
1 «]im) tenía la intención de hablarte acerca de los chis- Comportamiento facial no verbal
tes de mal gusto que cuentas en la oficina. Lo cierto es Inseguro Seguro Agresivo
que me incomodan». Al tiempo que dice esto) desvía la Contacto visual Contacto visual Mirada fija,
mirada nerviosamente) su voz flaquea y su cuerpo está limitado abierto insistente
Músculos faciales Relajado, amistoso Músculos faciales
tenso. Es consciente de ello) pero espera que su fragili- tensos tensos
dad obtenga una respuesta positiva. Sin embargo) ]im (miedo) (ira)
dice: «Doreen) no tenía ni idea de que te molestaran tan- Mirada tímida, Mira<;la confiada, Mirada impasible,
to mis chistes. Pero ¿por qué te metes conmigo? Todos suplicante implicada pétrea
 1

110 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES

111

Comportamiento corporal no verbal Recordar

Inseguro Seguro Agresivo
Manos retorciéndose Manos abiertas Aunque expr<I:se usted sus necesidades hasta quedar sin
. /1 .
Puños cerrados allento, es mas que pos1ble que el otro siga comportán-
Manos en los Manos a los lados Señalando con el dose igual. u ria opción consiste en recordarle frecuente-
/ 1 . d
bolsillos o dedo men t e que cor portamlento con.si era ace~table y cuál
escondidas no, hasta qu~ re produzca el ansiado cambiO. Al repetir
Cuerpo nervioso, Posición corporal Posición corporal ~us. e~pectat~~a~, el otro comprende que usted seguirá
moviéndose relajada rígida Insistiendo Sin Importar sus olvidos, negligencias 0 in-
tentos de desc:o razonarlo.
Recuerde l<Ds tres elementos clave de la opCión «re-
3. SER PERSISTENTE
cordar:»:
Todos nos enfrentamos a situaciones en que los proble-
mas persisten aun cuando nosotros hemos sido claros y l. Seleccione un comportamiento específico que le
firmes acerca de nuestras expectativas. Creemos que un / 1 b.
gustana ~ am 1a~, como mantener un cuarto orde-
asunto está resuelto, sólo para descubrir que el otro sigue nado o ll<I:gar a tiempo a las reuniones.
. 1
2 . Transmita
1 1 haciendo algo con lo que no estamos de acuerdo. Mucha sus expectativas de forma regular: no es-
1 1; gente se siente descorazonada cuando esto sucede y de- pere a qu~ se produzcan las infracciones.
¡.i·1 1 jan a un lado sus esfuezos por obtener un cambio en el 3. Evite los !comentarios críticos. Dese una semana.
1

·!1 1 comportamiento, o bien los posponen indefinidamente. Exprese alabanzas al constatar cualquier esfuerzo
,1!1 1
11 El resultado: el otro sigue haciendo lo que quiere. positivo 1 urarite esa semana. .
1. 1' 1
1 1 La clave para obtener una solución definitiva es la per-
,¡!
sistencia. Cuando usted persevera, emite el mensaje de Puede expresar sus expectativas verbalmente o por es-
11
que su postura es realmente seria. Si el otro nunca se ha crito. El recordktorio debería ser breve y sencillo si es en
enfrentado a esta actitud, lo más probable es q~e ceda. forma verbal. P J r ejemplo, podría decir: «Por favor, acuér-
Sin embargo, la persistencia no es lo mismo que el in- date de ! »o bien «Cuento con que ». Si
cordio, que suele expresar una situación frustrante en esto le incomo1 a, intente dejar mensajes escritos 0 una
lugar de confianza. En realidad, la persona persistente nota breve enc, bezada con la palabra «RECORDATO-
ji es alguien que controla la situación, y no a la inversa. RIO», ya que ambos pueden ser muy efectivos.
1 'i
Vale la pena que considere las siguientes técnicas en . Reco~d.ar es ju n sistema lento pero constante. De la
1
su esfuerzo por ser persistente e inspirar el cambio: re- s1stemat1c1dad y de la repetición constante depende su
/ . . Al 1
cordar, pedir y animar. exito. gunas personas prefieren no utilizar este siste-
ma, arguyendo ~ue el otro «ya debería saber lo que ha
de hacer>>. Puer que sea cierto, pero tal vez no sepa a
1
. 1,
, 1!
 112 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ciencia cierta el grado de importancia que usted le atri-
buye. Los recordatorios sistemáticos, que evitan incor-
diar o incomodar, pueden ser un vehículo para transmi-
tir su mensaje.
Pedir
Es sorprendente cuán a menudo la gente piensa que bas-
ta con hablar del tema para que el otro cambie su com-
portamiento. Pedir implica preguntar, no sólo hablar.
En lugar de establecer los límites por su cuenta, puede
expresarle sus preocupaciones al otro y pedirle a él o
ella que encuentre alguna forma de afrontar el proble-
ma. Una manera de mostrar confianza es dejar bien claro
que espera una actitud seria y considerada cuando hable
de sus necesidades.
Cuando emplee este método, ponga en práctica los
·dos pasos siguientes:
l. Establezca qué es lo inaceptable en el comporta-
miento del otro: <:<:Aún dejas la cocina hecha un
desastre», o bien «Sigues encargándome informes
· de última hora».
2. Pregunte directamente: <:<:¿Estás dispuesto a hablar
para cambiar esta situación?». Si la respuesta es afir-
mativa, no se lance a dar consejos. En su lugar, siga:
«¿Qué estarías dispuesto a hacer al respecto?».
i 1 Si su interlocutor le ofrece una opción aceptable, res-
1'
' póndale con palabras positivas del estilo <:<:Valoro mucho
tu promesa y cuento contigo para que la cumplas». Lo
más probable, sin embargo, es que obtenga una vaga pro-
mesa de cambio. Acéptela, pero no deje de pedir un com-
promiso más específico. Si el otro desea cerrar un trato
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
113
con usted, puede aceptar o negarse. Si la otra persona re-
chaza su iniciativa con un encogimiento de hombros, in-
sista: «No, lo digo de veras. ¿Estás dispuesto a ?».
Si no llega a ninguna parte, pídale que piense en lo que
han hablado, para volver a tratar el tema en un momento
más apropiado. En cualquier caso, sea persistente. No
piense que un solo intento basta.
Por descontado, deberá verificar el cumplimiento de
cualquier compromiso que obtenga. Sea persistente al
vigilar el comportamiento del otro.
Animar
El objetivo de dar ánimos es promover los comporta-
mientos positivos, alabando cualquier acción que cons-
tituya un paso adelante hacia: el resultado deseado. A
menudo, cuando alguien no se comporta como desearía-
mos, la respuesta más habitual hace hincapié en los fra-
casos. Si se esfuerza, seguro que encuentra indicios po-
sitivos que, reforzándolos, lograrán el resultado que
usted busca.
La clave en esta situación es eliminar cualquier críti-
ca por un tiempo. Siga insistiendo únicamente con men-
sajes positivos. Por ejemplo, puede que note lo siguien-
te (y lo utilice como refuerzo):
• un intento ocasional de mantener la habitación or-
denada,
• un informe mejor de lo habitual por parte de un
miembro de su plantilla,
e la intención de ayudar en una tarea del hogar,
• un atisbo de amistad,
• una iniciativa,
• solucionar un problema sin pasárselo a usted.
 114 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
N o perjudique sus propósitos con demasiadas ala-
banzas. La gente no cree en la sinceridad de los cumpli-
dos exagerados, y a veces se sienten manipulados. Los
mensajes directos, sin andarse por las ramas, producen
los mejores resultados: «Eso está mejor», «Bien hecho»,
«Gracias». Recuerde que debe mantener un a actitud po-
sitiva durante al menos una semana para demostrar su
sinceridad e insistencia.
Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su
seguridad en sí mis·m-o-
Armado con un poco de motivación y algunos consejos,
ya es hora.de que lo intente. He aquí algunos··experimen-
tos que puede llevar a cabo inmediatamenie para lograr
sus objetivos y averiguar si los resultad~s 1(! complacen:
SER DECIDIDO
l. Elabore una lista de peticiones que le formula la gen-
te y que a usted le resultan una carga. Revise la lista
y seleccione uno o dos puntos a los que usted se ne-
gará la semana que viene. Piense en la manera co-
rrecta, educada pero firme en que formulará su ne-
gativa, y lleve a cabo su plan.
¿Qué sucedió? ¿Se sintió menos culpable de lo
que pensaba?
2 . Revise las peticiones que hace a los demás. Escoja
una o dos y aclare exhaustivamente lo que usted
desea. Formule cada petición lo más razonable-
mente posible y lleve a cabo sus peticiones.
¿Obtuvo una respuest a positiva? ¿E stá usted sa-
tisfecho con la respuesta obtenida?
:.1: 'i
'li
1 , il
IL·
_HABILIDAD INTERPERlSONAL N° 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES 115
CONSERVAR LA CALMA Y LA CONFIANZA
l. Intente p ermanecer tranquilo y confiado en las si-
1
tuaciones que habitualmente le provocan estrés.
Planifiqu~ por adelantado cómo piensa hacer fren-
te a dich1s situaciones, con el fin de sentir mayor
confianzd en sí mismo. Cuando llegue el momento,
respire h bndo, relájese y hable lo justo para expre-
sar sus ddseos. No se ponga a la defensiva ni quede
atrapado len luchas de poder ni deje que su arma-
zón de tranquilidad se venga abajo. En caso de que
pierda el control de sus emociones, reconózcalo y
vuelva ~n sí.
¿Cuáles fueron los resultados? ¿Le pareció bien
su actuadón?
2. Escoja u~a de las siguientes estrategias y practí-
quela du~ante una semana con distintas personas y
situaciones. Acostúmbrese hasta que se convierta
en una sekunda piel.
• Repita Jus afirmaciones en lugar de contestar a
los com~ntarios negativos de los demás.
• Evite la~ discusiones con los demás utilizando
1·
f rases como «p o dna
/ ser», «"\T • /
.10 no op1no asl» o
«Esto eJ cierto y ».
• Ofrezca¡ explicaciones breves, sin pedir excusas
por su ~ostura.
SER PERSISTENTE
l. EmpléesJ a f~ndo
en su capacidad de insistencia.
IdentifiqJ e en qué circunstancias abandona con fa-
cilidad o juguetea con un tema diariamente. Haga
una pequr ñ a lista de decisiones a las que le gusta-
1
 116 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ría atenerse durante la próxima semana. Una vez
transcurrido ese tiempo, repase su lista y concéda-
se la siguiente puntuación en función de los casos:
A = me mantuve en mis trece; B = persistí la mayor
parte del tiempo; e= persistí en ciertos momentos;
D = abandoné.
2. Seleccione una de las tres opciones creativas para
persistir (recordat; pedit; animar) e inténtelo duran-
te una semana con alguien que pueda beneficiarse
de ello.
Vivirlo. Superar sus propios límites
para el cambio definitivo
A medida que intente desarrollar su seguridad, debe us-
.ted saber que el camino que le queda por andar estará
¡i.i
plagado de «minas» personales. Tenga presentes los fac-
'¡ 11
i¡ l
t:¡ . tores que en el pasado le impidieron actuar con seguri-
ji 1
1!1 ~ dad. A continuación detallamos algunos obstáculos que la
,¡1 i mayoría de nosotros debe superar para cambiar profun-
;rl· damente; utilice nuestros consejos para seguir adelante:
'
1
''1
Temo ofender o herir a alguien. Piense en que se está asig-
nando la responsabilidad por lo que sienta el otro. Usted
no ha firmado ningún contrato que le obligue a proteger
los sentimientos de los demás. Es imposible hacer frente a
según qué situaciones sin que nadie salga perjudicado.
Pregúntese cuáles serán los efectos a largo plazo para su
l' relación con esta persona, si opta por callar lo que desea o
lo que piensa. Tal vez estos efectos serán peores que el bre-
ve período de incomodidad que usted o la otra persona
pasarán Si se muestra usted seguro.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 3 : ESTABLECER SUS NECESIDADES 117
Quiero ser aceptado. Cuando usted opta por apaciguar al
otro, no se está ganando su aceptación, sino que le da car-
ta blanca para que le trate despectivamente o le avasalle.
La negación continua de sus necesidades erosiona su sen-
tido de autoaceptación y en algunos casos lleva a un esta-
do general de menosprecio por sí mismo y a falta de auto-
estima.
No puedo evitar mezclarme en luchas de poder y discu-
siones con ciertas personas. Usted espera que ellos dejen
de discutir, y ellos también esperan eso de usted. ¡Sea el
primero en tomar la decisión! Incluso aunque piense que
el otro se está mostrando extremadamente difícil, está en
su mano decidir si discute o no. Exprese sus necesidades,
ofreciendo razones breves y que no sean ofensivas. Dé la
conversación por terminada antes de que acabe convir-
tiéndose en una discusión abierta, con alguna frase del es-
tilo de: «Piénsalo bien» .
No estoy seguro de si tengo derecho a decir «no». En oca-
siones resulta difícil tomar esta decisión, pero si sigue
errando por exceso de prudencia nunca descubrirá si de-
cir «no» es la mejor decisión para usted, y posiblemente
para e1 otro. .L·a pregunta e1ave es:«¿ D ec1r
. "no " me ayu-
dará a ser más efectivo?».
No soy muy decidido. No tomar decisiones es a menudo
mucho peor que tomar una decisión errónea. Siempre
aprendemos algo de intentar poner en práctica una deci-
sión, incluso de las que no funcionan. Recuerde que no
debe ceñirse a una única vía. Pruebe durante una semana
y si los resultados no son satisfactorios, cambie de rumbo.
Corra riesgos prudentes y analice los resultados.
Tomo una decisión, obtengo el resultado deseado pero al
final la persona vuelve a comportarse del mismo modo.
 1

¡' 1 18 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

!¡,
1

Es difícil ser persistente. Revise las tres opciones: recordar,

pedir y animar, de las páginas 111-114.

A veces no sé por dónde empezar con según qué perso-

nas. ¡Hacen tantas cosas que me ponen nervioso! La da-
ve es empezar por algo concreto. Concédase una semana Habilidad interpersonal no 4:
de tiempo para trabajar en un asunto cada vez. Una vez lo-
gre un éxito en un tema, es más fácil y rápido lograr metas
intercamlliar información
satisfactorias.

Adúlame, y puede que no te crea.

No se abandone. Cuando de vez en cuando experi-
mente algún fracaso, recuerde que debe tomárselo con
calma. ¡Es la única forma de recorrer todo el camino! La
confianza que gane mostrándose más seguro le ayUdará
i;
a dominar la siguiente habilidad interpersonal, el inter-
cambio de impresiones.
''' ·
1'
1 1
Critícame, y puede que no me gustes.
Ignórame, y puede que no te olvide.
Alábame y no te olvúiaré.
WILLIAM ARTHUR W ARD
¿Recuerda el cuento del traje nuevo del emperador? Con-
vencido por u~os astutos sastres de que estaba ataviado
con magnífico~ ropajes de una tela extraordinariamente
ligera, el arrogdnte emperador se paseaba desnudo por las
calles de su re4 o. Intimidados por su autoridad, ninguno
de sus vasallos .¡o saba decirle la verdad, hasta que un niño
gritó: «¡El emgerador está desnudo!».
Al igual qu~1 el emperador, todos podemos aprender
de lo que nos digan los demás. Sin embargo, la perspec-
tiva de escuchkr las impresiones sinceras de los demás
pue d e provocar 1 sentrm1entos
. . muy f uertes, en ocas10nes
.
encontrados, Jn la mayoría de nosotros. Nos complace
pensar que n ds conocemos, y en algunos aspectos es
cierto. Sabemds lo que nos gusta y lo que nos disgusta,
nuestros sentirhientos y creencias, lo que nos provoca la
risa o el ~anto. ¡Pero lo cierto_ es qu~ ~~s p_ersonas que nos

rodean tlenen un punto de v1sta pnvilegtado del que no-

1 . '
sotros nunca 1 odremos disfrutar. Son nuestros espejos.
!1.;
1
~:¡ ,,
'·.Id
 120 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Si nos ocultamos o negamos sus opiniones, estaremos
perdiendo información vital.
La información es algo que se da, al tiempo que se re-
cibe. Si el regalo es bienvenido o no, depende de cuán-
do y cómo compartir nuestras reflexiones de forma que
los demás acepten, valoren y busquen nuestra opinión.
Cuando intercambiamos impresiones con cuidado y ha-
bilidosamente, estamos abriendo una ventana al mundo.
Pero para la mayoría de nosotros, esto no es precisa-
mente fácil.
Maya es la editora de un periódico local. Es muy tra-
bajadora, incluso en exceso, a menudo muy dura consi-
,,· go misma. No suele preguntar lo que piensan los demás
de ella. Después de todo, ¿quién mejor que ella para dar-
se cuenta de cuándo ha metido la pata?,
Además, Maya se siente incómoda cuando se enfren-
'1
ta a opiniones negativas, como muchos de los que se exi-
gen altos niveles de rendimiento. Cuando recibe críticas,
l.'
1: Maya se pone a la defensiva, da excusas o incluso rompe
'
'i
'
~
1
1'
1
a llorar. Tiende a negar o minimizar las alabanzas, y aun-
que es una buena persona, su perfeccionismo tiñe cual-
¡,
''
quier opinión que pueda tener de los demás. Siempre
i
encuentra fallos en los textos de sus subordinados. A ve-
ces incluso prefiere reescribir los textos, antes que trans-
mitirles una opinión negativa de sus trabajos.
¿Qué es lo que no funciona? Maya logra que el traba-
jo se realice e intenta evitar el malestar de los demás.
',¡¡
1
1 1
Pero como no utiliza su inteligencia interpersonal acer-
'¡i ca de la información y del intercambio de impresiones,
' 1
1 1 comete importantes errores. No se da cuenta de que la
gente la aprecia, incluso cuando comete errores, y ter-
mina por hacer el doble de trabajo. Pierde la ocasión de
evolucionar y de ayudar a los demás a hacerlo.
.HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN . 121
Kim, por el contrario, es muy hábil con el intercam-
bio de impresiones. Es propietaria y directora de un sa-
lón de belleza, tiene una clientela fiel y parece obtener lo
mejor de las jóvenes estilistas que trabajan para ella.
Sabe que la información es poder, y cultiva un flujo
constante de datos que proceden tanto de sus clientas
como de su plantilla. Cuando peina a una clienta, Kim
siempre intenta averiguar su opinión. No se limita a de-
cir «¿Le gusta?», sino que le pregunta: «¿Le parece que
puede quedarle bien?». En caso de que el cliente no
quede satisfecho, le animará para que vuelva la semana
siguiente para realizar cualquier cambio que desee, y
cuando vuelva Kim le preguntará si el estilo con que le
peinó fue difícil de llevar en la vida cotidiana. Por su-
puesto, a veces los clientes le <#cen que no fue bien, pero
Kim presta atención y siempre vuelven.
Kim también se siente cómoda y tiene mucha habili-
dad para transmitir a su plantilla impresiones positivas
que les ayudan a mejorar su técnica. Detecta rápidamen-
te las habilidades y éxitos del personal y cuando efectúa
críticas es respetuosa, clara y específica. Sus empleados
buscan su consejo de forma habitual. Cuando dejan su
trabajo para progresar en su carrera, el boca a boca ayu-
da a Kim a reemplazarlos rápidamente.
Desearlo. Motivarse para desarrollar
habilidades de intercambio de
información
Sólo usted puede decidir hasta qué punto es impor-
tante mejorar sus habilidades comunicativas para reco-
ger las impresiones de los demás. Piense en las circuns-
tancias concretas en las que buscar y recibir información
e- - 1
1 '

122 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERr ONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 123

puede mejorar su vida. Marque las situaciones en las O Participa c9mo entrenador del equipo local.
que no está satisfecho con la información intercam- O Desea prof1ndizar sus relaciones con sus amigos .
. biada: O Expresa admiración a los que le ayudan.

En el trabajo: Esperamos l ue estos ejemplos le ayuden a establecer

con precisión cuáles son las situaciones que requieren ca-
O Uno de sus trabajadores se está esforzando mucho.
O Desea saber lo que su jefe piensa realmente de su trabajo. pacidades de idtercambio de información para mejorar.
O Está realizando un control de rendimiento. Recuerde estas bituaciones a medida que siga leyendo.
O Quiere saber qué piensan sus clientes de su servicio o
producto.
O Está disgustado con el trabajo de un subordinado. Apre nderlo.¡_Tres-m a ne ras de ser más
O Quiere saber cuándo su comportamiento alienta o desa-
nima a su equipo. ·
efectivo e n r•
inte rcambio de impresiones

O Su jefe le pregunta cómo va un proyecto.
O Un compañero de trabajo está escabulléndose del traba-
jo que debe hacer.
O Alguien hace algo que usted admira o aprecia sincera-
mente.
O Un compañero le acosa, recoge elogios por el trabajo que
en realidad hace usted o sencillamente le pone nervioso.
O Alguien le pide que escriba una carta de recomendación.
En casa:
¡.j
11,11
o Desea saber si su pareja se siente querida y apreciada.
Durante el toma y daca efectivo de impresiones, usted
necesitará teneJ la capacidad de crear una zona de segu-
ridad en la qu~ sea posible intercambiar información
sincera y consd:uctiva. La gente con altos niveles de in-
teligencia inter~ersonal tiene la habilidad de invitar a los
otros a que les ~roporcionen información, y también sa-
ben cómo ser iAvitados a dar su propia opinión a los de-
más. Finalment~, las impresiones o información que dan
son constructiv'as y esclarecedoras. Pasemos a explicar
,
como ut il'tzan estas
1
tres capac1'd a d es.
1 .

1 o Les dice a sus hijos qué piensa la gente de su comporta-

1''
miento. l. INVITAR
¡ ,:: . o Explica a su pareja que sus repetidos reproches, gritos o
Cuando deseamos averiguar qué piensan de nosotros los
sus gastos le afectan.
:i demás, en real~dad estamos ampliando nuestros hori-
1;:: o Explica a las empresas de reformas lo que piensa del tra-
zontes y utilizab do, inteligentemente a los demás como
bajo que llevaron a cabo.
o Habla con su hijo de sus notas. fuente de inforrhación, en lugar de limitarnos a nuestras
o Desea mejorar su vida sexual. propias ideas. s¡i n embargo, antes de que podamos ayu-
o Debe tratar con vecinos que le piden cosas pero no se las dar a los demás a sentirse cómodos compartiendo sus
., devuelven . opiniones con nosotros , es primordial que nos sintamos
,.:¡
1
11¡ 1
 124 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
seguros de poder aceptar esta información y que crea-
mos que escucharla es beneficioso.
Muchos de nosotros hemos tenido experiencias nega-
tivas con el intercambio de impresiones. Tal vez fuimos
el foco de las críticas procedentes de alguna figura de
autoridad (padres, profesores, superiores) o nos senti-
mos menospreciados por compañeros cuando éramos
especialmente vulnerables (¿es que hay alguien que real-
mente quiera volver a tener 13 años?). Es comprensible,
pues, que mucha gente prefiera que le arranquen un
diente antes que preguntarle a alguien qué piensa de él.
No obstante, es posible practicar el control del pro-
ceso de pedir información. Podemos estructurar la ex-
periencia de modo que se cree un sentido de seguridad,
no solamente para nosotros sino también para los de-
más. Los tres pasos básicos consisten en mostrarse recep-
,1,
1 '
. tivo, hacer que los demás se sientan cómodos y ampliar el
círculo de nuestras fuentes de información.
' ,:
1 .
¡: 1
1' • Mostrarse receptivo
¡1
¡¡ ,
1
1
Es más probable que la gente se sienta inclinada a reve-
i
lar sus impresiones acerca de nosotros si les convence-
.:i mos de que estamos sinceramente interesados en oírles .
i 1
Muchas de las capacidades que participan en un proce-
! :il
so de comunicación claro y efectivo pueden ser útiles
para mostrarse receptivo en el intercambio de impresio-
1'
nes. Analicemos un ejemplo para ver cómo un director
puede mejorar su trato con sus subordinados, a los cua-
les les pide que le transmitan sus impresiones acerca de
su gestión.
Carla es director de departamento en una empresa de
diseño y fabricación de prototipos. Su trabajo consiste
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 125
en supervisar a un pequeño grupo de ingenieros y técni-
cos. El propio Carla es técnico y no es especialmente
susceptible. Su jefe le ha ordenado que recoja informa-
ción de sus subordinados acerca de su gestión) como par-
te de una iniciativa de mejora de la calidad en toda la
organización. A Carlos la idea le parece bien (le impor-
ta lo que su equipo piense de él)) pero preguntarles su
opinión de un modo tan directo es algo que no suele ha-
cer y no se siente muy cómodo ante la perspectiva.
Carla empieza con Sarah) la jefa administrativa. Le
explica que ha recibido órdenes de preguntar a todos
qué piensan de su gestión como director. Carla evita el
contacto visual con Sarah e interrumpe su respuesta dos
veces para contestar dos llamadas telefónicas durante el
tiempo que dura la entrevista. Sarah hace lo que puede
por sincerarse con Carla: le dice que valora el trabajo y
el tiempo que invierte en el equipo y su claro compro-
miso con la empresa. Luego) intenta ofrecer una crítica
constructiva:
Sarah: Bien) ya que lo preguntas) sería realmente de
gran .ayuda si pudieras transmitir a las secreta-
rias un poco de reconocimiento por su trabajo.
Cuando se quedan fuera de horas para entregar
un proyecto a tiempo) por ejemplo. Siempre es-
tán dispuestas a colabora" pero signzficaría
mucho para ellas que se lo dzjeras.
Carlo: (parpadeando) ¡Vamos) Sarah! Todo el mundo
tiene que arrimar el hombro. ¡Además) acuér-
date que el mes pasado fui a comer con ellas
durante el Día de la Secretaria!
Sarah: S~ es cierto) pero ...
Cado: Vale) vale) ya entiendo el mensaje. (Suspira.)
í
! 126 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Después, Sarah está preocupada. Puede que haya ido
demasiado lejos, incluso herido los sentimientos de Car-
la, hasta puede que se haya colocado en una situación
delicada. Habla con uno de los ingenieros, Michelle, y
le cuenta cómo ha ido la entrevista. Aunque Michelle le
asegura a Sarah que no tiene de qué preocuparse, la pri-
mera hace una nota mental para ir con cuidado con lo
que diga cuando sea su turno de hablar con Carla.
Obviamente, las señales que estaba emitiendo Carla
daban a entender que no estaba realmente abierto a re-
cibir críticas negativas, y sus subordinados responderán
en consecuencia. Participarán en el proceso, intentando
.1 1
decirle a Carla lo que piensan que quiere oír. Lo más
,. probable es que no recabe mucha información útil.
Veamos un segundo intento, un ejemplo de cómo Car-
Io hubiera podido ser más hábil y most'rarse más recepti-
vo a los comentarios de sus subordinados, dando comien-
. zo a la entrevista con Sarah con un pequeño comentario
convincente, razonando el porqué pedía su colaboración:
Carla: Sarah, cuanto más aprendo del control de cali-
dad, más comprendo que el trabajo de un direc-
tor es facilitar el trabajo de los demás. Realmen-
1 ' te quiero esforzarme en comprender el impacto
'(':
i;' de mis acciones en la gente de nuestro grupo de
trabajo. Me gustaría que me ayudaras compar-
tiendo tus opiniones sinceras conmigo. ¿Estarías
dispuesta a hacerlo?
Carla también hubiera podido escuchar más efectiva-
mente mostrando atención e interés, y eliminando las
distracciones (como las llamadas telefónicas), para dar a
entender a Sarah que valoraba sus palabras.
HABILIDAD INTERPERSIO NAL N° 4 : INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 12 7
El intercambio de información e impresiones no se le
da bien a Carla, y por eso le resulta difícil mostrarse re-
ceptiV'o a meno ~ que controle mejor las etapas del pro-
ceso de comunicación. Una manera consistiría en es-
tructurar la infJ rmación que Sarah se dispone a darle
. diciéndole exacjamente lo que espera recibir:
Cado: Sarah, hoy puedes ayudarme si contestas a dos
preguntas. ¿Qué cosas hago que facilitan tu tra-
bajo'- y qué debería cambiar para facilitarlo aún
más?
1
Al ser específico, Carla se muestra más convincente, y
1
al establecer un límite a la crítica negativa, puede mante-
ner su propia ankiedad bajo control. Si Carla creyera que
no está listo pard oír una crítica negativa, podría pedirle a
Sarah que en esta entrevista sólo contestara a la primera
pregunta, dejando para más adelante la parte negativa del
intercambio de información. Una vez recogidas las im-
presiones positi, as de sus subordinados, Carla tal vez esté
más preparado Rara enfrentarse a sus críticas negativas.
Carla tambiéh hubiera podido mejorar su comunica-
ción aclarando dl significado de sus palabras. Formulan-
do preguntas, parafraseando y resumiendo lo que Sarah
decía, Carla se llabría asegurado de comprender sus co-
mentarios y hubiera mostrado interés sincero. Finalmen-
te, Cado tendríJ que haber agradecido a Sarah que com-
partiera sus opimiones con él.
Hacer que los delm ás se sientan a gusto
La gente puede sentirse tan intimidada ante la perspectiva
de dar sus opiniJ nes cOmo ante la de recibir los comenta-
rios de los demás. Generalmente siempre hay cierto nivel
 128 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN
129

de riesgo inherente cuando somos sinceros, espeCialmente • Me gustaría una sugerencia acerca de ______
si se trata de lo que pensamos de los otros. Si queremos
que los demás sean francos con nosotros, debemos trans- • No estoy seguro de si estoy haciendo lo correcto con
mitirles que pueden hacerlo con total seguridad.
Cuando quiera averiguar algo, evite acorralar al otro. • Soy nuevo aquí y agradeceré cualquier sugerencia
Si formula su petición con una frase como «¿Estás dis- quetengas __~--------------
puesto a compartir tus opiniones conmigo?», estará dán- • Podríamos quedar para hablar de esto _ _ _ __
dole una sensación de control. Por descontado, si ha lo-
grado mostrarse receptivo al intercambio de impresiones, • Quisiera mejorar mi _____________
la gente estará más dispuesta a participar. Definir un área
específica acerca de la que desee recibir opiniones tam- Piense en el intercambio de información como un
bién puede ser de utilidad, pues tranquilizará a su inter- proceso continuo, en lugar de un tema puntual. A medi-
locutor al circunscribir su participación. Inicialmente, tal da que consiga que los demás se sientan más a gusto ha-
vez sea mejor limitarse al intercambio de impresiones po- blando con usted, lo harán de forma más frecuente y es-
sitivas, lo que reducirá el nivel de riesgo implicado. pontánea, y usted a su vez obtendrá más información.
Recuerde que no toda la información está relacionada
'
11'
'1,
personalmente con usted. Tal vez desee sus opiniones so- Ampliar el círculo
bre cualquier tema, desde la temperatura media de la sala
· hasta la planificación del menú, pasando por los procedí- ¿Con qué recursos de información cuenta usted? Como
mientas habituales de administración. Cuando su objetivo prueba, observe el círculo que acompaña a este texto.
es lograr que la gente hable más, o animar a distintas per- Piense en el espacio del interior del círculo como un área
1·"
sonas a que participen por primera vez en el intercambio de su vida (su trabajo, su familia, su vida social, etc.). Es-
de impresiones, lo mejor es empezar con temas imperso- coja el que prefiera.
', nales, como «¿Qué piensas de nuestras reuniones dia-
i
1
rias?», en lugar de «¿Qué te parece cómo presido nuestras
li
l 1,-
'1 reuniones?». Igualmente, usted se sentiría más cómodo si
·,¡
su cónyuge le preguntara «¿Qué piensas del vestido del
:j
aparador?», en lugar de «¿Cómo me sentaría ese vesti-
ti do?». No se trata de que las impresiones personales sean
1
1 negativas, pero si su objetivo es crear una zona de seguri-
dad y comodidad para provocar el intercambio de infor-
mación, es mejor empezar con temas más;neutrales.
A continuación señalo algunas expresiones que le
pueden ser de ayuda cuando solicite información:
 .1
·¡
1 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
130
¡'.
Ahora, escriba en la parte derecha los nombres de las
personas de esa área con las que tiene algún tipo de re-
lación: su jefe, sus compañeros de trabajo, sus padres,
sus hijos, sus amigos íntimos. Adelante.
A continuación, piense en cada uno de los nombres
de esa lista y pregúntese si conoce usted las impresio-
nes de esa persona. Si es así, tache el nombre de la per-
sona de esa lista y colóquela dentro del círculo. En caso
de que pocas o raras veces intercambie información con
esa persona acerca de su relación, consérvela fuera del
círculo. Siga así hasta que haya ordenado todos los nom-
bres. ¿Qué le dice el diagrama final obtenido acerca de
su círculo de información? ¿Dónde está la mayoría de la
gente, dentro o fuera del círculo?
La mayoría de nosotros no buscamos un círculo de
información perfecto, pero muy a menudo somos com-
1- pletamente inconscientes de que raras veces existe. En
consecuencia, existen áreas desiertas, como si un con-
. ductor viajara sin espejo retrovisor: hay gente de nuestro
entorno de la que ignoramos completamente sus opinio-
nes. Sencillamente borramos su existencia de nuestra
percepción y nunca nos damos cuenta de lo que per-
demos.
Un círculo de información perfecto en el área del tra-
bajo incluiría información de sus jefes, subordinados, ·
compañeros, clientes, proveedores, competidores y otros
agentes. Lo ideal sería queJa información procediera de
gente de ambos sexos, de edades variadas y diferentes
posiciones sociales, y de múltiples culturas y etnias. Es-
fuércese en ese sentido, pues de ese modo su vida se en-
riquecerá y el mundo se convertirá en un lugar mucho
más interesante y riÍenos predecible.
1
HABILIDAD INTERPERSONAL No 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 13 1
'
2 . SER INVITADO
l. "/ .
D ar nuestra oP¡m1on es tan 1mportante como recibir la
'
de los demás, p ero la información sólo es útil cuando es
escuchada, y para eso la gente debe mostrarse recepti-
1
va. De otro m 9do, se corre el riesgo de que nuestro in-
terlocutor se c<Dloque en el modo 3-D: denegar, despre-
ciar o defender su postura en lugar de escuchar. ¿Cómo
lograr que los demás acepten nuestra opinión acerca de
ellos? ConsegJ ir ser invitado conlleva cuatro acciones
clave: debe ped~·r permiso, compartir en lugar de insistir,
hablar en el ma1mento oportuno y comprobar la reacción
del otro. 1
Pechr permiso
El mejor momento para ofrece; nuestra opinión es cuan-
do el otro quiere oírla. Pedir permiso para compartir
nu~stras opi~io~! es _le permi~~ establec~r un marco para
el mtercambw de mformac10n .y confirmar la disposi-
ción del otro a escuchar. Algunas fórmulas para pedir
permiso podrían ser:
¿Es un buen momento para escuchar algunos comen-
tarios sobre · ?
¿Estarías dispuesto a oír lo que pienso de ·?
Tengo algo que decirte respecto a cómo llevaste _ _
_____ . ¿Te interesa oírlo?
¿Puedo compartir contigo algunas impresiones acer-
ca de 1 ?
. 11a ·.gente respon dera/ af"1rmat1vamente,
En ocaswnes .
pero es mejor saber si realmente no es un momento
apropiado. Si espera a que el otro se muestre receptivo,
sus ideas tendrán más probabilidades de ser bien recibí-
. ' 1
í
INTELIGENCIA INTERPERSONAL HA BILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 133
132

das. Además, pedir permiso le da la iniciativa al otro y Hablar en el momento oportuno

contribuye a que esté más dispuesto a escuchar.
Compartí~ no insistir
Tal vez sus impresiones sean correctas, o tal vez no. En
cualquier caso, es mejor ofrecerlas en forma de hipótesis
en lugar de considerarlas un hecho comprobado:
Sean ha aceptado la oferta de Terry de compartir sus
impresiones acerca de una presentación que Sean acaba
de hacer frente a unos clientes. Éste quiere saber si la
atención de los clientes decayó hacia el final. Terry dice:
«No estoy seguro, pero tal vez algunos ejemplos podrían
haberles ayudado a comprender tu idea. ¿Qué te pa-
rece?».
1
1 Terry también opina que Sean ha intentado trans-
1 1
Recuerde una situación en que alguien se quejaba de
algo que usted hizo dos meses atrás (o peor, dos años
atrás). Este tipo de comentarios es inútil e irrelevante si
llega con retraso. No es de mucha ayuda que nos recuer-
den errores de la era del pleistoceno: el intercambio de
información es útil sólo cuando es inmediato.
Siempre que sea posible, apueste por repasar los he-
chos cuando sean recientes, y escoja cuidadosamente el
momento oportuno para comentar sus impresiones con
el otro. De ese modo, el incidente en cuestión estará fres-
co en la mente del otro, lo cual hará que sus comentarios
sean más relevantes y tengan mayor significado. LOs deta-
lles de lo sucedido son más fáciles de recordar y describir.
En ocasion~s, puede ser de utilidad emplear un «código»
preestablecido para lograr un intercambio de informa-

;¡ mitir mucha información en su discurso, y por lo tanto ción inmediato respecto a un comportamiento determi-
'
ll
'1 dice: «Me pregunto si te sentías presionado para cubrir nado. Por ejemplo,levantar la ceja en caso de que él o ella
1¡:
' 1,
1
todos los aspectos del proyecto en la presentación de se anden con rodeos durante una presentación.
l\1
·1 hoy». Cuando Sean conviene que efectivamente así fue} Para escoger un momento oportuno, es importante
Terry le dice: «Tal vez hubiera sido mejor darles una tener en cuenta las circunstancias en las que el otro re-
l.
l. idea general hoy e informarles de los detalles más ade- cibirá nuestra opinión. Es más amable y fácil hablar con
1
11 lante, ¿no te parece?». un subordinado al que queremos comentar aspectos ne-
gativos de su conducta cuando termina el horario labo-
Si no insiste en que tiene usted la razón, logrará que ral, para que pueda irse a casa y reaccionar en privado,
su interlocutor confíe en usted y se sienta seguro. Nadie en lugar de a primera hora de la mañana con todo el día
.1¡:
1 :•

quiere creer que sus puntos débiles son dolorosamente por delante. De forma similar, los efectos de los comen-
obvios. Hablar desde un punto de vista condicional con- tarios negativos acerca del otro se ven ampliados si se
tribuye a equilibrar la situación y promueve la colabora- emiten en público. Igualmente, algunas personas son
ción cuando se plantea el análisis de una experiencia. muy sensibles a los cumplidos en público y se sienten
incómodas en lugar de complacidas. Piense en el im-
pacto que tendrán el tiempo y el marco que escoja para
¡11
'1
1:
.
hablar con la otra persona, pues pueden contribuir a re-
1

11
 134 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
dudr las distracciones y a incrementar la utilidad del in-
tercambio.
Comprobar las reacciones
Una vez ofrecidas sus opiniones, busque una respuesta
por parte de su interlocutor. ¿Cómo se sienten acerca de
lo que usted ha dicho? ¿Están de acuerdo o no? Su in-
tervención, ¿les ha confundido o les ha ayudado? ¿Ne-
cesitan más información?
Después de su primera conversación) Terry le pre-
gunta a Sean: «¿Qué opinas) Sean?¿Crees que tiene
sentido?». Sean está de acuerdo en que resumir el al-
cance de la presentación habría contribuido a que fuera
más efectiva) pero no está seguro de cómo debería ha-
berlo hecho. Tras asegurarse de que Sean está dispuesto
a recibir sugerencias) Terry le ofrece ideas concretas y
luego pregunta: «¿Te parece que así podría funcionar
mejor?».
Mostrar atención a las palabras y al lenguaje corporal
del otro contribuye a esclarecer el significado de sus reac-
ciones, una vez hemos compartido nuestra opinión. Si el
otro se siente herido por sus palabras o se ha produci- ·
do un malentendido, es importante que usted lo detecte.
A menudo una aclaración podrá .salvar la situación y
mantener una puerta abierta para el futuro.
3.
SER ÚTIL
La información más útil es constructiva, precisa y espe-
cífica. La mayoría de la gente no espera una revolución
l total ni serán muy receptivos ante la perspectiva de una
~ .i! i
. HABILIDAD INTERPEf SONAL No 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN
1 35
crítica demoleH~ra. Además, por lo general la gente se
. 1
muestra muchp más receptiva a los comentarios que re-
'
fuerzan lo positivo. Si usted puede decirle a alguien que
su comportami~nto es correcto, lo más probable es que in-
tente repetir este comportamiento en el futuro. Los tres
j
elementos ciaJ e para dar información útil se basan en
hablar de com'ftortamientos concretos, limitar el número
de comentarios/y ofrecer alternativas para la mejora.
Hablar de comportamientos concretos
1
Concentre sus palabras en acciones y comportamientos
específicos-y-evite hacer declaraciones generalizadoras o
emitir juicios acerca del otro. Vea las diferencias en los
o 1 1
eJemp os s1gm~ntes:
o o
.
Generalizac~ón: «Tienes un problema de actitud».
Específico: (~arecías un poco impaciente cuando ha-
blabas por teléfono con ese cliente».
El intercambio de información funciona cuando se
pueden señala~~ ejemplos específicos del comportamiento
en cuestión. E s más fácil comprender algo cuando se
1
acompaña de ejemplos y también es más difícil negarlo o
menospreciar e[ comentario que está reforzado por algún
Inci e
. .dente espeolu.·1co. uan do esté ofreciendo sus comen-
. / 1 b o
tanos, prepares e con tiempo y uenos ejemplos para ilus-
1
trar su argumento: ·
1 .
Personal: «Eres descuidado y desorganizado».
/. .
eomportam1ento: 'r
<<1u mesa está abarrotada de pape-
les. ¿·Cómo puedes encontrar las cosas cuando las nece-
sitas?».
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL . HABILIDAD INTERPERSONAL No 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN 137
136

A veces es difícil evitar caer en la descalificación per-
sonal durante el intercambio de información. Cuando se
sienta tentado de etiquetar la conducta del otro, en lugar
de describirla, pregúntese qué hace el otro para provo-
car esta opinión en usted. «¿En qué circunstancias per-
cibo a esta persona bajo esta luz?» Siga pelando la cebo-
lla hasta que haya logrado identificar comportamientos
concretos que contribuyan a su percepción. A continua-
ción, señalo algunos ejemplos de etiquetas personales
más comunes y los comportamientos subyacentes que
las motivan:
Etiqueta: «Perezoso».
Comportamiento específico: Postergación de las ta-
reas) trabajos incompletos) mucho tiempo en las pausas
de desayuno.
,.-
Etiqueta: «Agresivo».
' ,1
Comportamiento específico: Interrumpir a los demás)
¡. 1
ción que las etiquetas. La descripción de los comporta-
mientos, por otro lado, tiene una carga emocional mu-
cho menor, y la gente se muestra más abierta a oírlo. El
intercambio de información específica acerca del com-
portamiento es más efectiva, bien sea para reforzar la
frecuencia de acciones positivas o para cambiar o redu-
cir las negativas.
Limitar la cantidad
Cuanto menos información tenga por costumbre ofrecer,
más efectiva será. ¿Le parece contradictorio? No lo es,
una vez se dé cuenta de que la gente no es capaz de escu-
char y retener una gran cantidad de ideas a la vez. Si se
concentra en un solo punto, serán todo oídos, de modo
que más le vale no extenderse .demasiado cuando trans-
mita sus impresiones. ¡Sea selectivo! He aquí un ejemplo:
Sam tenía la sensación de que debía hablar largamente

hablar en tono de voz alto) ponerse muy cerca de la con su hijo Darin) estudiante universitario. Tenía muchas
.· ·.1
cosas en la cabeza y creía que su hzjo debía oírlas. Sam lla-
1, .. ; gente.
mó a Darin por teléfono y después de intercambiar trivia-
1 lidades le preguntó si tenía tiempo para escuchar ciertos
1'·' Etiqueta: «Bien organizado».
:··
Comportamiento específico: Priorizar encargos) fijar temas que le preocupaban. Curioso por lo que Sam tuviera
1' '
fechas de entrega) guardar los materiales ordenada- que decir; su hijo dzjo que sí rápidamente.
~1
1, mente.
Sam: No estoy seguro de que estés extrayendo lo su-
Etiqueta: «Confiada>>. ficiente de la experiencia universitaria. ¿ Quie-
Comportamiento específico: Establecer contacto vi- res que sea más concreto?
sual) aceptar los cumplidos) expresar sus necesidades a Darin: Por supuesto. ¿Qué quieres decir?
Sam: Bueno) vas a clase y estudias varias horas cada
los demás.
día) pero por lo que dices) apenas participas en
,1 i
En alguno de estos casos, los comportamientos espe- las actividades del campus) ni tampoco sales
cíficos proporcionan una mayor cantidad de informa- mucho con otros estudiantes para sacar partido

1
 1 1
1,
1
'•
INTELIGENCIA INTERPERSONAL . HABILIDAD INTERPE, SONAL No 4: INTERCAMBIAR INFORMA.CIÓN 1 39
1 38

de las atracciones culturales de Bastan. ¿Lo he
comprendido bien?
Darin: Bueno, pues sí. Pero ¿qué más da? Saco muy bue-
nas notas.
En este punto, Sam sintió la tentación de detallar to-
das y cada una de las actividades que Darin se estaba
perdiendo que se le ocurrieron, pero se detuvo y se con-
centró:
- -Sam: . S~ sé que estás obteniendo muy buenas califi-
caciones, pero déjame que me centre en tu par. .
ticipación en las actividades del campus. No te
has unido a ningún club y eso me preocupa un
poco, porque en mi caso fue una parte impor-
tant'e de mi experiencia universitaria, y pensé
·'
que ~ambién lo sería para ti. ¿Qué opinas de
'¡ 1•
1 ,'1
! .' ~
esto?
Darin: Bueno, papá, es cierto que esperé demasiado y
ahora los clubes ya están organizados y sería un
poco difícil encajar en uno ...
Sam: Vaya, de todos ·modos me alegra que pienses que
unirte a un club es una buena idea. ¿Te parece
que examinemos algunas posibilidades para ver
si hay alguna manera que no te cause problemas
para entrar en alguno a estas alturas del año?
tento de haber sido capaz de contenerse por teléfono con-
centrándose em'l las actividades extrauniversitarias de su
hijo.
Ofrecer sugerer cias par~ ~ejorar .
Muestre su p.ueocupac10n por el btenestar y el creci-
miento de los demás, sugiriendo métodos para desarro-
llar sus puntos fuertes y superar sus debilidades. Cuan-
do se produce un problema, es bueno escuchar posibles
soluciones. Las sugerencias más útiles son:
Específicas( describa exactamente aquello que debe
modific~rse. ' 1 /
Reahstas: ~segurese de que está proponiendo algo
que e~ posible r evar a cabo razonabl~mente. No le diga,
por eJemplo, que sus problemas de dinero se soluciona-
rán si gana en la lotería.
Positivas: eb lugar de decirle al otro que deje de ha-
. /1al e un comportam1ento
.
cer algo, sug1er alternativo. Por
ejemplo: «¿QJ é tal si te calmas un poco en lugar de in-
terrumpirme?J .
:act~: evite]dar órdenes. Haga preguntas como «¿Es-
tanas d1spues~o a escuchar mi sugerencia?». Ofrezca
ánimos diciendo: «Creo que esto podría ser más efectivo.
si ». 1

C •
Darin estuvo de acuerdo con la sugerencia de Sam y . Sus comentf nos mwrmat1vos
1 · ·
y sugerencias construc-
mantuvieron una conversación fructífera, tras la cual tlvas pueden a~darle a convertirse en un recurso para
Darin decidió unirse a un club de excursionismo. Así, los demás, algJ ien.cuya opinión es valorada y buscada.
entró en contacto con un grupo de amigos con los que se
sentía cómodo y disfrutaba de actividades comunes ade-
más del excursionismo. En consecuencia, Darin disfrutó
:¡'':' 1
de una mejor etapa universitaria. Sam estuvo muy con-
'il'
1:l.,·i
 140 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
I nt e ntarlo. Ejercicios para desarrollar
h a b ilidades de intercam bio d e
inf ormación
Si está listo y dispuesto a trabajar en estas habilidades,
seleccione una o dos de las siguientes actividades y em-
piece a flexionar sus músculos:
INVITAR A LOS DEMÁS
l. Haga una lista de la gente de la que no obtiene in-
formación aun cuando a usted le gustaría. Revise su
lista e intente adivinar por qué estas personas no le
transmiten sus impresiones, o al menos no tanto
como usted desearía. Luego realice el siguiente ex-
perimento para comprobar lo ac~rtado de sus su-
posiciones: acérquese a una o más de estas personas
y dígales: «No quisiera incomodarte, pero he nota-
do que nunca me hablas de lo que piensas acerca de
mí (una cualidad, capacidad o comportamiento suyo).
.. ¿Podrías decirme por qué?» Dele a esta persona
una oportunidad para contestar. Sí responde algo
como «Pensaba que ya sabías lo que opino», dígale
que no está seguro y que, por favor, le gustaría oír-
lo en ese momento. Sí la respuesta es «Nunca me lo
preguntaste», anime al otro a decírselo ahora.
2. Busque a alguien del que legustaría recibir sus im-
presiones. Acérquese y dígale: «Me gustaría mejorar
mí (cualidad, capacidad o comportamiento). ¿Podrías
decirme cómo lo harías ahora, y también decirme en
el futuro sí se produce algún cambio positivo o ne-
gativo? ¿Te parecería bien que estableciéramos un
calendario para hacerlo?». Evalúe los resultados.
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN
141
SER INVITADO -
l. Busque a dos personas cuyas impresiones le gusta-
ría escuch~r, aun si no está seguro de que ellos lo
deseen . Seleccione a alguien con quien no haya in-
tercambiado información nunca, o desde hace mu-
cho tiempo. Piense cuidadosamen_te qué le dirá, y
luego busque una oportunidad propicia. ¿Cuáles
fueron los resultados?
2 . Piense en alguien conocido que parezca tener difi-
cultades para aceptar el intercambio de informa-
ción. Escriba, palabra por palabra, tres maneras de
pedirle a esta persona permiso para compartir sus
impresiones con él o ella. Luego escriba dos cuali-
~ades positivas de esta persona que desea compar-
tir _con ella al principio· de la conversación, para
meJorar sus posibilidades de ser escuchado más fá-
cilmente en el futuro.
DAR INFORMACIÓN
l. Piense acerca de los consejos para mejorar que ha
dado últimamente. Reflexione acerca de si han
sido específicos, realistas, positivos y si tuvo tacto al
hacerlos. Si no está seguro, recuerde estos criterios
y_durante la semana siguiente procure comprobar
sí lo hace cuando ofrece sugerencias. .
2. Piense en alguien a quien ha criticado negativa-
mente en los últimos días. Si no le ofreció a esa
persona alternativas para mejorar, escriba ahora
dos cosas que esa persona podría hacer. La próxi-
ma vez que la vea, dígale: «He estado pensando
acerca de lo que te dije el otro día y no estoy segu-
ro de que fuera de gran ayuda. ¿Te importa que te
 142 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
1-
explique con más detalle lo que quería decir y te
sugiera algunas alternativas?». Si la persona está de
acuerdo, ofrézcale sus impresiones y compruebe
que resultaron de ayuda para él o ella.
Vivirlo. Superar sus propios límites
para el cambio definitivo
En la vida real, raras veces se produce un cambio en un
solo sentido, de una sola tirada. Todos tenemos la ten-
dencia a recaer en antiguos hábitos cuando queremos
incorporar nuevos comportamientos en nuestra rutina
diaria. Al tiempo que intentamos prepararnos para estas
inevitables caídas, puede ser de ayuda prever en qué si-
tuaciones es más probable que recaigarpos. Establezca si
. alguna de las siguientes barreras le parece relevante en
.su propia situación e intente seguir nuestros consejos
para superarlas.
Me cuesta abordar a los demás y preguntarles qué pien-
1'
san de mí. Recuerde preguntar a los demás si están dis-
puestos a compartir sus impresiones con usted y muéstre-
se receptivo. Ofrezca un motivo convincente y genuino de
por qué está pidiéndole sus opiniones. Estructure el proce- ·
so de forma que el otro se sienta cómodo con su petición,
centrándose en uno o dos comportamientos específicos o
bien preguntándole por impresiones de cariz positivo. Re-
cuerde que siempre debe agradecer la sinceridad de los
demás.
Sinceramente, no creo que lo que digan los demás sea de
ninguna utilidad para mí. Pregúntese por qué piensa eso.
¿Acaso porque la otra persona no pertenece a su círculo
habitual de información? ¿O bien porque cree que es al-
HABILIDAD INTERPERSONAL No 4: INTERCAMBIAR INFORMACIÓN
143
bguíen «difícil»
. de
. , un modo· u otro? ;Es
'- remotam en t e post-
·
le que la op m10n de esa persona difiera de la de usted
que no esté j_acostumbrado a ello? Tal vez debería pens'a;
en las ventajas de prestarle un poco de atención. Intente
comp~rtir irrpresiones con esa persona, únicamente como
expenment<D. Luego compare lo que ha obtenido con lo
que esperaba.
No me siento preparado para una avalancha de críticas.
Claro, ¿y quién lo está? No se trata de que se presente vo-
luntario par_t que le ar~olle ~n camión. Intente delimitar el
proceso de mtercambto de mformación preguntándos€l-le-
que quiere. Si quiere que alguien le hable de sus puntos
fuertes, ~ú.s~uelo: Si quiere información acerca de sus
puntos debiles y como cambiarlos, dígale precisamente eso
_a su interlo~jtor. No caiga en la trampa del «todo 0 nada»
pensando q e debe evitar hablar con los demás para pro-
1 batería de críticas .
tegerse de una
1
La pers.ona 4e la _que me gustaría oír su opinión es muy
sus~epnble. t.s~~rese de que obtiene su permiso antes de
pedtrle su_o~m~on. H~ga hinca~ié en lo positivo, desta-
cando su smaendad. St se ve obhgado a emitir críticas ne-
gativas, intente ofrecer dos comentarios positivos por cada
~o negativo. ICéntrese en los comportamientos, en lugar de
etiquetar a la ~ersona, y ofrezca sugerencias constructivas.
Comprue?e las re~cciones de su interlocutor y preocúpese
de-~orre?lr c¡alqruer malentendido que pueda producirse.
Dejele bten c~ aro qu~ usted, a su vez, estará encantado de
1
escuchar sus nnprestones y comentarios.
Me Slento
. ro,
fa11 Stn
.. d. ectr· r~almente lo que pienso. Reco-
nozca que hay una d1ferenc1a entre el intercambio de im-
presiones y el Jf uego a discreción. Céntrese en su objetivo:
¿desea desacargar todo lo que tiene acumulado 0 bien que
la otra persona le escuche? Nadie le pide que mienta, sino
 144 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

que aprenda a compartir la verdad con habilidad. Si lo

hace mediante declaraciones con el «yo», no hay razón por
la que no pueda hablar de sus sentimientos. Sin embargo,
si es usted capaz de desgranar las cosas positivas y expre-
sarlas, además de lo que le parece negativo y merecedor de
un cambio, tendrá mucho ganado y se explicará con más
efectividad.
Habilidad interpersonal no 5:
influir en los otros
Mi interlocutor es muy firme y se cierra en banda a las su-
gerencias. Pero usted puede enfrentarse a él. Primero pre-
gúntele si puede hacerle una sugerencia. Si acepta, signifi- El poder dura diez años; la influencia} no más de cien.
ca que ya está en una disposición mucho más receptiva. Si
se niega, acéptelo. Usted está seguro, puesto que le ha PROVERBIO COREANO
dado la opción de controlar la situación. La próxima vez
puede que se muestre más abierto. Formule sus sugeren- Dale Carriegie supo .c omprender los deseos de millones
cias de forma positiva («Haces _ _ muy bien, y creo que de personas cuando escribió s_u libro Cómo hacer amigos
podrías hacerlo mejor si »).Utilice con cuidado la e in/luir en la gente. No solamente queremos tener ami-
forma condicional durante sus intervenciones («Podría es- gos y seres queridos; a veces, queremos también influir
'1
f
tar equivocado, pero me parece que »).Y, de nuevo, en su vida.
no deje de comprobar las reacciones de su interlocutor; Influir en los demás está relacionado con lograr que
pregúntele si le parecen bien, si tienen sentido. Pídale que se muestren receptivos a nuestros puntos de vista, con-
le informe de si sus ideas han resultado ser de ayuda.
.: !1 sejos y recomendaciones. No se trata de lograr que ad-
~ -: '1·
1 1 mitan que tiene razón, o forzarles a hacer lo que usted
1¡!
Si es usted como la mayoría de la gente, se sorpren- desea. No puede obligar a nadie a compartir su visión
11
'1
derá gratamente ante la reacción de los demás cuando del mundo, pero a veces puede abrir sus mentes a nue-
les pida permiso para compartir impresiones. No tenga vas actitudes y acciones efectivas.
• 1

!il r miedo de tirarse a la piscina. Estamos seguros de que Desafortunadamente, mucha gente lucha por hacer
1! '
'1 obtendrá más compensaciones cuando mejore la calidad que los demás actúen a su imagen y semejanza. Por regla
'1
¡ de las informaciones que intercambia con los demás. general, no lo consiguen.
:,¡ Por ejemplo, será usted más efectivo cuando intente in-
1,
1.
fluir en los demás. Maureen es una de las personas más inteligentes que
hemos conocido; asimismo, ha leído mucho y está muy
bien informada. Escucharla puede ser de lo más intere-
sante, hasta que empiece a intentar convencerlo de que
tiene que estar de acuerdo con ella. Si sostiene una opi-
 146 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
nión distinta, sigue adelante sin vacilar, explicando con
total certidumbre cuánta razón tiene. Y efectivamente
ofrece hechos y datos que refuerzan su punto de vista,
pero si usted aún tiene dudas, alega que «sencillamente
no lo comprende». Maureen es muy impaciente cuando
los demás expresan opiniones con las que difiere. De he-
cho, raras veces da la sensación de reflexionar realmen-
te acerca de lo que dice o siente. El resultado obvio es
que casi nunca logra influir en los demás. Es posible que
la admiren por su inteligencia, pero la gente se mantiene
a distancia. Maureen nota el rechazo de los demás y se
encierra en sí misma hasta la próxima ocasión, en que
!¡ volverá a intentar convencer a alguien de algo. Sus es-
,l fuerzos siempre fracasan y no duran mucho.
,, Tomemos, en cambio, a Andrea. Es la directora de for-
' mación de una empresa de servicios financieros. Recien-
temente logró convencer a su compañía de que valía la
1;.!. · pena incrementar la dotación para la formación de persa-
. nal por una cantidad de 2 millones de dólares anuales.
Este éxito fue fruto de una larga y esforzada campaña
personal que duró dos años. Cuando Andrea sugirió por
primera vez al comité de dirección que era necesaria una
mayor inversión en el capítulo de formación de personal,
fue rápidamente rechazada con la explicación de que
«según nuestra experiencia, la formación de personal es
tma pérdida de tiempo y de dinero. El personal aprende
lo que realmente necesita por sí mismo o bien pidiendo
ayuda a sus colegas o superiores». Aunque comprensi-
blemente decepcionada por esta respuesta, Andrea esta-
ba decidida a hacer lo que fuera para influir en los demás
y lograr un cambio en sus ideas.
Lo primero que hizo Andrea fue hablar con el comi-
té de dirección acerca de sus _experiencias personales al
entrar en la compañía y cómo lograron formarse para
HABILIDAD INTERPERSONAL No 5 : INFLUIR EN LOS OTROS 14 7
realizar su trabajo. Trató el tema desde distintas pers-
pectivas y escuchó con interés y comprensión las res-
puestas obtenidas. No fue difícil para ella identificarse
con las experi~ncias de formación negativas por las que
1
el personal había pasado porque ella había conocido si-
tuaciones similares. También pidió al comité de dirección
que hablaran con ella acerca de los resultados operati-
vos que esperaban para los dos próximos años. Con esta
información, diseñó un informe detallado y un.a presen-
tación que intíroducía técnicas de formación nuevas y
más efectivas. ¡También sugirió cómo podrían utilizarse
para mejorar el rendimiento de la empresa. Andrea tuvo
buen cuidado ¡d e buscar y comparar las mejores técnicas
de formación die otras empresas del sector y de averiguar
el rendimiento lde la inversión ~n formación que obtenían.
Esta vez, Andnea logró una respuesta más positiva. Aun-
que no se lleg<fi a ningún compromiso, sí recibió la pro-
mesa de que sl!l propuesta sería revisada tras los resulta-
dos del siguiente cuatrimestre.
Para abrevihr, la propuesta pasó de mesa en mesa du-
rante meses arltes de que fuera seriamente considerada.
Durante ese ti~mpo, Andrea se concentróen otros pro-
yectos, pero tab bién se preocupó de verificar periódica-
mente con su j¡efe el estado de la cuestión. Transcurrido
un año, el comité de dirección empezó a convencerse de
los beneficios del punto de vista de Andrea, pero aún no
quería comprob eter la cantidad de dinero que ella había
solicitado parJ desarrollar el programa. Andrea aceptó
un presupuestb menor y puso en práctica proyectos pi-
loto, que fuer~n bien recibidos y que le proporcionaron
datos que justificaban su existencia. Ahora, finalmente
convencidos db que la formación de personal es efectiva,
el comité de dirección le ha dado el apoyo por el que du-
rante tanto tiempo ha luchado.
ít1
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
148
Desearlo. Motivarse para desarrollar
su capacidad de influir
Desarrollar sus habilidades para influir en los demás for-
ma parte de su inteligencia interpersonal, pero seamos
más precisos. ¿En quién quiere usted influir? ¿En qué si-
tuaciones y en qué áreas? Compruebe las situaciones que
pueden encajar en su caso:
En el trabajo:
O Postularse para un ascenso o un aumento.
O Cambiar las decisiones del equipo.
O Obtener mayor autonomía.
O Motivar a un empleado para que mejore su rendimiento.
O Lograr que sus compañeros le pidan su opinión.
O Ganarse a los demás para sus objetivo's durante una reu-
nión.
O Liderar un proceso de cambio.
O Cerrar un trato con un importante cliente.
O Realizar una propuesta de negocios.
En casa:
O Lograr que sus hijos escuchen sus consejos.
O Animar a su pareja para que abandone algún mal hábito.
O Persuadir a la familia para que sea más cuidadosa con el
dinero.
O Obtener el grado de intimidad que desea.
O Ser una persona respetada en la comunidad.
O Convencer a un familiar para que le visite más (o menos).
O Motivar a sus amigos para que le acompañen en una ac-
tividad que usted valora.
O Que le consideren una fuente de ayuda en la que confiar.
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS 149
Aprenderlo. Tres formas de influir
en los demás
La gente con altos niveles de inteligencia interpersonal
como Andrea son diestros a la hora de influir en los de-
más, gracias a su paciencia y persistencia. Su éxito es
una función de tres habilidades clave. Saben conectar
con los demás, y así establecen una relación verdadera
con aquellos en los que intentan influir. Además, seto-
man el tiempo suficiente para definir sus necesidades,
examinando los distintos puntos de vista, las necesida-
des, las preocupaciones y los problemas que los demás
tienen. Finalmente, utilizan estos conocimientos para
construir una presentación persuasiva que resulta atrac-
tiva a los demás, puesto que ven los beneficios que se
derivarán para sí mismos. .
Analicemos cada una de estas habilidades con más
detalle, con el fin de obtener una imagen más clara de lo
que implican y cómo llevarlas a cabo.
l. CONECTAR CON LOS DEMÁS
Es difícil influir en alguien sin establecer algún tipo de
contacto personal con él o ella. De otro modo, ¿qué pue-
de importarles lo que usted crea o piense? Esta condi-
ción es tan válida para una audiencia de extraños como
para los que están emocionalmente cerca de usted. In-
cluso en un programa de televenta, siempre hay gente en
la audiencia que desempeña el papel de consumidores
para que usted, como telespectador, puede notar vi ca-
riamente la relación entre comprador y cliente.
Existen diversas formas de conectar con los demás,
pero sólo funcionan si es usted sincero cuando las pone
en práctica. La mayoría de las veces la gente detecta la
 150 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
falsedad en kilómetros a la redonda. He aquí cuatro mé-
todos para conectar con los demás:
«Tengo algo para ti»
Deje que los demás sepan de su experiencia y de su vo-
luntad de compartirla. No sea fanfarrón, pero asegúrese
de que saben que confía usted en sus conocimientos y en
sus habilidades. Por ejemplo, puede que usted haya te-
nido éxito al conseguir fondos presupuestarios, y tal vez
cualquier persona s1n experiencia en su mismo caso
quiera oír sus consejos. Deje que los demás sepan quién
es usted.
«Yo también he pasado por esto»
Si ha pasado por el mismo tiempo de experiencias que la
gente en la que quiere influir, dígaselo. Por ejemplo, tal
vez ha criado usted a sus hijos y ha experimentado la an-
siedad que esto conlleva. Si estuviera usted aconsejando
a padres primerizos, les reconfortaría saber que usted ha
1,
viajado por la misma ruta y que ha sobrevivido.
«Le admiro»
Tal vez usted no disponga de la credibilidad de una per-
sona que ha pasado por los mismos problemas que el
otro. En cambio, puede expresar su admiración por las
cualidades que respeta en la gente que ha vivido expe-
riencias distintas. Alabar sus esfuerzos, su inteligencia y
su buena voluntad puede ayudarle a construir una rela-
ción positiva. Por ejemplo, tal vez usted es el responsa-
ble de un grupo de apoyo a enfermos de cáncer aun
cuando no está aquejado de está enfermedad. Admirar
''
t
desde la sinceridad el valor de los pacientes de cáncer
HABILIDAD INTERPERSONAL Na 5 : INFLUIR EN LOS OTROS 151
que participan f n el grupo le ayudará a establecer una
relación fructífera con ellos.
«Me interesa»
Conozca a persia nas distintas a usted, y exprese interés
1
por su infancia, sus vivencias pasadas y sus preocupa-
ciones. Cuanto más se preocupe de dejar bien claro que
le importa quiébes son, a los demás les importará en ma-
yor medida lo due tiene que ofrecerles. Por ejemplo, tal
vez sea usted uJ director bajo cuyas órdenes se lía incor-
porado recientemente una persona de otro país. Su inte-
rés en su país qe origen y su cultura pueden permitirle
entablar una relación de formación más efectiva con esa
persona. 1
Piense en qué forma estos caminos de conexión per-
sonal pueden atudarlo incluso en las circunstancias más
difíciles. Cuando intente comunicarse con un adolescen-
te rebelde, por ejemplo, recuerde que puede transmitirle
la sabiduría de ,la experiencia, o que siente admiración
por ciertas cosas con las que él o ella debe vivir que usted
nunca conoció bn su adolescencia, o bien que deseamos-
trar interés por su vida de un modo totalmente nuevo. La
única esperanza para crear un vínculo cuando se aproxi-
ma a una situac~ón con esta carga de desconfianza es po-
/ . 1una de estas estrategias.
ner en practica .
2. DEFINIR NECESIDADES
' .
. 1o Irrac10n
Im agme . . al que sena
1
/ mtentar
. ven d er1e comi'd a
para gatos al prlo pietario de un perro, convencer a un sa-
cerdote para que visitara una agencia matrimonial, o bien
pedirle a una p brsona cuyo hijo ha sido víctima de un ti-
 152 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD lNTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS 153

roteo que contribuya a la Asociación Nacional del Rifle. ¿Cómo utiliza el lenguaje? ¿Cuáles son sus.expresio-
Y sin embargo este tipo de cosas suceden a diario. Una y nes favoritas?
otra vez, la gente intenta persuadir a los demás sin preo- ¿Qué es lo que más valora? (el éxito, la lealtad, el tra-
cuparse de si sus sugerencias tienen alguna posibilidad bajo en equipo, la dedicación, el trabajo duro?).
de éxito. ¿Qué es lo que motiva a esa persona? (los elogios, el
La gente que ha desarrollado su inteligencia interper- respeto, la atención, la actividad, la paz y la tranqui-
sonal conoce a su audiencia. Se esfuerzan por descubrir lidad?).
las necesidades de los demás antes de perder tiempo tra- ¿Qué sabe de sus gustos y preferencias, de sus intere-
tando de influir en ellos. Lo hacen siguiendo tres méto- ses, de sus creencias?
dos: observan los comportamientos, hacen preguntas há- ¿Es capaz esa persona de sentarse y escuchar? ¿Le
biles y obtienen reacciones. gusta el toma y daca?
¿Es una persona formal o informal?
Observar reacciones
Sus observaciones le permitirán decidir la mejor ma-
Recientemente nos llegó la siguiente cita anónima: «La
nera de aproximarse a él o ell::¡. con sus ideas, consejos y
gente está dispuesta a sentarse y escucharte si estás dis-
sugerenc1as.
puesto a sentarte y escuchar lo que les hace sentarse y
·escuchar». Tal y como sugerimos en la habilidad in ter-
1'
i Hacer preguntas hábiles
personal no 1, la observación cuidadosa del lenguaje cor-
poral, del estilo, de la personalidad y de los valores de La forma más directa de averiguar las necesidades de
,.,·,• los demás puede ayudarle a descubrir quiénes son y los demás es preguntarles, pero aunque parezca muy
cómo ser más efectivo cuando se relacione con ellos. Tal sencillo, en realidad resulta muy difícil hacerlo así. La
vez le sea útil repasar ese capítulo a medida que profun- gente no siempre sabe con seguridad lo que buscan e in-
'i
diza en cómo influir en los demás. cluso en el casó de que así sea, tal vez les cueste formu-
'1
l.;
Piense en alguien en quien desee influir. ¿Qué ha ob- larlo con palabras. Usted puede cultivar el arte de plan-
"
1 1 servado usted acerca de esa persona? He aquí algunos tear preguntas hábiles si presta atención a las siguientes
;l 1
•'
1 ,,
puntos que vale la pena considerar: reglas:
·1:.
¡!1 , ¿Qué momento es el mejor para hablar con él o ella? Haga preguntas que lleven a la reflexión. Es mejor
¡ ¡' ¿Le gusta ir al grano o prefiere andarse con rodeos que un vendedor pregunte: «¿Cuáles son sus colores
1'
antes de abordar una cuestión? favoritos?» que «¿Le gusta este color?».
1·
11 i ¿En qué situaciones sonríe o se entusiasma? Formule las preguntas de manera que la respuesta sea
¿Qué señales no verbales emite para mostrarse recep- clara. Es mejor que un cónyugue pregunte «¿Estás de
ill'
1, tivo o, al contrario, cerrado a una idea? acuerdo conmigo?» que«¿ Vale?».
i11 1'
1 ·''
h "

INTELIGENCIA INIERPERSONAL
154
Pregunte qué antes que por qué. Por ejemplo, es mu-
cho mejor para un candidato preguntar «¿Qué es lo
que os gusta de nuestro oponente?» que «¿Por qué
votáis por él?». Preguntar demasiados porqués puede
incomodar a los demás y ponerlos a la defensiva.
Ponga énfasis en las palabras de su pregunta que re-
quieran respuesta. Por ejemplo, es mucho mejor para
un consultor formular la pregunta «¿Qué piensa us-
ted de mi propuesta?», que«¿ Qué piensa usted de mi
propuesta?».
Y lo más importante de todo, formule sus preguntas
1
1, con objeto de recoger información de calidad. Docu-
'1
méntese con anterioridad, averigüe a qué problemas o
¡i
necesidades se enfrenta el otro, y lo que ya ha intentado
! hacer para solucionarlos antes de ofrecer sus sugerencias.
Imagine que es usted un representante de productos
farmacéuticos. Tiene una cita con un pediatra que trata
a niños con una capacidad de concentración reducida.
Vea cómo puede usted sondear la situación antes de
ofrecer sus recomendaciones personales:
Vendedor: ¿Con qué frecuencia examina usted a ni-
ños con una capacidad de concentración
más reducida de lo normal para su edad?
Pediatra: Al menos una vez a la semana.
Vendedor: ¿Qué le preocupa de los fármacos que rece-
ta para este problema?
' 11 Pediatra: Funcionan por un tiempo) pero no me gus-
1,1.,,
tan los efectos secundarios que observo)
1'
como irritabilidad y náuseas.
1:
11
1
Vendedor: ¿Y qué es lo que hace) pues?
· Pediatra: Intento evitar la receta de fármacos) a me-
nos que el problema sea grave.
1
HABILIDAD INTERPERSONAL No 5 : INFLUIR EN LOS OTROS 155
Vendedor: ¿Estaría usted interesado en un nuevo pro-
4ucto de nuestros laboratorios que no tiene
estos efectos secundarios?
Ahora imagihe que es director y que le preocupan la
calidad de los ibformes que un ejecutivo le está entre-
gando. 1 .
Director: ~o estoy muy satisfecho con la calidad de
tus últimos in/armes. Parecen escritos a
thda prisa y están incompletos. No siempre
hla sido as~ tus informes solían ser los me-
j~reJ.¿Podrías ponerme en antecedentes?
'¿iCómo ves la situación?.
Ejecutivo: Estoy de acuerdo contigo) sí. Sencillamente
n!o recibo el mismo grado de cooperación
J¡e mis asistentes para la elaboración de in-
formes .
Director: . ¿!¡podrías ser más específico?
1
Ejecutivo: Bueno) Sam está de baja por paternidad y
a~emás Bianca ha empezado a trabajar unas
hioras al día para el departamento de infor-
mación de sistemas. De modo que ya no
t}ngo la ayuda que solía tener normalmente.
Director: As~ ¿qué haces para poder superar estaS di-
A cultades?
Ejecutivo: Bueno) tengo que lidiar con muchos núme-
rbs por mi cuenta) pero con una multitud
1
~e carpetas pendientes) luego es dzfícil pro-
ducir, buenos informes.
Director: ¿ITe gustaría oír algunas de mis sugerencias
piara solucionar esto? .
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS 157
156

Como puede ver, hacer preguntas hábiles no_ sola- Piense en una situación dentro de uno o dos días en
mente le ayudará a comprender a la persona en la que la que quiera usted aconsejar a alguien. He aquí algunas
está tratando de influir, sino que también contribuye a preguntas para comprobar cómo acogerán sus consejos:
dejar la puerta abierta al mensaje de influencia que us-
ted quiere transmitir. ¿Qué le parece esto?
¿Cree que funcionará en su caso?
Obtener reacciones ¿Piensa que ha sido de ayuda?
¿Cuál es su reacción a nuestras sugerencias?
La mayoría de la gente da consejos y luego espera que
los demás estén de acuerdo con ellos. Es mucho más
Estas preguntas le impedirán que siga hablando sin
efectivo que, una vez haya terminado de hablar, intente
parar con la esperanza de ganarse al otro. La mejor ma-
obtener algún indicio respecto a la reacción de los de-
nera de descubrir cómo convencerle es averiguar cuáles
más. De este modo, recibirá las impresiones «frescas» e
son sus reacciones a lo que ha dicho hasta el momento.
inmediatas y también sabrá lo que debe hacer para ser
bien recibido. Vea esta conversación entre un médico y
su paciente: 3. HACER PRESENTACIONES PERSUASIVAS
No importa si usted está hablando con una persona o
Doctor: No puedo encontrar ningún motivo para los
'1 con cien: una vez conozca a su audiencia, está usted lis-
i'
l dolores de cabeza que su/re. Probablemente
to para hacer su discurso. ¡Hay tanta literatura acerca de
habrá pasado por situaciones de estrés últi-
1 i
cómo hablar en público! Existen libros que hablan úni-
mamente. ¿Por qué no intenta reducir su rit-
.i : camente acerca de eso. Sin embargo, en nuestra opinión
' mo de trabajo?
i todo se reduce a dos habilidades: reducir la resistencia ini-
l.' Paciente: Bueno, quizá. cial y lograr que su mensaje sea atractivo. Analizaremos
(\ ' cada una de estas condiciones por separado, pero en rea-
! l. Ahora sustituya esta conversación por la siguiente:
lidad es difícil que no vayan juntas. Cuanto más a gusto
11
1·'• se siente el receptor, estará más abierto a sus sugerencias.
1! Doctor: No puedo encontrar ningún motivo para los
Paralelamente, cuanto más atractivo sea su mensaje, más
dolores de cabeza que sufre. Tal vez la causa
receptivo será su interlocutor.
sea el estrés. Puede que se deba a un exceso
de trabajo. ¿Qué opina usted?
1' Reducir la resistencía inicial
1 Paciente: Bueno, quizá. Pero no creo que ése sea el
problema. Lo cierto es que he tenido proble- Cuando la gente note que usted intenta convencerles de
1'
mas en mi matrimonio últimamente. Mima- algo completamente nuevo, se aferrarán a sus conviccio-
rido y yo no paramos de discutir. nes aun antes de que usted pueda terminar la primera
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
158
frase. Esto sucederá incluso si ha logrado establecer una
buena relación con ellos. Afortunadamente, existen mu-
chas estrategias que reducen la resistencia inicial o in-
cluso impiden que aparezca.
Un sistema consiste en tomar el camino indirecto.
Formule preguntas que lleven a su interlocutor a explo-
rar sus ideas sin necesidad de que usted le hable de ellas.
Veamos un ejemplo: Geoff preferiría que su mujer Lori
y él practicaran el sexo con mayor frecuencia. De hecho,
ha sido un tema de discusión durante mucho tiempo.
Un día, mientras pasean, Geoff se gira hacia Lori y se
produce el siguiente diálogo:
Geoff: Lort~ hace tiempo que quiero preguntártelo:
· ¿crees que estoy decepcionado con nuestra vida
sexual?
Lori (algo molesta): ¡Mira, Geo/i si quieres que ha-
gamos el amor varias veces a la semana es tu
problema, no el mío!
Geoff: Tienes razón. Es mi problema. Puede decirse
que no he sido muy hábil al plantear la cuestión.
(Hace una pausa.) ¿Te molesta que quiera hacer
el amor contigo muy a menudo?
'1 Lori: No, claro que no. Es halagador_ pero sencilla-
1
mente el sexo no me importa tanto como a ti.
"'
1"
Geoff: ¿Te gustaría que me adaptara más a tu ritmo?
Lori: Estaría bien.
Geoff: Vale, estoy dispuesto a hacerlo. ¿Tienes alguna
otra idea al respecto?
Lori: Bueno, me gustaría .que cuando tengas ganas
de hacer el amor me abrazaras o me dieras un
masaje. Y si a mi me apetece seguir_ ya te lo
diré. Sólo quiero tener más capacidad de deci-
sión.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS
159
Geoff: Me pkrece bien, es una buena sugerencia. (Hace
una pausa.) Gracias por escucharme. Ya sabes
que te quiero.
.
En c1ertas .1 . y con a1gunas personas, 1a
mejor manera t
cucunstanc1as,
tratar las cosas es tomar la vía más di-
recta. Antes de plantear su idea, tal vez deba empezar
con una frase como:
Vayamos al gkano.
No es justo q¡ue me ande con rodeos.
Sé que tienes poco tiempo, así que te diré lo que pienso.
Seré franco.
Cuando esté hablando con una persona que tenga
poder o autoridad, tomar el camino más directo es espe-
cialmente efecd vo. De ese modo, capta su atención y
hace gala de su \c onfianza, sin dejar de mostrar respeto
por su rango o <Categoría. Mejor aún, es posible que les
coja por sorpresr y así consiga tiempo para hablar antes
de que puedan adoptar posiciones contrarias asumen-
saJe. 1
Otra posibili~ad es solicitar algo tan nimio que resul-
te difícil negars~ para su interlocutor. En argot comer-
cial, esta táctica \se denomina «poner el pie en el quicio
de la puerta». Tal vez quiera emplear dicha estrategia en
las siguientes situaciones:
Quiere que J guien lea algo antes de entrar a tratar el
l .~
tema en cuest!lOn.
Le pide a alg¡u ien que intente algo distinto por una
sola vez. · ·
Intentar que alguien se centre en un solo punto en lu-
gar de abarcak demasiado.
 160 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Animar a alguien para que haga algo nuevo o siente
un precedente.
Lograr que alguien les preste atención durante cinco
minutos para presentarle una idea.
No trate de manipular a nadie con estas tácticas; al
contrario, actúe como si necesitaran más tiempo para
decidirse por su postura, y trátelos como si fueran con-
sumidores. Concédales la capacidad de decidir si quie-
ren apostar por su idea o no:
El supervisor quería que los cobradores de los peajes
fueran más amables con los conductores. Los cobrado-
res se resistían, aduciendo que «si les trataban igual
que en los comercios o los hoteles, los conductores pen-
sarían que estaban locos, o que les /orzaban a hacerlo,
ya que no era su comportamiento habitual». El super-
., visor; astuto, contestó lo siguiente: «Bien, hagamos un
! trato. Intentad sencillamente dar los buenos días o de-
cir gracias o sonreír a los clientes durante una semana,
y después hablaremos para ver si funciona». A la sema-
na siguiente, los cobradores informaron de que no ha-
bían notado qué efectos había provocado su actitud en
los clientes, pero sí dijeron que disfrutaban más de su
' '
\ trabajo. (Sin duda, los clientes respondían a sus aten-
ciones y hacían más agradable la tarea cotidiana.)
,¡
Además de abandonar sus esfuerzos por controlar a
1
1
¡, los demás, haga hincapié en el lado positivo de las cosas.
j' Cuando está hablando c;on alguien y siente que se está
1 estrellando contra un muro, es muy tentador soltar fra-
1
!: ses como: «No seas ridículo», «Estás comportándote
como un idiota» o «Lo que dices es una estupidez». Sin
embargo, la comunicación negativa sencillamente no
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS 161
funciona tan bien como la comunicación positiva cuan-
do se trata de transmitir ideas . Decir «puedes» despier-
ta la energía positiva del otro; decir «nunca» engendra el
enfado y la ira. Es mucho más convincente plantear una
cuestión en los términos «si haces esto, te beneficiarás»
en lugar de decir «si no haces esto, te arrepentirás».
Naturalmente, a pesar de estas sugerencias usted aún
hallará resistencia cuando plantee algo que implique un
cambio en antiguas costumbres o creencias predetermi-
nadas. Cuando alguien esté en desacuerdo con usted, in-
tente evitar la discusión. Aun en el caso de que el otro le
dé la razón, no será lo mismo que convencerlo. Por el
momento, sólo se ha dado por vencido. En lugar de esto,
haga un esfuerzo por reconocerlas opiniones de la otra
persona e incluso su validez. Utilice frases como:
No te falta razón en eso.
Ya veo que estás convencido .
Lo que dices tiene su lógica.
Puede ser.
Comprendolo que estás diciendo.
Eso es cierto.
Luego, tómese un tiempo antes de empezar a expli-
carle sus puntos de vista. Si lo hace así, es más improba-
ble que se opongan a sus ideas, y la puerta queda abier-
ta para dialogar y hablar en detalle sobre el tema.
Haga que su mensaje sea atractivo
¿Se acuerda de Maúreen? Estaba más interesada en te-
ner razón que en convencerlo de ello. Está claro que dis-
poner de todos los hechos y argumentos necesarios para
sostener su idea es importante, pero no los dispare uno
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
162
tras otro. Es mucho mejor presentar un argumento en
profundidad y dejar que sus interlocutores se familiari-
cen con él. Repítalo cuantas veces sea necesario, pero
plantéelo de distintas formas.
Generalmente, los ejemplos son más útiles que las es-
tadísticas o la retórica. Piense en ello: a usted le influen-
ciarán más los ejemplos de este libro que los comenta-
rios y sugerencias que contiene. El motivo es que un
buen ejemplo logra captar su atención y escenifica una
situación fácil de imaginar. Así, supongamos que usted
quiere que alguien deje de fumar. Los ejemplos de gente
que ha logrado dejar de fumar y lleva una vida más sana
y feliz son más poderosos y convincentes que todas las
razones y estadísticas del mundo.
El peligro de utilizar ejemplos, claro est á, es que sus
interlocutores tal vez no los consideren·válidos o aplica-
bles a su situación concreta. Con el fin de reducir las ob-
jeciones, diga desde el principio que el ejemplo que va a
utilizar tal vez no se aplique a su caso. Vea el siguiente
ejemplo, y no diga que no le hemos avisado:
Doris estaba escuchando la interminable retahíla de
quejas de su madre acerca de su dolor debido a la artri-
tis de sus rodillas. Le preguntó a su madre por qué no to-
,1.
maba la medicación que el doctor le había recetado. Ésta
replicó: «No quiero seguir tomando pastillas. Quiero
que el médico descubra por qué el dolor vuelve una y
otra vez». Doris, exasperada, le dijo: «Pero mamá, ¿es
que no lo comprendes? No hay manera de curar la ar-
tritis. Todo lo que pueden hacer es recetarte fármacos
para aliviar el dolor. Mucha gente toma esos medica-
,¡·; mentos que te recetó el doctor y se sienten mejor. Sé
que tu hermana Rose los toma, y le van muy bien>>.
1
'1
1 Su madre respondió: «Los~ pero a ella le duelen los
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS 163
tobillos, no ~asrodillas». Totalmente frustrada, Doris
replicó a su v~z: «¡¿Y qué dzferencia hay?! ¡La artritis si-
gue siendo artritis! Da igual, déjalo» .
Como Doril h a demostrado, es mejor no arriesgar
toda su idea cob un solo ejemplo.
Una metáfora visual también es un poderoso medio de
persuasión. Piense por un momento en lo vívida que es la
pregunta: «¿Cómo ves el vaso, medio lleno o medio va-
cío?» para la persona que lo está oyendo (y viendo). Re-
flexione acerca¡del tipo de imágenes que le hacen recep-
tivo a un producto determinado. ¿Qué es lo que funciona
en su caso? ¿u,1 conejito rosa hiperactivo o tal vez un sex
symbol? Cuando queremos evitar que nos endosen más
trabajo, decimos que «tengo tantos papeles en la mesa que
si pones uno más se va a partir en dos». Las imágenes tam-
bién pueden inspirar a los demás y orientarlos. Por ejem-
plo, pedimos vd~untarios para «reorganizar nuestras filas»,
queremos que los directores de departamento «utilicen la
táctica de la zaAahoria y el palo»; y animamos a nuestros
ancianos a que <i1j~disfruten del otoño de su vida». El poder
de las imágenes puede afectarnos emocionalmente: si una
mujer ocupada le dice a su compañero, igualmente ocupa-
do, que «a veces siento que somos dos barcos que se cru-
zan en la noch~», su solicitud de que ambos pasen más
tiempo juntos tal vez reciba atención inmediata.
Las metáforas deben adaptarse a la audiencia para re-
sultar efectivas. Un pastor baptista puede levantar los áni-
mos de sus feligreses diciendo: «¡Falta menos para que
llegue el día del Se~or!», pero la misma metáfora no sig-
nificará nada para alguien que no sea cristiano. Un texa-
no ·puede desanimar a un amante de los animales si dice:
«Estoy tan trang_uilo como un cerdo vestido con ropa in-
flamable en me~io de un incendio».
1
~ ~--
164 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Otra forma de hacer que su mensaje parezca más
atractivo es reformularlo. Se trata de una técnica utiliza-
da por los psicólogos para ayudar a la gente a ver algo
bajo un nuevo punto de vista. Por ejemplo, un terapeu-
ta podría decirles a unos padres que no han sido firmes
respecto a la hora de acostarse de su hijo: «¿Quieren
crear confusión en su hijo?». El reconsiderar su indeci-
sión como algo que puede crear confusión en su hijo
puede hacer mella en los padres y lograr que analicen el
impacto de su comportamiento. Asimismo, cuando el lí-
der del equipo le dice a uno de sus componentes que no
se está empleando a fondo: «Estoy algo confundido
acerca de por qué no quieres formar parte del equipo»,
el comportamiento de este componente se interpreta como
un acto de separación y no como una actuación irres-
ponsable. A veces, basta una sola palabra para reformu-
lar el modo en que se perciben las cosas. Ahora la fun-
. ción de control de calidad se conoce como «servicio de
calidad», un término más apropiado para el cliente. Mu-
chos formadores de personal, sabedores de que «desem-
peñar un papel» pone nerviosa a la gente, prefieren uti-
lizar el término «práctica de capacidades».
Su mensaje será especialmente atractivo si se plantea
en términos de los beneficios que obtendrá el otro si le
hace caso, y ése es, tal vez, el aspecto más importante de
todos. Algunos dicen que la radio que tiene más audien-
cia es la QGY: «¿Qué Gano Yo?». Vea sino la siguiente
anécdota:
Una casamentera visita a un hombre pobre y le dice:
1
«Quiero arreglar un matrimonio para tu hijo». El hom-
1
bre pobre le responde: «Nunca me meto en la vida de
mi hzja>>. La mujer replica: «Se trata de la hija de lord
Rothschild». «Bien, en ese caso ... »
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5 : INFLUIR EN LOS OTROS
165
A continuación, la casamentera visita a lord Roths-
child. «Tengo un marido para su hija.» «Pero mi hija es
demasiado joven para casarse.» «Es que el joven ya es
vicepresidente del Banco Mundial.» «Ah, en ese caso ... »
Finalmente la casamentera se presenta en el despacho
del presidente del Banco Mundial. «Conozco a un joven
que sería un vicepresidente fantástico.» «Ya tengo más
vicepresidentes de los que necesito.» «Pero este joven es
el yerno de lord Rothschild.» «Oh, en ese caso ... »
Hablando en serio, imagine que quiere usted un
aumento y va a hablar con su jefe y le dice: «Llevo tra-
bajando en el' mismo puesto durante un año por el mis-
mo salario, y querría saber si. es posible pensar en un
aumento. Creo que he demostrado que valgo». Ahora,
imagine qué sucedería si le dijera: «Llevo trabajando en
el mismo puesto durante un año y he tenido que compa-
ginado con un trabajo a tiempo parcial para poder pagar
las facturas. Si me da usted un aumento, podré dejar mi
segundo trabajo y ser más productivo de lo que soy».
O piense en la siguiente situación: es usted la secretaria
de admisiones de un hospital con un ordenador espe-
cialmente lento. Podría usted decirle a su jefe: «Si tuvie-
ra un ordenador más rápido, podría ordenar las visitas
de los doctores mucho más rápidamente. Ahora pierdo
mi tiempo escuchando las quejas de los pacientes que
deben esperar largas horas hasta que el ordenador ad-
mite su solicitud». Si plantea el asunto en términos que
apelen al beneficio de los demás, su interlocutor proba-
blemente le prestará más atención.
Nuestro consejo final es que les dé a los demás el su-
ficiente tiempo y espacio para que decidan si están de
acuerdo con usted. La gente capaz de influir en los otros
 166 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
raras veces les presiona, sino que les concede la oportu-
nidad de aceptar o rechazar lo que sugieren. En el argot
comercial, comprenden que vender tiene un ciclo largo.
Cuanto más se esfuerce en que alguien le dé la razón,
instantáneamente, menos influencia ejercerá en los de-
más. No se m~estre muy ansioso si realmente desea ser
persuasivo.
Intentarlo. Ejercicios para desarrollar su
influencia
.[
' 2. Escoja a alguien en quien quiera influir, con el que
Armado de consejos, ya es tiempo de que lo intente. Lán-
cese a la piscina poniendo en práctica uno o más de los
siguientes ejercicios:
.EsTABLECER víNCULos
l. Concéntrese especialmente en tomarse su tiempo
para desarrollar una relación con alguien en quien
desea ejercer cierta influencia. Piense en qué for-
mas puede mostrar su interés por esa persona, y vi-
ceversa: qué cosas pueden interesarle de usted.
Evite darle consejos durante este período de tiem-
po y hágase con su confianza, mostrándole que no
quiere convencerlo de sus ideas a cualquier precio.
Haga hincapié en los aspectos positivos, y aprove-
che cualquier oportunidad para alabar al otro por
1
sus cualidades. Es difícil influir en alguien a quien
1
haya criticado mucho.
¡,
i
2. Analice cuál de sus conocimientos o habilidades
pueden ser de interés para el otro. Acérquese a esa
persona y transmítale su voluntad de colaborar y
compartir dichos conocimientos o habilidades. En
1
',
!:
:1
1
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 5: INFLUIR EN LOS OTROS
167
caso de que su oferta sea bien recibida, establezca
una fecha para el encuentro.
ESTABLECER NJ CESIDADES
l. Piense en dos personas en las que le gustaría influir
y convertir en «sus clientes». Dedique una semana,
concentrándose en preguntar cosas en lugar de dar
consejos. Aprenda todo lo que pueda acerca de sus
necesidades, deseos y preferencias, y guarde dicha
informaci?n para utilizarla posterier-mente .
esté pasad do un mal momento. Piense en las simi-
litudes y dUerencias entre usted y esa persona. Ob-
. serve su c~mportamiento, utilizando la lista de la
página 152. Luego desarrolle un plan para acercar-
se al otro de forma que se muestre receptivo a sus
ideas.
HAGA UNA PRESiENTACIÓN CONVINCENTE
1. D urante una semana, mtente re ducir
1 . . sus
. ansias
. de
influir en lbs demás inmediatamente. Cada vez que
1 . . / en 1a que desee ser convm-
.
aparezca una s1tuac10n
cente, intente ser paciente con usted y con los de-
más. Concédase tiempo para pensar antes de hablar,
y conceda espacio a los demás para que reflexionen
acerca de ~us palabras sin dar una respuesta inme-
diata. Analice si los resultados son los deseados.
2. Identifique a ~lguien a quien desee convencer de
algo. Idee un pian para animarlo a que acepte su
opinión. P 11epar¿ información acerca de los benefi-
cios positivos de sus ideas. Piense en cómo hacer
 168 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
sus sugerencias más atractivas mediante ejemplos,
reformulaciones y metáforas. Ponga en práctica su
plan.
Vivirlo. Superar sus barre ras
para el cambio definitivo
Si influir en la gente fuera cosa fácil, usted habría logra-
do vender el puente de Brooklyn hace años. He aquí al-
gunas de las dificultades más comunes que puede espe-
rar, junto con nuestros consejos para superarlas.
Nunca he logrado ser muy convincente. Me temo que mis
i,
ideas serán rechazadas si empiezo ahora. Tardará un tiem-
i po en construir su capacidad de influir ~n los demás. Em-
1
11 piece por escoger un tema en el que esté seguro de ser muy
,'
convincente. Exprese sus ideas y no fuerce a los demás a
estar de acuerdo; sencillamente insista durante más tiempo
de lo habitual y vea qué sucede. Acepte los rechazos y vuel-
va a intentarlo. Tan pronto como coseche algún éxito, se
sentirá más animado para pasar a otros temas.
No sé cómo interpretar lo que piensan los demás. Es po-
sible que esté excesivamente centrado en sí mismo y que
no haya prestado la suficiente atención a la otra persona.
Ahora es el momento de tomarse su tiempo y observar a
esa persona que tiene dificultades para comprender. Repa-
se las sugerencias de la habilidad interpersonal n°1 (Com-
prender a la gente).
Siento el impulso de intentar convencer a los demás de
que acepten mis opiniones de inmediato. Es bueno reco-
nocer el hecho de que presionar a los demás para que
acepten nuestras opiniones es una debilidad. Consciente-
HABILIDAD INTERPERSONAL No 5: INFLUIR EN LOS OTROS
1 69
mente, tome la decisión de poner fin a una conversación
cuando sienta que el otro no se convence. Pregúntele qué
piensa de su idea aun si no la acepta. Si su consejo es váli-
do, los demás terminarán púr aceptarlo. A ciertas personas
les resulta más fácil así.
Odio ser pesado. N o es necesario que lo sea. Piense en su
consejo como algo de valor para la otra persona, como un
regalo . Es privilegio del otro aceptar su regalo o no.
A menudo, me resulta imposible preparar de antemano lo
que voy a decir. Lamentablemente, no hay otro modo. Si
desea ejercer influencia, debe estar preparado. Piense en
que cada vez que deba desarrollar un argumento de peso
respecto a un tema en concreto, puede utilizar este argu-
mento una y otra vez. Igualmente, recuerde aquellos ejem-
plos más efectivos que las estadísticas y que sean más fáci-
les de memorizar.
Muchas veces los demás atacan mi razonamiento. La gen-
te especialmente rápida es la más difícil de convencer por-
que suele detectarlas lagunas lógicas de su argumento. No
intente discutir con ellos en ese momento; reflexione acer-
ca de sus comentarios y vuelva posteriormente sobre el
tema con el problema resuelto y a prueba de críticas. Re-
cuerde que la gente no sólo es racional, sino también emo-
cional. Relea las sugerencias sobre las emociones de la pá-
. gina 149 y siguientes.
Hay gente que es sencillamente tozuda. Probablemente
crean que sus consejos les acarrearán problemas. Pase al-
gún tiempo escuchándoles y haciendo preguntas para de-
finir con claridad sus necesidades. (Recuerde la sección
acerca de hacer preguntas hábiles, páginas 153 y siguien-
tes). Utilice la táctica del «pie en la puerta» descrita en la pá-
gina 159.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
170

Obtengo mejores resultados si me enfado, en lugar de ser

agradable. La intimidación puede darle resultados, inne-
gablemente. Sin embargo, la persona en cuestión seguirá
sin aceptar sus ideas de todos modos, aunque sea ensilen-
cio. Si realmente desea convencer al otro, no existe alter-
nativa para una convicción positiva. La gente está dispues-
ta a hacer más cosas por aquellos que los tratan bien que
Habilidad interpersonal no 6:
1

por los opresores. resolver 1 onflictos

Recuerde que la perseverancia es la base de la in-

fluencia. Siga practicando y puliendo sus habilidades, Cuando oprimes a alguien,
sin desanimarse por los fracasos inmediatos. Gradual- signz/ir:a que una parte de ti sigue abajo sujetándolo,
mente descubrirá que estas técnicas de influencia se y no puedes elevarte tanto.
vuelven automáticas y se acostumbrará a ellas. Entonces
MARIAN ANDERSON
estará en ¡:amino de convertirse en alguien persuasivo, y
eso le vendrá muy bien cuando tenga que resolver con-
. . J d e 1"deas 1e d.esp1erta
¿Que/ asoc1ac10n .. 1a p al abra conflic-
flictos.
to? ¿Tal vez guerra, destrucción, divorcio, altercado? Pro-
bablemente mJcha gente reaccionaría así. En el momen-
to de escribir este libro, el efecto de muchos conflictos
llena de sombras el mundo: niños asesinados, el odio na-
cido de la difeJencia, naciones desgarradas por motivos
étnicos o raciales. No es sorprendente que muchos de
nosotros ansierlios una vida libre de conflictos.
Por supuesto, eso no es posible. Mientras existan di-
ferencias entre las personas, los conflictos y los mtereses
contrapuestos persistirán, lo cual no es necesariamente
m~lo. ~~uta de¡los conflict~s son nuestras instituciones
mas sohdas, como los gob1ernos. Naciones enteras se
han forjado gracias.a la pugna por expresar necesidades,
i 1
resolver disputas y aceptar diferencias. Al igual que el
11
1'1
Í' 1 sol y la lluvia, dl día y la noche, el conflicto forma parte
''! 1:
del ciclo de la vida. Nuestro reto es dominarlo y crecer
1
1• ~; junto a él.
1 '1 1

l 11 11
1,,·11
1
172 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Mortunadamente, muchos de nosotros logramos afron-
tar las situaciones conflictivas sin hacer uso de la violen-
cia. Veamos un ejemplo bastante habitual.
Si le preguntaran a Jim cómo se enfrenta a los con-
flictos, admitiría que no lo tiene muy claro. Le han dicho
que procura evitarlos; pero también que es agresivo. Jim
suele sentirse incómodo ante los conflictos, por lo que
siempre intenta suavizar las cosas y actuar como media-
dor. Un ejemplo: la esposa de Jim no deja de quejarse de
la madre de éste, y Jim a menudo se siente atrapado en
medio de sus discusiones. No quiere ofender a ninguna,
pero tampoco logra complacer a las dos. Cuando el de-
sespero se apodera de él, termina por estallar y, gritando,
espeta a su mujer que le dejen tranquilo. Cuando ella
reacciona mostrándose herida y traicionada, Jim no pue-
.de evitar sentirse culpable y ansioso, y el círculo vicioso
vuelve a empezar.
En el trabajo, Jim es generalmente educado, en espe-
cial con los jefes, que le consideran leal y cooperativo.
Jim acepta los encargos de último momento, y única-
mente expresa su irritación con algún comentario sarcás-
tico. En realidad, en el trabajo el sarcasmo es el medio
preferido de Jim para expresar su insatisfacción. Posee
un ingenio mordaz, que los otros consideran divertido
pero desconcertante. Sus compañeros de trabajo nunca
están seguros de cuándo Jim está seriamente molesto.
La semana pasada, Jim experimentó un desacostum-
brado arranque de enfado explícito en el trabajo, cuan-
do se enteró de que un subordinado más joven, al que él
mismo preparó, finalmente recibió el ascenso que Jim
ansiaba. Furibundo, Jim envió un e-mail a su jefe que re-
bosaba veneno, e incluía un comentario acerca de cómo
éste se ha:bía «dejado llevar por el entusiasmo juvenil
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS
173
frente a la experiencia». Ahora, su jefe le ha convocado
para.hablar del incidente y Jim está hecho un manojo de
nerv10s.
¿Se reconoce en algunas de las características de Jim?
¿O es usted más hábil cuando se enfrenta a una situa-
ción conflictiva, como Stu?
La gente sabe qué esperar de Stu, un mando interme-
dio de una gran empresa de comunicación. Es directo
con los otros, y le gusta que le respondan con la misma
franqueza. Intenta solucionar los temas de inmediato en
lugar de dejarlos languidecer en la mesa. Stu es muy 'ob-
servador, y capta muy rápidamente las señales de males-
tar o disgusto en los demás. Cuando está tratando algún
punto conflictivo, se esfuerza por permanecer tranquilo
y ser lo más directo posible, aun si esto implica que deba
calmarse y respirar hondo antes de ir al encuentro de la
otra persona.
Stu es hábil cuando plantea la situación conflictiva,
pues siempre incita al otro a encontrar la solución por sí
mismo. Generalmente, empieza diciendo: «Vamos a ha-
blar para ver cómo mejoramos la comunicación entre
departamentos»., aun cuando su primer impulso sea de-
cir: «¿Se puede' saber cuál es vuestro problema?». Antes
de sentarse a la mesa de negociación, Stu se prepara y
reflexiona cuidadosamente acerca de sus propios deseos
y necesidades, y también investiga un poco acerca de su
interlocutor, para saber qué puede esperar de él. La ex-
periencia le ha enseñado que no debe intentar ganar la
batalla pero perder la guerra, de modo que intenta mos-
trar respeto por la parte contraria. Es especialmente ca-
paz de idear posibles soluciones al conflicto que permi-
tan salir ganando a 't odos los implicados, aun cuando
esto no siempre sea fácil.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL
174
En su casa, Stu intenta poner en práctica las mismas
pautas para la resolución de conflictos. No hace mucho,
su esposa April y él terminaron en un punto muerto
cuando trataban de decidir dónde pasarían las vacacio-
nes . April se decantaba claramente por París, mientras
Stu en realidad prefería las playas de Hawai. Stu le pre-
guntó a April el motivo por el cual París era su opción
favorita, y comprendió que en realidad lo que su esposa
quería era visitar muchos lugares turísticos y con una
amplia oferta de ocio. Stu, por su parte, sólo quería un
lugar tranquilo y bello, en donde pudiera relajarse sin
pensar en nada.
Estuvieron dándole vueltas a las distintas opciones y se
plantearon diversas soluciones: podían hacer vacaciones
por separado, alternar sus destinos preferidos cada año, o
encontrar un lugar que aunara algunas de las característi-
cas que cada uno prefería. Finalmente, ese año decidieron
visitar la costa de Carolina delNorte, porque vieron que
ofrecía una buena combinación de playas y lugares histó-
ricos. Ambos están deseando que lleguen las vacaciones.
Desearlo. Motivarse para resolver mejor
los conflictos
¿Q1;1.é le motivaría para mejorar su capacidad de resolu-
ción de conflictos? Muy a menudo puede poner en prác-
tica dichas habilidades. Vea los siguientes ejemplos e iden-
tifique aquellas situaciones válidas para su caso:
En el trabajo:
O Negociar fechas de entrega.
O Reducir diferencias de opinión respecto al rendimiento
laboral.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 175
O Enfrentarse a los comentarios por la espalda o las cons-
piraciones de sus enemigos.
O Tratar de la cantidad de trabajo que maneja con sus jefes
o compañeros.
Solucionar ~roblemas de presupuesto.
O
O Hacer frent~ a clientes enfadados o insatisfechos.
O Aguantar a ]os avasalladores.
O Tratar temas de calendario de entregas con los provee-
dores.
O Solucionar enfrentamientos entre los trabajadores y el
comité de dirección.
En casa:
O Negociar d.Jberes y derechos con sus hijos pequeños o
adolescentes. .
O . Planificar vJcaciones y actividades de ocio que satisfagan
a todos.
O Acordar las prioridades de ahorro y gasto.
O Repartir el trabajo doméstico.
O Resolver co~ctos con la familia política y otros parientes.
O Hablar con los vecinos. ·
O Intervenir e$ las dvalidades entre hermanos.
O Enfrentarsela los celos.
O Resolver prdblemas derivados de obras y reformas.
Seguramente se le ocurrirán más situaciones en las
que la capacidad para enfrentarse a un con:Ílicto de for-
ma efectiva haríla su vida mucho más fácil y satisfactoria.
El hecho de reaonocer estas situaciones cuando se pre-
sentan puede atudarlo a ganar más energía y motivarlo
para meJorar.
Si está usted decidido a mejorar su capacidad de re-
solución de conflictos, repase atentamente las habilida-
des que describimos en la sección siguiente: será un im-
portante primer paso en esa dirección.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
176
Aprender. Tres pasos para resolver
conflictos de forma efectiva
En lugar de huir del conflicto, la gente que hace uso de
su inteligencia interpersonal pone en práctica los tres
comportamientos clave para navegar de forma cons-
tructiva por las diferencias de los demás. Suelen crear
un clima de interés mutuo, haciendo frente a los desa-
cuerdos sin mostrarse desagradables. Propician un en-
foque positivo y despiertan la voluntad de cooperación
de los demás. La gente con un alto coeficiente de inteli-
gencia interpersonal son muy hábiles y siempre logran
plantear problemas reales. En tanto que negociadores,
se concentran en las necesidades y preocupaciones más
importantes, en lugar de irse por las ramas o dejarse
llevar por los detalles. Se esfuerzan por lograr solucio-
nes beneficiosas para todos y son creativos y persistentes
al respecto, siempre pensando en alcanzar una combi-
nación que satisfaga, al menos, algunas de las necesida-
des de todas las partes implicadas. Saben cómo hacer
frente a los fracasos momentáneos y a los retos del pro-
ceso de negociación. Vamos a analizar con más deteni-
miento estas tres habilidades para la resolución de con-
flictos.
l. CREAR UN CLIMA DE INTERÉS MUTUO
En la resolución de conflictos, la mejor manera de ga-
rantizar el mayor beneficio y la pérdida menor es empe-
zar con un enfoque cooperativo en lugar de contrapues-
to, cuando se trata de limar diferencias. Para que esto
suceda, ambas partes deben reconocer el problema y lo
que se juegan si lo resuelven. Existen tres comporta-
mientas que contribuyen a promover una aproximación
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 177
compartida al problema: evaluar el conflicto, partir de un
enfoque positivo y propiciar la cooperación.
Evaluar el conflicto
Los conflictos tienen lugar cuando las dos partes creen
que sus intereses son incompatibles. Las diferencias res-
pecto a las necesidades, los objetivos, los valores o la
competencia por recursos escasos son los catalizadores
potenciales del conflicto. En ocasiones, estas situaciones
se producen de inmediato y se resuelven con rapidez,
como cuando dos personas corren para ocupar el mis-
mo taxi en un día de lluvia. Tal vez uno cederá el taxi al
otro, o puede que decidan compartirlo, pero es poco
probable que su enfrentamiento se prolongue. Sin em-
bargo, en ocasiones los conflictos permanecen vivos du-
rante largo tiempo, sin que parezca existir un fin para el
problema. Puede ser que las diferencias no se hayan ex-
presado abiertamente o sólo se produzcan estallidos
ocasionales, pero lo cierto es que ninguna de las partes
busca la resolución. Todos conocemos a alguna pareja que
siempre discute por lo mismo, y casi podríamos coreo-
grafiar sus pele~s. No obstante, discutir continuamente
no es lo mismo que definir un conflicto y hacerle frente
directamente. Cuando evaluamos un conflicto, estamos
sacándolo a la luz, expresándolo en términos neutrales y
así reconocemos que existe como un problema compar-
tido y mutuo.
Pero cuidado, no es lo mismo definir un problema en
términos mutuos qve limitarse a acusar al otro. Si J oe y
Harry sostienen un desacuerdo desde hace tiempo, y el
motivo aducido por Harry es que J oe es un testarudo, en
realidad el problema definido es Joe. ¿Es razonable pen-
sar que J oe aceptará el comentario de Harry y cambiará
178 INTELIGENCIA INTERPERSONAL · HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 179

su personalidad? No mucho, la verdad. Para p ropiciar la

voluntad de resolución del conflicto, es necesario pre-
y en términos d~ interés mutuo. He aquí algunos ejem·
plos de ello:
sentarlo en términos de «nosotros»:
Evaluar un conflicto de hechos: «Nuestras previsio-
«Estamos en un callejón sin salida respecto a » nes pr~supuestarlias son distintas porque estáis utilizan-
«Nuestro problema es que » do niveles de saiario futuros , y nosotros utilizamos los
«El problema al que nos enfrentamos es que » de este año. Vamos a ver cómo podemos cuadrar nues-
«Lo que nos está creando problemas es » tras cifras». 1

«El punto que no nos deja avanzar es . » Evaluar un conflicto de métodos: «Estamos de acuer-
do en que el renHimiento laboral de Valerie debe mejo-
1

N o lograremos avanzar hacia una solución de coope-
ración hasta que podamos reconocer «nuestro» proble-
ma. Una forma de facilitar este reconocimiento es ex-
presar el conflicto en términos descriptivos y neutrales.
Es más sencillo hacer esto si definimos el tipo de con-
flicto al que nos enfrentamos. Jean Lebedun (1998) es-
tablece cuatro categorías básicas de conflicto:
Respecto a hechos o datos: un malentendido o infor-
mación errónea de tipo simple es el conflicto que tiene
una resolución más fácil.
Respecto a procesos o métodos: la gente tiene los
mismos objetivos, pero a veces difieren acerca de cómo
alcanzarlos; se trata de tina situación en la que es posible
llegar al compromiso.
Respecto a los objetivos: en ocasiones la gente no tie-
ne las mismas prioridades; es posible combinarlas.
Respecto a los valores: las diferencias de opinión en
aspectos como creencias o principios son las más difíci-
les de resolver, y a veces la única salida es admitir que es
posible no estar de acuerdo.
Establecer la categoría del conflicto en cuestión per-
mite formular el problema de forma neutral, descriptiva
rar, pero no lo estamos en cómo debe hacerlo. Vosotros
queréis ofrecerle!más apoyo y consejos, mientras que yo
quiero tomar un camino más duro. Vamos a reunirnos y
hablar de ell~, a ver qué sacamos en limpio».
Evaluar un conflicto de objetivos: «Parece que tene-
mos un problemla por la hora en que J eff debe volver a
casa. Tú crees que los chicos deben tener la oportunidad
de desarrollar sJ buen juicio e independencia, pero yo
estoy muy preocupada por su seguridad. ¿Qué piensas
al respecto y cóm.o podemos solucionar esto?».
Evaluar un c¿nflicto de creencias: «El problema de
nuestra relaciót;J. ~s que a ti el sexo prematrimonial te pa-
rece correcto y ~o no 1o creo as1./ p ero queremos seguu
1 .
juntos, así que vamos a ver de qué modo podemos encon-
trar una solución!para nuestras diferencias de opinión».
Evaluar el comflicto y determinar su nivel apropiado
contribuye a elÚninar los elementos irrelevantes y las
distracciones, planteando el quid de la cuestión de for-
ma clara y describtiva. \
.
Empezar con un enfoque positivo
De los conflictos¡pueden derivarse beneficios, desde so-
luciones más creativas, un mayor respeto por el conocí-
180 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
miento y las habilidades de los otros, hasta relaciones de
confianza y más sólidas. Si mostramos respeto y consi-
deración por los otros durante nuestras controversias, es
más probable que se produzcan resultados como los
descritos.
Un requisito clave para mantener una actitud positiva
y respetuosa es el autocontrol emocional. La parte más
difícil de la resolución de conflictos es, para mucha gen-
te, cómo hacer frente a los sentimientos de ira, miedo y
vulnerabilidad. Nuestros sistemas nerviosos están dise-
ñados para una respuesta inmediata, de enfrentamiento o
retirada, cuando percibimos algún peligro. No es extra-
ño que lo más común sea estallar o alejarse cuando se
plantea una situación de conflicto. La Naturaleza no nos
diseñó para someternos voluntariamente al peligro o al
daño, pero por otra parte también tenem,os la capacidad
de razonar y de optar por determinadas opciones, y de-
bemos apelar a estas cualidades durante los conflictos.
Somos capaces de hacerles frente de forma mucho más
efectiva cuando actuamos, y no cuando reaccionamos.
Una de las maneras más sencillas, y menos practica-
das, de controlar las emociones durante un conflicto es
tomarse un tiempo para tranquilizarnos y organizar nues-
tras ideas. Hay muy pocas personas capaces de dar lo me-
jor de sí de inmediato. El experto en negociación William
Ury (1991) llama a esta técnica «salir al balcón». El bal-
cón es un lugar que le permite distanciarse de sus impul-
sos, ver las cosas de otra manera y prepararse para volver
a hablar desde una posición más tranquila, positiva y es-
tratégica. Tal como U ry señala, el peligro de reaccionar
impulsivamente es que, cuando eso sucede, solemos per-
der de vista nuestros propios intereses y bloquear nues-
tra ecuanimidad, lo cual difícilmente es una buena fór -
mula para el éxito negociador.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 181
Los momentos de calma no sólo se aplican durante las
negociaciones formales. Muchas parejas podrían reducir
los ataques y resentimientos si detuvieran la discusión el
tiempo suficiente para que una o ambas partes pudieran
reflexionar con calma. «N o acostarse enfadado» no signi-
fica chillarse el uno al otro hasta el amanecer. Los padres
que tratan por todos los medios de negociar con sus hijos,
terminan a veces por perjudicarse profiriendo castigos
draconianos, cuando la ira se apodera de ellos. («¡Vas a
quedarte en tu cuarto hasta que tengas 18 años!») Natu-
ralmente, se ven forzados a desdecirse en cuanto recupe-
ran la calma. El correo electrónico es otra cosa en la que
es clave tomarse un tiempo de calma. Es muy fácil dar
rienda suelta a la ira desde la seguridad del despacho,
pero una vez enviado el mensaje, no hay vuelta atrás. An-
tes de enviar un mensaje furibundo, léalo una y otra vez
hasta que se sienta más tranquilo. No confunda el tiempo
de calma con una rendición; sencillamente es una forma
de «parar la película» hasta volver a entrar en acción.
Ser flexible también forma parte del enfoque positi-
vo. La gente tiene diferentes estilos de actuar frente a los
conflictos, y cuanto más comprendamos acerca de ello
más preparados estaremos para reaccionar a una amplia
gama de comportamientos. ¿Cuál de los siguientes esti-
los más habituales de afrontar conflictos le parece que se
ajusta a su carácter?
Confrontación: agarrar el toro por los cuernos; una
fuerte necesidad de estar al marido.
Persuasión: sin dudar, hablar de sus necesidades sin
a
avasallar; abierto la negociación.
Cooperación: escuchar más y discutir menos; dis-
puesto a ser conciliador a menos que se trate de algo
realmente importante y significativo.

182 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Huida: evitar cualquier conflicto y suprimir los senti-
mientos que pueden causar enfado en la otra persona.
Obviamente, los estilos de confrontación y huida son
los extremos y plantean un mayor reto de cara a la reso-
lución efectiva de conflictos . La gente que suele confron-
tar a los demás puede caer en la culpabilización, los ata-
ques o las tácticas abusivas, lo cual dificulta cualquier
aproximación positiva. Alan, el director financiero, pide
explicaciones a Rita, la directora del departamento de in-
formes:
¡Otra vez lo mismo! No tenías mi visto bueno para
incrementar el número de horas de Victoria. ¿Cuándo
te vas a enterar de cómo funcionan las cosas por aquí?
¿Eres idiota o qué?
Lo que Rita querría contestar es algo así como:
¿Pero quién te crees que eres, el sha de Persia? ¡Yo no
tengo que darte ninguna explicación a tÍ; pedazo de es-
túpido!
Pero Rita sabe que tendrá que trabajar en el futuro
con Alan y que una respuesta así sólo empeorará las co-
sas. Así que le dice que está a punto de entrar en una
reunión y que le llamará más tarde. U na vez se ha cal-
mado, llama a Alan y retoma la discusión:
Rita: Bien, Alan, creo que está claro para ambos que
debemos encontrar un sistema de trabajo con-
junto. Los dos queremos que la empresa funcio-
ne eficientemente, así que vamos a ver si aclara-
mos los procedimientos que debemos seguir de
1
HABILIDAD INTERPERSONAL No 6: RESOLVER CONFLICTOS 183
ahora en adelante respecto a los cambios de per-
sonal y ¡de presupuesto.
Alan: ¡Ya tenemos procedimientos! Sólo deberías ate-
nerte a lellos.
Rita: Alan, ¡o suelo tener problemas para seguir las
reglas una vez las tengo claras. Vayamos poco a
poco y repasemos cada paso hasta asegurarnos
de que nos entendemos.
Rita conserva la calma, es respetuosa y se concentra en
su objetivo, y no ¡deja que Alan la altere y provoque una
reacción negativa Posiblemente nunca serán buenos ami-
.
gos, pero ella es lo suficientemente flexible como para
1
tratar con él cuando haga falta.
Al contrario due el tipo de persona que busca la con-
frontación, en o~asiones es necesario motivar a los que
prefieren evitar d conflicto para que- descubran sus ne~
cesidades y su percepción del problema. Es obvio que
huir de los pro~lemas no es ninguna solución: sólo es
una manera de enterrarlos, y llegarán a causar más daño
cuando realmenJe salgan a la luz que si los hubiéramos
tratado con frad queza. Además, este tipo de persona
termina por dat rienda suelta a su insatisfacción de ma-
neras indirectas: criticando, hablando por la espalda o
torpedeando los proyectos:
Carol: Jennie, creo que debemos hablar de los tur-
nos dk recogida que organizamos. Tú tenías
asignado recoger a los niños después del fút-
bol a1er. por la tarde, pero no apareciste. Por
suerte!, Phil estaba en casa y los fue a buscar
porque Sean le llamó por el móvil. ¿Qué su-
. cedió?
Jennie: Caro~ lo siento. Supongo que me olvidé.
184 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Carol: Ya. Seguro, suele pasar. Pero ¿sabes?, me pre-
gunto si no se trata de algo más. Cuando Phil
dejó a Sean en casa, mencionó que te habías
estado quejando de que tenías más turnos que
los demás.
Jennie: No, no es nada de eso, de verdad...
Carol: Todos tenemos mucho trabajo, y la agenda muy
apretada. Nos hemos puesto de acuerdo y de-
pendemos el uno del otro, y también debería-
mos tener la suficiente confianza como para
decir que nos sentimos presionados. Podemos
ser flexibles y ayudarnos, mientras estemos avi-
sados de lo que sucede. ¿Hay algo que yo pue-
da hacer para que cambies tus turnos de reco-
. gida?
Jennie (suspirando): No, Carol, en serio. He tenido
un nudo de trabajo esta semana. Tal vez por
eso me olvidé.
Carol: De acuerdo, hablemos de la semana que viene.
¿Te parece que está muy llena?
Jennie: Bueno, de hecho ...
La insistencia positiva, en lugar de la confrontación,
contribuye a que la persona que prefiere evitar conflic-
tos se vea obligada a reconocerlos y empiece a plantear-
se soluciones. Señalar episodios pasados similares, con
amabilidad y tacto, será de ayuda para propiciar una dis-
cusión más abierta.
Raras veces solemos emplear siempre el mismo estilo
para hacer frente a los conflictos, aunque sí tenemos
preferencia por uno u otro. Cuando alguien que suele
utilizar un estilo extremo se acerca a usted haciendo hin-
capié en la cooperación o la persuasión, recuerde que
debe decirle cuánto valora el que haya hecho este es-
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 185
fuerzo. Un gramo de refuerzo es mejor que un kilo de
críticas.
Fomentar alianzas
En un clima de interés mutuo, la gente negocia sus dife-
rencias codo con codo, en lugar de frente a frente. Lite-
ralmente, eso en ocasiones significa estar sentado junto
al ·otro en lugar de al otro lado de la mesa, lo que crea
una atmósfera mucho menos polarizada de cara a la re-
solución de conflictos. Trabajar codo con codo equivale
a ver los problemas desde un punto de vista cooperativo
y no enfrentado.
Un dicho común en la teoría negociadora sostiene
que «es mejor ser suave con la gente y duro con los pro-
blemas». Todos los conflictos 'implican ciertas situacio-
nes y personas determinadas. En la sección siguiente,
analizaremos cómo concentrarnos en las situaciones du-
rante un proceso de resolución de conflictos. En lo que
respecta a las relaciones, lo más importante es mostrarse
respetuoso, considerado y encontrar una solución con-
junta. ,
Los negociadores hacen uso de su inteligencia ínter-
personal y son capaces de captar y explicar las cosas de-
talladamente, con el fin de alcanzar la aceptación y el en-
tendimiento de todos los implicados. La empatía, el
tacto y el humor pueden ser armas muy útiles para fo-
mentar una postura más cooperativa. Una vez todas las
partes estén reunidas y luchen por encontrar una solu-
ción al problema, en lugar de actuar como adversarios,
se evitará perder el tiempo en batallas colaterales y po-
dremos dedicar toda nuestra energía a la situación de
conflicto real. La idea es solucionar el problema, en lu-
gar de repartir las culpas.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
186
Desafortunadamente, todos aportamos nuestros pre-
juicios y actitudes negativas a las situaciones de conflic-
to, alterando nuestras percepciones y perjudicando nues-
tra capacidad para fomentar alianzas. A continuación
detallamos algunas de las distorsiones que pueden inter-
ferir en la colaboración:
Imagen en el espejo: ambas partes creen ser víctimas
de la injusticia del otro.
Doble rasero: pensar que lo que es válido para uno
no lo es para el otro.
Pensamiento polarizado: cada paite dispone de una
visión parcial del conflicto, en la que ellos lo hacen
todo bien y el otro lo hace todo mal.
Profecía. autocumplida: las acciones defensivas de
uno intensifican la hostilidad del otro y disminuyen
sus sentimientos positivos hacia el otro.
Está en nuestra mano minimizar estas distorsiones
sencillamente poniéndonos en el lugar del otro, recono-
ciendo cuándo tiene razón y recordando que nuestro
objetivo es hallar una manera de trabajar conjuntamen-
. te. El conflicto siempre plantea retos, pero no por ello
debe ser doloroso o difícil. Cuando hayamos creado un
clima de interés mutuo y de respeto recíproco, nos sen-
tiremos más libres para tratar los temas con mayor efec-
tividad.
2. PLANTEAR LOS PROBLEMAS REALES
Existen pocas cosas tan frustrantes como una discusión
sin objetivo. Y sin embargo la gente no deja de hacerlo
porque no consigue concentrarse en las necesidades e
intereses reales que están en juego en la controversia.
HABILIDAD INTERPERSQ)NAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 187
Muchas veces nos desorientamos durante el proceso ne-
gociador:
Perder de vis+ los objetivos y desviarnos del camino.
Detenerse excresivamente en los detalles.
Atrincherarnos en una postura y no atender a razones.
No comprendemos lo que el otro quiere.
No hemos pe~sado detenidamente lo que queremos.
Para tratar los temas con mayor flexibilidad y éxito
lb
debemos hacer siguiente: concentrarnos en los intere-
ses, fijar nuestros propios objetivos y estudiar la postura
del otro.
Concentrarnos en intereses, no e_n posiciones
En una situación¡de conflicto habitual, cada parte toma
partido acerca de lo que quiere. En un enfrentamiento
laboral, por ejemb lo, la posición del sindicato podría ser
«Queremos sueldlos más altos» y la del comité de direc-
ción sería «N o podemos subir los sueldos sin reducir los
beneficios». Genle ralmente las posiciones de ambas par-
tes son muy opue[stas, y suele ser extremadamente difícil
reconciliadas. ·
Sin embargo, en realidad las partes de un conflicto
también tienen intereses comunes, que tal vez sean tan
importantes para ellos como las posiciones que han to-
mado. Los intereses están compuestos de nuestras nece-
sidades y motivacriones, que son las razones para nuestra
posición. Cuando sqmos capaces de comprender y valo-
rar los intereses básicos que cada uno está defendiendo
-lo que realmente queremos obtener de la negocia-
ción-, aumentamos las posibilidades de alcanzar una
solución efectiva mediante el proceso negociador.

INTELIGENCIA INTERPERSONAL
188
Dejamos a Rita y Alan enfrentados respecto a un con-
flicto aparentemente relacionado con los procedimien-
tos de la empresa. La postura de Alan es que, como di-
rector financiero, debe aprobar cualquier cambio en el
presupuesto y por eso Rita, que es responsable de de-
partamento, debería consultarle cualquier decisión que
implique una modificación presupuestaria. La opinión
de Rita es que sabiendo cuánto dinero tiene asignado se-
gún el presupuesto, lo único que debe hacer es informar
a Alan de los cambios y no buscar su aprobación antes
de tomar decisiones.
¿Cuáles son los intereses básicos de Alan y Rita en
este enfrentamiento? Ambos parecen preocupados acer-
ca de la autoestima y quieren que se les reconozca el im-
portante trabajo que realizan. Alan quiere respeto por la
autoridad de su cargo; Rita también, y reacciona pronta-
mente a cualquier insinuación respecto a su sexo. Ambos
quieren estar al mando y controlar las cosas. Rita desea
poder llevar a cabo cambios en función de sus necesida-
des. Alan se siente un poco presionado porque el direc-
tor general le ha advertido que debe atajar las desviacio-
nes presupuestarias de los departamentos. Todos estos
factores son fuerzas motrices del conflicto y brindan
oportunidades para posibles soluciones.
Los intereses que la gente arrastra cuando se enfrenta
a una situación de conflicto pueden ser de tipo material
(tiempo, dinero, cargos, privilegios) o inmaterial (respeto,
confianza, valoración, control, aceptación). Mientras que
las distintas posturas son a veces muy difíciles de reconci-
liar, los intereses plantean oportunidades para el benefi-
cio mutuo. Si colocamos nuestros intereses encima de la
mesa, en lugar de anclamos en una posición determinada,
incrementamos las posibilidades de hallar soluciones crea-
tivas en las que todo el mundo obtiene algo que desea.
- ------.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 189
En cualquier conflicto, hágase la pregunta: «¿Cuáles
son mis intereses en esta situación? ¿Y los del otro?». Tal
vez resulte más sencillo identificar los intereses pensando
en los motivos que han impulsado a cada uno a tomar de-
terminada posición, y por qué son contrapuestos. Haga
una lista lo más detallada posible de los intereses identifi-
cados tanto para usted como para la otra parte negocia-
dora. Cuando esté listo para buscar soluciones, estos in-
tereses se convertirán en piezas clave de la negociación.
Fzjar sus objetivos
Hay momentos en que la espontaneidad es adecuada,
pero no en la negociación de conflictos. Aun si se le da
bien pensar con rapidez, indudablemente usted nego-
ciará con más efectividad si reflexiona con antelación
sobre cuáles son sus necesidades, deseos e intereses. Es-
tablezca sus objetivos identificando:
Su posición máxima: el mejor resultado posible que
espera alcanzar. .
Su objetivo: el resultado con el que estará satisfecho.
Su posición mínima: el resultado más negativo que
p1ensa aceptar.
Una preparación más detallada debería incluir su
punto de partida en la negociación, sus opciones, las
concesiones que está dispuesto o no a hacer, sus puntos
fuertes y sus topes de negociación. Cuando haya refle-
xionado sobre todo esto, podrá responder .con mayor
flexibilidad en el momento adecuado y tener más liber-
tad para concentrarse en la otra parte.
Suponga que Rita, nuestra responsable de departa-
mento, estuviera preparando de ese modo su negocia-
190 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ción con Alan. Sus intereses ya están claros y sus objeti-
vos serían los siguientes:
Posición máxima: Alan acepta autorizar los gastos, sin
aviso previo, siempre que no superen el presupuesto
del departamento.
Objetivo: Alan autoriza todos los gastos ordinarios y
ella le avisa con antelación, adjuntando previsiones
presupuestarias, por e-mail, cuando se produzcan gas-
tos extraordinarios.
Posición mínima: Alan autoriza todos los gastos ordi-
narios y ella le llama para aprobar los extraordinarios.
Rita ha tomado la decisión de que no quiere pedir la
aprobación de Alan para los gastos ordinarios. Sin em-
bargo, está dispuesta a complacer su voluntad de con-
trol enviándole informes presupuestarios cuatrimestra-
les. Si debe conformarse con su posición mínima, Rita
exigirá a Alan una respuesta inmediata para su aproba-
ción del gasto.
Fijarse objetivos es especialmente útil en una situa-
ción de conflicto como la de Rita y Alan, en la que ya se .
han perdido los estribos repetidas veces. Será más fácil
para Rita conservar la calma si no está obligada a con-
centrarse en sus objetivos y en hacer frente a los ataques
de Alan al mismo tiempo.
Estudiar la situación
La otra cara de establecer sus objetivos es descubrir los
intereses y metas de la otra persona. Por lo mismo, si us-
ted tuviera una importante entrevista de trabajo y qui-
siera impresionar positivamente al entrevistador, se in-
formaría acerca de la empresa con antelación. Tal vez
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS
191
visitaría la págiJ. web de la empresa, consultaría sus
cuentas anuales Q) intentaría contactar con un amigo de
un amigo que t~viera información de primera mano
acerca de la calid~d de vida de los trabajadores de dicha
empresa. En la dntrevista, procuraría hacer preguntas
sopesadas y prest~ría mucha atención a las respuestas de
su interlocutor, con el fin de comprender a fondo los re-
~uerimientos del )tra~ajo ~ cuál es el perfil del candidato
Ideal. Usted no podna, evidentemente, cambiar sus pro-
pias característic1s, pero es obvio que podría adaptarse
con motivo de la b resentación para destacar las áreas en
las que mejor endaja con ese perfil.
En un con~ct~ también es importante comprender al
máximo la situaci6n del otro: sus necesidades, objetivos,
opciones y restriccliones. En ocasiones, un pequeño traba-
jo detectivesco pr~vio le concederá ventaja y ampliará su
conocimiento del ~stado de la cuestión. A menudo basta-
rá con ponerse en lellugar del otro y pensar las co:as des-
de_su perspectiva. ~ambién es importante hacer preguntas
abiertas para enterarse de lo que la otra persona quiere y
necesita, y por qué. He aquí algunos ejemplos de pregun-
tas que facilitarán ~u conocimiento durante el conflicto:
¿Qué desea? ·.
¿Por qué?
¿Qué le preocupa?
¿Qué haría si ehuviera en mi lugar?
¿Q~é pasaría si)decidi~ramos ?
¿Como podem@s soluciOnar esto?
¿Por qué no haberlo de ese modo?
¿Es esto justo? J ·.
A menudo las dl claraciones o afirmaciones conducen
a la resistencia dJ rante el conflicto, mientras que las
1
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
192
preguntas generan respuestas, permiten a las partes
transmitir sus opiniones, plantear retos y reducir el im-
pacto de los ataques. Piense en qué respuesta puede dar
Alan a Rita si ella le preguntara:
Rita: Alan} ¿por qué quieres que te pida aprobación
para gastar dinero que ya tengo asignado a mi
presupuesto?
Alan: Tal vez creas que el dinero ya está asignado}
pero puedes estar equivocada. ¿Sabes cuántos
departamentos se pasaron de presupuesto el úl-
timo año contable? · desde un punto de vista realista y con claridad existe la
Rita pediría entonces a Alan que compartiera más in-
formación ·con ella acerca de esta situación, con el fin de
comprender mejor los problemas a los :que Alan se en-
frenta sobre las desviaciones presupuestarias. Si ella
mostrara comprensión por la situación de la que Alan es
responsable, tal vez él sería más receptivo cuando Rita le
recordase que su departamento nunca se ha excedido en
su presupuesto, y ante cualquier sugerencia de Rita para
que él controle el presupuesto de un modo menos auto-
ritario. Además de hacer preguntas, obtener informa-
ción acerca de las impresiones de la otra parte también
ayuda a comprender su situación e intereses:
Rita: ¿Qué te parece si probamos esto: yo te envío in-
formes cuatrimestrales de nuestros gastos} así tú
tendrías información a tiempo real. Podría aña-
dir un anexo para advertirte por adelantado si
prevemos algún tipo de gasto extraordinario para
el siguiente cuatrimestre} y si quieres más infor-
mación} no tienes más que llamar y hablar con-
mzgo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6 : RESOLVER CONFLICTOS 193
Alan: No lo sé. Tengo muchos temas en marcha.
Rita: ¿Cómo te parece que podríamos organizarnos?
¿Estás de acuerdo en probar este sistema duran-
te tres meses para ver qué tal va?
Alan: Supongo que sí.
Utilizando las ventajas de la inteligencia interperso-
nal para plantear los temas importantes, es posible lo-
grar que la resolución de conflictos sea más fructífera y
menos dolorosa, evitando al mismo tiempo una pérdida·
de tiempo y energía. Sólo cuando los asuntos se tratan
posibilidad de llegar a soluciones que permitan que todo
el mundo salga beneficiado.
3. NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS
En la mayoría de situaciones de conflicto hay el poten-
cial para que ambas partes satisfagan al menos algun~s
de sus intereses básicos. Si es usted capaz de aceptar que
la resolución de conflictos puede ser un proceso de coo-
peración y no uria batalla a muerte, entonces podrá pro-
piciar resultados .beneficiosos para todos. Para ello, de-
berá generar opciones de ganancia mutua} desarrollar un
plan conjunto y emplear estrategias de contingencias.
Generar opciones de ganancia mutua
Para multiplicar las posibilidades de resolver un conflic-
to satisfactoriamente para ambas partes, es necesario ge-
nerar opciones, opciones y más opciones. Una vez los in-
tereses de todos están en el tapete, es el momento de
proponer una gama de soluciones que cubran como mí-
nimo alguna de las necesidades de todas las partes. Por
194 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
lo general la mejor manera de lograrlo es la «tormenta
de ideas». Mucha gente está familiarizada con este pro-
cedimiento. Las reglas básicas son las siguientes:
• Inventar ideas. Los participantes hacen una lista de
soluciones lo más amplia posible. Lograr que cada
parte exprese sus ideas suele ser de gran ayuda.
Cada persona debe sentirse libre para reformular o
crear variaciones a partir de las ideas o sugerencias
de los otros y desarrollar así maneras creativas de
integrar distintos intereses. Los listados deben pro-
longarse hasta que cada uno de los participantes re-
conozca una o más soluciones con las que se aven-
dría a trabajar.
• Suprimir los juicios de valor. Durante el proceso
ninguna parte puede discutir, rech:a zar o evaluar las
sugerencias que se plantean. Las decisiones se to-
man con posterioridad.
• Evaluar las soluciones. Llega el momento de hablar
acerca de la lista y destacar las ideas más promete-
doras. Se intenta mejorar y elaborar más estas suge-
rencias, y considerar cada solución en términos de
si realmente resuelve el problema y qué costes com-
porta.
• Escoger la mejor solución. A menudo es mejor
posponer este paso hasta que cada parte haya teni-
do el tiempo suficiente para reflexionar acerca de
las alternativas. La mejor solución debe satisfacer la
posición mínima de cada parte y alguno de los inte-
reses básicos de ambos.
Los expertos en negociación recomiendan ampliar las
posibilidades de ganancia para increm.entar las solucio-
nes beneficiosas. En lugar de restringir las opciones, se
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6 : RESOLVER CONFLICTOS
195
trata de añadir intereses y recursos al análisis; de modo
que aumente l~~ posibili~ad d~ lograr u~ beneficio mu-
tuo. Veamos como funcwnana la soluctón beneficiosa
para todos en el caso de Alan y Rita:
Rita y Alan se reúnen para negociar una forma de tra-
bajar juntos que sea más cooperativa. Puesto que ten-
d:án que info~mar de su solución al director genera~ no
tze~en otra opción que sentarse y pensar en vías para so-
luczonar su c9nflicto. Empiezan la lista con algunas de
sus propuestas habituales, pero para su sorpresa, se
m_uestran má~l creativos a ~edida que_Pasa el tiempo. Su
lzsta de sol~cUJnes potenczales es la szguiente:
• ~ita envía ¡n informe cuatr~·mestral a Alan para que
este pueda controlar sus gastos ordinarios.
• R z.ta envza 1 e-mail a Alan para pedzr· su aprobación
/ un
previa para cualquier gasto extraordinario o superior
a l. 000 dólalres.
• Cuando Rita solicita la autorización de Alan para un
gasto, éste responderá en menos de 24 horas.
• Alan está d(?!acuerdo en que Rita se haga responsable
d~ los gas.to~ dentro de los l~mites de su presupuesto
szn neceszdaCl de darle permzso, pero si una compro-
bación cuatrimestral muesra que se ha excedido, Rita
se compromete a pedir la aprobación de Alan para
cualquier gasto subsiguiente.
• Alan y Rita Jcuerdan mantener una reunión mensual
par~ hablar 4el estado de su programa, de sus preocu-
paczones mutuas y, en genera~ para trabajar mejo-
rando su comunicación.
• Alan ofrecerá un seminario para todos los directores
de la. categoria profesionalde Rita acerca de «Los pe-
ligros de la gestión presupuestaria».
196 INTEI,JGENCIA INTERPERSONAL
• Rita y Alan resolverán sus diferencias sin necesidad
de llamar al director general
Al repasar esta lista, ambos se sorprenden al ver que
están de. acuerdo con muchas de estas opciones. Acep-
tan combinar todas las propuestas, excepto la de las
reuniones mensuales, puesto que ambos están muy
ocupados. Ahora, todo lo que necesitan es un plan.
Desarrollar un plan conjunto
La planificación empieza seleccionando las mejores so-
luciones, pero no termina ahí. Un plan de acción impli-
ca un seguimiento e i~corpora información específica
sobre quién deberá hacer qué y cuándo deberá hacerlo.
También es buena idea que los participantes establezcan
un calendario de reuniones para evaluar el éxito (o fra-
caso) de su solución. Así, el plan toma cuerpo realmen-
te, y se garantiza la oportunidad de hacer modificacio-
nes necesarias una vez los participantes han puesto en
práctica la solución.
Un plan de acción satisfactorio para Rita y Alan po-
dría especificar que Rita se compromete a enviar a Alan
su primer in/arme de presupuesto cuatrimestral en
abril, pero que deberá empezar a pedirle aprobación
para gastos extraordinarios de inmediato. Alan fijará el
inicio del seminario para el mes que viene y Rita ani-
mará a sus compañeros para que asistan . También pue-
den acordar una reunión para después del primer infor-
me de Rita, y así Alan podrá comentar sus impresiones
acerca del mismo y evaluar cómo funciona el sistema
que han ·establecido.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS
197
Ponerse de acuerdo para alcanzar soluciones benefi-
ciosas, y los medios necesarios para ello, prueba que so-
mos capaces de convertir los conflictos en oportunida-
des . Sin embargo, todos sabemos que la resolución de
conflictos no siempre es tan sencilla, pues hay momen-
tos durante el proceso de negociación en los que es ne-
cesario hacer frente a tácticas desaprensivas.
Utilizar estrategias de contingencia
Las situaciones de conflicto llegan a causarnos estrés
cuando la otra parte emplea tácticas que afectan a nues-
tros puntos débiles. Aunque naturalmente existe una
amplia gama de comportamientos agresivos, William
Ury (1991) los agrupa en tres grandes categorías: muros
de piedra (tácticas obstaculizadoras), ataques (tácticas
· ofensivas) y trucos (engaños y similares). Cuando nos en-
frentamos a alguna de estas modalidades de ataque, la
primera defensa es saber reconocerlos, en vez de reac-
cionar irreflexivamente. Si nos detenemos un segundo y
evaluamos la situación, podemos optar por una respues-
ta más estratégica.
Los muros d~ piedra incluyen posiciones extremas,
ultimátums y poco margen de negociación. Ante esta si-
tuación, Ury aconseja soslayar el ataque, ya sea haciendo
caso omiso de él (seguir negociando en busca de una so-
lución para el problema), probando hasta qué punto se
mantiene o reinterpretando las exigencias como deseos,
en lugar de expectativas realistas.
En ocasiones los padres plantan muros de piedra /ren-
te a sus hijos adolescentes. Liz, la madre de ]asan, de
16 años, se puso /irme acerca de los deberes:
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
198
Liz: ¡No puedes salí" bajo ninguna circunstancia, has-
ta que tengas tus deberes hechos, la habitación or-
denada y hayas sacado a pasear al perro!
La primera estrategia adoptada por Jasan, todo un as-
pirante a abogado criminalista, fue reinterpretar lapo-
sición de Liz como un deseo:
Jason: Tienes razón, mamá. Debo ser más responsable
acerca de mis obligaciones, y te prometo que
voy a intentarlo en serio. ¿Podríamos hablar de
las excepciones, cuando los dos queramos mo-
. dificar los términos del trato?
Liz: ¿Como cuáles? (Nótese que Jasan ya ha logrado
desarmar la posición inexpugnable de su madre
y hacer que ceda unos centímefros.)
Jason: Bueno, por ejemplo, las horas de visita del hos-
pital de la abuela son muy estrictas, y me gus-
taría ir la semana que viene. Tal vez pueda ter-
minar mis deberes cuando vuelva.
Liz: Bueno, ya veremos.
Jasan ha logrado derrumbar parcialmente el muro de
piedra de su madre y la próxima estrategia será probar
hasta dónde puede tensar la situación, saliendo sin ha-
cer los deberes bajo algún otro pretexto igu.almente ra-
zonable, como por ejemplo ir a la biblioteca antes de
que czerren.
Los ataques se producen en forma de culpabilización,
insultos o amenazas. Mucha gente se encuentra extrema-
damente incómoda con estas tácticas y la mejor manera de
hacerles frente es· desviarlas, no hacerles caso (seguir cen-
trado en los temas, y desconectar del «ruido ofensivo») o
.HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6 : RESOLVER CONFLICTOS 199
e~
reformulando ataque de diversas formas. Se puede re-
formular el ataqJ e considerándolo un comportamiento di-
rigido a la situación o al problema y no a usted personal-
mente, o definirlo en términos del pasado, al tiempo que
se concentra en el futuro. La reformulación también pue-
de pasar por cambiar a términos de «nosotros»:
Chris, una directora de departamento, es muy conoci-
da por perder rápidamente los estribos y por la forma
desagradable en que se dirige a sus subordinados. Fred
es un supervisor recientemente ascendido que ahora
está bajo las oraenes de Chris, tras la dimisión de su
an~erior jefe.~ mento': Rick. A Chris no le gustaba tra-
ba;ar con Rzc'k, un tzpo seguro de sí mismo al que no
podía intimi4ar. Está deterfJ!inada a remediar esta si-
tuación con Fred y empieza la reunión con esa idea:
Chris: Así que, ¿finalmente voy a conseguir informes
que valgan la pena? ¿Sabes?, Rick solía mentir
sin freho para cubrir los deslices de tu grupo.
El ataque dJ ecto a Rick, a quien Fred respetaba y con
el que se llevaba bien, es duro de pasar por alto para
éste: Sin embf rgo, reconoce la táctica como lo que es y
se detiene, bebe un sorbo de café y reformula el ataque
de Chris cam~iando el punto de vista de pasado a futu-
ro y de «yo/tú» a «nosotros»:
Fred: Chris, ~spero que no nos quedemos anclados en
el pasado. ¿Qué podemos hacer para mejorar el
flujo de comunicación?
Fred se disJ lpa para sus adentros con Rick por no de-
fenderlo, pero IR.ick fue su maestro y él un buen alumno.
 ~··
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
200
Los trucos van desde mentiras descaradas hasta falsi-
ficación de datos, pasando por una serie de engaños
(como el juego del «policía bueno y el policía malo»,
una costumbre muy conocida de las series de detecti-
ves). Es particularmente difícil descubrir los trucos, pero
una vez se logra es necesario ponerlo de manifiesto. Pe-
dir aclaraciones y prestar especial atención en busca de
discrepancias entre el lenguaje corporal y las palabras
de nuestro interlocutor son técnicas que ayudan a des-
cubrir las mentiras. Formular una petición razonable
también es un modo de comprobar la sinceridad de la
otra parte. Cuando desvele la existencia de un truco, no
lo haga de forma agresiva, pues sólo sirve para empeorar
la situación. Sin embargo, será justo utilizar algún truco
si es en ventaja suya:
Tricia es enfermera y odia la interminable burocracia
que parece formar parte creciente de su trabajo. Su res-
. puesta} motivada por su carácter más bien pasivo-agre-
sivo} es intentar desviar los conflictos. As~ en lugar de
tramitar el papeleo o negociar algún tipo de contrapar-
tida con su supervisora Candice} Tricia presenta pro-
yectos que la alejan más y más de la temida montaña de
papeles. Se ofrece para limpiar los armarios de almace-
namiento de productos} se presenta voluntaria para rea-
lizar recados en otras plantas} e incluso se toma pausas
de más o alarga demasiado su hora de comer.
Candice} sin embargo} no tiene un pelo de tonta.
Cuando descubre a Tricia seleccionando revistas en la
sala de espera} le pregunta con calma por qué está ha-
ciendo eso. Tricia contesta que se enteró de las quejas
de algunos visitantes acerca de lo viejas que eran las re-
vistas y que pensó en ofrecer un servicio más actualiza-
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS 201
do a los consumidores. Candice contesta lo siguiente:
«Me alegra ver que tienes tiempo extra. Hay algunos
informes de pacientes que Linda no pudo terminar la
noche pasada. Iba a hacerlos yo misma} pero ya que es-
tás libre} te los pasaré a ti».
Conservar la calma y adoptar una estrategia reflexiva
puede mantener la resolución del conflicto dentro de
sus cauces, pero en ocasiones, a pesar de todos nuestros
esfuerzos, las negociaciones sencillamente se rompen
por completo o el resultado no es el que esperábamos.
Es importante saber reconocer cuándo necesitamos una
vía de escape, una solución alternativa al margen del
control de la otra parte. En los conflictos de trabajo, esta
vía de escape suele ser dejar nuestro empleo y buscar
otro. En los matrimonios, a veces puede significar la se-
paración o el divorcio. Hay momentos en que necesita-
mos irnos, y en muchos casos disponer de esa opción de
escape nos proporciona la confianza suficiente para ha-
blar de nuestras necesidades y negociar con mayor efec-
tividad.
.Intentarlo. Ejercicios para desarrollar
capacidades de resolución de conflictos
En la práctica está la perfección, ¡o al menos la mejora! A
continuación le sugiero sistemas para mejorar sus habili-
dades y su confianza cuando se enfrente a un conflicto.
CREAR UN CLIMA DE INTERÉS MUTUO
l. Identifique un desacuerdo de larga d~ración que
sostenga con alguien. ¿Cómo ha definido el proble-
202 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ma? Analice si es posible plantear ese problema en
términos mutuos, como «El conflicto que tenemos
es » o bien «Nuestro problema consiste en
que ». ¿Le parece distinta la situación
cuando la formula de este modo? Decida de qué tipo
de conflicto se trata. ¿Se debe a hechos , métodos,
objetivos o valores? ¿Existe algún punto de vista dis-
tinto desde el cual trabajar, basándose en su análisis?
2. Establezca su manera de hacer frente a un conflicto.
¿Es usted partidario de la confrontación, de la per-
suasión, de la cooperación o de la huida? Haga una
lista de algunas situaciones conflictivas en las que
haya utilizado este sistema en particular. ¿Cuáles
fueron las consecuencias? Escoja un estilo alterna-
tivo, que podría haber empleado en cada una de
esas situaciones. ¿Qué habría hecho de otro modo?
PONER LOS TEMAS CONCRETOS SOBRE EL TAPETE
l. Seleccione un problema actual o reciente con el
que se haya enfrentado. Escriba las posiciones que
tomaron usted y la otra parte. Ahora piense en sús
propios intereses en la situación, así como los del
otro. ¿Se respetaron estos puntos en sus esfuerzos
por resolver el conflicto? ¿Cómo podría haberlos
planteado?
2. Establezca sus objetivos durante uri conflicto ac-
tual o reciente con el que se haya enfrentado. Es-
criba cuáles eran sus posiciones máxima y mínima,
y su objetivo. Intente descubrir cuáles eran los ob-
jetivos de la otra parte y escríbalos. Decida si quie-
re iniciar algún tipo de negociación con la otra par-
te, según sus objetivos respectivos.
HAB.IUOAO INTERPERSIONAL N° 6: RESOLVER CONFLICTOS
203
NEGOCIAR SOLUCIONES BENEFICIOSAS
1. Escoja un~ situación conflictiva actual y piense en
tantas opc1pnes de beneficio mutuo como se le ocu-
rran. ¿C~ee que alguna de estas soluciones es practi-
cable? P1ense en la conveniencia de mostrar su lista
. a la ot~a parte e invitarle a añadir sus propias ideas.
2. Reflexwne sobre qué tipo de negociadores le plan-
tean más dificultades: los que utilizan muros de
piedra, ataques o trucos. Revise los ejemplos de es-
1
¡ trategias dl respuesta y establezca dos posibles for-
mas de responder ante futuras tácticas de ese tipo.
v···
•v•r o. superar sus propias
1 ·
barreras al
cambio defi~itivo
A medi.~a que P?ne en práctica sus habilidades ·para la
resoluc1on de conflictos, ¿contra qué problemas u obs-
táculos debería p~evenirse? Vea si alguna de las situacio-
nes siguientes es válida para su caso.
'
1 Realmente cred que los conflictos siempre conllevan ma-
lestar Y amarguf a. Es m~j~~ evitarlos cuando sea posible.
El hecho de que una opm10n sea firme no la convierte en
verdadera. An~ice la realidad concreta que contribuye a
sostener su a~ttrud de huida. ¿Realmente ha comprobado
1 que los conflictos desaparecen si no se enfrenta a ellos?
Tal v~z ha pasado por muchas experiencias negativas en
c.onflictos ~allleva.?os ~ue han distorsionado sus expecta-
tivas. Analtce las s1tuac10nes de conflicto con una óptica
nueva, con la co1_1vicción de que es posible resolver algu-
nos de_ ellos medtante la cooperación. Seleccione primero
pequenas desavenencias para practicar, preste atención al
resultado y aprecie las mejoras.
204 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Tengo mal carácter y no soy capaz de controlar mis esta-
llidos en las situaciones conflictivas. Las «salidas al bal-
cón» están hechas para usted. Procure por todos los medios
tranquilizarse y retener su respuesta para poder conservar
el autocontrol. Intente reconocer los indicios de un estalli-
do de ira, de forma que pueda tomarse un respiro y cal-
marse en lugar de dar rienda suelta a su enfado.
Me cuesta pensar con rapidez durante un conflicto y no
sé defender mi posición. Preparación, preparación y pre-
paración. Defina sus intereses y objetivos antes de sentar-
se a la mesa de negociación. Prevea los intereses y posibles
tácticas del otro . Si aun así está desprevenido, pida una pau-
sa para reordenar sus ideas y planificar su respuesta.
Mi esposa siempre me reprocha mil equivocaciones pasa-
das cuando discutimos. Céntrese y no' deje que le arras-
tren a discutir el pasado. Reconozca con calma que ambos
han cometido errores y reconduzca la conversación hacia
cómo evitarlos en el futuro.
Mi jefe no parece tolerar las diferencias de opinión. No
hay forma de ganar en un conflicto con él a no ser que yo
dimita. Escuche, reconozca los hechos y pida aclaraciones
para mostrar a su jefe que se lo toma en serio. Cédale el
control de forma constructiva, preguntando: «¿Cómo po-
dríamos solucionar esto?» o «¿Qué haría si estuviera en mi
lugar?». Invítele a una «tormenta de ideas» en la que am-
bos intenten encontrar un abanico de soluciones, en lugar
de aceptar únicamente la solución que él ofrezca. Apele a
sus intereses: «A menudo encuentra soluciones creativas
a los problemas. ¿Le importaría pasar unos minutos pen-
sando en alternativas para nosotros?». Busque soluciones
que le permitan salir con la cabeza alta de la reunión,
como por ejemplo señalando que las nuevas circunstancias
le permiten cambiar su decisión.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 6 : RESOLVER CONFLICTOS
205
Me. parece como si siempre me peleara por lo mismo con
mt compañero. Incluso cuando estamos de acuerdo en
una solución, nada parece cambiar. Analice de qué trata
re~lmente el problema. ¿Están discutiendo sobre procedi-
mientos, objetivos contrapuestos, valores en conflicto? Si
no se enfrenta al problema en el nivel adecuado, no podrá
resolverlo. Intente poner los problemas concretos sobre el
tapete para evitar luchar por posiciones. Probablemente
uno o ambos tenga intereses básicos que aún no han sido
~econocidos. Asegúrese de que sus acuerdos satisfacen los
Intereses de ambos, al menos hasta cierto punto. Planifi-
que detalladamente el seguimiento de la solución, inclu-
yendo una reunión de evaluación.
A veces la gente es escurridiza e indirecta, y no es posible
t~atar con ellos abiertamente. Intento ser directo, pero
m~gan el problema y luego me apuñalan por la espalda.
· Digales que, como mucha gente, tal vez no prefieran entrar
en con~cto abierto, pero insista con calma en que tiene que
tratar ciertos temas con ellos y utilice los hechos que así lo
prueban. Algunas veces quizá pueda neutralizar las futuras
acciones de sabotaje si las predic~. Pregunte: «¿Qué crees
que sucederá ,si no hablamos del tema ahora?». Si sus tácti-
cas de torpedeo siguen de todos modos, recuérdeles que
usted ya lo había predicho debido a su negativa a negociar.
N~ puedo permanecer tranquilo o ser positivo cuando al-
guten me ataca. Intente cambiar su opinión acerca del ata-
que para no tomárselo personalmente. Reconózcalo como
un síntoma del malestar de la otra persona, 0 de su preocu-
pación ~cerca del problema, y no como algo que le refleja a
usted. SI no le es posible soslayar el ataque, intente reformu-
larlo, ~ s~ ~s nece~ario negocie acerca del propio proceso de
negociaciOn. Sugiera con tranquilidad que deberían centrar-
se en los _te~as de debate, o proponga una pausa y retome
las negociaciOnes cuando éstas prometan ser más fructíferas.
206 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Es difícil pensar en soluciones beneficiosas y no sé si con-
fiar en que el otro cumplirá su parte del acuerdo. Una de
las razones por las que la gente halla dificultades cuando
debe generar soluciones es que evalúan los resultados po-
tenciales antes de haber reflexionado a fon d o sobre las
posibles soluciones. Establezca como regla inamovible,
para usted y para los demás, que no se debe juzgar ninguna
solución hasta que se haya desarrollado una larga lista de
opciones. Si ambas partes están atascadas, considere invi-
tar a alguien neutral para que sugiera alternativas. Recuer-
de que las mejores soluciones son las que satisfacen los in-
tereses, en lugar de las_posiciones .u opiniones, ya que
permiten una mayor gama de posibilidades. Cuando deci-
da finalmente cuál es la mejor de las soluciones, dese un
tiempo para pensar sobre ella antes de hacer una elección
final y asegúrese de desarrollar un plan detallado de seguí-
miento.
Siga trabajando hacia delante, aun si en ocasiones tie-
ne algún traspié. Con paciencia y persistencia descubri-
rá que los conflictos se convierten en oportunidades y
dejan de ser amenazas. ¡Recuerde que la ostra produce
una perla cuando tolera la fricción! Y piense que apren-
der a enfrentarse a situaciones conflictivas le será de
gran ayuda en muchas ocasiones. Como por ejemplo, si
quiere aprender a formar parte de un equipo.
H a bilidad inte rpe rs ona l no 7 :
trabajar e n eq uipo
No os preguntéis qué pueden hacer vuestros compañeros
por vosotros.
Preguntáos qué podéis hacer vosotros por vuestros campa-
neros.
J
MAGIC OHNSON
¿Pertenece a algún grupo de trabajo o equipo, ya sea en
su trabajo, en lk familia, -en una agrupación religiosa 0
en su comunidkd cívica? Si contesta afirmativamente
seguramente ya/ habrá descubierto que pertenecer a u~
grupo es toda una proeza, puesto que uno tiene menor
control sobre ~1/ resultado deseado que en sus relaciones
personales. A menudo es frustrante no poder transmitir
lo q.~e se pi~~saj y persuadir a los otros, ya que la partici-
pacwn se dtvtdr entre todos los componentes del equi-
po. Por otra parte, la pertenencia a un grupo, aun con su
carga de frustr, ciones, puede ser una experiencia exci-
tante y satisfact@ria. ·
Piense en ell@: cuando trabaja con otro, sólo hay una
relación entre dios, personas; Cuando trabaja con tres
personas, se dan seis relaciones:
l. La relación de A con B.
2. La relaciórl de A con C.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
208
3. La relación de B con C.
4. La relación de A con B y C.
5. La relación de B con A y C.
6. La relación de C con A y B:
Imagine cuántas relaciones pueden existir en un gru-
po de seis personas: ¡varios cientos!
Cuando se forma parte de un equipo, lo más habitual
es trabajar duro para sacar adelante los objetivos del gru-
po. Esto puede ser todo un reto para los que hemos cre-
cido en una cultura que primaba los valores individuales
por encima del esfuerzo del grupo. Iniplica un cambio en
la actitud, pues debemos ir más allá de nuestros egos y
del deseo de favorecer nuestras prioridades personales
con el fin de proporcionar al grupo nuestras ideas y nues-
tro trabajo.
Una conocida nuestra, Angela, aún 'no ha realizado
este cambio de actitud que va desde el rendimiento in-
dividual a la colaboración con el grupo:
Angela es profesora de tercer curso y utiliza gran can-
tidad de estrategias de enseñanza. Su clase bulle de acti-
vidad mientras que otras clases de la escuela son más
aburridas. Pero en las reuniones de profesores, Angela
se mantiene apartada. No tiene en alta estima a sus cole-
gas de trabajo y piensa que las reuniones es algo que hay
que aguantar en lugar de sacar provecho de ellas. Su di-
rector le ha pedido que transmita a los demás profesores
algunos de sus métodos, pero Angela está convencida de
que sus consejos irán a parar en saco roto. Angela tam-
poco aprecia demasiado a los padres de sus alumnos. Le
gustaría que los padres pasaran más tiempo leyéndoles
cuentos a los niños y ayudándolos con sus deberes, pero
ya no cree que esta esperanza vaya más allá. Se contenta
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO
209
con que su clase sea un lugar de aprendizaje para los ni-
ños y espera que sus esfuerzos realmente tengan impac-
to en las vidas de sus alumnos.
La gente dotada de inteligencia interpersonal, por el
contrario, sabe cómo contribuir a la efectividad del equi-
po. Tomemos el ejemplo de Tina.
Tina es enfermera de planta en un gran hospital de una
ciudad, con muchos pacientes a los que atender. Algunos
tienen necesidades muy importantes, otros sencillamente
intentan atraer su atención mediante nimiedades. Todas
las enfermeras de la planta de Tina se ayudan entre ellas
cuando hace falta o cuando alguna está ocupada con otro
paciente, pero Tina destaca especialmente por su rapidez
al prestar ayuda. Las ve como compañeras, no sólo como
gente que necesita su ayuda y, consecuentemente, las de-
más valoran esta actitud y están más dispuestas aún a
prestarle ayuda a su vez sin dudarlo. Uno recoge lo que
siembra.
Recientemente, las enfermeras de su planta participa-
ron en un com~té de evaluación de procesos relacionado
con la enfermería y con la farmacia del hospital. Su obje-
tivo era encontrar formas de acelerar la entrega de los
medicamentos a los pacientes. Tina también se presentó
voluntaria para este comité. Lamentablemente, las pri-
meras reuniones no fueron de mucha utilidad, ya que la
gente se echaba la culpa respectivamente sin centrarse
mucho en la resolución del problema. El comité estaba a
punto de arrojar la toalla cuando Tina, que había perma-
necido en silencio, señaló que el grupo era muy numero-
so y que quizá debería organizarse en grupos de cuatro
para una «tormenta de ideas», en los que hubiera dos re-
presentantes de los dos departamentos en cuestión. (La
21 0 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
idea de Tina partía de unas reuniones de la comunidad en
las que participa.) Desesperados por hallar algún proceso
que funcionase, el comité estuvo de acuerdo. Este cambio
en la disposición de los grupos permitió que el comité su-
perara la etapa de culpabilización y trabajara para resolver
varios temas problemáticos conjuntamente. La colabora-
ción de Tina como componente del equipo fue inestima-
ble y contribuyó a que el grupo permanecería centrado y
obtuviera mejores resultados, resumiendo frecuentemen-
te las ideas a medida que se expresaban.
Desearlo. M otivarse para participar
en e l esfuerzo del equipo
¿En qué grupos desea colaborar más? Refle:xJ_one acerca de
si algunas de las situaciones siguientes se aplican a su caso:
En el trabajo:
D Participar en más reuniones.
D Asociarse con los compañeros de trabajo.
D Ampliar equipos de proyecto o comités de trabajo.
D Establecer vínculos con gente de otros departamentos.
D Incluir a aquellos que nó han sido invitados.
D Ayudar a otros cuando lo necesiten.
D Desarrollar una declaración de objetivos o un plan estra-
tégico.
D Coordinar una reunión de ventas.
En casa:
D Compartir responsabilidades educativas.
D Realizar actividades familiares juntos.
D Participar en grupos religiosos, cívicos o comunitarios.
1
HABILIDAD INTERPERSO, AL N° 7 : TRABAJAR EN EQUIPO 2 11
D Socializar con lprofesores u otro personal de las escuelas
de sus hijos.
D Instituir reuniones familiares.
D Colaborar co9 sus vecinos.
D Coordinar el ouidado de niños o ancianos con otros.
D Trabajar en uJ a campaña electoral.
Esperamos qul estos ejemplos le ayuden a localizar
circunstancias en !las que usted se beneficie de sus habi-
lidades de colaboración. Piense en dónde, cuándo y con
quién podría for~ar parte de un equipo, y reflexione
acerca de si estas h abilidades pueden ayudarlo.
Apre nderlo. Tre s formas d e participar
e n el equipo 1 ·
Quienes explota1 a fondo su inteligencia interpersonal
suelen ser componentes clave del equipo, porque saben
cómo aliarse con lbs otros con el fin de contribuir al bien
del equipo. Tam~ién saben cómo facilitar el trabajo en
equipo y emplean, ttécnicas que amplían las actividades del
grupo y, finalmentf , tienen facilidad para lograr el consen-
so, el proceso de toma de decisiones que.todos apoyan.
l. ALIARSE coN oL os
Cada uno de nos~tros aporta diferentes cualidades al
grupo. Los jugadores clave contribuyen con algo más: la
capacidad de mezlc lar sus puntos fuertes con las aptitu-
des de los otros componentes del equipo. También son
capaces de recondcer sus intereses y los intereses defen-
didos por los demás, ya que se ven a sí mismos y a los
otros como recurt s del grupo, no como egos individua·
212 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
les. Actúan como si formaran parte de un imaginario al-
macén de conocimientos, habilidades e ideas del grupo,
y logran que los demás también compartan esta visión.
Los pasos clave para aliarse con los otros son: observar
lo que pasa en el grupo, contribuir cuando sea necesario y
crear un clima de diálogo.
Observar al grupo
Mucha gente que pertenece a un grupo no se da cuenta
de lo que realmente sucede a su alrededor. Están muy
centrados en sí mismos y no notan los indicios o señales
que emiten los demás. Tal vez alguien se sienta excluido,
o haya tenido una buena idea y no se ha expresado co-
rrectamente; puede que el grupo se esté yendo por la
tangente o esté atrapado en un debate en lugar de estar
generando ideas. He aquí una lista de indicios a los que
se debe prestar atención:
• ¿Todo el mundo tiene claros los objetivos del gru-
po? ¿Están todos de acuerdo?
• ¿La gente se siente libre para expresar sus ideas?
• ¿Se prestan atención unos a otros?
• ¿Pueden participar todos equitativamente?
• ¿Está el grupo descentrado y desprovisto de energía?
• ¿Se trabajan y mejoran las ideas de los componen-
tes del grupo?
• ¿Se acepta y se hace frente al conflicto cuando éste
aparece?
• ¿Conocen los componentes del grupo sus respecti-
vas necesidades?
Si se basa en sus observaciones, usted podrá ser de
ayuda para la buena marcha del grupo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 213
Contribuir si es necesario
Imagine un equipo de baloncesto en el que cada jugador
únicamente estuviera pendiente de una oportunidad
para encestar en lugar de pasar la pelota a un compañe-
ro sin marcar, otro que estuviera defendiendo o alguno
que pudiera alcanzar el rebote. Como ya hemos dicho, la
gente que no participa realmente en el concepto de
equipo se concentra en sus propias necesidades y olvida
las de los demás. Sin embargo, si ha acumulado observa-
ciones acertadas acerca de la situación del grupo, estará
usted en situación de descubrir oportunidades de con-
tribuir al esfuerzo del equipo. En términos deportivos,
tiene usted un buen «sentido de pista» y detecta lo que
debe hacer para ayudar a su equipo. A continuación le
incluyo una lista de ideas que le pueden ser de ayuda:
• Ayudar a alguien si la ocasión lo indica.
• Sugerir una pausa durante una reunión.
• Compartir información.
• Preguntar a los componentes silenciosos por su
opinión.
• Describir objetivamente los puntos de vista de todo
el grupo.
• Acercar las posiciones de los participantes que ten-
gan conflictos pero que no los hayan expresado di-
rectamente.
• Expresar su aprecio por los esfuerzos de los demás.
• Ofrecerse para facilitar el debate.
• Compartir los dogios recibidos tr~s realizar un
buen trabajo.
• Resumir las conclusiones del grupo.
• Sugerir técnicas de resolución de problemas que
conozca.
214 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
• Aligerar la tensión ambiental con humor.
• Comprobar cómo van a afectar a los demás las de-
cisiones que piensa tomar.
• Incluir a todo el mundo en el ciclo de información.
• Buscar la información y la experiencia de los otros.
• Informar sobre sus propias actividades y darlas a
conocer a todos.
• Decir a los demás cómo pueden ayudarlo, y vice-
versa.
• Buscar el talento y las capacidades de los demás.
Crear un clima de diálogo
A menudo decimos que «todos tienen derecho a tener
su opinión» cuando deseamos hablar en favor de la li-
bertad de expresión. Sin embargo, existenlímites socia-
les a este derecho en las situaciones de equipo. En de-
masiadas ocasiones, el diálogo en el equipo se convierte
en un debate centrado en dos ideas enfrentadas, en
donde la gente defiende su idea favorita, esperando lo-
grar el apoyo de los demás. Por el contrario, cuando
existe un clima de diálogo, los componentess del equi-
po se escuchan entre ellos, reaccionan y son capaces de
trabajar a partir de la idea de otro y buscan y recono-
cen las diferencias de opinión. El propósito del diálo-
go es expandir las ideas, no reducirlas. He aquí algunas
formas que pueden ayudarle a crear un clima de diá-
logo:
• Pida aclaraciones acerca de lo que dicen los demás
e invíteles a hacer lo mismo con sus ideas.
• Comparta el razonamiento que hay detrás de su
idea. Revele sus hipótesis y sus metas, e invite a los
demás a hacer lo mismo.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 215
• Pregunte a los otros y acumule información sobre
sus ideas.
• Transmita sus ideas e impresiones positivas acerca
de las ideas del otro.
• Sugiera y t t abaje a partir de las ideas de los demás.
• Incorpore estas ideas en sus propuestas.
• Destaque 1~ base común de las ideas expresadas en
el grupo. 1 ·
• Anime a los demás a proporcionar ideas adicionales
además de jlas ya expresadas.
2. FACILITAR EL TRABAJO EN EQUIPO
,.
Cuando sea el líder de un grupo, reflexione acerca de su
estilo de liderakgo. Si es usted un líder tradicional, tal
vez esté acostwbbrado a dirigir, controlar y supervisar a
su equipo. Un líder que quiera asegurar la buena marcha
del equipo had mejor en preocuparse por entrenar, mo-
tivar y conceder autonomía a sus participantes. De for-
ma similar, es p bsible que habitualmente se concentre en
el desarrollo dellas capacidades individuales de los com-
ponentes del e~uipo que lidera. Por el contrario, en tan-
to que líder de hn equipo, debe procurar desarrollar las
capacidades gldbales de todo el equipo.
No es necesario, no obstante, que sea el líder de un
grupo para intentar facilitar las cosas. Cualquiera puede
ofrecer sugerenb as que sean de ayuda para que el grupo
trabaje con más efectividad:
Una agruJ ación religiosa solicitó a las autoridades
municipales Ln permiso de obras con el fin de construir
una casa de dcogida para chicas jóvenes que habían su-
frido abusos físicos y emocionales. La intención de la
agrupación era comprar una de las viejas mansiones
216 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
abandonadas de la calle mayor del pueblo. La noche
que se propuso dicho plan en el consejo municipa~ un
pequeño pero muy combativo grupo de vecinos se opu-
so a la idea encarnizadamente. Se quejaban de que la
organización no tendría fondos para mantener debida-
mente la propiedad y de que las muchachas tenían ante-
cedentes y podían robar en el vecindario, ser una m{l.la
influencia para los niños y jóvenes de su edaci que ha-
rían ruido toda la noche y, en suma, que destruirían la
plácida vida del vecindario. Dichos vecinos se negaron a
escuchar los planes de la agrupación religiosa e incluso
abuchearon a sus representantes. Alguien de los presen-
tes comprendió que aquella reunión no estaba yendo a
ninguna parte. Sugirió que el consejo municipal escogie-
ra a tres personas del grupo de vecinos y que organizara
una reunión con tres representantes de la agrupación
para que limaran asperezas. Tras un tiempo prudencial
.para calmar los ánimos, los representantes se reunieron
y lograron alcanzar un acuerdo. La agrupación consi-
guió su casa de acogida y los vecinos recibieron las ga-
. rantías que querían.
Con objeto de facilitar el trabajo en equipo, hay tres
condiciones que debemos tener presentes: promover un
objetivo común, fomentar la participación y estimular la
resolución creativa de problemas.
Promover un objetivo común
Cuando la gente forma un grupo, tal vez no tengan in-
centivos definidos en función de los que puedan aliarse,
o tal vez la meta anunciada ha sido interpretada de for-
ma distinta por varios de los participantes . También
puede suceder que los deseos individuales de algunos
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 217
entren en conflicto con el objetivo del grupo. En todos
estos casos, la mayoría de grupos empieza su andadura
sin compartir un objetivo común y pueden pasar así me-
ses o incluso años.
Los equipos que funcionan están unidos en torno a
. un objetivo concreto. Cualquier cosa que pueda facilitar
la creación de un objetivo común será de valor inestima-
ble para el grupo. He aquí algunas sugerencias:
• Si es el líder del equipo, sugiera algunos objetivos
que despierten el interés del grupo y pídales su opi-
nión. No se conforme con el procedimiento habi-
tual, ya que los equipos se motivan cuando se da un
«procedimiento inhabitual». Establezca metas es -
pecíficas para el año próximo, establezca proyectos
· especiales para que el equipo empiece a trabajar en
ellos, o anuncie su intención de cambiar las condi-
ciones de trabajo .
• Si es usted componente del equipo y siente que éste
no comparte ideas definidas y motivadoras, pida más
tiempo con el fin de establecer un objetivo común .
• Plantee una o más de las siguientes cuestiones:
-Imagine que la reunión ha terminado. ¿Qué le
gustaría pensar que han logrado?
-Imagine llegar al trabajo emocionado y con ganas
de ponerse manos a la obra. ¿Qué está pasando?
¿Qué aspecto tendría ese lugar? ¿Qué estarían
haciendo los trabajadores que parece tan intere-
sante y merecedor de atención?
- ¿Cómo expresaría en una o dos frases cortas los
resultados fin'ales que se podrían obtener gracias
al trabajo en equipo? Aquí tiene algunas mues-
tras. Para un departamento de atención al clien-
218 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
te: «Nuestros clientes se alegran de comprar
nuestro producto». Para una unidad de diálisis
en una clínica: «Gracias a nosotros, los pacientes
viven con más dignidad y esperanza». Para una
fábrica: «Nuestros clientes saben que cuando
compran nuestros productos están adquiriendo
la mejor maquinaria del mercado».
Fomentar la participación
El trabajo de equipo pierde todo su significado cuando
el grupo rechaza participar o bien ciertos componentes
son más dominantes que otros. Es posible hacer uso de
un amplio abanico de métodos para activar la participa-
ción del equipo. Si emplea alguno de ellos de forma con-
tinuada, evitará oír siempre a los mismos todo el tiempo.
Vea las posibilidades siguientes:
Debate abierto: pregunte algo y deje la puerta abier-
ta para que participe cualquier componente del gru-
po, sin condiciones. Utilice el debate abierto cuando
esté seguro de que existen varías personas deseosas
de participar; el hecho de que sea volunt ario tam-
bién es un incentivo. No abuse de este método, de lo
contrario reducirá la participación de aquellos que
tienen dificultades para hablar en público. Si en su -
grupo el problema es el contrario, es decir, que hay
mucha participación y le preocupa que esto genere
discusiones interminables, diga de antemano que «Me
gustaría que participaran tres o cuatro personas». Si
no está seguro de que nadie responda, pregunte:
«¿Cuántos de vosotros tiene alguna idea al respec-
to?» en lugar de «¿Quién tiene alguna id ea al res-
pecto?».
HABILIDAD INTERPERSOt AL N" ?o TRABAJAR EN EQUIPO 219
Tarjetas de respuesta: reparta tarjetas y solicite res-
puestas anóniJnas; de este modo ahorrará tiempo,
ofrecerá el an9nimato para aquellos que deseen ha-
blar sin perjudicarse y facilitará la contribución de las
personas tímid as. Otra ventaja de este método es que
obliga a resud ir sus ideas en unas pocas líneas. Diga
que «Para estJ reunión, me gustaría que escribierais
vuestras ideas ¡a ntes de empezar las conversaciones».
Reparta las tanlj etas con las ideas entre el grupo para
que las lean o léalas personalmente en voz alta des-
pués. Asegúrese de que sus preguntas son claras y
que exigen res~uestas breves y legibles.
Debate en sub/grupos: organice a la gente en subgru-
pos de tres o más con el fin de que compartan y re-
gistren la inf1 rmación. Utili~e este sistema cuando
disponga de t1empo suficiente para analizar las pre-
guntas y los temas en cuestión. Este método es clave
para fomentar il a participación de todo el grupo. Pue-
de organizar los grupos aleatoriamente (por ejemplo,
descartando) bbien a propósito (un representante
por departamebto). Plantee una pregunta que dé lugar
al debate o fij J una tarea que deba cumplirse. A me-
nudo, asignar !papeles puede ser de ayuda: alguien
para moderar bs intervenciones, otro para controlar
el tiempo, otr@ más para registrar y guardar la infor-
mación, para exponer las ideas y así sucesivamente;
obtenga voluJ tarios o designe usted mismo a los es-
cogidos. Aseg~rese de que la gente establece contac-
to visual front~l entre ellos, y separe a los subgrupos
1 . .1
con el fin de qf e po se mo esten unos a otros.
Parejas: agru~ e a la gente por parejas y deles instruc-
ciones de trabajo, tareas o temas para debatir. Utilice
el sistema de ~arejas cuando desee que se establezcan
vínculos entreltodos pero no disponga del tiempo sU-
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
220
ficiente para organizar los debates de subgrupos. Em-
pareje a la gente bien por proximidad física o por al-
gún otro motivo. A menudo no es necesario despla -
zarse para crear una actividad en pareja. Puede pedir
a las parejas de trabajo que lleven a cabo muchas y
distintas tareas, desde leer y hablar sobre un docu-
mento concreto, hasta responder a una pregunta pa-
sando por buscar la solución de algún problema.
Paseo: muévase entre los grupos y pida respuestas
cortas individuales. Este método es apropiado cuan-
do desea oír la opinión de cada componente y equili-
brar la participación. A veces es conveniente ofrecer
una frase incial de la que partir (por ejemplo: «Podría-
mos »). Deje que la gente se abstenga cuando
así lo quiera y si busca evitar la repetición pida a cada
persona una contribución nueva al proceso.
Dar la palabra a otro orador: pida a la gente que le-
vante la mano cuando quiera compartir sus opiniones
y disponga que el orador de un grupo ceda la palabra
a otro sin que el moderador deba recordárselo. Diga:
«Para esta reunión, preferiría que os pasárais la pala-
bra entre vosotros en lugar de esperar que yo designe
al orador siguiente. Cuando hayáis terminado, bus-
cad a alguien que haya solicitado la palabra y cedéd-
sela». (No permita que le otorguen la palabra a al-
guien que no lo haya pedido.) Este método es válido
cuando está usted seguro de que la idea va a generar
un vivo debate y desea fomentar la interacción-enti:e
las personas. Cuando quiera recuperar su papel de
moderador, informe al grupo de que van a volver al
sistema habitual.
Pecera: pida a una parte del grupo que forme un círcu-
lo de debate y disponga a los restantes como un audi-
torio circular a su alrededor. De esta forma, logrará
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 221
concentrarse y limitar las grandes discusiones de gru-
po. Aunque exige mucho tiempo, ésta es la mejor for-
ma de combÍnar las virtudes de los grupos de discu-
sión grandes y pequeños. Añada grupos nuevos al
círculo interior para mantener vivo el debate, selec-
cionando nuevos componentes o aceptando la parti-
cipación de voluntarios. Una variante de los círculos
concéntricos es organizar grupos por mesas y empe-
zar el debate en una única mesa mientras los demás
prestan atención.
Recuerde que siempre podrá combinar estos diversos
métodos para fomentar la participación. Por ejemplo,
podría plantear una pregunta, organizar parejas para que
la debatieran y luego obtener la. reacción del grupo me-
diante el debate abierto o cediendo la palabra al siguien-
te orador. Al introducir en primer lugar el intercambio
de información en parejas tendrá más gente dispuesta a
participar en el marco del debate en grupo. O tal vez pre-
fiera empezar con las tarjetas de respuesta y a continua-
ción pasearse entre las mesas o bien formar subgrupos.
Estimular la resolución creativa de problemas
La creatividad de un grupo se fomenta pensando «desde
el exterior», analizando las cuestiones desde una pers-
pectiva distinta y desarrollando nuevas soluciones para
los problemas. La «tormenta de ideas» es una técnica
conocida para descubrir ideas nuevas y aplicar a objeti-
vos, proyectos, soluciones o lo que se tercie. Mucha gen-
te considera la «tormenta de ideas» como una forma de
obten~r muchas en un período corto de tiempo, pero lo
cierto es que puede llevarse a cabo a un ritmo más rela-
jado. Vea las dos alternativas siguientes:
222 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
«Tormenta de ideas» rápida. Se puede comparar a ha-
cer palomitas de maíz. La gente se esfuerza y a partir
de las porciones de información que están en su po-
der van dando salida a multitud de ideas (algunas de
las cuales pueden ser muy manidas). Si todo va bien,
se obtiene una gran cantidad de ideas y el proceso se
detiene. Generalmente siempre funciona según las
pautas siguientes:
Los participantes reciben el mensaje de que más es
mejor: cuanto mayor sea la cantidad de ideas gene-
rada, mejor.
Se fomenta el pensamietrto libre; en ciertos casos,
cuanto más descabellada parezca una idea, tanto
mejor.
Los participantes deben expresar sus ideas a medí-
da que se les ocurren. · ya sea lenta o rápid a, es la interacción abierta sin juicios
N o deben emitir ningún juicio o comentario acerca
de las ideas hasta que la «tormenta de ideas» haya
terminado.
Como fruto de estas condiciones, el ritmo de trabajo
es desinhibido y frenético.
«Tormenta de ideas» lenta. Tiene un tempo y un de-
sarrollo distintos. Los participantes deben mantener-
se pensativos y reaccionar ante las sugerencias. En
consecuencia, se obtienen menos ideas pero tal vez
de mayor calidad. Sin embargo, el proceso sigue sien-
do una «tormenta de ideas», ya que se siguen ciertas
reglas:
Los participantes deben esperar unos segundos an-
tes de formular su idea.
1
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 223
En ocasiones k eben escribir la idea antes de expre-
sarla en públibo.
Están obligadbs a limitarse a una sola contribución
hasta que todJ el mundo haya participado o se haya
abstenido. 1
Los participan tes deben pedir aclaraciones. Cuando
se comenta uma idea, los otros están autorizados a
pedir más infCi>rmación siempre que no emitan nin-
gún juicio o comentario de valor. Por ejemplo, se
podría pregumtar: «¿Cuánto crees que puede cos-
tar?» (en un fono de voz amistoso), pero no po-
drían decir «¿fNo crees que eso es muy caro?».
Los participantes también pueden añadir sugeren-
cias a una ideJ . («Tal vez podríamos ».)
La clave para cJ alquier tipo cÍe <<tormenta de ideas>>,
de valor. Por supu~sto, no importa en qué forma se ge-
neran las ideas, sielnpre es necesario hacer una lista, ha-
blarlas, evaluar los ~esultados y emitir un juicio. Una for-
ma de clasificar ~ápidamente las reacciones de los
participantes es agfuparlos en las siguientes categorías:
• Amantes del desga (puesta en práctica inmediata).
• Neutrales (lo ! suficientemente prometedor como
para dedicarle más atención).
• Contrarios al riesgo (abandonar la idea por el mo-
mento). 1
Muy a menudo, les .difícil generar nuevas ideas debido
a que el problema supera la imaginación creativa del
g~u?~· Un sistema¡para hacer fre~te. a esta situa~i¿n es
d1v1d1r el problern¡a, asunto u objetlvo en cuest10n en
distintas partes y examinar detenidamente cada una por

224 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
separado. A continuación los participantes del grupo
pueden plantearse una «tormenta de ideas» en función
de cada parte. De este modo, los participantes se relaja-
rán y tal vez logren idear alguna solución o método nue-
vo y fructífero.
Cuando dé comienzo la reunión, señale cuál es el
problema, el asunto o el objetivo alrededor del cual se
organiza la «tormenta de ideas». A continuación, solici-
te a los participantes que reflexionen acerca de todos los
elementos o partes del problema, asunto u objetivo, y
que lo desmenucen. (Tal vez sea mejor que realicen este
análisis antes de mantener la reunión.) Por ejemplo, pien-
se en la planificación de una carrera con fines benéficos.
Existen varios aspectos que deberá considerar:
• Un eslogan.
• El circuito de la carrera.
• La longitud de la carrera.
·• El día delevento (¿Qué es mejor, sábado o domingo?
¿Debe preocuparse por las condiciones meteorológi-
cas? ¿Tal vez sería mejor optar por un puente?).
• Los premios.
• Una fecha máxima de inscripción.
• Los servicios médicos.
• La publicidad antes, durante y después de la carrera.
Reflexione acerca de las alternativas para cada etapa
del problema. Cada una de las nuevas ideas puede resul-
tar muy eficiente, hasta el puntq que la carrera del año
que viene sea un éxito sonado, o bien se puede plantear
un evento de distinto signo para cada año, fruto de las
nuevas perspectivas aportadas por los participantes.
Para pensar en las distintas posibilidades, escoja un
tema, un problema o un proyecto creativo que el grupo
· - -- ,
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 225
esté considerando. Por ejemplo, un grupo tal vez esté
tratando el ánimo de los empleados, la ralentización de
la productividad o el servicio de atención al cliente. Dí-
gale al grupo que le gustaría ver cómo se olvidan mo-
mentáneamente de los problemas actuales con objeto de
,pensar acerca de las posibilidades futuras de resolver el
mencionado asunto. Utilice una o más de las siguientes
frases y diga: «Vamos a soñar juntos. ¿Cómo podemos
ampliar nuestras reflexiones en torno a este tema?»
Me pregunto si es posible _ _ __ _ __
¿Qué os parece si ?
Tal vez pod1;íamos _ __ _ _ _ _ _ __
Tengo un sueño _ _________ _
Si sólo pudiéramos - - ----,-----
Ojalá que _ __ _ __ _ _ _ __
¿Y por qué no podemos pensar en ?
Deje que los participantes hablen de inmediato cuan-
do se les ocurra algo, y anímelos a aceptar los silencios
entre contribución y contribución. Insista en que la gen-
te preste atención a las ideas pero no las evalúe hasta
que se haya generado una cantidad óptima.
3. CREAR CONSENSO
Es hora de ponerse manos a la obra. Su grupo se ha de-
dicado a explorar nuevas ideas y a discutir acerca de las
opciones de que disponen. Algunas ideas ya han sido
descartadas, al menos por el momento, y es necesario to-
mar decisiones difíciles y establecer prioridades. El acuer-
do y el compromiso están a la orden del día.
La mayoría de expertos está de acuerdo en que los
grupos deberían tomar las decisiones importantes ba-
226 INTELIGENCIA INT ERPERSONAL
sándose en el consenso en lugar de efectuar votaciones.
El consenso se produce cuando todos los participantes
están dispuestos a apoyar e invertir su trabajo en una de-
cisión concreta, que tal vez no fuera la primera elección
de muchos pero con la cual se sienten a gusto. Cuando
uri grupo logra alcanzar el consenso, se garantiza un ma-
yor compromiso para llevar a cabo la decisión tomada.
Por el contrario, la votación siempre da lugar a una mi-
noría descontenta que termina creando malestar en el
grupo y eso afecta a su compromiso durante la fase de
puesta en práctica.
Mucha gente está de acuerdo, sobre el papel, en el va-
lor del consenso, pero a la hora de la verdad plantean
muchas objeciones prácticas. Son personas que tienen
experiencias negativas con el consenso, en grupos don-
de se tardó Jargo tiempo en alcanzar dkha situación, y
tienen sus dudas de que realmente merezca la pena.
Existen formas de contrarrestar estas preocupaciones;
cuando intente crear consenso, céntrese en las siguientes
etapas: reducir el número de ideas, sondear el grupo y ase-
gurarse del compromiso.
Reducir el número de ideas
El voto múltiple es una forma eficiente de reducir las al-
ternativas en una larga lista de opciones. Una vez la lista
se acorta, es más fácil obtener el consenso. Los compo-
nentes de un grupo deben preparar una lista con las so-
luciones posibles a un problema complejo y se les per-
mite eliminar opciones votando individualmente. ·El
resultado de este sistema es que se reduce a una lista mí-
nima generalmente aceptable para la mayoría de votan-
tes. El proceso se repite si es necesario hasta que sólo
quede un número reducido de propuestas en la 'lista; así
HABILIDAD INTERPERSONAL No 7 : TRABAJAR EN EQUIPO
227
se logra evitar ]a pérdida de buenas ideas, uno de los
problemas habAuales de permitir un único voto para
una larga lista cle alternativas. En una pizarra haga una
lista de todas las¡alternativas posibles, junto con sus pros
Y sus contras. En caso de que una o más alternativas se
parezcan, comb~nelas si el grupo está de acuerdo. Ad-
vierta a los pard cipantes de que deben pensar cuidado-
samente acerca de las opciones que aceptarán. Distribuya
papeletas de voto y pídales que opten por las alternati-
vas que crean mlás eficaces. Pueden votar por tantas op-
ciones como quieran_- Infórmele~, no obstante, de que so-
lamente las alternativas que rectban la mitad de los votos
totales perma~ecrerán en la lista de opciones para una se-
gunda vuelta de[ votaciones. Deje que se desarrolle un
debate acerca de las opciones r~stantes y luego voten de
nuevo. Determine, en este punto, si es necesario seguir
votando para reJ[t ringir el abanico de elecciones y alcan-
zar un consenso.
Cuando se han sugerido muchas soluciones para una
cuestión, probablemente la forma más efectiva de esco-
ger las mejores <ronsiste en que el grupo las analice en
función de mediHas estándar concretas. El proceso será
· tan sencillo o exh austivo como fuere necesario con ob-
jeto de alcanzar ~1 consenso y puede utilizarse tanto en
pequeños como en grandes grupos.
En una gran pizarra, prepare una lista de todas las
propuestas de solución que el grupo está considerando.
Antes de prosegmir, proponga una serie de medidas es-
tándar con las qpe el grupo pueda comparar las pro-
puestas para evaluarlas o pídales que escojan estas me-
didas ellos mismos. Dichos valores pueden ir desde el
coste, lo factible de la propuesta, el tiempo necesario,
el impa~t.o en los¡resulta~os y así sucesivamente. Pida a
los part1c1pantes gue analicen cada opción en función de
1
1
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
228
las medidas estándar sugeridas. Asegúrese de repasar
cada opción y preste atención a las valoraciones. Las op-
ciones también pueden sopesarse por separado en fun-
ción de cada aspecto, utilizando una escala de valores
para obtener puntuaciones dell al lO. No permita que el
proceso se centre en la defensa de una sola alternativa.
Sondear al grupo
Es una buena forma de captar la opinión general del
grupo. Si lleva a cabo una encuesta informal y logra re-
coger información, le será más sencillo establecer el gra-
do de diferencia entre la posición de unos y otros a favor
o en contra de una idea y también darse de cuenta de la
distancia entre las diversas facciones. Estos resultados le
orientarán acerca de la necesidad de fomentar más el
diálogo interno o bien le indicarán que los grupos cuyas
opiniones son distintas ya están preparados para encon-
trar una solución.
Diga a los participantes que ya se ha alcanzado un
punto en el que no surgen nuevas ideas y que, de hecho,
se están reciclando las mismas opiniones y posturas. Es
el momento de realizar una encuesta para ver si la deci-
sión final está próxima. Explique al grupo los distintos
estadios del consenso en una escala de la A a la D:
A Dispuestos a aceptar el plan.
B Admiten que el plan es una buena solución pero
no están muy convencidos.
C No están totalmente de acuerdo con el plan, sien-
ten la necesidad de explicar por qué, pero no
quieren bloquear la idea.
D En tótal desacuerdo con la decisión, la rechazan e
intentan ejercer toda su influencia para bloquearla.
. HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7 : TRABAJAR EN EQUIPO 229
Solicite a los participantes que indiquen su grado de
consenso en función de esta escala. También puede pe-
dirles que levanten la mano mientras usted enuncia en
voz alta cada grado de consenso o darles una tarjeta para
que escriban su postura. Esta puntuación le servirá para
comprender si es necesario seguir trabajando o no. Si hay
profusión de A y B, el consenso ya se habrá alcanzado,
pero si hay más C y D, deberá seguir hablando y buscar
nuevas combinaciones de ideas.
Asegure el compromiso
Cuando un grupo trata de alcanzar un consenso, es im-
portante ofrecer un foro para que las minorías expresen
su opinión; también es un lugar donde pueden surgir
nuevas ideas que se hayan dejado a un lado en el proce-
so anterior y que podrían marcar la diferencia para el
proyecto. Dar la palabra a la minoría es una experiencia
positiva por cuanto contribuye a que el grupo trabaje
conjuntamente en el futuro.
Una forma de lograrlo es ofrecer tiempo a la minoría
para que realice alguna declaración. Tal vez basten quin- .
ce minutos, o media hora, en una reunión durante la cual
parezca que se ha alcanzado algún tipo de consenso. Una
vez oídos los comentarios de la minoría, pregunte al res-
to del grupo si tiene alguna sugerencia para paliar las
preocupaciones expresadas.
Si finalmente se alcanza el consenso, pida a los partici-
pantes que piensen en cómo pueden comprometerse para
llevar a buen puerto las decisiones y planes que se han to-
mado. Si el esfuerzo del equipo ha necesitado de una lar-
ga serie de reuniones, piense en la conveniencia de enviar
una carta o un e-mail'a los participantes, incluyendo un
resumen de las principales decisiones tomadas y de los lo-
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
230
gros conseguidos. Si los componentes del grupo se impli-
can en la puesta en práctica de la solución escogida du-
rante una reunión, anírnelos a seguir en contacto con usted
y no dude en ofrecerles sus conocimientos para ayudar
resolver cualquier imponderable.
Intentarlo. Ejercicios para desarrollar
sus capacidades de colaboración
¿Preparado? A continuación analice los siguientes ejer-
cicios que puede poner en práctica para trabajar más a
fondo en sus habilidades de colaboración y vea si está
satisfecho con los resultados.
REUNIRSE CON OTROS
l. Pase una semana observando lo que sucede en al-
gún grupo que le concierna. Escuche las palabras
de los demás y vigile el comportamiento del grupo.
(Tal vez sería útil seguir las recomendaciones de la
página 212.) ¿Cuáles son sus conclusiones? ¿En qué
áreas puede usted colaborar?
2. Haga una lista de cosas que realiza al margen de
los demás, en casa -o en el trabajo. Analice la lista y
determine qué co~as mejorarían si lograra usted la
colaboración de los demás en lugar de tener que ha-
cerlas solo.
Fomentar el trabajo en equipo
l. Si es el líder de un grupo, reflexione acerca de su
estilo de mando. Piense en formas de convertirse
en un líder para el grupo. Considere la posibilidad
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7 : TRABAJAR EN EQUIPO
231
de desarrollar un objetivo común para todos, esta-
blecer vínculos entre los participantes de un grupo
o solicitar información sobre la política .de gestión
a o los procedimientos. ¿Es positiva la respuesta de
sus subordiinados?
2. Si es usted (cornponente de un equipo que le gusta-
ría que mejorase, sugiera la utilización de diversas
variantes d el debate interactivo y de enfoques crea-
1
tivos a la resolución de problemas. Determine algu-
nas cosas que podría hacer para fomentar el trabajo
en equipo, corno encabezar un subcomité, hacer
públicos los logros del grupo o incluso liderar una
reunión. 1
CREAR CONSENSO
l. Piense en cómo se toman las deCisiones en su gru-
po. ¿Efectúan votaciones o bien los componentes
más dominantes expresan sus preferencias y todo
el mundo asiente dócilmente? Hable de las venta-
jas de alcdnzar decisiones mediante el consenso.
Escuche 1Js preocupaciones de la gente acerca del
tiempo ne~esario, etc. Sugiera métodos para paliar
estas preo(mpaciones.
2. Observe cómo tratan a las opiniones minoritarias
en su grupo. ¿La gente que está en desacuerdo que-
da relegada a un segundo plano? Establezca accio-
nes concrdtas que pueda realizar para contribuir a
que se escmche la voz de la minoría.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
232
Vivirlo. Superar sus propias barreras
para el cambio definitivo
A medida que intenta convertirse en un jugador de equi-
po, inevitablemente cosechará fracasos durante el cami-
no. Nunca es fácil cambiar de comportamiento y ¡tam-
bién tendrá que hacer frente a las malas costumbres de
los demás! Pero siga adelante y no se dé por vencido. He
aquí algunas de las dificultades más habituales a las que
se enfrentan los jugadores de equipo, junto con nuestras
sugerencias para superarlas.
N o creo que pueda hacer nada por salvar el grupo con el
que trabajo. Es demasiado tarde. Los grupos consolida-
dos desarrollan costumbres que son tan difíciles de modi-
ficar como los malos hábitos individuales. Sin embaq~o,
adopte la actitud de que nunca es demasiado tarde Y que
no hay mejor momento para empezar que el presente. No
se lamente de que el grupo no sea productivo. Si lo hace,
su mensaje encontrará resistencia por parte de algunos Y
aceptación resignada por parte de otros. En su lugar, pída-
le al grupo que se autoevalúe. Pregunte cosas corrio:
¿Estamos todos satisfechos con la marcha del grupo?
¿Qué estamos recibiendo de este grupo?
¿Cómo hemos trabajado juntos? ¿El trabajo ha sido fruc-
tífero o no?
Si tuviéramos que empezar de nuevo, ¿qué haríais de
forma distinta?
No está en mi mano cambiar las cosas. Recuerde que una
sola recomendación puede revolucionarlo todo. Busque la
oportunidad adec~ada. También puede hablar con supe-
riores o supervisores y hablarles de sus sugerencias para
que las pongan en práctica.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 7: TRABAJAR EN EQUIPO 233
Somos un equipo, pero apenas nos vemos. Debido a que la
gente viaja mucho o por otras razones, raramente nos teu-
nimos en la oficina. Se trata de una práctica laboral cada
vez más frecuente. Piense en incrementar la utilización del
correo electrónico o de las llamadas a larga distancia, o pon-
ga a disposición del equipo las herramientas informáticas
necesarias para mantenerse en contacto a pesar de la locali-
zación geográfica.
Me gustaría establecer más vínculos con mis compañeros
de trabajo, pero parecen muy ocupados en sus cosas. De-
sarrolle un pequeño proyecto en el que le gustarí~ recibir
colaboración. Preséntelo de forma que la otra persona no
pueda negarse a colaborar con usted. Tal vez de ahí surja
un mayor compañerismo.
Termino haciendo todo el trabajo yo solo. El grupo se ha
acostumbrado a que usted acuda al rescate y les salve del
desastre. Aproveche la próxima oportunidad, cuando us-
ted crea que valga la pena insistir en la contribución de los
demás. Utilice una perspectiva positiva en todo momento,
diciendo: «Me gustaría que me prestárais vuestra ayuda.
Cuando termino haciendo el trabajo duro yo solo, empie-
zo a experimentar sentimientos negativos y quiero sentir-
me bien acerca de nuestra relación de trabajo».
Siga trabajando a pesar de los obstáculos; recuerde
cada día los importantes beneficios que obtendrá si lo-
gra convertirse en un mejor jugador del equipo. Anime
a los demás a que le transmitan sus impresiones acerca
de sus progresos. ,
Ahora, vamos a analizar la octava y última habilidad
interpersonal: el cambio de rumbo.
, Habilidad i\n terpersonal no 8:
cambiar de rumbo

Si nunca te mueves, no esperes que te empujen.

MALCOM S. FORBES

Ser uno mismo e~ un buen consejo: si tiene usted 50 años,

difícilmente pasaría por un adolescente moderno. Si es
una persona for~al, probablemente parecería y se senti-
ría ridículo actuÁndo de otro modo. Es difícil fingir que
somos otro tipo Id e persona y a menudo incluso es con-
traproducente, y¡a que se pierde la sinceridad y se dilu-
yen las múltiples [cmllidades que ha desarrollado durante
toda una vida. También confundiría a los que le conocen
'1 .
y se sentirían desconcertados al ver que se comporta de
forma muy distir~ta.
Sin embargo, la gente que hace uso de su inteligencia
interpersonal saBe cuándo es el momento de cambiar de
rumbo. No cambian de chaqueta como los políticos, pero
reconocen que chando las cosas se estancan, una forma
de desbloquearlas es adoptar nuevas pautas de comporta-
miento. Existen djemplos muy interesantes en la mismísi-
maBiblia:

Jacob, el persJ naje'b íblico, representa un apasionan-

te ejemplo de alg¡ ien dotado de muchas virtudes al que
236 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
le cuesta cambiar de rumbo. Hermano menor de Esaú,
J acob, alentado por su madre, se hizo pasar por su her-
mano ante su anciano padre ciego, Isaac, para que éste
le bendijera con su herencia. De no haber actuado así,
Esaú, primogénito de dudosa moralidad, habría sido el
heredero de Isaac. Sin embargo, el engaño de J acob le
enfrentó con su hermano Esaú. Para ser justos, J acob salió
airoso del reto: luchó con el ángel del Señor y sobrevi-
vió; se convirtió en una parte vital de la cadena de trans-
misión del contenido de la Biblia entre Dios y los judíos.
Junto con sus dos mujeres, Lía y Raquel, y sus concubi-
nas, tuvo doce hijos que se convirtieron en los cabezas
de las doce tribus de Israel. Sin embargo, toda su vida
estuvo marcada por la angustia y el dolor, especialmente
respecto a -la temprana muerte de su hijo predilecto,
José, quien de hecho había sido vendido como esclavo
por sus hermanos, celosos de la preferencia mostrada
por Jacob. La tragedia tuvo lugar porqueJacob no apren-
dió de su propia experiencia acerca de la rivalidad entre
hermanos y le dio a su hijo predilecto un «manto de mu-
chos colores» y un lugar especial en su corazón.
Moisés, por el contrario, se convirtió en el caudillo
más importante de los judíos porque supo cambiar de
rumbo. Criado en la casa del faraón, se convirtió en
príncipe de Egipto, pero cuando descubrió el modo cruel
en que el faraón trataba a sus esclavos judíos, abandonó
su hogar principesco y se convirtió en un pastor de las
montañas, donde Dios se le reveló y le asignó la misión
de liberar a los judíos del yugo egipcio y conducirlos
fuera de Egipto. Moisés no estaba muy seguro de tener
el poder suficiente como para convencer al faraón de
«liberar a su gente», pero aun así aceptó la responsabili-
dad de conductor que Dios puso en sus manos. Con la
ayuda de las diez plagas, el faraón cedió y dejó marchar
HABILIDAD INT~RPER S ONAL N° 8 : CAMBIAR DE RUMBO
237
a los judíos en busca de la tierra prometida durante un
viaje que duró cuarenta años. Durante este tiempo, Moisés
gobernó de la única forma que sabía y se responsabilizó
de todos los asuntos, convirtiéndose en árbitro de cual-
quier desavenencia que surgiera en su pueblo. Cuando
la carga fue demasiado pesada, Moisés supo cambiar el
rumbo, escuchó el sabio consejo de su suegro y creó un
consejo de ancianos para gobernar a la gente. Con esto,
los judíos pasaron de ser un pueblo de esclavos a un na-
ción llena de energía.
Cambiar de rumbo cuando las circunstancias lo acon-
sejan es señal de inteligencia. Piense en ello: muchos
conflictos entre personas (y naciones) persisten porque
cada parte enfrentada espera que la otra cambie de opi-
nión. El resultado es que nada cambia y todo sigue igual.
La foma más inteligente de fomentar el cambio es empe-
zar por cambiar sus propias costumbres primero. Aun si
usted piensa que es injusto que deba esforzarse primero,
comprenderá que ése es el primer paso para desarrollar
su inteligencia interpersonal. Todos sabemos que cuan-
do una relación no funciona, cada parte trata de ganar
proclamándose más virtuosa o moralmente superior,
pero la situacion sigue siendo exactamente la misma y
no se puede producir ningún nuevo intercambio de ideas.
Un cambio en su comportamiento puede ser el cataliza-
dor que provoque un cambio en la otra persona.
En cada relación se han producido tantas interaccio-
nes que la gente implicada siempre termina cayendo en
un comportamiento predeterminado. Eric Berne acuñó
la frase «juegos que la gente juega» para describir algu-
nas rutinas interpersonales en las que a veces caemos. Es
difícil reconocer la pauta de comportamiento que esta-
mos siguiendo en un momento determinado. La gente
238 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
ya está tan implicada emocionalmente en el juego que
pierden la perspectiva de lo que está pasando frente a
sus propios ojos.
Otros psicólogos evocan la imagen de un baile para
ilustrar esta idea. Subconscientemente, cada parte cono-
ce los movimientos del otro y el baile se pone en marcha
aunque se trate de una relación destructiva. A menudo
no es un espectáculo agradable y provoca sentimientos
muy negativos en los participantes, pero cada parte co-
noce a la perfección lo que se espera de ella y, en cierto
modo, la familiaridad de los movimientos transmite se-
guridad y estabilidad a la relación. Sin embargo, cuando
alguien emprende un paso diferente, el otro pierde pie:
sigue bailando según la antigua pauta, pero si el otro si-
gue insistiendo en cambiar el paso, existe la posibilidad
de que realmente se produzca un cambio:en la relación.
El resultado será positivo o negativo, pero al menos ha-
bremos logrado romper una pauta negativa e introducir
un cambio.
En ocasiones la gente comenta despesperadamente:
«Lo he intentado todo, pero nada funciona». Tal vez es-
tén convencidos de ello, pero probablemente sólo han
efectuado cambios a corto plazo y luego han retomado
rápidamente sus pautas de comportamiento habituales.
Desgraciadamente, cambiar de rumbo no es tan sencillo.
La gente que sabe cómo utilizar su inteligencia interper-
sonal es muy consciente de que debe mantenerse firme
en su intención de cambio si quiere tener éxito. Por
ejemplo, no basta con escuchar durante más tiempo a al-
guien sin prestarle atención. Ocurre lo mismo si expre-
san sus necesidades sobre pequeños detalles de su rela-
ción pero se callan acerca de temas más importantes; o si
alguien tiene un compañero durante un tiempo pero
luego vuelve a sus hábitos de lobo solitario. Para trans-
HABILIDAD INTERPE1 0NAL N" a, CAMBIAR DE RUMBO 239
formar una relL ión es necesario cambiar de rumbo du-
rante el tiempo!suficiente para que surja un nuevo baile.
1 .
D e searlo. Motivarse para cambiar
de rumbo
La capacidad para cambiar de rumbo es muy positiva en
diferentes situaciones. ¿Le resultan familiares algunas de
las siguientes?
En el trabajo:
1
D Se están produciendo cambios importantes en su empresa.
D Su jefe no e+ ucha sus petic~ones.
D Un subordin ado persiste en sus malas costumbres tras
unos días delrendimiento más satisfactorio.
D Un compañ9ro de trabajo le pide ayuda tantas veces que
usted ni siquiera puede concentrarse en su propio trabajo.
D Nadie se pr1senta voluntario para nada.
D Un compañero no deja de quejarse a usted acerca de otro
tra~ajador. , 1 . . . ,
D Su Jefe le excrluye del c1clo de mformacwri.
D Su supervis+ no explica con claridad qué es lo que es-
pera de ustec!l.
D La moral dellequipo está muy baja.
En casa:
D Existe malestar entre usted y otro miembro de la familia.
D Desearía tenJr tina relación más profunda con otro miem-
bro de la faJilla~
D A menudo s~ ve atrapado en las luchas de poder de los
demás. 1 "
O Usted y su pareja discuten cada vez más por nimiedades.
240 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
o La mayoría de conversaciones con sus padres parecen re-
petir una pauta anterior.
O Ha intentado que su hijo le escuche, pero nada parece
funcionar.
O Su relación con la familia sólo se desarrolla en una o dos
áreas.
O Siempre toma la iniciativa en sus relaciones de amistad.
O Teme los fines de semana.
A medida que avance en la sección siguiente, escoja
una situación y piense en ella; reflexione acerca de si
nuestros consejos le son de utilidad.
Aprenderlo. Tres formas de cambiar
de rumbo·
¿Qué hace falta realmente para desbloquear una relación
frustrada o problemática? La gente interpersonalmente
inteligente utiliza tres habilidades básicas para estimular
el cambio. Empiezan por aceptar el reto: reconocen que
algo no funciona en una relación y se ponen a trabajar
para mejorarlo. A continuación establecen qué es lo que
no funciona, descubriendo cuáles son las pautas negati-
vas de una relación con problemas. Y finalmente, cam-
bian la dinámica de la relación actuando de forma distin-
ta, en lugar de esperar que cambien los demás. Sabemos
que parece algo imposible, pero veamos primero las ha-
bilidades una por una.
1. AcEPTAR EL RETO
Si ya está dispuesto a cambiar de rumbo cuando una re-
lación no funciona, tiene la batalla medio ganada. Para
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO
241
aceptar el reto que se le plantea, es importante hacer
/rente a la realidad, responsabilizarse y establecer niveles
de exigencia elevados.
Hacer /rente a la realidad
A primera vista, parece fácil reconocer que una relación
ya no es satisfactoria, pero en realidad a poca gente le gus-
ta pensar que su relación no está funcionando. Es doloro-
so reconocer las realidades desagradables, y es mucho
más fácil fingir que todo va bien o que mejorará pronto.
Una forma de evitar reconocer la verdad es actuar con
sorpresa o con resignación. La gente se pregunta:
¿Porqué me está pasando esto a mí?
No comprendo lo que sucede.
Otra forma es postergar lo inevitable:
Es mejor ser prudente por el momento.
Esperaré a que se decidan de una vez.
Y una tercera posibilidad, negarlo todo: .
Esto no puede estar tan mal como yo creo.
Este cambio no es cierto, y esto terminará por ex-
plotar de algún modo.
Las personas que son conscientes de su inteligencia
interpersonal ven la realidad tal y como es. Cuando una
relación no funciona, se preguntan:
• ¿Qué está pasando en esta relación o situación?
¿Qué es lo que siento?
242
INTELIGENCIA INTERPERSONAL
• ¿Qué puedo hacer para enfrentarme a lo que está
sucediendo?
1 HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO
Responsabilizarse
' producen «entre» las personas, y no «dentro» de ellas.
Cuando las cosas van mal, la gente rápidamente tiende a
culpar al otro o al entorno. Es una estrategia muy conve-
niente puesto que culpar a los demás disminuye el dolor
que sentimos, pero lamentablemente el origen de este
dolor está asociado con una relación que no funciona y,
por lo tanto, volverá una y otra vez para atormentarnos.
Las personas que poseen inteligencia interpersonal
saben aceptar que una relación es una calle de dos dr
recciones y, aunque el comportamiento del otro sea siem-
pre negativo, a uno siempre le queda la opción de reac-
cionar. El ejemplo clásico es la pareja de un alcohólico:
raras veces una persona empuja a otra a beber. Sin em-
bargo, la pareja de un alcohólico a menudo le ayuda,
manteniendo su hábito en secreto o asumiendo las res-
ponsabilidades que el bebedor ha dejado de lado. S_i la
pareja decide permanecer al lado de una persona alco-
hólica, está ejerciendo cierta influencia -para bien o
para mal- en los hechos que se producen; esto es una
evidencia y no una crítica.-
Imagine que cualquier conversación que usted haya
mantenido con alguien hubiera sido grabada desde el
principio de la relación. La cuestión de quién tiene la
culpa perdería totalmente su sentido si alguien se dedi-
cara a rebobinar la cinta y pararla en diversos puntos al
azar. En el momento del visionado, tal vez podría pare-
cer que la persona A es el culpable, pero sería igual de
probable que la persona B mereciera ese título en algún
momento: de quién es la culpa depende únicamente del
punto en que se decide parar la cinta. Las relaciones son
enrevesadas y complicadas y aceptarlo es señal de inteli-
gencia, reconodendo que casi todos los problemas se
243
Es necesario aceptar el reto de trabajar en una relación,
aun si la otra parte no está por la labor.
Establecer niveles de exigencia elevados
Es sorprendente lo que la gente puede aguantar. Todos
conocemos parej ~s que siguen juntas y sólo sienten ira y
resentimiento el uno por el otro. Tampoco es difícil acor-
darse de corporaciones y- empresas que permiten a su
personal romper cualquier principio de honestidad. Sin
embargo, si us\ed desea mejorar una relación difícil, es
imperativo que e~tablezca piveles de exigencia elevados.
No se trata de .no ser realista, sitio de apuntar alto.
Las personas que tienen don de gentes saben perfec-
tamente qué es e[ poder de la profecía autocumplida.
Cuando esperamJ s un determinado comportamiento de
alguien, lo más J robable es que esa persona satisfaga
nuestras expectativas, tanto si son negativas como posi-
tivas. El motivo,e¡s que nosotros transmitimos nuestras
percepciones cuando interaccionamos con él o ella. Des-
confíe de alguien y pronto esa persona no será de con-
fianza. Al contrario, deposite su confianza en alguien y
pronto verá como tiene éxito.
Estableciendo niveles de exigencia elevados pero ra-
zonables para una relación dada, usted está trabajando
para que salga adelante. He aquí algunas sugerencias:
1
• Espere un buf n nivel de comunicación de alguien
con quien des¡ee mantener una relación óptima.
• Insista en rev.i! sar el estado de la relación periódica-
mente.
244 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
• Solicite que cualquier conflicto esté sujeto a nego -
ciación.
• Exija la supresión de cualquier tipo de opresión o
abuso.
• Lo pasado, pasado está. Lo que cuenta es el aquí y
el ahora.
• Confíe en que todas las relaciones se basan en el
amor, el apoyo y el crecimiento, no únicamente en
la obligación.
2. DESCUBRIR CUÁL ES EL PROBLEMA
Una vez acepta el reto de mejorar una relación dañada,
es el momento de averiguar cuál es el problema. La cla-
ve está en evaluar de qué modo usted y el otro están
«bailando», con el fin de encontrar un inodo de cam-
biar. La mayoría de personas se preguntan lo que debe-
rían hacer con el otro, pero sería mejor pregunt arse:
«¿Cómo estoy actuando en esta relación? ¿Cuál es la
reacción del otro?». Cuando usted haga estas preguntas,
estará abriendo una puerta al cambio real. Existen tres
maneras de afirmar la relación: evaluar la proximidad
emocional) analizar las dz/erencias de estilo y detectar las
pautas de comportamiento.
Evaluar la proximidad emocional.
Para analizar la dinámica de la relación personal es nece-
sario reflexionar acerca de la distancia o proximidad
emocional existente entre usted y el otro. En una relación
implicada, el nivel de intimidad emocional es muy alto. A
cada uno de los miembros de la relación le importa mu-
chísimo lo que el otro piensa y siente. Apenas existe pri-
vacidad ni ocasión para pensar y comportarse de forma
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO
245
distinta. En las relaciones conectadas, la gente tiende ato-
mar decisiones conjuntamente. Tienen mucho en común
y están muy implicados en la vida del otro. Existen inte-
reses divergentes, pero la relación es lo primero. En las re-
laciones separadas, la gente trabaja en sus propias activi-
, dades individuales. Se reúnen para compartir intervalos
de tiempo periódicamente, en lugar de realizar sus tareas
conjuntamente de forma diaria. Es posible que uno de los
individuos desarrolle gustos y preferencias diferentes. En
las relaciones desvinculadas, apenas hay lugar para una
implicación emocional. Habitualmente no se intercambia
información personal acerca del bienestar de uno u otro.
Pueden producirse tensiones en momentos de conflicto
de mtereses, pero habitualmente son escasas y terminan
pronto. Todas las partes son libres de tomar sus propias
decisiones y no sentirse atadas por lazos de lealtad.
Los problemas se producen con mayor frecuencia en
las relaciones implicadas o en las desvinculadas. En con-
secuencia, es mejor pensar en estos términos si se en-
cuentra usted en medio de una situación con problemas.
Si reconoce que hay un alto grado de implicación en la
relación, tal vez sea útil hallar medios razonables de ale-
jarse emocionalmente de la otra persona. Por el contra-
rio, puede ser m~jor hallar un modo de crear un vínculo
con el otro si están demasiado distanciados. He aquí al-
gunas sugerencias para evitar una excesiva implicación:
• Deje que el otro haga frente a sus problemas; usted
debería hacer lo mismo.
• Escuche más y hable menos.
• Concédase (y concédale al otro) más espacio, priva-
ciclad y autonomía.
1 • N o haga por el otro lo que él o ella pueda hacer por
L sí mismo.
246 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
• Acepte las diferencias de la otra persona.
• No busque la constante aprobación del otro.
• Reduzca el número de quejas y preocupaciones que
le transmite al otro.
Y con objeto de limitar el nivel de desvinculación:
• Dele su apoyo al otro cuando lo necesite.
• Comuníquese con mayor frecuencia.
• Implique al otro en las decisiones que usted tome.
• Realice actividades conjuntamente.
• Anime al otro a expresar sus sentimientos y haga lo
m1smo a su vez.
• Muestre interés en los pensamientos, sentimientos y
experiencias del otro.
• Haga algo que sepa que complacerá ~1 otro.
. • Ofrezca al otro información que pueda necesitar y
pídale que le devuelva el favor.
Analizar dzferencias de estilo
Las personas muy parecidas pueden estancarse fácilmen-
te en sus relaciones, pero los problemas surgen a menudo
entre los que son distintos. Las diferencias pueden tratar-
se, por ejemplo, de valores, de decisiones, de gestión del
tiempo, de cómo se comportan, de cuánto dicen, de si les
gusta trabajar, de cómo hacen frente a las emociones y a
los conflictos, de cómo piensan y hablan, y de cómo reac-
cionan ante los cambios, entre otras muchas cosas.
Algunas veces las diferencias actúan como comple-
mento o elemento de compensación. Por ejemplo, una
persona excesivamente entusiasta tal vez sea un buen
complemento de alguien más prudente. Pero cuando se
produce una situación tensa, a menudo las diferencias
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8 : CAMBIAR DE RUMBO 247
son origen de fri/c ciones. Así, cuando haya probÍemas,
vale la pena 'plantearse si el motivo no estriba en estilos
de personalidad incompatibles.
Si usted nota que a veces su forma de ser no encaja
con el estilo de personalidad del otro, los expertos su-
. gieren que la mejor opción es intentar modificar su esti-
lo. Esto implicará aceptar cambios estratégicos cuando
. usted esté con el otro, con objeto de evitar roces. Por
ejemplo, si ustedJes una persona sociable y trabaja con
alguien muy preocupado por los resultados, tal vez sea
mejor para usted centrarse en el trabajo con mayor rigor
del habitual.
Existen muchas opiniones distintas acerca de las dife-
rencias de estilo dn los libros de autoayuda y de empresa.
Una forma de analizarlo es en términos de estilo social.
Basado en un modelo desarrollado por David Merrill en
los años sesenta, Robert y Dorothy Grover Bolton (1996)
describen cuatro estilos sociales: analítico) amigable) líder
1
y expresivo. 1
La gente analíitica se centra en los hechos y la lógica,
y vacilan al actu~r hasta que están completamente con~
vencidos de qu~ cl.icha acción es apropiada. Son muy mi-
nuciosos y establecen niveles de exigencia extremada-
mente elevados .' Cuando trate con gente analítica, es
importante que dsté muy bien preparado para empezar
a trabajar. Sin enh.bargo, no les presione ni les atosigue:
ofrézcales pacientemente la información y los hechos
que necesitan para tomar decisiones.
La gente amigable exuda amistad y empatía. Tienden
a apoyar al otro/ y ., suelen ser excelentes compañeros,
aunque algunos puedan verlos como discretos, concien-
zudos y a veces indeCisos. Cuando tenga tratos con gen-
te amigable, es importante que establezca un contacto
personal genuind que reduzca su ritmo, se concentre en
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO 249
248

los sentimientos del otro y exprese su aprecio sincero. Otro modelo que estudia las diferencias de estilo se
También es de ayuda definir lo que usted espera que ha- centra en el estilo de aprendizaje. El modelo más conoci-
gan, pues suelen sentirse a gusto en el marco de una es- do considera el modo en que la gente aprende en térmi-
tructura. nos de estilos auditivos, visuales o cinéticos. Para familia-
La gente líder se siente bien tomando el mando; to- rizarse con estos estilos, vea la tabla siguiente.
man decisiones rápidas, disfrutan de los retos y se cen-
tran en los resultados. Los líderes tienden a ser muy exi- Tipo de actividad Visual Auditiva Cinética
gentes consigo mismos y con los otros, por lo que cuando Aprender Observar Escuchar Imitación
trate con ellos, es importante que trabaje hacia un objeti- y hablar
vo y sin perder tiempo. No se detenga en detalles y teo- Problemas Plan deliberado Autoanálisis Prueba/Error
rías y hábleles· de términos prácticos y orientados a la ac- Comunicación Silencioso Disfruta Gestualiza
ción. Asegúrese de cumplir con sus responsabilidades. escuchando cuando
La gente expresiva crea excitación e impulsa la impli- pero ansía habla; oyente
hablar impaciente
cación en un proyecto. Comparten sus ideas con un alto
grado de entusiasmo y motivan a los demás para que
participen. También pueden ser extravagantes, impulsi- Para adaptarse a la gente que tiene un estilo de apren-
vos e inquietos. Cuando hable con gente expresiva, es dizaje distinto, deberá cambiar de rumbo. He aquí un
importante que su comportamiento sea despreocupado ejemplo:
e informal. Deje que piensen en voz alta y sea receptivo
a la diversión; reconozca sus aciertos y concédales liber- Gloria es una persona muy meticulosa y su marido,
tad suficiente. . Ben, es más bien activo. Gloria se enfada cuando Ben
Además de adaptarse al estilo de los demás, también no escribe una, lista de la comprar antes de lanzarse al
debería ajustar su propio estilo. La gente analítica debe- supermercado a comprar alimentos. Ella le prepara lis-
ría mostrar más flexibilidad, emplear menos tiempo acu- tas, pero Ben a 'm enudo olvida llevárselas. Ben y Gloria
mulando datos, mostrar preocupación por los demás y asistieron a clases de bailes de salón recientemente.
expresar más sus sentimientos. La gente amigable debe- Gloria observó los movimientos del profesor e inme-
ría plantearse aprender a ser más segura, menos sensible diatamente ejecutó los pasos correctamente. Ben detu-
y más abierta al riesgo. La gente líder tal vez sería más vo al profesor en medio de un paso e insistió en practi-
efectiva si intentara ser más sensible ante los sentimien- car cada paso por sí mismo hasta que estuvo seguro de
tos de los demás, escucharles más y ejercitar la pruden- dominarlo, Gloria. le pidió a Ben que simplemente es-
cia a la hora de tomar decisiones. La gente expresiva de- tuviera quieto y observara, pero Ben siguió actuando
bería aprender a dominar sus emociones y a rebajar sus igual. Cuando están juntos, Ben prefiere los niveles de
niveles de energía, y tampoco les iría mal mejorar sus ha- actividad altos y le gusta más visitar entornos extrema-
bilidades organizativas. damente estimulantes, mientras Gloria se decanta por
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
250
un paseo en el bosque o viajar en coche mirando el pai-
saje. Con estos estilos tan contrastados) es poco proba-
ble que el matrimonio de Gloria y Ben sea feliz) a me-
nos que acepten un sistema razonable de concesiones.
A veces) esto significa que uno de los dos deberá ser
más flexible con las preferencias del otro) o que deberán
adaptar su propio estilo para llevarse bien.
Si usted supervisa o está a cargo de otras personas, le
interesará aprender el modelo de liderazgo situacional
de Ken Blanchard (1997), autor muy conocido por su
descripción de los estilos directivo) de entrenamiento) de
apoyo y de delegación.
El estilo directivo se basa en una clara supervisión. El
líder establece objetivos, organiza, planifica, fija plazos
de entrega y da órdenes específicas. El estilo de entrena-
miento es también directivo, pero admit~ el diálogo, la
ayuda, compartir la información y las explicaciones con
objeto de motivar a los participantes. El líder también
anima a los miembros del equipo para que tomen la ini-
ciativa. El estilo de apoyo es menos directivo y ofrece más
ayuda de cara a la independencia del participante. Éste
debe aportar información básica y también expresar sus
opiniones, y toma parte en el proceso de decisiones. El
estilo de delegación es más plano; no se ofrece apenas
directrices ni apoyo, una vez el líder identifica el objeti-
vo o problema. Los participantes dirigen todo el proce-
so, deciden el cómo, el cuándo y el dónde, y se respon-
sabilizan de llevar a cabo el trabajo asignado.
Piense en cuál es su estilo de liderazgo. Blanchard su-
giere la posibilidad de que su estilo tal vez no encaje con
las características de la gente que tiene a su cargo. El es-
tilo directivo es más apropiado para mandar sobre per-
sonas que no son capaces de, o bien son renuentes a, res-
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO 251
ponsabilizarse, no son eficaces o bien les falta confianza.
El estilo de entr~namiento funciona bien con la gente
que necesita desarrollarse pero que ya dan muestras de
1 confianza en sí mismos. El estilo de apoyo es ideal para
un equipo de peJsonas que demuestra ser cada vez más
, eficaz pero que aún no dispone de la confianza necesaria
para tomar sobre sus hombros su propio trabajo. El es-
tilo de delegación es indicado para las personas capaces,
que tienen confi1nza en sí mismas y están dispuestas a
aceptar altos nivJles de responsabilidad. Su reto consis-
te en cambiar su estilo en función del nivel de madurez
de la gente que compone su equipo.
Detectar pautas d'e comportamiento
Es tentador considerar las relaciones humanas en térmi-
nos de causa y e~ecto: tal persona hace algo que lleva, a
su vez, a otra peusona a hacer algo. Por ejemplo, tal vez
usted piense quelalguien le esté provocando dolores de
cabeza o control~ndo su vida, pero una manera mejor
de ver las relacioh es humanas es pensar en las múltiples
causalidades. Se t rata de reconocer que no solamente el
comportamiento de A determina el comportamiento de
B, sino que la afirmación inversa también es cierta. La
gente a menudo ~ueda atrapada en una pauta de com-
portamiento en la que cada parte interactúa y desenca-
dena las acciones del otro. Esta pauta es como un círcu-
lo vicioso, que se produce entre la gente una y otra vez.
Una vez iniciado~ es difícil ponerle fin y la gente suele
quedar atrapada en ,esos círculos viciosos muy a menu-
do. De alguna forma, así pueden ceñirse a un guión fa-
miliar en función del cual pueden interactuar y también
obtienen beneficios, Úmto individualmente como en tér-
minos de la relación. Desafortunadamente, estas pautas

INTELIGENCIA INTERPERSONAL
252
de comportamiento también tienen sus costes. Aquí te-
nemos un ejemplo:
Bin un esposo sin ningún tipo de sentimiento de cul-
pa) quiere salir frecuentemente con su panda de amigo-
tes. Sabe perfectamente que si se lo menciona a su mu-
jer; Sally) ésta se opondrá. A menudo) Bill empieza a
discutir con Sally por cualquier motivo. Cuando el tono
· La primera prueba consiste en retar su propia hipótesis
de la discusión crece) Sally se pone furiosa) ambos em-
piezan a gritar y Bill se va. Esta secuencia repetitiva tie-
ne diversas consecuencias: Bill se siente justificado al
irse; Sally puede airear su enfado y de ese modo la pa-
. reja evita la discusión) más dz/íci~ que representaría so-
lucionar cómo equilibrar sus necesidades de proximi-
dad y libertad.
El mejor modo de detectar un círculo vicioso negati-
vo es saber cuándo un problema se soluciona de forma
emocionalmente costosa. Por ejemplo, imagine que tie-
ne usted un hijo que siempre quiere salirse con la suya.
Para evitar pataletas, supongamos que intenta anticipar-
se a las demandas de su hijo y prepararse para satisfa-
cerlas. Una vez el niño se da cuenta de hasta qué punto
está usted dispuesto a llegar para apaciguarlo, pronto exi-
girá más. El ciclo se completa: a medida que las deman-
das del niño crecen, más le concede ust~d; y cuanto más
concede, más pide él.
3. ACTUAR DE FORMA DIFERENTE
Una vez que sepa los errores que ha cometido, está usted
en posición de evitarlos, modificando su comportamien-
to. Aunque no existe ninguna garantía de que un cambio
en su manera de actuar desencadenará otro cambio en
~·--- -- ------·-- -
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8 : CAMBIAR DE RUMBO 253
alguien más, al menos vale la pena intentarlo. Tal vez no
conlleve el cambio deseado, pero será una modificación
del círculo vicioso. Buscar maneras diferentes de actuar
comporta tantear la situación) analizar los beneficios y com-
prometerse.
Tantear la situación
de que no necesita cambiar su manera de actuar en la re-
lación. Esto es especialmente duro cuando está usted
convencido de que su comportamiento es positivo. Por
ejemplo, alguien que esté ansioso y preocupado tal vez
quiera que usted le asegure que todo está correcto. Sin
embargo, es posible que lo mejor sea que esa persona
haga frente a sus miedos prescindiendo de lo que usted
pueda asegurarle. Un cambio así en su comportamiento,
pese a los riesgos que comporta, podría permitir al otro
encontrar su propia fuente de fuerza interior.
Una vez ha examinado sus propias hipótesis, lo más
razonable es tomarse un tiempo para explorar lo que pue-
de implicar para u,sted y otras personas ese cambio en su
comportamiento. ¿Le situará de golpe fuera de su zona
de comodidad? ¿Le parece que vale la pena correr ese
riesgo? Éstas y otras preguntas le ayudarán a prepararse
para las nuevas direcciones que decida tomar. Se suele
decir que el único ser que desea el cambio es un niño
con los pañales mojados; el cambio suele ser incómodo
y a menudo nos asusta, pero también ofrece oportunida-
des para renovarse.
Raras veces existe una sola opción de cambio. Por
ejemplo, si usted ha tratado infructuosamente de hacer
frente al bajo rendimiento de un empleado, transmitién-
dole su decepción, puede que optar por un sistema dis-
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
254
tinto dé lugar a una atmósfera de cambio. Escoja entre
diversas aproximaciones:
• Solicitar: pedir en lugar de exigir un cambio de com-
portamiento. (Por ejemplo: «No me siento muy satis-
fecho acerca de tus retrasos. ¿Estarías dispuesto a llevar
a cabo un esfuerzo concertado para llegar a la hora?»)
• Retirarse: dejar de emitir comentarios acerca del
comportamiento no deseado durante un tiempo,
con el fin de comprobar si inadvertidamente sus pa-
labras han fomentado el mencionado comportamien-
to nega~ivo.
• Supervisar: seguir más de cerca el comportamiento
del empleado recordándole tal vez con más frecuen-
cia cuáles son sus expectativas.
• Animar: suspender cualquier crítica durante un tiem-
po y buscar cualquier ocasión para alabar al emplea-
do y mantener una aproximación positiva.
Finalmente, deberá usted decantarse por una u otra
opción y ponerla en práctica. Tenga presente que debe
darle una oportunidad a su nueva actitud; manténgala
durante unos días o incluso semanas para ver si obtiene
los resultados que busca.
Definir los beneficios
Una vez se haya decidido por una nueva aproximación,
observe y analice cómo funciona. No espere un cambio
de la noche a la mañana. Busque señales de que el cam~
bio está empezando a producirse:
Harry estaba_muy afectado pues sus sugerencias siem-
pre caían en saco roto en el trabajo. Cuando analizó la
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO 255
situación, se dio cuenta de que una vez rechazadas sus
ideas, solía quedarse callado y taciturno, a veces duran-
te semanas, antes de ofrecer nuevos comentarios. Harry
decidió que debía intentar proponer ideas con más fre-
cuencia, aunque fueran rechazadas. Cada vez que esto
sucedía, acepta1a el rechazo diciendo: «Tal vez la pró-
xima vez mi idea sea mejor». Este cambio en su táctica
no parecía llevar a nada, pero Harry notó que cada vez
que hacía una sugerencia, su jefe se es/orzaba más en
explicarle por qué no funcionaría . Luego se dio cuenta
de que su jefe pcmía en práctica alguna de las ideas de
1
Harry sin decírselo explícitamente. Aunque Harry hu-
biera preferido q¡ue sus ideas se vieran reconocidas, aun
así estaba agradecido porque notaba que había in/luido
en su jefe. Pasaron unos meses y al fin el jefe agradeció
a Harry sus idea~.
Recuerde que hla ce falta tiempo para que sus esfuer-
zos fructifiquen, de modo que sea paciente.
Comprometerse
Si sus experimentos dan señales de éxito, el siguiente
paso es alcanzar la suficiente confianza en sí mismo como
para comprometer~e de forma permanente con los cam-
bios realizados. No se sorprenda, no obstante, si la otra
persona hace todo lo que esté en su mano para que us-
ted vuelva a sus antiguas costumbres. Después de todo,
tal vez usted haya colocado al otro fuera de su zona de
comodidad. El jefe de Harry, por ejemplo, se sentía có-
modo- cuando rechazaba las ocasionales sugerencias de
su empleado. Cua6 do incrementó la frecuencia de las
mismas, Harry descolocó a su jefe; para poder retomar
su situación inicial, tal vez el jefe rechace aún con mayor
256 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
frecuencia que antes. Pero solamente manteniéndose
firme, Harry pudo descubrir si sus experimentos tenían
los resultados esperados.
Inte ntarlo. Ejercicios para cambiar
d e ru mbo
Por definición, si se siente estancado es que le parece di-
fícil cambiar de comportamiento en una relación deter-
minada. Por eso es muy importante practicar. Trate de
realizar uno o más de los siguientes experimentos con ob-
jeto de darse cuenta con más facilidad de en qué lugar y
forma se estanca, y para lograr pensar de manera innova-
dora acerca de cómo cambiar.
Aceptar el reto
·1. Determine una relación que esté en punto muerto.
Piense en su papel en esa situación. En un diario,
. durante una semana, reflexione acerca de las inte-
racciones entre usted y el otro. Trabaje duro y des-
criba todo lo que usted hizo y cómo reaccionó el
otro. Evite echar las culpas o dar rienda suelta a
sus sentimientos; permanezca lo más objetivo posi-
ble, como si fuera un antropólogo estudiando una
cultura lejana.
2. Pregúntese si ha abandonado a la otra persona que
se encuentra en la relación problemática. ¿Ha llegado
a reducir tanto sus expectativas como para pensar que
no queda esperanza de cambio? Rétese y establezca
expectativas más altas para la semana que viene. Uti-
lice alguna de las sugerencias de las páginas 243-244
pani guiarse al formular sus nuevos objetivos.
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO 257
ANALIZAR CUAL ES EL PROBLEMA
l. Escoja una relación en punto muerto. Con sinceri-
dad, analice la proximidad o distancia emocional
entre la otra persona y usted. ¿Es una relación im-
plicada o desvinculada? Si lo es, tome las medidas
necesarias para evitar tanto la implicación como la
desvinculación excesivas. Utilice las listas de las pá-
ginas 245-246 para saber los pasos que puede seguir.
2. Identifique al menos dos personas de su círculo fa-
miliar y laboral. Establezca las diferencias y simili-
tudes en sus estilos sociales, de aprendizaje o lide-
razgo. Escoja una de esas relaciones y cree un plan
para adaptar su estilo allí donde piense que será
más beneficioso.
ACTUAR DE FORMA DISTINTA
l. Escoja una de las aproximaciones siguientes: soli-
citar, retirarse, supervisar y animar (véase pág. 254
para más detalles). Siga utilizando el mismo siste-
. ma durante una semana con alguna persona con la
que experimente dificultades, tal vez aquella que es
más distinta a usted. Evalúe los resultados.
2. Piense en las ocasiones en que intentó cambiar ·
pero su intención duró poco. Analice por qué se
rindió con tanta rapidez. Preste especial atención
a lo que hizo el otro que le llevó a abandonar sus
intenciones. Inténtelo de nuevo, pero esta vez per-
sista.
258 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Vivirlo. Superar sus propias barreras al
cambio permanente
Como ya hemos indicado en todo el libro, el camb io per-
manente requiere que usted haga frente a las razones
por las cuales es posible que reincida en viejos hábitos.
Seleccione, de las afirmaciones siguientes, las que mejor
le describen y reflexione acerca de nuestras sugerencias
para superar estas dificultades.
No creo 9ue sea posible hacer nada para salvar esta rela-
ción. Es demasiado tarde. Puede que así sea. Sin embargo,
eso no es motivo para seguir inmerso en el mismo círculo
vicioso. Aún es importante realizar algunos camb ios, in-
cluyendo la posibilidad de que se produzca una mayor dis-
tancia entre usted y la otra persona. Pero antes de tomar
esa dirección, compruebe que la relación fallida no es víc-
tima de sus bajas expectativas. Piense de nuevo si sería po-
sible alguna renovación si usted se planteara otros objeti-
vos. El principio de esa línea de pensamiento está, por
supuesto, en la creencia de que no todo está perdido.
Me cuesta verme de forma objetiva. A todos nos pasa lo
mismo. Como decíamos antes, imagine que alguien graba-
ra la interacción que se produce entre usted y otra p ersona.
La cámara no distorsiona la realidad ni tiene favoritos. Re-
produzca esa cinta en su mente. Si le cuesta mucho, enton-
ces imagine que la cámara está grabándole la próxima vez
que hable con esa persona. Tal vez se sienta un p oco raro,
pero así será más fácil permanecer objetivo al tiempo que
usted forma parte de la acción. Aún mejor, si puede, grabe
ese encuentro (con el permiso del otro, por supuesto).
Me resulta muy difícil aceptar mi responsabilidad en una
relación en la que el comportamiento del otro es abomi-
HABILIDAD INTERPERSONAL N° 8: CAMBIAR DE RUMBO 259
nable. Nadie l e culpa a usted del comportamientó del
otro. Él o ella¡son los responsables últimos de sus accio-
nes. Pero tal vez usted esté haciendo algo que permite que
ese comportamiento siga y siga. Incluso dejarse victimizar
por la otra persona es una forma de permitirle seguir com-
portándose igJ al. Piense en usted como alguien que se nie-
ga a seguir bailando del mismo modo que antes.
Estoy tan ago~iado por otros problemas que no puedo in-
~ es f uerzos en esta re1acton
. mas
verttr 1 . ~ y en sus con fl"tctos.
Nuestra capacidad para hacer frente a diversas situaciones
problemáticas a la vez tiene un límite, a buen seguro. Sin
embargo, intente cerciorarse de que no comete el error de
estar tan superado que no toma usted ninguna medida en
ningún probh!ma. Concéntrese en una situación concreta
e intente lograr un cambio positivo.
Ya me han he~ido en anteriores relaciones. Piense en el
riesgo como un experimento en lugar de una caída libre
hacia lo desconocido. Decida cuidadosamente lo que va a
hacer para cambl.ar el rumbo de la relación. Igualmente,
tenga muy clara la duración del experimento. Suspéndalo
en cuanto estJ seguro de que no lleva a ninguna parte.
Tengo prohlel as con una persona cuyo estilo y tempera-
mentos son exactamente iguales a los míos. Las similitu-
des entre las personas también pueden ser origen de ten-
siones. Ambo~ pueden tener encontronazos porque están
afirmando su personalidad y su posición. O tal vez la rela-
ción esté haciendo aguas porque ambos son indecisos. Sin
embargo, sólo hace falta que uno de los dos actúe de for-
ma distinta p J ra dejar esa situación de estancamiento. Ése
podría ser usted.
Sé que mi relación está estancada porque terminamos ca-
yendo en círculos viciosos, pero a veces me cuesta mucho
!60 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
darme cuenta de lo que está pasando. Aun si no le resulta
fácil detectar la pauta del problema, intente utilizar una
respuesta distinta a la que habitualmente recurre. Si logra
usted cambiar de baile, no importa si comprende o no los
orígenes del problema.
Esperamos que haya encontrado nuestras sugerencias
útiles y se sienta animado para trabajar en esas relacio -
nes que sencillamente no son tan compensadoras como
deberían. De todos los temas que hemos tratado en este
libro, el que se refiere a cómo hacer frente a las telacio-
nes con problemas es el que requiere más valor y esfuer-
zo, aunque también es el que ofrece más compensacio-
nes potenciales.
Resumen
En la introducción de este libro, le prometimos ofrecerle
un plan en cuatro etapas para lograr cambios significati-
vos en su coeficiente de inteligencia interpersonal. Una
vez leídas páginas y páginas de consejos, listas de com-
probación y ejercicios, tal vez usted se sienta un poco
desbordado. Nos gustaría ofrecerle un pequeño resumen
de todo lo que se ha dicho, así como algunos planes de
acción para cultivar las habili~ades de la inteligencia in-
terpersonal en su vida. He aquí un breve resumen de las
ocho habilidades. Revise la lista, y si quiere aclarar algún
concepto vuelva a repasar el capítulo en cuestión.
l. COMPRENDER A LA GENTE
Cuando la actitud y el comportamiento de las personas
le desconcierte, debe:
Escuchar y observar
Concentrándose en el otro.
Mostrando interés.
Interpretando el lenguaje corporal.
Aclarar el significado
Haciendo preguntas abiertas.
Parafraseando.
Reaccionando a los sentimientos.
!62 INTELIGENCIA INTERPERSONAL RESUMEN 263

Interpretar el comportamiento Permanecer calfado y tener confianza

Evaluando los objetivos. Siguiendo su camino. ·
Definiendo los estilos personales. Dando razo~es de forma no defensiva.
Reconociendo las diferencias. Observando! el lenguaje corporal.

2. EXPRESARSE CON CLARIDAD Ser persistente

Cuando desee que le comprendan: Recordando l.
Solicitando.
Transmitir el mensaje Animando.
Pensando antes de hablar.
Orientando y resumiendo sus ideas para el oyente.
Dibujando con palabras.
Cuando desee obtener el punto de vista de los demás o
Hablar claro crea que puede ser beneficioso expresar el suyo:

Afirmando con hechos lo que dice. Solicitar la opinión de los demás

Haciendo sentir cómodo al oyente.
Siendo coherente. Dejando translucir receptividad.
Haciendo qilie el otro se sienta cómodo.
Incluir al oyente Ampliando el círculo.

Hablando el lenguaje del oyente. Ser invitado a .hbblar de sus opiniones

· Dejando que el otro hable.
.P"d"
1 1en d o perm1so.
·1 .
Confirmando comprensión.
. b en 1ugar de .ms1stu.
e ompart1enuo ..
Hablando em el momento oportuno.
3. ESTABLECER SUS NECESIDADES
Comproban~o las percepciones.
Cuando necesite fijar límites o defender su causa:
Proporcionar información
Ser decisivo
RefiriéndosJ a ~omportamientosconcretos.
Separando necesidades de deseos. Limitando la cantidad de información.
Tomando una posición. Ofreciendo ~ugerencias para mejorar.
Comunicando esa posición.
:64 INTELIGENCIA INTERPERSONAL RESUMEN 265

5. INFLUIR EN LOS DEMÁS Alcanzar soluciones ganar/ganar

Cuando desee tener efecto en los demás o animarlos a Generando opciones de ganancia mutua.
cambiar: Desarrollando un plan conjunto.
Utilizando estrategias de contingencia.
Establecer vínculos
Ofreciendo su experiencia. 7. PARTICIPAR EN EL EQUIPO
Identificándose con los demás.
Admirando a los demás. Cuando necesite trabajar en grupo:
Conociendo mejor a los demás.
Juntarse con los demás
Definir necesidades
Observando lo que sucede en el grupo.
Observando comportamientos. Haciendo contribuciones cuando sea necesario.
Haciendo preguntas hábiles. Creando un clima de diálogo.
Obteniendo reacciones.
Facilitar el trabajo en equipo
Hacer presentaciones persuasivas
Promoviendo un objetivo común.
Reduciendo la resistencia previa. Animando la participación.
Haciendo su mensaje atractivo. Estimulando la resolución creativa de problemas.

6. RESOLVER CONFLICTOS Construir el consenso

Cuando se encuentre en una posición de negociación: Reduciendo el número de ideas.

Haciendo votaciones en el grupo.
Crear un clima de interés mutuo Comprobando el compromiso.
Analizando por encima el problema.
Utilizando una aproximación positiva. 8. CAMBIAR DE RUMBO
Promoviendo el compañerismo. Cuando se encuentre en una situación de estancamiento:

Poner el problema sobre el tapete Aceptar el reto

Centrándose en intereses, no en posiciones. Haciendo frente a la realidad.
Fijando sus propios objetivos. Haciéndose responsable.
Estudiando la situación del otro. Estableciendo altos niveles de exigencia.
 INTELIGENCIA INTERPERSONAL RESUMEN 267
!66

Descubrir cuál es el problema · Las áreas que 4eseo mejorar sobre todo son: ____,__ _ __
Evaluando la intimidad emocional.
Analizando las diferencias de estilo.
Detectando pautas de comportamiento.

Actuar de forma distinta

Tanteando la situación.
Fijando los objetivos.
Comprometiéndose.

Su plan de acción personal

Establezca una fecha concreta para empezar a poner en

práctica las habilidades que ha decidido impulsar. Escoja
el sistema de supervisión y evalúe sus avances mediante
los comentarios de los demás, redactando informes regu-
lares, o bien sometiéndose al test de inteligencia interper-
sonal periódicamente. Los siguientes pasos son un marco
Las habi!idades¡específicas que debo trabajar para mejorar
en esas areas so n: ________________
1

para guiar sus esfuerzos. Rellene los espacios en blan-

co para crear su plan de cambio personalizado.
1

Mis habilidades de inteligencia interpersonal son:· -. _ _

 INTELIGENCIA INTERPERSONAL RESUMEN 269
!68

Las situaciones clave en las que sería más efectivo utilizar Las dificultades que con más probabilidad hallaré en mi
estas habilidades son: ______________ camzno son: __________________

Las estrategias que voy a utilizar para superar esas dificul-

Me propongo llevar a cabo los siguientes ejercicios prácti- tades son: - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
cos para mejorar mis habilidades: __________

Mi plan personal de acción empezará) utilizando mis ha-

bilidades objetivo en 'las situaciones que yo he selecciona-
do) en la fecha siguiente:

no INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Plan recordatorio de ocho semanas
Además de crear su propio plan de acción personaliza-
do, hemos desarrollado una lista de ocho semanas que le
servirá como recordatorio según lo necesite. Haga una
copia y colóquela donde esté a la vista. ·
SEMANA 1: COMPRENDER A LOS DEMÁS
• Dar a los demás su atención total siempre que sea
posible.
• Eliminar o reducir las distracciones y abstenerse de
interrumpir.
• Parafrasear y resumir lo que oye.
• Hacer preguntas abiertas para aclarar lo que dicen
los demás.
• Reconocer los puntos positivos de los demás y mos-
trar empatía.
• Observar el lenguaje corporal de los demás e inter-
pretarlo.
• Respetar y reaccionar ante los distintos estilos y
personalidades de los demás.
• Ver más allá del comportamiento superficial para
comprender las necesidades del otro.
SEMANA 2: EXPRESARSE CLARAMENTE
• Hablar con claridad y lo suficientemente despacio
como para que le comprendan.
• Utilizar un lenguaje convincente.
• Evitar las fórmulas de relleno.
• Ir al grano.
• Lograr que los otros sientan que habla con ellos, no
para ellos.
RESUMEN
271
• Comprobar que le entienden.
• Estar abierto al diálogo.
1
• Hablar en ¡ u nombre (y no en el de otros).
SEMANA 3: ESTABLECER SUS NECESIDADES
• Ser sincero ly directo.
• Actuar en lugar de reaccionar.
• No entrar dn las luchas de poder.
• Seguir conqentrado en su objetivo.
• No pedir disculpas continuamente ni justificarse.
• Mantener ]a calma y conservar la confianza bajo
presión.
• Decir «rio» cuando sea necesario.
• Hablar y no temer pedir lo que haga falta. ·
• Sobre todo) ser claro y decisivo.
SEMANA 4: INTEl CAMBIAR INFORMACIÓN
m~edo
• No tener de pedir a los demás su opinión.
• Hacer que los otros se sientan cómodos al compar-
. l.
ttr sus reaccrtones.
• Estar.abie~~o a escuchar cualquier opinión.
• Describir c~mo se siente acerca de algún comporta-
miento.
• Ser específico y ofrecer ejemplos.
• Desarrollarlcierto sentido de la oportunidad.
• Mostrar interés en el bienestar del otro.
• Invitar a lo~ demás a que compartan sus sentimien-
tos positivos.
• Ofrecer sugerencias constructivas para mejorar.
72 INTELIGENCIA INTERPERSONAL
SEMANA 5: INFLUIR EN LOS DEMÁS
• Tomarse su tiempo para crear vínculos.
• Sentir entusiasmo por sus ideas.
• Hacer muchas preguntas y buscar la opinión de
aquellos en los que intenta influir.
• Presentar sus ideas una por una.
• Ofrecer una buena base para apoyar su posición.
• Ajustar su mensaje al estilo y cost~mbres de su
oyente.
• Apelar al interés egoísta del oyente; concentrarse
más en sus beneficios.
• Dar a los demás tiempo para pensar en lo que les ha
dicho.
• No mostrar demasiado interés para ganarse a los
otros.
SEMANA 6: RESOLVER CONFLICTOS
• Creer que el conflicto puede producir beneficios
para todos.
• Expresar sus preocupaciones y animar a los otros a
hacer igual.
• Mostrar respeto y consideración.
• Pensar bien en sus necesidades e intereses antes de
empezar a negociar.
• Perseverar en el proceso de negociación, a pesar de
las reacciones negativas iniciales.
• Buscar entre los dos una solución mutuamente be-
neficiosa.
• Cuando sea posible, sugerir criterios objetivos para
la toma de decisiones.
• Hacer un seguimiento de las soluciones.
RESUMEN 273
SEMANA 7: SER UN MIEMBRO DEL EQUIPO
• Observar lo que sucede en el grupo para compren-
der cuáles son las necesidades.
• Aportar contribuciones al equipo cuando hagan falta.
• Incluir a todo el mundo en el circuito de informa-
ción.
• Tomar las riendas de asuntos que nadie sigue.
• Concentrarse en el objetivo del grupo en lugar de
pensar en el beneficio propio.
• Compartir las alabanzas por un trabajo bien hecho.
• Expresar aprecio por el trabajo de los demás.
• Comprobar las decisiones que van a tomarse y ver
cómo afectarán a los demás.
• Buscar información acerca de las aptitudes de los
demás.
SEMANA 8: CAMBIAR EL RUMBO
DE LAS RELACIONES ESTANCADAS
• Reconocer cuándo la relación está en un punto
muerto.
• Buscar pautas de comportamiento y también círcu-
los viciosos.
• Evitar echar la culpa a los demás.
• Tomar la iniciativa cuando una relación no funciona.
• Cambiar de comportamiento para desencadenar un
cambio en el otro.
• Ser persistente. Si las cosas no funcionan, retirarse.
• No abandonar fácilmente una vez que se decide cam-
biar lo que no funciona de una relación.
A medida que trabaje más para desarrollar sus habili-
dades interpersonales, sea paciente consigo mismo. Como
!74 INTELIGENCIA INTERPERSONAL

dijo Confucio: «No importa lo lento que seas, siempre

que no te detengas». Si lo desea, pues, tómese un mes o
incluso un año para trabajar cada una de estas habilida-
des. Le garantizamos que el tiempo invertido habrá vali-
do la pena.
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and Nexters in Your Workplace, Nueva York, Ama-
com, 1999.
 Tal bién publicado por Paidós

PNL í
1

RELACIONES HUMANAS

O'C(i)NNOR JOSEPH y PRIOR ROBIN

¿Mantiene usted sl s relaciones con los demás bajo control o

bien son ellas las qb e lo dominan a usted? ¿Cree que tiene las re-
laciones que se mtbrece? Nunca habíamos sabido tantas cosas
- sobre las razones de que nos sintamos atraídos por otras perso-
nas y, sin embargo, !tampoco nunca nuestras relaciones se habían
mostrado tan frágilles y quebradizas. ¿Acaso sucede que, a me-
dida que persegui:rhos relaciones cada vez más cálidas y satis-
factorias, desarrollhmos progresivamente actitudes que convier-
ten esa búsqueda eb algo imposible?
Gracias a este lib~o, sus relaciones con los demás pueden ser
siempre fructíferas!y agradables, sobre todo si es usted capaz de
asimilar las enseñanzas de la PNI;- (programación neurolingüís-
tica) y aprender a:

• escoger un compk ero o compañera que realmente le convenga.

• exteriorizar sus sentimientos de la manera más adecuada
1

para cada ocasión.

• ser siempre usted mismo y no lo que los demás quieren que sea.
• · aceptar las diferJncias entre hombres y mujeres como motivo
de disfrute y no de conflicto.

Joseph O'Conno~~ha escrito ya una serie de libros sobre este

tema, como por ejemplo Introducción a la PNL, traducido a ca-
torce idiomas. 1 ,

Robin Prior es esaritor y desarrolla talleres de realización per-

sonal.
 También publicado por Paidós

LÍDERES
Estrategias para un liderazgo eficaz
BENNIS WARREN Y NANUS BURT

·« Uno de los mejores libros sobre empresa de todos los tiempos .>>

STUART CRAINER, Financia! Times

«Todos los empresarios deberían prestar atención al mensaje

que propone este volumen y actuar en consecuencia. Warren
Bennis y Burt Nanus han escrito una obra maestra, un libro tre-
pidante ... Estaremos siempre en deuda con los autores.»

TOM PETERS, autor de En busca de la excelencia

«En una época en que las empresas requieren cada vez menos
managers para mantener las cosás en su sitio y más líderes para
encabezar el cambio, este libro constituye una valiosa adquisi-
ción para la biblioteca de cualquier ejecutivo.>>

ROSABETH MOSS KANTER, autora de Las nuevas fronteras del

management y La nueva clase dirigente mundial (ambos publica-
dos en Paidós)

«Benny es uno de los pensadores empresariales más inteligen-

tes, sólidos y rigu~osos de los últimos tiempos.»

ALVIN TOFFLER, autor de Future Shock

 Ta~bién publicado por Paidós
EL TAO DE LA MOTIVACIÓN
Inspirate a ti mismo y a los demás
MAx LANDSBERG

La motivación no consiste únl.camente en dedicar unas cuantas

palabras de elogio <t alguien con el fin de que desarrolle su labor
con más eficacia. Se trata de una habilidad esencial que cual-
. quiera puede apre~der y que nos permite ejercer una influencia
decisiva en nosotros mismos y en los demás.
Teniendo en cuenta todo esto, ¿nos podemos plantear con qué
frecuencia nos motivamos de verdad?
¿Habitualmente, a menudo, a veces o casi nunca? Es muy habi-
tual que acabemos ]convenciéndonos de que unas cuantas ala-
banzas son suficien]tes, pero ¿alguien nos va enseñar algún día a
manejar esa habilidad crucial llamada «motivación»?
Max Landsberg viene a llenar ese vacío con El tao de la motiva-
ción. Entre otras cosas, nos enseña a utilizar estrategias muy sen-
cillas para motivar-Jos y motivar a los demás. También nos ayu-
da a comprender que existe una «psicología práctica» realmente
aplicable a la vida diaria. Y, en fin, llega a la conclusión de que
la motivación es el alimento que debe nutrir constantemente
nuestras vidas, ya sea desde el punto de vista familiar, laboral o
incluso moral.

Max Landsberg es asesor comercial y escritor. Su anterior li-

bro, The Tao of Coaching, se ha convertido en pocos años en un
auténtico éxito de vkntas. .
 También publicado por Paidós

EL PENSAMIENTO PARALELO (COMPACTO)

De Sócrates a De Bono
DE BONO EDWARD

Hace unos dos mil quinientos años, el que el autor de este libro
llama «grupo de los tres» - Sócrates, Platón y Aristóteles- dotó
a la civilización occidental de un sistema de pensamiento basa-
. do en el análisis, el juicio y la argumentación; un método que, en
tbdo este tiempo, ha ocupado su lugar con dignidad y ha cum-
plido fehacientemente sus objetivos. Pero hoy en día las cosas
han cambiado, y las continuas convulsiones a que se ve someti-
do nuestro mundo hace que todo eso ya no sea suficiente: la
conclusión es que necesitamos diseñar un nuevo estilo de pen-
samiento capaz de avanzar a partir de posibilidades paralelas.
Del pensamiento socrático, basado en la búsqueda de la verdad,
pasamos así al renovador enfoqu~ que nos propone De Bono, a
saber, la búsqueda de los valores a través de una estrategia pre-
cisa y concreta.

Edward De Bono, creador del pensamiento lateral, ha ocupado

varios cargos en las universidades de Oxford, Cambridge, Lon-
dres y Harvard. Es también autor de Ideas para profesionales que
piensan, El pensamiento práctico, Seis pares de zapatos para la
acción, Más allá de la competencia, La revolución positiva, El
pensamiento creativo, El pensamiento lateral y Lógica fluida, to-
dos ellos igualmente publicados por Paidós.