XX (nombre

PLAN del proyecto)

DE NEGOCIOS
Ojo Caratula

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CONTENIDO PLAN DE NEGOCIOS

ANTECEDENTES
De la idea al Plan
Paso 1 : Generación de ideas de negocio

Paso 2 : Identificación de la mejor idea de negocio - Técnica del Macro y Micro filtro

Paso 3 : Análisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio

RESUMEN EJECUTIVO
1. Breve Descripción del Proyecto
2. Breve Perfil del o los promotores del proyecto
3. Aportes del Proyecto a la Economía
4. Grado de Innovación del Proyecto
5. Lienzo Canvas

Sección 1
PLAN DE MARKETING
1.1 Descripción del Producto – Propuesta de Valor
1.2 Comparación del Producto con la Competencia
1.3 Ubicación
1.4 Mercado / Zona Comercial
1.5 Principales Clientes
1.6 Demanda Total
1.7 Participación en el Mercado
1.8 Precio de Venta
1.9 Estimado de Ventas
1.10 Medidas Promocionales
1.11 Estrategia de Marketing
1.12 Presupuesto de Marketing

Sección 2
PLAN DE PRODUCCIÓN o PRESTACION DE SERVICIO
2.1 Proceso de Producción
2.2 Capital Fijo
2.3 Vida Util del Capital Fijo
2.4 Mantenimiento y Reparaciones

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2.5 Fuentes de los Equipos
2.6 Capacidad Planificada
2.7 Capacidad a Futuro
2.8 Términos y Condiciones de la Compra de Equipos
2.9 Ubicación y distribución física de la fábrica
2.10 Materia Prima Necesaria
2.11 Costo de la Materia Prima
2.12 Disponibilidad de Materia Prima
2.13 Mano de Obra
2.14 Costo de Mano de obra
2.15 Disponibilidad de Mano de obra
2.16 Productividad de la Mano de obra
2.17 Gastos generales de la fábrica
2.18 Costo de Producción

Sección 3
PLAN DE ORGANIZACION & GESTION
3.1 Forma de la Empresa
3.2 Estructura de la Organización
3.3 Experiencia y preparación del empresario
3.4 Actividades preliminares
3.5 Gastos preliminares
3.6 Equipos de oficina
3.7 Gastos administrativos

Sección 4
PLAN FINANCIERO
4.1 Costo del Proyecto
4.2 Plan Financiero y Solicitud de Préstamo
4.3 Garantía para el Préstamo
4.4 Estado de Ganancias y Pérdidas
4.5 Estado de Flujo de Caja
4.6 Balance General
4.7 Cronograma de Devolución del Préstamo
4.8 Punto de Equilibrio (PDE)
4.9 Retorno de la Inversión (RDI)
4.10 Análisis Financiero (VAN - TIR)

3
 PLAN DE NEGOCIOS
XX

ANTECEDENTES - De la idea al Plan

Criterios para la evaluación de una oportunidad empresarial (macrofiltro, microfiltro y

análisis FODA).
Hemos analizado varias ideas de negocios, observando los cambios y las nuevas
necesidades que se producen en nuestra economía y en la sociedad; de manera a poder
aprovechar las oportunidades.
Recurriendo a herramientas que nos han ayudado a generar una serie de ideas de
negocios, principalmente la “tormenta de ideas” y posteriormente sometiéndolos a filtros
para decantar las mejores, concluimos básicamente en cuatro pasos:
Paso 1 : Generación de ideas de negocio
Paso 2 : Identificación de la mejor idea de negocio - Técnica del Macro y Micro filtro
Paso 3 : Análisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio
Paso 4 : Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los
posibles clientes - Sondeo de mercado.
DESARROLLO
Paso 1 : GENERACION DE IDEAS DE NEGOCIO:
Lo realizamos utilizando varias técnicas, entre ellas y a fin de estructurarlas hemos
trabajado con mas detenimiento en la denominada Tormenta de Ideas
(BRAINSTORMING).
En resumen las ideas surgidas fueron:
- Idea 1: xxxxx
- Idea 2: xxxxx
- Idea 3: xxxxx
- Idea 4: xxxxx

PASO 2: IDENTIFICACIÓN DE LA MEJOR IDEA DE NEGOCIO - MACRO Y MICRO

FILTRO

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En el PASO 1 hemos generado una serie de ideas de negocio, para decidir ¿cuál de ellas
desarrollar?, ¿Cuál es la mejor idea de negocio? En principio escogimos aquellas ideas
que consideramos responden a las necesidades de nuestros posibles clientes, pero para
esto requerimos de un mayor análisis. Por esta razón usamos inicialmente los métodos
denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que nos permite seleccionar la mejor idea.
Macro Filtro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo con un
SI o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas te darán luces
sobre si tu idea de negocios puede ser exitosa. Coloca una X en cada casillero según
corresponda y al final cuenta el número de "Si" que obtuvo cada idea. Debes quedarte
con aquellas ideas que obtuvieron la mayor cantidad de "Si". No te preocupes si tienes
varias ideas con iguales números de Si.

Los resultados obtenidos del Macro Filtro son los siguientes:

5
MACRO FILTRO

Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4

SI NO SI NO SI NO SI NO
¿Existe una necesidad que
satisfacer en tu localidad?

¿Existe un mercado para

este producto o servicio?
¿Quieres realizar este
proyecto?
¿Es posible producir el
producto en su
distrito/región?
¿Hay una demanda
insatisfecha?
¿Este proyecto permite tener
ganancias?
TOTAL

6
MICRO FILTRO:
El análisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado que del total de ideas
de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 o más las ideas que reciban
un "SI" como respuesta y sólo unas pocas no se podrían desarrollar. Por lo tanto es
importante usar el Micro Filtro para definir cuál es la idea de negocio a desarrollar. A partir
de esta técnica estarás en condiciones de "priorizar" aquella idea para la cual estas mejor
preparado. El ejercicio consiste en darle una calificación a las ideas preseleccionadas,
según se indica en la tabla de calificación, siendo priorizada la idea que tiene mayor
puntaje.
Posteriormente hemos realizado en el micro filtro de manera a priorizar aquella idea para
lo cual estamos mas preparados. Los resultados fueron:

IDEA 1 IDEA 2
Disponibilidad local de
materias primas

Existencia de demanda
insatisfecha
Disponibilidad de mano de
obra calificada
Disponibilidad de mano de
obra a costo aceptable
Tecnología localmente
disponible
¿El empleador tiene las
habilidades para gestionar
el proyecto?
TOTAL
Tabla de calificación: 5 Muy Bueno, 4 Bueno, 3 Regular, 2 Malo,1 Muy Malo

De esta manera concluimos que la idea xxxx es la mejor, y vamos a seguir analizándola.

PASO 3 : Análisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio

FORTALEZAS:

7
- xxxx
- xxxx
- xxxx
- xxxx
DEBILIDADES
- xxxx
- xxxx
- xxxx
- xxxx

AMENAZAS
- xxxx
- xxxx
- xxxx
- xxxx
OPORTUNIDADES
- xxxx
- xxxx
- xxxx
- xxxx

8
PARTE I

RESUMEN EJECUTIVO

<El Resumen ejecutivo, aunque aparece primero en la lista de presentación del Plan de
negocios, es realmente el último en ser preparado, es decir, después de completar las cuatro
secciones del plan de negocios (marketing, producción, organización & gestión, y finanzas).
Debe ser breve (no más de dos páginas a simple espacio) pero con mucha información vital
sobre el proyecto y el empresario.>

1. Breve Descripción del Proyecto

¿Cuál es la naturaleza del proyecto?

Describa el proyecto brevemente – el producto, mercado, ubicación, forma legal, plan de
operaciones y plan financiero.
<<Ejemplo>> Breve Descripción del Proyecto
CEFE Fabricación de Jabones se registró en la Oficina de la Pequeña Industria del país en 1990 como
propiedad unipersonal y está ubicada en la Calle 38 Brockhampton en la ciudad de Idstein. Está
dedicada a la fabricación de jabón para lavar. Durante los últimos cinco años, el empresario – Sr. John
Rainero ha estado dedicado al comercio de abarrotes, vendiendo productos domésticos y del hogar,
como: aceite de cocina, jabón, azúcar, kerosene, pan, galletas, gaseosas, etc. al por mayor y menor.
Muchas personas del pueblo y de pueblos vecinos son clientes de su tienda debido a la gran variedad
de artículos que comercializa, a una conveniente ubicación, servicio amable y facilidades de crédito para
compradores mayoristas seleccionados. El costo total del proyecto asciende a Moneda Local (ML)
96,500 y el empresario propone financiar ese capital con un préstamo de ML 69,500 o el 72%, y el saldo
de ML 27,000 o del 28% con su propio capital.

2. Breve Perfil del Empresario

¿Qué competencias y preparación tiene el empresario?

Haga una breve presentación suya como empresario, su formación, antecedentes, experiencia y
capacitación empresarial, mencione particularmente las capacidades y habilidades necesarias o
relacionadas al proyecto, y cómo plantea utilizar esos conocimientos y habilidades en el negocio, etc.
<<Ejemplo>>Breve Perfil del Empresario
El negocio es de propiedad del Sr. John Rainero, nacido en Idstein, una pequeña ciudad a 50 km de la
capital de Lagro. El tuvo la motivación de ingresar en el negocio de fabricación de jabones de lavar
después de escuchar muchas quejas de los minoristas y clientes sobre la mala calidad de los jabones
de lavar existentes. Recolectó información y examinó el proceso de fabricación de jabón a partir de
diferentes bibliografía que le entregó el Ministerio de Industria. También asistió a un programa de
capacitación de tres días de duración sobre la tecnología en la fabricación de jabones. Además tiene a
un pariente que trabaja actualmente en una fábrica de jabones en la ciudad a quien se ha acercado por
información y guía.

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El Sr. Rainero completó su educación secundaria y trabajó cinco años como dependiente de un almacén
en la ciudad capital. Regresó a su pueblo y contrajo matrimonio y decidió abrir una tienda de abarrotes.
A la edad de 40 años y con cuatro hijos y una esposa que lo apoya, levantó su negocio con mucho éxito
hasta tener una gran tienda de abarrotes en el pueblo.
Este estudio ha sido preparado para determinar la viabilidad comercial, técnica y financiera del proyecto
que está produciendo un jabón de lavar de buena calidad que se distribuye en el pueblo y los
pueblos vecinos.

3. Los Aportes del Proyecto a la Economía Local

¿Cuáles son los aportes del proyecto a la economía local y nacional?

Describa los aportes socio-económicos y de desarrollo, importantes, del proyecto propuesto en
la economía local y/o nacional. Esos aportes deben ser factores significativos y preocupaciones
prioritarias del gobierno, bancos y de la sociedad en general. Deben incluir generación de
empleo, utilización de capacidad y materiales de la localidad, generación de ingreso, sustitución
de importaciones, ingresos por exportación, etc.

<<Ejemplo>>El proyecto ocupará a seis empleados, excluyendo a los miembros de la familia del
empresario. Tiene como propósito elevar los estándares de calidad de la población rural ofreciendo un
jabón de lavar de mayor calidad. También resultará en una sana competencia, al forzar a los fabricantes
de jabones que hay en la zona a que mejoren la calidad de su producto.

10
 4. Grado de innovación del proyecto
¿Qué tan innovador es su proyecto, y como se destaca?

Existen varias maneras de maneras de medir el grado de innovación de los proyectos, pudiendo darse
este mediante: 1) la introducción de un nuevo bien o servicio, 2. la introducción de un nuevo
método de producción; 3. la apertura de un nuevo mercado; 4. la conquista de una nueva fuente
de aprovisionamiento; y 5. la creación de una nueva forma de organización de la industria.
Sea claro y convincente.

11
5. Lienzo Canvas: Elaborar sobre estructura de la presentación.

12
8. Socios Estratégicos 7. Actividades claves 2. Propuesta de valor 4. Relación con el 1.
(Key Partners) (Key Activities) (Value propositions) cliente (Customer Segmento
Relationship) del cliente
• Presidentes de • Diseño y • Producto: un
colegios construcción espacio físico • Relación (custome
profesionales donde poder comercial y segments
• Instalaciones
desarrollar su profesional.
• Profesionales en • Pr
• Servicio actividad
general • Evaluación de es
• Mantenimiento • Servicio satisfacción, na
• Optimizar las
comunes/utilitar trato periódico s
redes de qu
ios: limpieza, y cordial
contacto los ne
mantenimiento,
mismos es
luz, gas, agua,
teléfono, en
6. Recursos claves internet. (los 3. Canales de alq
cuales se distri./Comun. ila
(Key resources) abonarán en (Channels) un
• El inmueble, concepto de es
expensas) • Canal de dio
• Sus refacciones comunicación pr
• Los clientes : publicidad es
• Diseño, pagan por gráfica, radio, na
• Ambientación, comodidad, tv, internet, es
muebles y confirt, status, relaciones nd
profesional, públicas e r.
mobiliarios
clientes con institucionales
poder • Pr
adquisitivo, • Canal de es
ubicación distribución: na
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qu
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9. Estructura de Costos (Cost Structure) 5. Flujo de Ingreso (Revenue Streams)
• Gastos de servicios y mantenimiento (60% servicios) y • 100% de los ingresos fijos mensual
40% mantenimiento (costo variable) derivarían del cobro de los alquileres
• Costos de diseño, construcción, servicios y • El inmueble es propio y el 70% de l
mantenimiento ingresos es ganancia bruta.
• El 30% restante constituye un fond
de gastos

14
 Sección 1
PLAN DE MARKETING

1.1 Descripción del Producto

¿Cuál es el producto?
Haga una breve descripción del producto, tamaño, color, forma y la gama de productos que se
van a ofrecer. Describa las características del producto, sus usos y beneficios, si es un producto
nuevo o existente.
OJO: Como se indico en el resumen ejecutivo, si bien la introducción de un nuevo bien o servicio no es
el único punto donde se pude demostrar el grado de innovación del proyecto (Existen otros
como: 2.la introducción de un nuevo método de producción; 3. la apertura de un nuevo mercado;
4. la conquista de una nueva fuente de aprovisionamiento; y 5. la creación de una nueva forma
de organización de la industria). Es por lo general éste el más usado. De manera que presten
especial atención y si corresponde pongan claramente el grado de innovación que presenta el
proyecto (Ojo que es uno de los ítems evaluados) . Si no está aquí, no olviden de explayarse en
el punto que corresponda.
<<Ejemplo>> El jabón de lavar común se vende actualmente en pequeñas bolas redondas de 3
pulgadas o 7 centímetros de diámetro que fácilmente cabe en la palma de la mano y se frotan con agua
en la ropa que va a ser lavada. El tamaño y peso de cada pieza varía ligeramente de acuerdo con las
necesidades de los clientes y de lo que pueden pagar, pero el rango normal es entre 200-400 gramos
por pieza. Dependiendo del tipo de aceite que se utilice en la fabricación del jabón, el color puede variar
de marrón claro a oscuro. La marca es “Vitalizador”.
Es muy importante que el o los producto/s sea/n claramente enunciados, porque con ese mismo
nombre se definirá el precio / la cantidad y calculará el ingreso por ventas. Así mismo servirá
para estudiar el tamaño, la inversión y el costo de materia prima si fuese el caso. Ejemplo:
- Para un hotel:
o Producto 1: camas en habitación doble, single, triple, etc.
o Producto 2: cesiones de sauna-masaje
- Para un restaurante:
o Producto 1: Desayuno tipo A, o B, o C
o Producto 2: Almuerzo o Cena tipo A, o B, o C
- Para Turismo:
o Producto 1: Servicio turístico A, o B, o C

- Para un Servicio de Electricidad:

o Producto 1: Servicio de Mantenimiento preventivo
o Producto 2: Servicio de Mantenimiento correctivo

15
 o Producto 3: Servicio de Instalación y Montaje
o Producto 4: Venta de repuestos y accesorios

1.2 Propuesta de valor:

Describir la propuesta que les darás a tus clientes con tu producto o servicio, aquí deberás
enfocarte en cuatro puntos primarios al desarrollarlo:
• Los problemas que se le resuelven al cliente al usar tu producto.
• Las necesidades que resolverá tu producto o servicio.
• Qué valor le dará a tus clientes que compren tu producto o servicio.
• Las características del producto que se resaltarán para cada segmento del mercado.

1.3 Comparación del Producto con la Competencia

¿Cómo se compara en calidad y precio con la competencia?

Al responder esta pregunta, determine que hará que el producto sea exclusivo en el mercado.
¿Será de mejor calidad que el disponible en la actualidad, o será el precio, significativamente
diferente, que hará que su venta sea más fácil? ¿Qué otras características diferenciará al
producto de la competencia?
<<Ejemplo>>El Sr. Rainero que normalmente vende jabón en su tienda de abarrotes, ha
observado hace tiempo que la calidad de los jabones en el mercado, es mala y muchos
de sus clientes le han pedido jabón de mejor calidad. Debido a la distancia del pueblo a la
capital (cerca de 50 kms), sólo tres distribuidoras abastecen a la zona de jabón. La
calidad del jabón se basa en su poder limpiador, la suavidad para frotarlo en la ropa, la
ausencia de una reacción química a las manos y menos consumo de agua al momento
del enjuague.
El proyecto de fabricación que se propone tienen como objetivo cumplir con esos cuatro requisitos.
El factor principal que determina la calidad del jabón es el aceite que se utiliza. El Sr. Rainero pretende
utilizar aceite de palma en lugar de aceite de cascarilla de arroz, más comúnmente disponible. El vende
el jabón de calidad corriente a ML13.50. Por kilo (kg), pero sus clientes regulares han dicho que están
dispuesto a pagar hasta ML15.50 por kg, si el jabón es superior.

1.4 Ubicación (Lo completaremos cuando hagamos el estudio técnico)

¿Dónde se ubicará el negocio?

La ubicación del negocio es fundamental sea para reducir costos o incrementar la posibilidad
que los clientes lleguen al negocio a ver los productos o al menos a preguntar por ellos. Si el
negocio es de venta al por menor o de servicios, debe estar cerca al mercado. Si está orientado
a la producción, sería mejor que esté más cerca de las fuentes de materia prima o cerca de
infraestructura instalada (ejemplo: puerto), de transporte y servicios (ejemplo: energía).
Los factores importantes a considerar en la ubicación son:

16
 - proximidad a la material prima básica
- proximidad a los mercados y canales de distribución
- disponibilidad de transporte
- disponibilidad de mano de obra eficiente y barata
- existencia de industrias relacionadas (vínculos hacia atrás y adelante)
- instalación de infraestructuras (ejemplo: carreteras, energía, puerto, etc.)
- servicios de comunicaciones (ejemplo: correo, teléfono, fax, telex, etc.)
Una buena ubicación es uno de los factores cruciales para el desarrollo de un mercado, por lo
tanto su selección debe ser considerada cuidadosamente. La ubicación también debe
diferenciarse en términos de puntos de venta o localización de la fábrica. En muchos negocios
pequeños, el punto de venta y la fábrica se refieren a un mismo lugar.
<<Ejemplo>>
La empresa está ubicada en la actual tienda del Sr. Rainero en el centro de Idstein en la Calle 38
Brockhampton. Esta ubicación fue escogida por las siguientes razones: el propietario puede supervisar
fácilmente la producción , está cerca de la red de transporte, está cerca de los mercados meta y; sólo
necesitará una inversión menor en la ampliación de la construcción.

1.4 Zona del Mercado ¿Qué áreas geográficas cubrirá el proyecto? (Solamente si vamos a
distribuir a otra ciudad)
Determinar la cobertura geográfica (es decir, donde comercializar el producto) depende mucho
de la naturaleza del producto; como puede ser transportado y distribuido; el tamaño del mercado
en diferentes localidades, la presencia de fuertes competidores en las áreas bajo consideración,
su disponibilidad para viajar y, por supuesto, los contactos o canales de distribución que existen
y con los cuales usted está familiarizado.
En general, es más fácil trabajar en un área comercial limitada, pues los costos que representan
el tiempo de viaje y la distribución se pueden mantener al mínimo.

<<Ejemplo>> El Sr. Rainero planea distribuir el jabón, principalmente en su tienda de abarrotes y en

diez pueblos vecinos que quedan a dos horas de viaje desde el centro del pueblo por transporte público.
Esta zona ha sido seleccionada porque (a) el Sr. Rainero conoce personalmente a muchos de los
minoristas principales de jabón en esos pueblos, (b) está cerca de la fábrica y (c) con frecuencia la zona
es desatendida por los distribuidores de la capital de Lagro.

1.5 Principales Clientes - Segmento del cliente

¿Dentro del área del mercado, a quienes se venderán los productos?

Debes analizar el mercado meta al que tu producto está enfocado, es decir, cada uno de los
diferentes grupos poblacionales o segmentos de clientes que atenderás con tu producto o
servicio. De igual forma en este punto deberás pensar: ¿Para qué tipo de personas estoy
creando valor con mi producto?  Además de reflexionar sobre la necesidad que les resolverás
con tu producto que  actualmente no se está resolviendo.
Identifique estos clientes lo más claramente posible (ejemplo: sus características y perfil en
términos de edad, sexo, ingresos, prácticas de compras, patrón de consumo, etc.) a fin de

17
 asegurar que el producto combine con su gusto, necesidades, deseos, ingresos, estilos de vida,
etc.

<<Ejemplo>> Aunque los principales compradores de jabón son eventualmente hogares

particulares, el Sr. Rainero planea vender el jabón en su tienda de abarrotes donde
muchos clientes del pueblo entran, así como minoristas de otros pueblos. En los diez
pueblos vecinos, ha contactado a 15 minoristas principales de jabón que han aceptado
vender su jabón, siempre y cuando la calidad sea al menos algo mejor que lo que venden
actualmente. Esos minoristas han confirmado que sus clientes están exigiendo jabón de
mejor calidad.

1.6 Relación con el cliente:

Analizar el tipo de relaciones que se establecerán con tu cliente al momento que adquieran tu
producto, aquí deberás analizar cuál es la forma más agresiva y creativa para poder establecer
relaciones a largo plazo con tus clientes, por lo que deberás evaluar tres puntos principales:
A. El tipo de relaciones que espera cada uno de los segmentos del mercado que mantendrás
con ellos.
B. Evaluar el costo que te traerá el tipo de relaciones que tendrás con tus clientes, ya que si el
medio es virtual o si es físico variará de gran forma el costo de tu producto o servicio.
C. ¿Cómo integrarás las relaciones con tus clientes para que funcionen de forma armoniosa
con tu modelo de negocio?

1.7 Canales de Distribución:

Este punto es muy básico y deberás enfocarte en la cuarta “P” de la mercadotecnia,
la plaza, aquí deberás analizar la forma que tendrás para distribuir tu producto, para que así
pueda llegar a tu cliente final de forma eficiente, por lo cual deberás centrarte en tres puntos
principales:
A. La forma en que se distribuye actualmente en tu mercado y al mismo tiempo
preguntarte:  ¿cómo tú puedes cambiar esto, al integrarlo en la rutina diaria de tus
clientes?
B. Analizar la forma en que tu segmento de mercado quiere ser alcanzado.
C. Identificar que canales de distribución pueden funcionar mejor para tu modelo de
negocio y al mismo tiempo analizar la forma más adecuada que te ayude a hacer
eficientes tus costos.

1.8 Demanda Total

¿Es posible estimar qué cantidad del producto se vende actualmente?

Debe ser posible llegar a este estimado de diferentes maneras. Básicamente, el planteamiento
es ir de lo general a lo particular. Por ejemplo: puede comenzar estimando el consumo, usos o
ventas del producto per capita en la población dentro del área del mercado.

18
 Luego, uno a uno, vaya eliminando ciertos segmentos (grupos específicos clasificados por edad,
ingresos, ubicación, sexo, hábitos, etc.) de la población que no serían sus consumidores, para
que al final, se pueda suponer que una cifra es la correcta. Si es posible, es bueno verificar
algunos datos estadísticos si estuvieran disponibles. Si no puede obtener estadística confiable
(datos secundarios), sería mejor hacer una encuesta simple y de bajo costo, es decir recolectar
información de primera mano o primaria. Por ejemplo: si usted conoce muchas tiendas que
venden su producto o productos similares, y les pregunta a varias de ellas con respecto a sus
ventas, usted podrá estimar las ventas totales del producto.

Lista de referencia de la Encuesta de Mercado

Las siguientes son listas de referencias que pueden guiarlo en su entrevista a mayoristas, minoristas y
consumidores (personas que usan el producto) o consumidores (personas que compran el producto).
Las preguntas pretenden ilustrar y usted debe aprender a como iniciar la entrevista (entablando una
relación con sus entrevistados para que se abran y no sientan sospecha o se sientan amenazados) y
planear sus preguntas diplomática, educada y claramente para obtener la información deseada y las
respuestas precisas.
Si las preguntas reciben una respuesta adecuada, usted puede hacer un estimado preliminar de la
demanda total en su área de mercado y la participación en el mercado que puede captar de manera
realista, dada una efectiva estrategia de marketing. Si mayoristas y minoristas distribuyen productos
similares, la realización de la encuesta es en realidad el primer paso para establecer una relación con
sus clientes y conocer sus necesidades.
Existen dos razones principales para realizar una encuesta:
a) la recolección precisa de información para poder pronosticar un nivel de ventas y producción
confiables;
b) establecer buenas relaciones con sus clientes potenciales o compradores.

I. Lista de referencias de Mayoristas/Importadores

Muchos productos de consumo como galletas, azúcar, pasta de dientes, fósforos, etc, llegan a los
consumidores vía los mayoristas que compran los bienes en grandes cantidades de la fábrica o
distribuidores y luego se los venden en cantidades menores a las tiendas de abarrotes y minoristas
(clientes).
En vista que hay pocos mayoristas y muchos minoristas, es mejor comenzar su encuesta de mercado
visitando a los mayoristas. Una vez que haya definido su área de mercado, trate de ubicar a todos los
mayoristas que abastecen su área y hágales las siguientes preguntas:
1) ¿Cuántos mayoristas existen en su área de mercado? ¿Cómo se llaman y donde están ubicados?
2) ¿Qué áreas del mercado cubren cada uno?
3) ¿Que cantidad de su producto vende cada uno por año? ¿Aumenta cada año? Si es sí ¿cuánto?
4) ¿Hay fluctuaciones estacionales?

Por ejemplo: 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 meses

Alto

19
 Mediano
Bajo

5) ¿Cuál es el alcance de la competencia? ¿Son grandes en tamaño, son de igual características que
su producto, cuáles son sus estándares de calidad? ¿Cuáles son sus prácticas comerciales?
6) ¿Qué puede decirme de las mejoras del producto, es decir, cree usted que el mercado necesita
un nuevo diseño, más variedad, mejores características, nuevas especificaciones?
7) ¿A qué precio vende su producto?
8) ¿A qué precio lo compran?
9) ¿Qué plazo de crédito le han concedido los proveedores (una semana, un mes)?, si lo hubiera.
10) Suponiendo que su producto es de calidad adecuada y tiene precio competitivo, que cantidad de
su producto harían como pedido de muestra?

II. Lista de Referencia para Minoristas

Las tiendas minoristas son el último eslabón entre los productores y consumidores. En última instancia,
hacen la venta final al público. Su proximidad frente a los compradores los hacen fuentes de información
valiosas sobre lo que realmente las personas desean y compran.
Por ejemplo: si una persona compra tinta que resulta ser de mala calidad, esa persona se acerca a la
tienda donde hizo la compra para presentar su queja, en lugar de dirigirse a la fábrica. Por esa razón, los
minoristas están en una posición estratégica para identificar esos defectos en el mercado, particularmente
entre lo que pide el comprador y lo que puede ofrecer el mayorista. Algunos minoristas, con creatividad,
pueden darle ideas de productos que usted puede hacer en su fábrica.
Los objetivos al entrevistar a minoristas son:
a) verificar los datos proporcionados por los mayoristas;
b) conocer las necesidades, deseos, gustos, hábitos de compra, etc. de los consumidores;
c) buscar nuevos productos potenciales;
d) aprender como posicionar su producto frente a los productos de la competencia;
e) aprender a comercializar su producto más efectivamente;
f) ayudar a identificar medidas promocionales que sean útiles en la venta de su producto
(ejemplo: exhibidores, obsequios, muestras, etc.);
g) ayudar a formular una estrategia de marketing para el negocio.
Algunas preguntas que puede hacer al minorista:
1) ¿Qué cantidad de ese producto vende en el año?
2) ¿Cuántos competidores tiene en el vecindario?
3) ¿Ha observado alguna fluctuación estacional en las ventas?
4) ¿De qué mayorista o fabricante compra el producto?
5) ¿Tiene algún crédito de sus proveedores?
6) Si tiene crédito para el producto, ¿por cuánto tiempo es el crédito?
7) ¿Vende al mayoreo en algún sitio, si es así, dónde?
8) ¿En cuánto compra el producto él?
9) ¿En cuánto vende el producto él?

20
10) ¿Tiene algunas ideas de los cambios o mejoras en el producto que quisieran sus
compradores?
11) ¿Compra el producto al contado o a crédito?
12) ¿Vende a comisión?

III. Lista de Referencia para Compradores o Consumidores

Aunque haya entrevistado a mayoristas y minoristas, es importante analizar la aceptación en el mercado
con los compradores (quienes compran el producto) y consumidores (quienes usan el producto). Su
retroalimentación es muy útil para verificar las opiniones recolectadas previamente o para estimular
nuevas ideas que ninguno de los dos grupos entrevistados trató o captó.
En particular, si su producto es un bien capital (ejemplo: maquinaria), es necesario conversar con los
consumidores cuando hacen la compra directamente de la fábrica. Algunas preguntas que puede hacer
a los compradores y consumidores son:
1) ¿Por qué compró este producto?
2) ¿Cuándo (qué mes) lo compró?
3) ¿Con qué frecuencia compra este producto?
4) ¿Va a necesitar más de este producto en el futuro? ¿Cuántos?
5) ¿Cómo pago por el producto?
6) ¿Se siente satisfecho con el producto?
7) ¿Le gustaría ver algún cambio o mejora?
8) ¿Dónde lo compró (qué lugar), de quién?
9) ¿Por qué compró de este proveedor en particular?
Debe tener un registro del perfil de sus entrevistados (mayoristas, minoristas, consumidores) como la
edad, ocupación, ingresos, hábitos de compra, género, patrón de consumo, etc. pues esta información
será para analizar y describir su mercado.

<<Ejemplo>> Cuando fueron entrevistados, esos minoristas manifestaron que cada uno vendía
aproximadamente 1.000 kg de jabón al mes o una demanda total de cerca de 15.000 kg por mes.

1.9 Participación en el Mercado

¿Qué parte o porcentaje de ese mercado puede captar el negocio
Esta es una pregunta difícil de responder, precisamente porque depende de su habilidad como empresario
para vender el producto, su red, la efectividad de estrategia de marketing y su agresividad en empujar el
producto, combinado con sentido común empresarial. También depende del alcance y fuerza de la
competencia. Sin embargo, se pueden considerar algunas pautas. Si usted ha hecho una adecuada
encuesta de mercado, usted conocerá la siguiente información sobre sus competidores:
a) si hay pocos o muchos competidores;
b) si son grandes o pequeños en tamaño;
c) si las características de sus productos son o no, similares o no entre sí;
d) si las características de sus productos son o no similares al suyo.
Las siguientes pautas para la toma de decisión puede ser útil en e procesamiento de esta información
para hacer un estimado de su participación en el mercado.

21
PAUTAS PARA LA DECISION

Número de Su Tamaño * Características de su Participación en el

Competidores Producto Mercado (en %)
Muchos Grande Similar 0 - 2,5
Pocos Grande Similar 0 - 2,5
Uno Grande Similar 0 - 5
Muchos Grande Diferente 0 - 5
Pocos Grande Diferente 5 - 10
Muchos Pequeño Similar 5 - 10
Pocos Pequeño Similar 10 - 15
Muchos Pequeño Diferente 10 - 15
Uno Pequeño Diferente 10 - 15
Pocos Pequeño Diferente 20 - 30
Uno Pequeño Similar 20 - 50
Uno Pequeño Diferente 40 - 80
No hay competidor 100

* Se supone que su negocio estará en la categoría “pequeño” cuando ingresa al mercado.

<<Ejemplo>>
Un muestreo de los competidores en la zona indicó que sólo hay tres fabricantes que venden jabón a los 15
minoristas principales a quien CEFE Fabricación de Jabones planea vender su producto. Los competidores son
pequeños en tamaño y la calidad de sus productos es inferior a lo que tiene planeado el proyecto.
Debido al número reducido de competidores, su tamaño pequeño y el producto es diferente al propuesto, se
estima que la participación en el mercado de 20 a 30% es razonable. Se asumirá el estimado más conservador
de 20% para el primer año. En las fases iniciales de producción, no se puede asumir funcionar al 100% de la
capacidad. Seguramente habrá problemas de funcionamiento inicial, falta de materia prima, dificultades en la
distribución, etc., por lo tanto, sólo se proyectó servir al 80% durante el primer año

1.10 Estimado de Ventas

¿Que cantidad del producto se venderá?
Ahora que ya ha hecho un estimado de la participación en el mercado que usted puede captar de manera
realista, podrá hacer un estimado de su meta de ventas (estimado de ventas), es decir, por mes para el
primer año y anualmente para los próximos cinco años. El primer estimado de ventas es, generalmente,
una fracción del estimado de la participación en el mercado y al comienzo puede ser entre el 60% y 80%.
Esto es para darse un margen por algún error al estimar el mercado.
<<Ejemplo>>
Si la demanda total es de 15,000 kg por mes y la participación del mercado proyectada es de 20%, el
tamaño del mercado potencial del proyecto es de 15,000 kg x 20/100 o 3,000 kg por mes. Pero, para
fines prácticos, sólo el 80% del tamaño del mercado proyectado será considerado para el estimado de
ventas, es decir, 3,000 kg x 80/100 o 2,400 kg por mes, o 28,800 kg en un año.

22
El Sr. Rainero cree que el mercado está ampliándose rápidamente pues el pueblo de Idstein tiene la
mayor tasa de crecimiento de la población entre los 20 pueblos de la provincia de Eschborn y pronto una
gran fábrica de cemento será construida cerca al pueblo. De manera conservadora, él proyecta que el
volumen de sus ventas aumentará en 10% cada año hasta alcanzar 100 % de la participación en el
mercado proyectada para el tercer año. Estima que el 70% de sus ventas provendrán de mayoristas y el
restante 30% de clientes que ingresan a la tienda.

1.11 Precio de Venta

¿Cuál es el precio de venta del producto?
Hay tres maneras comunes para determinar el precio de venta de su producto. Estas son:
a) El "Método Costo Más Valor Agregado"
Esto se hace agregando un margen de ganancia razonable (digamos 20% al costo total del producto, es
decir, el costo de marketing más el costo de producción, más el costo de administración, más el costo
financiero). El costo final del producto por unidad se determina dividiendo el costo total del producto
entre el número de unidades producidas. A esta cifra usted puede agregarle un margen de ganancia.
b) El "Método Comparativo "
Este método compara su producto con los demás en el mercado y después, sobre la base de la calidad
de su producto y otras características, usted puede fijar un precio menor, mayor o igual al de sus
competidores.
c) El "Método lo que Puede Soportar el Mercado"
Este método se basa en la oferta y la demanda del producto. Por ejemplo: si hay escasez del producto
en el mercado (mercado de demanda), usted podrá fijar un precio de venta alto, por lo tanto su margen
de ganancia podría ser mayor. Igualmente, si hay un excedente del producto en el mercado (mercado
de oferta), usted puede verse forzado a bajar su precio y consecuentemente su margen de ganancia.
(Las dos alternativas para evitar reducir el margen de ganancia son: (1) reducir el costo del producto
identificando qué áreas, marketing, producción, administración y finanzas, pueden reducirse) y (2)
identificar otros segmentos del mercado que tengan capacidad para comprar al precio original).
En la práctica, los tres métodos deben utilizarse de vez en cuando en todo negocio, pero en general, y
especialmente al comenzar, es más seguro utilizar e "Costo Más Valor Agregado". También es una buena
estrategia empresarial para prever la reacción de los competidores frente a su estrategia de precios.
<<Ejemplo>>
El precio de venta se basa en el "Método Costo Más Valor Agregado". El Sr. Rainero piensa que un recargo por
ganancia de 8% sobre el costo total del producto es muy razonable y competitivo, especialmente en esta fase
inicial.
El costo unitario del producto se estima en ML12.97 (paso 4.5). Al agregar el recargo por ganancia del 8%, el
precio por mayor es de ML14, sea entregado o comprado en la tienda. Esto significa que al agregar otros 10%
de ganancia para el minorista, el precio de venta del minorista será de ML15.40. Este precio es ligeramente
inferior a ML15.50 que los clientes regulares estaban dispuestos a pagar por un jabón de calidad superior. El
cobra el precio minorista de ML15.40 a los clientes particulares que entran en la tienda.

Forma de Pago: 100% contado

23
1.12 Ingreso por ventas
Surge de la multiplicación de la cantidad de producto vendido por el precio unitario

Total Total Total Total

PRODUCTO Cantidad Precio Total
año 2 año 3 año 4 año 5
/unidad de año 1
tiempo

Producto 1

Producto 2

Producto 3

1.13 Medidas Promociónales

¿Qué medidas promocionales se aplicarán para vender producto?

La promoción es uno de los aspectos que más se descuida del marketing de un producto. La promoción
es necesaria para atraer y convencer a los compradores para que compren su producto y no el de la
competencia. En general, la promoción se divide en publicidad, promoción de venta y venta personal.
Algunas de estas medidas son:
 avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios gremiales o por televisión, si fuera
apropiado,
 descuentos por volumen (reducción de precio cuando se vende a granel),
 distribución de volantes publicitarios,
 servicio oportuno, regular, amable y eficiente a sus clientes,
 buena promoción que asegure una adecuada exhibición del producto en los estantes de los
puntos de ventas,
 facilidades de crédito especiales para clientes regulares,
 carteles,
 paneles,
 carteles de señales,
 muestras gratis,
 pruebas gratuitas,
 comunicados de prensa,
 compre uno – lleve dos,
 sorteos

24
  cupones,
 auspicio de espectáculos o festivales locales,
 participación en ferias y exhibiciones comerciales,
 venta personal.
Una palabra de advertencia sobre las medidas promocionales. Estas actividades cuestan dinero a su
empresa, por lo tanto debe asegurarse que por cada medida promocional que adopte, existe un
incremento previsible en las ventas. Sin un incremento en ventas justificable, el costo aumentará, y por
tanto, aumentará el costo unitario. Asegúrese de incluir estos costos en su presupuesto de marketing.
<<Ejemplo>>
A fin de asegurar la clientela de los minoristas, se extenderá 15 días de crédito a los tenderos que
compran a granel y pagan regularmente. Los actuales fabricantes / distribuidores no otorgan crédito.
Otras medidas promociónales que pueden ayudar en el marketing del producto sería entrega gratuita de
pedidos de acuerdo al volumen, publicidad boca a boca de clientes satisfechos, el uso de carteles y
suministro regular y oportuno por el fabricante.

1.14 Resumen de la Estrategia de Marketing

¿Qué estrategia de marketing se requiere para asegurar que se cumplan los estimados de
ventas?
La formulación de una estrategia de marketing significa una adecuada planificación, equilibrio e
integración de la estrategia del negocio para ese producto, la estrategia de precios, estrategia de
distribución y la estrategia de promoción. A fin de comercializar con efectividad, usted debe identificar su
mercado, conocer su producto y estudiar a sus competidores. También tendrá que gastar algo en
promoción, fijar el precio de sus productos correctamente y distribuirlos a sus minoristas y/o
consumidores efectiva y eficientemente. No debe asumir que porque su producto es bueno, los clientes
vendrán automáticamente a comprarlo.
<<Ejemplo>>
La estrategia de marketing del proyecto se basa en las siguientes estrategias:
a) estrategia del producto - tiene un producto superior.
- tienen una marca atractiva ‘’Vitalizador’’ que connota mayor poder limpiador
b) estrategia de precios - su precio minorista de ML15.40 es menor que la marca más cara
(ML15.50).
- la empresa otorgará crédito de 15 días a propietarios de tiendas de abarrotes en los pueblos.
c) estrategia promocional - entrega gratuita;
- Promoción boca a boca
- servicio oportuno, cortés y eficiente;
d) estrategia de distribución - ventas en el mostrador en su actual tienda de abarrotes;
- 15 tiendas principales de abarrotes en los pueblos.

1.15 Presupuesto de Marketing

25
¿Cuánto necesita para promover y distribuir su producto?
Usted debe tener un presupuesto de marketing que incluya su costo de marketing, como la promoción,
distribución y salarios de su fuerza de ventas, si la hubiera.
<<Ejemplo>>
CEFE Fabricación de Jabón tendrá un costo muy modesto para promover y distribuir su producto.
Confiará en la promoción boca a boca de los clientes satisfechos así como el aval que los minoristas
darán al producto por su mejor calidad. Por lo tanto, el único costo en que incurrirá será por obsequios
ocasionales y distribución del producto (que incluya transporte y comisión de ventas) por un presupuesto
total mensual de marketing de ML50, o un presupuesto anual de ML600.

Año 1

1.13 Presupuesto de Marketing 60.000.000

-avisos publicitarios en la radio, periódicos, revistas, diarios gremiales o por televisión, si

fuera apropiado, 50.000.000
- distribución de volantes publicitarios,   -

- carteles,       10.000.000
- carteles de señales,   -
- muestras gratis,       -
- pruebas gratuitas,   -
- comunicados de prensa,       -
- sorteos   -
- cupones,       -
- auspicio de espectáculos o festivales locales,   -
- participación en ferias y exhibiciones comerciales,     -
- venta personal.   -
- Otro       -

26
 Sección 2
PLAN DE PRODUCCIÓN O PRESTACIÒN
DEL SERVICIO

2.1 Proceso de Producción o Prestación de servicio

¿Cuál es el proceso de producción o prestación del servicio?

A fin de encontrar los costos (mano de obra, materia prima y gastos generales) representados en la
producción, es útil hacer un recorrido de todo el proceso de producción e identificar cómo se recibe la
materia prima y gradualmente, paso a paso, es transformada a través de varios procesos (ejemplo:
corte, mezcla, ensamble, acabado, empaque, etc.) en un producto terminado. La descripción del
proceso no necesita ser extensa, pero debe cubrir todas las operaciones principales. Un cuadro con el
flujo del proceso (ver Cuadro 2.1 como ejemplo) es una herramienta útil que representa el proceso de
producción. Esto también aclarará el número de trabajadores que se necesita para cada etapa y que
habilidades se requieren.
EJEMPLO:
El proceso de producción en la fabricación de jabón es el siguiente:
1. Se mezcla agua en un recipiente con soda cáustica en una proporción de 3 medidas de agua 1
de soda cáustica.
2. Se coloca aceite en una gran vasija de hierro o cobre y se derrite lentamente sobre el fuego.
3. Cuando el aceite alcanza 70 grados centígrados, se le agrega una solución de soda cáustica y
agua muy lentamente hasta que la mezcla espese.
4. Luego, la mezcla mencionada se retira del fuego y se deja enfriar.
5. Cuando ha enfriado lo suficiente, se le va dando forma a mano, utilizando mano de obra no
calificada, en bolas redondas para su venta.

2.2 Capital Fijo

¿Qué locales y maquinaria (activos fijos) se requieren y cual sería su costo?
Identifique estos artículos cuidadosamente y estime su costo con precisión. Si los requerimientos han
sido sobre-estimados, los resultados podrían ser:
a) hay demasiada producción y las existencias se acumulan – esto cuesta dinero y amarra el
capital inútilmente;
b) un exceso de capacidad significa que usted está invirtiendo en algunos activos o pagando
intereses sobre edificios y equipos que no le significan un retorno. Esto también aumentará el
costo en el largo plazo al tener una mayor depreciación de la necesaria (en nuestro ejemplo:
asumimos que el Sr. Rainero es propietario del terreno y construye un edificio);

27
c) también existe la posibilidad que no haya financiamiento para el proyecto porque aparenta
ser muy costoso.
En general, es mejor comenzar en una escala modesta, con un local pequeño y aun mejor, un espacio
alquilado y la maquinaria mínima indispensable. Recuerde que si la demanda de su producto excede la
capacidad de 8 horas (un turno) del equipo, se puede agregar un turno, en una etapa posterior o puede
funcionar con sobre tiempo después del horario normal. En especial, cuando se comienza un negocio, hay que
ser muy cauto en la compra de bienes de capital y solamente comprar cuando el mercado es seguro.
Con respecto a la capacidad de la maquinaria, el proveedor debe proporcionar la información correcta al
empresario. En muchos casos, los proveedores tienden a sobreestimar la capacidad y eficiencia de su
maquinaria, por tanto, usted no debe contar que las máquinas van a trabajar a 100% de su capacidad
estimada. Para determinar la capacidad realista de cada máquina, es posible estimar de manera precisa
el equilibrio adecuado de las máquinas y las personas, es decir, cuántas herramientas o máquinas se
requieren y correspondientemente, que trabajadores y habilidades se requieren para operarlas y
asegurar un proceso de producción tranquilo y eficiente.
La determinación de los costos de la construcción y de la maquinaria es relativamente fácil pues todo
empresario puede conseguir esta información de los proveedores de maquinaria. Nuevamente, usted
debe ser muy cuidadoso de no construir edificios muy lujosos u obtener equipos demasiado modernos o
sofisticados para operar y mantener. Normalmente, los vendedores de maquinaria tratan de vender la
maquinaria más cara y moderna, primero, sea consciente de lo que necesita y lo que puede pagar y no
se deje convencer comprando maquinaria que no es fundamental o no es adecuada para su escala de
producción, especialmente en las etapas iniciales del negocio.
Tome conciencia de que existe una gama amplia de opciones técnicas que van desde la mano de obra-
intensa (se requiere más mano de obra con relación al número de máquinas o inversión en máquinas)
hasta el uso intenso del capital (se usan más máquinas o mayor inversión en máquinas en relación con
la mano de obra que se requiere).
Mano de Obra Vs. Maquinaria: Si se puede garantizar la calidad de la mano de obra, es más astuto utilizar
tecnología que emplea mano de obra intensa pues su fábrica dependerá menos de máquinas que pueden
malograrse en cualquier momento, verse afectadas por falta de energía y estar paradas por períodos
largos. Si la mano de obra, por otro lado, es problemática o no es confiable debido a su disponibilidad
estacional, sería más práctico un enfoque de uso de capital intenso en un escala modesta. Sin embargo, si
los trabajadores están motivados adecuadamente, se les puede alentar para que sean más confiables.
Finalmente, haga una lista de los terrenos y las mejoras, construcciones, muebles e instalaciones,
maquinaria y equipos de fábrica, incluyendo el costo de instalación, dado su tamaño, capacidad y costo
para llegar al costo total de los activos fijos.
Ejemplo:
Capital Fijo
Por Mes
US$

Terrenos 5,000

Construcción - 200 pies2 a ML100/pie2. 20,000

El equipo necesario para la producción tendrá una capacidad de 150 kg por día o 3,000 kgs por
mes, asumiendo que son 20 días laborables y que producirá eso en un solo lote cada día.

28
 Equipos:

1 vasija de fierro o cobre, capacidad 150 kg/lote 3,500

1 horno, capacidad una vasija 1,500
1 recipiente de agua para la mezcla 500
1 balanza 1,500
Varias herramientas pequeñas y muebles 2,000
9,000
Total Activos Fijos US$ 34,000

2.3 Vida del Capital Fijo - Depreciación

¿Cuál es la vida útil del local y de la maquinaria?
La respuesta dependerá de la construcción del local (es decir, si es de madera de estructura de
concreto, etc.) y la maquinaria y en el uso que le de a sus activos fijos. Para llegar al costo de
depreciación anual, deduzca el valor de desecho al final de la vida útil y luego divida el valor del
activo entre el número de años de vida productiva. Si no hubiera valor de desecho, simplemente
divida el valor entre el número de años.
En su país la Autoridades Tributarias publican las tasas de depreciación. En muchos países, la
práctica general es como sigue, aunque puede existir algunas variaciones:

Activos Fijos Vida Util Depreciación

Anual

-Terreno   0%
- Construcción o mejoras en inmuebles Rurales 25 años 4%
- Construcción o mejoras en inmuebles Urbanos 40años 2,50%
- Construcción y mejoras en terreno ajeno 10 años 10%
- Maquinaria & Equipos 10 años 10%
- Rodados 7 años 14%
- Herramientas 5 años 20%
- Equipos informáticos 4 años 25%
- Útiles enceres (vajillas, ropas de cama y similares) 4 años 25%
- Muebles, útiles y Equipos de Oficina (P3.6) 5 años 20%

Ejemplo:

29
 La vida útil de la construcción es de 25 años y para el equipo, debido su contacto regular con el calor y
químicos, de cinco años. El costo de depreciación será de 4% para la construcción y de 20% para los
equipos.
Por lo tanto, el costo de depreciación anual, asumiendo que no hay valor de desecho, sería:
5% de 20,000 (construcción) US$ 1,000
20% de 9,000 (equipos) US$ 1,800
Costo de depreciación anual: US$ 2,800
O costo de depreciación mensual: US$ 233.33

2.4 Mantenimiento y Reparaciones

¿Cómo se hará el mantenimiento y, hay repuestos disponibles localmente?

No tiene sentido importar equipo que aunque sea más confiable, puede resultar en períodos de largas
interrupciones mientras se espera que leguen los repuestos del extranjero. Se debe contar con servicio
de mantenimiento y repuestos localmente para asegurar la producción continua.
No olvide estimar el costo de mantenimiento y repuestos pues forma parte del costo de producción. El
costo de mantenimiento es parte de los gastos generales de la fábrica.
Ejemplo:
Debido a la simplicidad de los equipos, casi todos los servicios y reparaciones las puede realizar el Sr.
Rainero propiamente, en la fábrica. La vasija de fierro o cobre y el horno puede ser fabricada por
trabajadores de metal mecánica y albañiles del mismo pueblo. Estos artesanos también pueden ayudar
en cualquier reparación fuera del alcance del empresario.

2.5 Fuentes de los Equipos

¿Cuándo y donde se puede obtener la maquinaria?

Es necesario verificar con los proveedores de maquinaria. Haga un estimado preciso del tiempo de
entrega de la maquinaria pues es vital para preparar su cronograma pre-operativo. Además, no olvide de
incluir en el costo de la maquinaria, el costo del transporte a la fábrica, el arancel (si es importado), el
seguro hasta el momento de instalación y los gastos de instalación, si hubieran.
Ejemplo:
La maquinaria y equipos serán fabricados en el local de la fábrica por artesanos locales. No habrá
costos de transporte por los equipos.

2.5 Capacidad Planificada

¿Cuánta capacidad se utilizará?

El 100% uso de capacidad, normalmente significa que el equipo está en funcionamiento ocho horas
diarias, seis día a la semana. Muchas fábricas trabajan en base a turnos de 8 horas diarias y muchas
utilizan su equipo sólo una parte de ese tiempo. Se debe tomar en cuenta las fluctuaciones estacionales
en el uso de la capacidad. Un buen ejemplo es una fábrica de ladrillos que puede funcionar
continuamente por 24 horas al día durante la época de construcción y puede estar cerrada por seis
meses durante la época de lluvias torrenciales.
Ejemplo
La fábrica tiene capacidad de producción de 150 kg por día de funcionamiento. Inicialmente, la fábrica
funcionará al 80% de capacidad o 120 kg por día por 20 días al mes.

30
2.6 Capacidad a Futuro

¿Qué planes tiene para el uso de la capacidad excedente?

Las máquinas y los equipos deben utilizarse lo más posible. Esto mantiene a los trabajadores en un
ritmo de trabajo parejo y al equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Durante los períodos
cuando se conoce que el uso de la capacidad será baja, se debe hacer esfuerzos por asegurar que se
realicen otros trabajos (ejemplo: desarrollar y mejorar el producto) que al comienzo no están
directamente relacionados con la producción principal, pero que después pueden desarrollarse en un
nuevo producto.
Ejemplo:
Tiene disponibilidad de capacidad extra, particularmente en el tamaño de la vasija de fierro o cobre será
utilizada cuando la demanda sea suficientemente grande para justificar las horas o días extra de trabajo.

2.7 Términos y Condiciones de la Compra de Equipos

¿Cuándo y cómo se pagará las maquinarias y los equipos?
Algunos proveedores de maquinarias están preparados para vender su equipo bajo un plan de alquiler-
venta. Esto extiende el costo de la maquinaria por un período largo de tiempo, que resulta en un costo total
alto, pero permite a la empresa tener mayor liquidez en efectivo o un requerimiento menor en la inversión
durante el período inicial. Antes de comprar el equipo, averigüe los términos de venta, es decir, si es al
contado, crédito o alquiler-venta, el período de devolución y otras condiciones como la garantía, el servicio
después de la compra, capacitación de los operativos, etc.
Ejemplo:
Los equipos estarán pagados al momento de la instalación.

2.8 Ubicación y Diseño de la Unidad Producción (fábrica u otro) (Agregar el cuadro de

ubicación optima)

¿Dónde estará ubicada la unidad de producción o prestación de servicio y cómo estará

diseñada?
Casi siempre en las pequeñas industrias, la fábrica y la empresa están ubicadas en la misma dirección.
De igual importancia es determinar la superficie que requiere el negocio (para producción, oficinas,
almacén, baños, etc.) y más importante, como se diseñará el espacio de la fábrica en términos de
distribuir las máquinas y el equipo. Para responder a esta pregunta, es fundamental que usted conozca
el proceso de producción y las máquinas/equipo que se necesitan para cada proceso para que, en la
medida de lo posible, pueda distribuir las máquinas de acuerdo con el flujo de la producción.
También puede determinar el tamaño de las máquinas y el espacio que ocuparán (incluyendo espacio
para circular). Un plano de distribución de la planta es muy útil para este fin. Usted puede distribuir las
máquinas en línea recta o en forma de U.
Ejemplo:
La fábrica estará ubicada en dos piezas adyacentes a la tienda de abarrotes del Sr. Rainero en el centro del
pueblo. La fábrica será construida por él como aportación al capital social del proyecto. El tamaño total de las
piezas será de 20 pies2. El terreno es de propiedad del Sr. Rainero y tiene un valor comercial de ML5,000 y
también forma parte de su aportación al capital social y servirá de colateral.

31
2.10 Materia prima e insumo necesario

¿En este tipo de negocio, se requiere Materia Prima o insumo – Cuánto se requiere?
Ahora que ya tiene una buena idea del nivel de producción que desea alcanzar, averigüe el tipo, calidad
y cantidad de materia prima que se necesita. Averigüe la relación insumo-producción o el coeficiente de
conversión, ejemplo: cuántos galones de aceite se necesitarán para producir 120 kgs de jabón por día.
Esto debe determinarse de acuerdo con el metro cuadrado, kilo, tonelada, piezas, etc., que se utilizarán
por mes.
Ejemplo:
Para el nivel de producción diaria de 120 kg, se requiere la siguiente materia prima:
Soda Cáustica 8.5 kg
Aceite 85.0 kg
Agua (26.5 litros) 26.5 kg

2.11 Costo de la Materia prima e insumo

¿Cuánto costará la materia prima e insumo?

Después de determinar la calidad y cantidad de materia prima que se necesita, averigüe los costos
unitarios (es decir, ML2,000 por tonelada, ML15 por metro cuadrado, etc.) y coloque estos costos al
costado del material y prepare una lista del promedio mensual de materia prima que se requiere y sus
costos. Incluya derechos e impuestos pertinentes, si la materia prima es importada.
Ejemplo:

Madera US$ 1 por kg

Soda Cáustica US$ 11 por kg
Aceite US$ 14 por kg
El costo de la materia prima por mes será:
Aceite: 85 kg/día x 20 días x ML 14 = US$ 23,800
Soda Cáustica: 8.5 kg/día x 20 días x ML 11 = US$ 1,870
Madera: 20 kg/día x 20 días x ML 1 = US$ 400
Costo total de materia prima por mes US$ 26,070

2.12 Disponibilidad de materia prima

¿Cuáles son las fuentes de la materia prima? ¿Está disponible todo el año?
Al averiguar sobre la materia prima, al menos tres factores son críticos. Primero, el precio debe ser el
más bajo posible. Segundo, la fuente debe encontrarse lo más cerca posible al lugar de producción para
reducir el costo del transporte. Tercero, la fuente debe ser confiable.

32
Si en el curso del año no está disponible la materia prima, hay hasta dos alternativas posibles – o la
fábrica reduce la producción o se abastece de materia prima cuando hay abundancia para que la
producción pueda ser continua. Si se decide por ésta última, se requiere capital de trabajo adicional y
debe considerarse en el cálculo de su necesidad de efectivo y en la determinación de la inversión que
requiere el proyecto para que la empresa pueda enfrentar esta situación. Por ejemplo: piense en el
problema para obtener fruta para una planta procesadora de fruta cuando se está fuera de estación.
Ejemplo:
La materia prima básica para el jabón es el aceite. La disponibilidad de aceite varia de estación en
estación. Los aceites que se utilizan con más frecuencia son sebo de búfalo, aceite vegetal, aceite de
cascarilla de arroz y aceite de palma.
El Sr. Rainero ha contactado a una serie de pequeños proveedores de aceite en la vecindad, y debido a que
el requerimiento para este proyecto no es mucho, tiene asegurada la disponibilidad regular. Sin embargo, ha
dispuesto tener un abastecimiento regular de aceite de palma equivalente a la producción de un mes para
asegurar una producción continua. Esto significa 85 kg por día x 20 días en un mes o 1,700 kg de
abastecimiento de aceite que se necesita para hacer funcionar la fábrica continuamente.

2.13 Mano de obra

¿Cuánta mano de obra directa e indirecta se necesita y qué capacitación debe tener?
La mano de obra en una fábrica se divide en directa e indirecta. Trabajadores directos son aquellos que
están involucrados directa e íntimamente en la producción. Trabajadores indirectos son los demás
trabajadores que facilitan la producción como los hombres de servicios, capataces, trabajadores de
mantenimiento, entre otros, que no están directamente involucrados en la producción.
Para determinar el número de trabajadores directos que se necesitan, clasifique sus habilidades en tres
categorías: calificados, semi-calificados y no calificados. La escala de sus salarios debe calcularse de
acuerdo a esa categoría.

Ejemplo:
El mismo Sr. Rainero, participará a veces en la producción y administrará a cuatro trabajadores de
medio tiempo. Además, contratará a un asistente o capataz a tiempo completo para que ayude en la
producción y supervise las operaciones.

2.13 Costo de la Mano de obra

¿Cuál será el costo de la mano de obra?

Haga un estimado de cuanto debe recibir cada trabajador (desde el supervisor/capataz de producción
hasta el trabajador de producción, la persona de mantenimiento, de servicios, por ejemplo)
mensualmente. El costo de la mano de obra debe incluir el costo de mano de obra efectiva para cubrir el
salario básico, sueldo, beneficios complementarios, licencias pagadas, comida, seguro social y médico,
etc. En algunos casos, la mano de obra directa se pagará al destajo, por piezas o unidad. Si este es el
caso, estime la producción de un trabajador y multiplique este número por el precio por pieza o unidad
(US$).
Ejemplo:

33
 El propietario se pagará a sí mismo un salario de US$ 800 y a su asistente le pagará US$ 600
mensuales. Los cuatro trabajadores a medio tiempo ganarán US$ 400 cada uno, al destajo.

Mano de obra indirecta:

Por Mes
US$
Propietario/Gerente 800
Capataz 600
1,400
Mano de obra directa:

4 trabajadores a US$ 400 1,600

Costo Total de Mano de obra 3,000

2.14 Disponibilidad de mano de obra

¿Hay trabajadores disponibles todo el año? Si no es así, ¿qué efecto tendrá sobre la
producción?
Muchos trabajadores de fábricas de empresas pequeñas reciben salarios bajos y por lo tanto
complementan sus ingresos con trabajos en la agricultura u otros, afuera. Si este es el caso, la empresa
debe estar preparada para enfrentar esa situación y pagar salarios/sueldos/precio por unidad, más
competitivos o más altos, o reclutar nuevos trabajadores o temporales durante este período o quizás
prepararse para reducir la producción. Cualquiera sea el curso de acción que se decida, debe ser
tomado en cuenta para determinar el programa de producción.
Ejemplo:
Los trabajadores para este tipo de industria están disponibles todo el año, aun en épocas de actividades
agrícolas intensas. Ningún problema predecible se avizora pues la mayor parte del trabajo no requiere
de calificación previa.

2.16 Productividad de la mano de obra

¿Cómo se motivará a los trabajadores?

Los trabajadores pueden ser motivados de diferentes maneras: trato humano, buen ambiente de trabajo,
mayor responsabilidad, otros incentivos (ejemplo: participación en las utilidades, recompensa a
trabajadores que lo merecen, bonificaciones y dando facilidades, subsidios para comidas y refrigerios,
transporte, médicos, alojamiento, etc.). Si se otorga éstos, se debe calcular sus costos e incluirlos en el
cálculo real de la mano de obra o como gastos generales.
Ejemplo:

34
Los salarios de los cuatro trabajadores se pagarán sobre la base de precio por pieza, es decir, sobre el
número de kilos de productos semi-terminados que formarán en balas. Se servirá alimento gratuito
durante el receso que será de 15 minutos.

2.17 Gastos Generales de la Fábrica o de la unidad productiva

¿Cuáles son los gastos generales de la unidad productiva (fábrica u otro)?

Los gastos generales de la fábrica incluyen costos como, alquiler del espacio, mantenimiento,
reparaciones, depreciación de las máquinas y equipo, costo de servicios (agua, electricidad, salario de
supervisores, personal de limpieza y mantenimiento). En el caso de la electricidad, si se usa en grandes
cantidades, y ésta depende directamente del nivel de producción, debe ser considerada dentro de
“Materia prima e Insumos” en lugar de gasto general. Pero si la electricidad es sólo para alumbrar y para
fines generales, entonces se considera gasto general.
Sólo los costos, como aquellos antes enumerados, que no cambian o varían mucho de acuerdo con el
nivel de producción, son tratados bajo gastos generales.

Ejemplo:
Los gastos generales de la fábrica consisten en:
Por Mes
US$

 Mano de obra indirecta 1,400

 Electricidad y agua 100

 Mantenimiento 250

 Media mañana para los trabajadores 100

 Transporte de materia prima 250

 Depreciación de la construcción & equipos 233

Total de Gastos Generales de la Fábrica por mes 2,333

2.18 Costo de Producción

¿Cuál es el costo de producción por unidad?

El costo de producción incluye el costo directo de materia prima, de mano de obra directa y de gastos
generales de la fábrica. A continuación se menciona dos métodos para calcular el costo de producción
por unidad:

Método 1

35
Para llegar al costo de producción por unidad, sume el costo mensual de materia prima e insumos
(paso 2.11), mano de obra directa (paso 2.14), gastos generales (paso 2.17), luego divida esta cantidad
entre el número de unidades producidas durante el mes (paso 2.6).

Método 2
Es lamentable que en la vida real el cálculo del costo no es tan simple como se menciona antes. La
complicación surge del hecho que pocas industrias pequeñas producen un solo artículo para la venta.
Mientras puede ser más fácil identificar el costo de la materia prima en cualquier de ellos, estimar el
contenido de la mano de obra o asignar una porción de los gastos generales a un artículo en particular
presenta otro problema.
Asignar costos de la mano de obra:
Para asignar el costo de la mano de obra directo a cualquier producto, siga la siguiente regla siempre:
Multiplique los gastos de mano de obra directa por hora (US$) por el número de horas de mano de obra
directa que va en la fabricación del producto.
El costo de la mano de obra directa se deduce dividiendo el costo total de la mano de obra directa entre
el número de horas de mano de obra directa disponible.
Por ejemplo: si 8 trabajadores directos laboran 8 horas al día, 6 días a la semana, por 4 semanas, el
total de horas de mano de obra directa disponible por mes es:
8 trabajadores x 8 hrs/día x 6 días/semana x 4 semanas = 1,536 hrs
Si el costo total de estos trabajadores directos es de US$ 4,000, entonces el precio por hora (US$) es:
Costo total de mano de obra directa de LC4,000/1,536 horas disponibles = US$ 2.60 por hora de mano
de obra directa (precio por hora)
Ejemplo:
Si una silla requiere 6 horas de mano de obra directa para fabricarse, entonces el costo de la mano de
obra directa costo de esa silla es:
Precio por hora de US$2.60 x 6 horas = US$ 15.60
Asignar Gastos Generales:
Hay dos maneras de asignar gastos generales. Estas son:
a) haciendo una relación de los gastos generales con las horas de mano de obra,
b) asignándolos en relación con las ventas.
La primera manera y la preferida es relacionar los gastos generales con las horas de mano de obra
directa involucrada en hacer el producto. Esto puede hacerse dividiendo el total de gastos generales
entre las horas de mano de obra directa disponibles y después multiplicando esa cantidad por el número
de horas que toma hacer el producto.
Ejemplo:
Si el total de gastos generales es US$ 3,000 y el total de horas de mano de obra directa es 1,536,
entonces el precio de gastos generales por hora es:
Total de gastos generales de US$ 3,000/1536 total de horas = US$ 1.95 por hora de mano de obra
directa (precio de gastos generales por hora).
Luego, multiplique el precio de gastos generales por hora por el número de horas de mano de obra
directa utilizadas para hacer el producto:

36
Precio de Gastos Generales por Hora de US$ 1.95 x 6 horas para hacer una silla = US$ 11.70
Esta cifra puede agregarse al costo de la materia prima, y mano de obra directa para llegar al costo de
producción unitario del producto.
El segundo método de asignar los gastos generales es de acuerdo con el % de ventas de ese producto
en particular en relación con las ventas totales. Si, por ejemplo: un fabricante de muebles produce los
siguientes productos:

Productos Precio de Venta Ventas por Mes % de Ventas

Unitario(US$)
20 sillas @ US$ 200 4,000 20%
10 camas @ US$ 400 4,000 20%
12 mesas @ US$ 1,000 12,000 60%
Total Ventas ML20,000 100%

Total de ventas es US$ 20,000 de los cuales 20% son sillas, 20% camas y 60% mesas.
Por lo tanto, 20% de los gastos generales pueden ser asignados a las sillas.
El costo de los gastos generales por silla puede ser calculado como sigue:
El Total de Gastos Generales por 20 sillas es:
El total de Gastos Generales por mes de US$ 3,000 x 20% = ML600
El costo de gastos generales por silla es por lo tanto de ML30:
US$600/20 sillas = US$30
Igualmente, para las camas es:
US$600/10 camas = US$60
Y para las mesas:
US$600/12 mesas = US$150
Después de determinar el costo de la materia prima por unidad, el costo de la mano de obra directa por
unidad y el precio de gastos generales por unidad, el costo de producción por unidad puede ser
calculado sumando todos estos tres componentes del costo:

+ Costo Unitario de la Material Prima

+ Costo Unitario de la Mano de obra Directa
+ Costo Unitario de Gastos Generales de la Fábrica

= Costo Unitario de Producción

Como alternativa, el costo unitario de producción puede deducirse del siguiente cálculo:

+ Costo total de Materia Prima

+ Costo Total de la Mano de obra Directa
+ Costo Total de Gastos Generales .

= Costo Total de Producción dividido entre el Volumen Total de Producción (ejemplo:

kilos o unidades)

37
 = Costo Unitario de Producción

Ejemplo:
El costo de producción por kilo de jabón puede calcularse como sigue:
1. Materia prima por mes (paso 2.11)
Por Mes
US$
Aceite 85 kg x 20 días a US$14/kg 23,800
Soca Cáustica 8.5 kg x 20 días a US$14/kg 1,870
Madera 20 kg x 20 días a US$14/kg 400
Sub-Total 26,070

2. Mano de obra directa por mes (paso 2.14)

Mano de obra directa - 4 personas a US$400 1,600
Sub-Total 1,600

3. Gastos Generales de la Fábrica por mes (paso 2.17)

Por Mes
US$
Mano de obra indirecta (US$800 + 600) 1,400
Electricidad y agua 100
Mantenimiento 250
Alimento para los trabajadores 100
Transporte de materia prima 250
Depreciación de fábrica 233
Sub-Total 2,333
Costo Total de Producción 30,003

Costo de Producción por unidad (kg) en un período dado:

Costo Total de Producción
=
Número de Unidades
US$ 30,003
=
120 kg x 20 días

US$ 30,003
=
2,400
= US$ 12.50
Costo Unitario (kg) de Producción = US$ 12.50

38
 Sección 3

PLAN DE ORGANIZACIÓN & GESTIÓN

3.1 Forma de Empresa

¿Cómo estará organizada la empresa?
Existen varias formas de constituir una empresa, entre las mas conocidas en el país tenemos: (1) Una
empresa unipersonal , (2) Empresa Unipersonal de Responsabilidad Limitada, (3) Sociedad de
Responsabilidad Limitada (S.R.L.), (4) Sociedad Anónima (S.A.), Sociedad Anónima Emisora de Capital
Abierto (S.A.E.C.A.).
Si bien la explicación mas amplia de esta materia se encuentra en el resumen de la legislación
paraguaya de sociedades , podemos comentar que muchas empresas pequeñas se registran como
propiedad unipersonal, que significa que el gerente-propietario o el empresario es el propietario así como
el gerente general de su empresa. En cuanto que la Sociedad representa una co-propiedad de la
empresa por uno o varios socios que pueden ser familiares, amigos, o personas de confianza. Los
socios pueden aportar a la empresa su capital y sus conocimientos, o ambos.
Una sociedad privada Limitada involucra la propiedad de la empresa por un número limitado de
personas (en nuestro país las SRL , no pueden tener mas de 25 socios) que se unen con fines de
formar una empresa. La propiedad se basa en un accionariado que puede ser transferido a otros
accionistas con el consentimiento de los propietarios existentes.
La Sociedad anónima abierta (sociedad abierta, en nuestro país las S.A.E.C.A. s) involucra muchas
personas propietarias de una empresa que pueden no estar relacionadas entre sí. La propiedad se
determina por el accionariado que se negocia en la bolsa de valores y es transferible entre el público.
Una sociedad tiene personería jurídica y responsabilidad limitada. Una sociedad anónima puede ser
administrada por personas que nos son accionistas.
Los países tienen diferentes reglamentos con respecto al registro de empresas y su conformación. Es
importante que usted conozca - las leyes pertinentes (ejemplo: impuestos, responsabilidad, etc.), los
formularios que hay que completar y las licencias y permisos que hay que obtener (y pagar) antes de
funcionar legalmente como empresa.
Ejemplo:
La empresa será registrada bajo el nombre de "CEFE Fabricación de Jabones" como una propiedad
unipersonal y de propiedad del Sr. John Rainero. La empresa estará ubicada en la Calle 38
Brockhampton en el pueblo de Idstein.

3.2 Estructura organizacional

¿Cómo estará administrada y como funcionará?
Para que la empresa funcione organizada y eficientemente, debe contar con una estructura de poder y
responsabilidad (una línea de comando), división de mano de obra (distribución del trabajo) y una
definición de lo que cada uno debe hacer en la empresa (descripción del empleo). Por lo tanto, la
empresa necesita una estructura de organización. Esto se representa en general a través de un
organigrama. Ver Cuadro 3.2 Parte II, como ilustración.

39
Al diseñar la estructura de organización, es importante que se lleven a cabo las diferentes funciones de
la empresa (marketing, producción, organización y gestión y finanzas). En una empresa pequeña, una
persona puede encargarse de varias funciones. Por ejemplo: el empresario puede actuar tanto, como
gerente general, así como, gerente de producción.
En las empresas pequeñas, es muy común que miembros de la familia tengan una responsabilidad en el
negocio o hasta realicen trabajo de producción. Por ejemplo: la esposa puede ser la tesorera y la
gerente de marketing, mientras que los hijos mayores ayudan como trabajadores de producción a medio
tiempo.

Ejemplo:
La empresa será administrada por el Sr. Rainero que se desempeñará como gerente general, gerente
de personal y gerente de producción. Contará con la asistencia de un capataz de producción que tendrá
a su cargo la producción en ausencia del empresario. La esposa del Sr. Rainero se desempeñará como
gerente de marketing y como tesorera. También se contratará a una secretaria/contable a medio tiempo.
Se contratarán cuatro trabajadores a medio tiempo para el funcionamiento. Se espera que los hijos
mayores del Sr. Rainero ayuden durante la fase de máxima producción.
La entrega del producto final a los minoristas se hará contratando mano de obra externa cuando surja la
necesidad.
Al tratarse de una producción menor, el negocio será administrado de manera informal y paternalista.
Pero se aplicarán normas estrictas con respecto a los estándares de calidad y las operaciones en la
producción.
La estructura de organización está representada en el organigrama (ver Cuadro 3.2).

Cuadro 3.2 Organigrama

Proyecto CEFE Fabricación de Jabones

Gerente
Propietario
(Sr Rainero)

Secretaria/
Asistente Contable
(a contratar)

Supervisor de Supervisor de Tesorero/

Marketing Producción/ Finanzas
(Sr Rainero) Personal (Sr Rainero)
(Sr Rainero)

Capataz
40
(a contratar)
 Cuatro
Trabajadores
(a contratar)

3.3. Experiencia y Preparación del empresario

¿Cuál es la experiencia y preparación del empresario?
Para garantizar la supervivencia y crecimiento de la empresa, es importante que las personas que
manejan el negocio tengan la preparación y experiencia adecuadas. La supervivencia y crecimiento de
una empresa depende de la competencia y habilidad de la administración. Un proyecto de clase B (de
potencial mediano) administrado por un gerente de clase A (altamente competente) resultará exitoso,
mayormente, mientras que un proyecto de clase A (de potencial alto) con una administración de clase C
(incompetente).
En particular, si el empresario quiere prestarse dinero del banco o si desea obtener un crédito comercial
de sus proveedores (materia prima o maquinaria), debe ser capaz de convencerlos de su competencia e
integridad.
Por lo tanto, es importante que el empresario incluya los puntos principales de sus datos biográficos así
como de los demás funcionarios clave de la empresa que sean relevantes con la operación del negocio.
Si es posible, el empresario debe incluir referencias bancarias, de antiguos empleadores o conocidos y
respetados líderes de la comunidad que puedan avalar su integridad y habilidad.

Ejemplo:
El Sr. Rainero, el empresario, ha estado administrando una tienda de abarrotes dentro del pueblo los
últimos cinco años. Él comercia al por mayor y por menor productos domésticos y del hogar como
azúcar, sal, aceite de cocina, jabón, kerosene, así como comida enlatada y comestibles en paquetes y
telas.
Los minoristas de los pueblos vecinos llegan donde él para abastecerse. Por lo tanto, se ha ganado su
amistad y son su clientela.
El tuvo la motivación de ingresar en el negocio de fabricación de jabones de lavar después de escuchar
muchas quejas de los minoristas y clientes sobre la mala calidad de los jabones de lavar existentes.
Recolectó información y examinó el proceso de fabricación de jabón a partir de diferente bibliografía que
le entregó el Ministerio de Industria. También asistió a un programa de capacitación de tres días de
duración sobre la tecnología en la fabricación de jabones. Además tiene a un pariente que trabaja
actualmente en una fábrica de jabones en la ciudad a quien se ha acercado por información y guía.
El Sr. Rainero completó su educación secundaria y trabajó cinco años como dependiente de un almacén
en la ciudad capital. Regresó a su pueblo y contrajo matrimonio y decidió abrir una tienda de abarrotes.
El cuenta con unos ahorros que puede aportar para el negocio de fabricación propuesto. Pero tiene
pensado prestarse dinero del banco.
Sus datos biográficos se encuentran en el Anexo (no incluido en ésta separata).

3.4 Actividades Pre-Operativas

¿Cuáles son las actividades preliminares que deben realizarse antes de que funcione la
empresa?

41
Antes de que la empresa pueda comenzar realmente a operar, hay muchos pasos preliminares que
deben realizarse. El empresario debe estar consciente de estos pasos y planificar su ejecución para
poder ahorrar en costo, tiempo y energía.
Algunas de estas actividades preliminares incluyen asistencia a un programa de capacitación (sea
relacionada con el oficio, administrativa o empresarial), preparar su plan de negocios, realizar una
encuesta de mercado, visitar a proveedores de maquinaria y materia prima, registrar la empresa,
contratar a un consultor, etc.
Es recomendable que el empresario enumere estas actividades pre-operativas y decida cuándo y qué
tiempo tomarán. Algunas de estas actividades pueden realizarse simultáneamente (ejemplo: realizar la
encuesta de mercado y contactar a los proveedores), mientras otras deben realizarse progresivamente
(comprar la maquinaria antes de su entrega e instalación en la fábrica).
Como ayuda, el empresario puede preparar un Cuadro Gantt que represente en una columna todas
esas actividades pre-operativas y en otra columna indicar el cronograma (de preferencia, en semanas)
que tomará comenzar y completar cada una de las actividades.
Ver Cuadro 3.4 Parte II, el ejemplo de un Cuadro Gantt.

Ejemplo:
El Sr Rainero ha enumerado las siguientes actividades que se deben realizar antes del funcionamiento
de su empresa:
1. Registro de la empresa - 1 día
2. Preparar el plan de negocios - 4 semanas
3. Solicitar un préstamos y obtener aprobación - 8 semanas
4. Contactar a los proveedores de equipos - 1 semana
5. Construcción de la fábrica - 4 semanas
6. Contratación de mano de obra - 2 días
7. Instalación de los equipos - 2 días
8. Compra de materia prima - 2 días
9. Producción de prueba - 1 semana
El Sr Rainero intenta comenzar sus operaciones aproximadamente tres meses después de presentar su
solicitud de préstamo o seis semanas después de recibir el préstamo.
Estas actividades pre-operativas y sus correspondientes cronogramas aparecen en el Cuadro 3.4 .

42
Cuadro 3.4 Cuadro de Gantt

Proyecto CEFE Fabricación de Jabones

Actividades Pre-Operativas
Cronograma (en semanas)

Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 1 1 1 18
4 5 6 7

1. Registrar la
Empresa

2. Preparar el Plan
de negocios

3.
Solicitud/Aprobació
n del Préstamo

4. Contactar a
Proveedores de
Equipos

5. Construcción de
Fábrica

6. Contratar Mano
de obra

7. Instalar los
Equipos

8. Comprar
Materia Prima

9. Producción de
Prueba

3.5 Gastos Pre-Operativos

¿Cuáles son los gastos preliminares en que se incurrirá?
Los gastos pre-operativos son los gastos que se necesitan a fin de planificar y prepararse
para el funcionamiento de la empresa. Estos incluyen capacitación de los trabajadores,
encuesta de mercado, pruebas, visitas a los proveedores de materia prima y maquinaria o
negociar con distribuidores potenciales, etc.
En algunos casos, usted encontrará trabajadores que no requieren ninguna capacitación,
pero en muchos casos, se requiere algún tipo de entrenamiento. Como gerente-propietario,
usted debe tener una buena idea del proceso de fabricación. Usted puede haber adquirido
sus conocimientos de un empleo anterior, de experiencia en negocios o de capacitación. O
quizás requiera que usted pase algún tiempo en otra fábrica de tamaño similar para estar
expuesto a eso.
En muchos casos, es lógico contratar, al menos, un buen técnico familiarizado con el
proceso y que pueda capacitar a los trabajadores, bajo su mando, en el mismo trabajo. Sin
embargo, esto tomará algo de tiempo y tiempo es dinero. Por lo tanto, ese costo debe ser
tomado en cuenta. Puede ser necesario, por ejemplo: pagar un estipendio a los
trabajadores durante su capacitación en el trabajo antes de comenzar la producción en sí y
hacerlo sobre la base de un pago por pieza. Estos costos pre-operativos deben
contabilizarse como parte del costo total del proyecto (requerimiento total de capital del
proyecto).
Ejemplo:
No será necesario la capacitación de los trabajadores pues el trabajo es simple y no se
requiere mano de obra calificada. El propietario ha recibido cierta capacitación del Ministerio
de Industria y está familiarizado con el proceso de fabricación de jabón.
Sin embargo, habrá algunos costos para el registro de la empresa, en algunas pruebas de
muestra del jabón para determinar la mezcla adecuada y exacta de químicos y aceites.
Otros costos, como las visitas al proveedor de aceite para contratar un abastecimiento
regular de aceite, visita a una fábrica de jabón en la ciudad y gastos de representación
frente a compradores potenciales, también son necesarios. Estos costos son como siguen:

Gastos Pre-Operativos US$

Costo del Registro 100.000

Producción de la Muestra 500.000
Costos de Encuestas 600.000
Costos de Capacitación 400.000
Costos de Representación 200.000
Costos de Movilidad 100.000
Electricidad/Gas 100.000
Gastos Totales Pre-Operativos US$2,000

3.6 Equipos de Oficina

¿Qué activos fijos se requerirá para la oficina?
Aparte del capital fijo necesario para fabricar los productos o para facilitar y mantener la
producción, la empresa necesita otros activos fijos para mantener los aspectos
administrativos del negocio.
Estos activos incluyen, máquina de escribir, muebles e instalaciones, gabinetes,
ventiladores eléctricos, calculadora, computadora, vehículo, etc. Esos activos fijos también
se depreciarán de acuerdo con su vida útil.
Ejemplo:
El Sr Rainero desea ser modesto en sus gastos. Sólo comprará dos mesas y cuatro sillas
baratas, una calculadora, un ventilador eléctrico y un archivador. Todo esto costará
ML1,000. La depreciación mensual de estos equipos será de ML50 o ML600 anuales.

3.7 Gastos Administrativos

¿Cuáles son los gastos administrativos en los que se incurrirá?
Para consolidar las actividades de producción y marketing de la empresa, se deben realizar
algunas actividades administrativas y habrá costos en su realización. Por este motivo, los
costos administrativos también se conocen como gastos de operación.
Los gastos administrativos incluyen el salario de la secretaria de la oficina, el
encargado de la contabilidad, el chofer, el personal de seguridad, la
depreciación de los activos fijos utilizados en la oficina, las comunicaciones,
etc.
Ejemplo:
El empresario desea mantener sus costos bajos para ser competitivo. Sus gastos
administrativos mensuales consisten en:
US$

Estipendio a la Tesorera (esposa) 250

Salario de Asistente Contable/Secretaria 100
Depreciación de Equipos de Oficina 50
Electricidad 25
Suministros y Comunicaciones 50
Total US$ 500
 Sección 4
PLAN FINANCIERO

4.1 Capital Requerido

¿Cuál es el capital total que se requiere?
El capital total se compone de tres rubros: activos fijos, gastos pre-operativos y capital de
trabajo.
Los activos fijos son la suma total de todos los costos de terrenos y mejoras, construcciones,
maquinaria, muebles e instalaciones y vehículos, etc. (paso 2.2)
Los gastos pre-operativos son los gastos necesarios que se hacen antes de que el negocio
comience a funcionar. Estos incluyen derechos de registro y licencias, costo de la capacitación,
costo en la preparación del plan de negocios, visitas a los proveedores de materia prima y
equipos, etc. (paso 3.5)
El capital de trabajo es la cantidad de dinero en efectivo o en especie que se requiere
permanentemente para mantener funcionando el negocio mientras se espera el pago total
por la venta de los productos a los clientes.
El capital de trabajo puede calcularse sumando cinco factores:
1) el costo máximo de las existencias en materia prima que tendrá que almacenarse
para garantizar una producción continua. En algunos casos, si la material prima es difícil de
obtener o debe ser importada, eso puede ser el valor de tres hasta seis meses, mientras
que en otros casos (cuando la materia prima esta fácilmente disponible) sólo se requerirá de
un valor de dos semanas;
 Para determinar el costo de las existencias en materia prima, simplemente
multiplique la cantidad necesaria por su precio de compra;

2) el costo de los productos terminados que deben tenerse en almacén a la espera de ser
distribuidos a los clientes;
 Para determinar el costo de las existencias de productos terminados, multiplique
las unidades que deben mantenerse por el costo unitario de producción (paso
2.18)

3) el costo de los productos en proceso que se encuentran en la fábrica pero que aun no
han sido convertidos en producto final o productos terminados;
 Para determinar el costo de los productos en proceso, primero estime el número de
días que toma convertir la materia prima en productos terminados, luego multiplique
eso por el nivel de producción diaria (paso 2.6), luego multiplique la cifra obtenida por
el costo unitario de producción que se ha determinado en (paso 2.18). Finalmente,
divida esa cifra entre 2.

4) el costo de productos ya distribuidos a los clientes, pero que aun no se ha realizado el

pago (cuentas por cobrar);
 Para determinar el costo de productos ya distribuidos pero aun no pagados,
estime la cantidad que será entregada a crédito y multiplique ese número por el
costo de producción (paso 2.18)
5) la cantidad de dinero a la mano para pagar a los trabajadores y los gastos generales.
 Para determinar la cantidad de efectivo que necesita en la empresa, sume el
costo de mano de obra mensual en el paso 2.14 y gastos generales (paso
2.17) al gasto mensual en marketing (paso 1.12) y al gasto administrativo (paso
3.7)

Sume el costo de estos cinco elementos juntos para llegar al total del capital de trabajo que
se requiere.
Para calcular el capital total requerido, sume lo siguiente:
+ Activos Fijos (paso 2.2, paso 3.6)
+ Gastos Pre-Operativos (paso 3.5)
+ Capital de Trabajo (paso 4.1) .
= Capital Total Requerido (Costo del Proyecto)
Ejemp Gs
lo:
4.1.1 Activos Fijos (paso 2.2)
 Terreno 4,000
 Edificio 20,000
 Maquinaria & Equipos 9,000
 Equipos de Oficina 1,000

Total de Activos Fijos 34,000 34,000

4.1.2 Gastos Pre-Operativos (paso 3.5) 2,000

4.1.3 Capital de Trabajo

Existencias por el valor de un mes de materia prima (MP) 26,070
(paso 2.11)
Valor de existencias de productos terminados (P/T) 1/2 de 15,000
producción mensual; 120 kg x 10 días, precio costo
LC12.50, 120 kg x 10 días precio costo LC12.50 (paso
2.18)
Valor de productos en proceso (P/P) de 1 día (C/lote de 750
jabón re-quiere ser moldeado en prod/terminados en 1 día,
sino se malogra
Tiempo de producción x tasa de producción diaria x
costo/2, o 1 día x 120 kg x ML12.50/2
Valor de productos distribuidos, pero no pagados aun. Será 15,000
otro 1/2 mes de producción 120 kg x 10 días x precio de
costo ML12.50
Valor del efectivo necesario para operar. Será costo de 1 4,200
mes de mano/ obra (paso 2.14), g/generales (paso 2.17),
presup/marketing (paso 1.12) y g/administrativos: (ML
1,600 + ML 2,100 + ML 50 + ML 450)
 Total de Capital de Trabajo 61,020 61,020
Total de Capital Requerido Gs 97,020

4.2 Plan Financiero y Requerimiento de Préstamo

¿Se necesita un préstamo? ¿Cuál es el aporte en capital social del empresario? y ¿A

cuánto asciende?
A la forma de financiar el capital total necesario se le llama el plan financiero. Los bancos
quieren conocer esas fuentes y qué otros componentes del costo del proyecto están siendo
financiados por esas fuentes diferentes de financiación. Después de determinar el capital
total que se requiere, el próximo paso es ver si la cantidad que se requiere es demasiado
para que usted pueda financiarla por su cuenta, o está por encima de su capacidad de
financiamiento. Si ese es el caso, entonces va a necesitar un préstamo.
Casi siempre se espera que el empresario haga un aporte en capital social (el capital del
propietario) al proyecto. Por ejemplo: si el capital requerido para el proyecto es de USD
50,000, el banco puede pedirle al empresario que ponga por lo menos USD 10,000, o el
20%. Los USD 10,000 constituye el capital social del propietario.
Para llegar al monto del préstamos que se requiere, reste el capital social del capital total
que se requiere. Enumere éstos como sigue (utilice nuestro ejemplo CEFE de la Fabricación
de Jabones):

OTROS
CREDITOS
CAPITAL DE CRÉDITO NO
REQUERIMIENTO LA EMPRESA BANCARIO BANCARIOS

Activos Fijos (Gs) (P.2.2, 3.6)   957.350.000 503.675.000 453.675.000 -

-Terreno 712.500.000 356.250.000 356.250.000 -

- Construcción o mejoras en inmuebles Rurales - - - -

- Construcción o mejoras en inmuebles Urbanos 30.000.000 30.000.000 -  

- Construcción y mejoras en terreno ajeno - - -  

- Maquinaria & Equipos 143.850.000 71.925.000 71.925.000 -

- Rodados 40.000.000 20.000.000 20.000.000 -

- Herramientas - - -  

- Equipos informáticos 5.000.000 2.500.000 2.500.000  

- Útiles enceres (vajillas, ropas de cama y similares) 6.000.000 3.000.000 3.000.000  

- Muebles, útiles y Equipos de Oficina (P3.6) 20.000.000 20.000.000 - -

Gastos Pre-Operativos (P.3.5)   2.000.000
 2.000.000 - -

Capital de Trabajo   157.409.442 157.409.442 - -

TOTAL 1.116.759.442 663.084.442 453.675.000 -

Porcentaje (%) 100% 59,38% 40,62% 0%
100,00%

También es posible prestarse de otras fuentes como de familiares, amigos, materia prima y
equipos, además de los bancos. Por lo tanto, su plan de financiación (aunque acá se
presente muy simplificado) puede parecerse como el que se ilustra arriba.

Ejemplo:
El Sr Rainero planea aportar US$ 27.000 que cubre el costo del terreno, la construcción y
los gastos pre-operativos. Se requiere un préstamo para el resto del costo del proyecto.

Conceptos Capital del Préstamo Total

Propietario

Capital Fijo (en US$)

Terreno 4,000 - 4,000

Edificio 20,000 - 20,000
Maquinaria & Equipos - 9,000 9,000
Equipos de Oficina 1,000 - -
Gastos Pre-Operativos 2,000 - 2,000

Capital de Trabajo - 61,5020 61,5020

Total 27,000 70,020 97,020

Porcentaje 28% 72% 100%

4.3 Garantía para el Préstamo

¿Qué garantía (colateral) se puede otorgar al banco?

Además del capital social, el banco quiere saber qué tipo de garantía puede ofrecer el
empresario para asegurar que el préstamo se va a devolver realmente. Normalmente, para
estos fines se usa terrenos y bienes inmuebles (cuyo título de propiedad haya sido
certificado debidamente por las autoridades del gobierno). Tome consciencia que si su bien
inmueble o casa esta valorizada por el banco en ML100,000, el banco sólo aceptará el 60%
de su valor total o ML60,000 para fines de garantía.
En muchos países, un terreno con título tiene un valor colateral entre 80 y 100%.
Igualmente, la maquinaria, vehículos o bienes inmuebles que el préstamo va a financiar
puede ser utilizado como colateral. Por ejemplo: la maquinaria y los equipos tienen un valor
colateral de 60% del costo de compra en muchos países.
Algunas instituciones de crédito, en especial las que se dedican a préstamos pequeños,
aceptan bienes muebles (ejemplo: joyas, automóvil propio, máquina de coser, etc.) como
colateral.
Si el empresario no tiene suficiente garantía para cubrir el préstamo que necesita, entonces
debe conseguir esa garantía de sus amigos o parientes o reducir el tamaño de su proyecto
hasta que el tamaño del préstamo coincida con los requerimientos de garantía exigidos por
el banco.
Ejemplo:
El Sr Rainero tiene un terreno donde están ubicadas su tienda y la fábrica. Este tiene un
valor comercial de ML5,000. Además su padre tiene cinco hectáreas de tierra no arrendada
valorizada en ML50,000. Esas tierras serán usadas como garantía para el préstamos.

4.4 Cronograma de Devolución de Préstamo

¿Cuál es el cronograma de devolución del préstamo?
Después de determinar las ganancias netas anuales, prepare el Cronograma de Devolución
del Préstamo. A continuación presentamos un ejemplo. El cuadro a continuación presenta el
cronograma de devolución de un préstamo de ML120,000 a un costo de 10% por seis años:

Año Saldo Pendiente Cuotas Interés Importe Total

del Principal Adeudadas pagaderos al
10%

1 120,000 20,000 12,000 32,000

2 100,000 20,000 10,000 30,000
3 80,000 20,000 8,000 28,000
4 60,000 20,000 6,000 26,000
5 40,000 20,000 4,000 24,000
6 20,000 20,000 2,000 22,000
Total 120,000 42,000 162,000

Ejemplo:El préstamo de Gs 69,500 será pagado en un período de 5 años. El cronograma

de devolución es como sigue:
Año Saldo pendiente Cuotas Importe del Total
del Principal Adeudadas al Interés
 10%

1 70,020 14,004 7,002 21,006

2 56,016 14,004 5,601 19,605
3 42,012 14,004 4,201 18,205
4 28,008 14,004 2,800 16,804
5 14,004 14,004 1,400 15,404

Total 70,020 21,004 91,024

4.5. Estado de Ganancias y Pérdidas (un año)

¿Qué indica el Estado de Ganancias y Pérdidas?

Ahora tenemos todos los datos para preparar un estado de ganancias y pérdidas, también
conocido como un estado de ingresos.
Comience con las ventas, las que se deducen de multiplicar el precio de venta unitario por el
volumen de ventas estimado durante el año (paso 1.9). De la cifra de ingresos de ventas
anuales, paso a paso, reste todos los gastos anuales. Estos son como sigue:
1) Costo de la Materia Prima – Esto es la suma de toda la materia prima utilizada
para fabricar los productos que fueron vendidos.
2) Costo de la Mano de obra – Esto es la suma de todos los costos de mano de obra
directa de todo el año.
3) Gastos Generales de la Fábrica – Esto es la suma de todos los gastos varios,
como materia prima menor, mano de obra indirecta, costo de mantenimiento y
reparaciones, depreciación de la maquinaria de producción, electricidad, agua,
suministros, etc. asociados en la fabricación del producto todo el año.
Estos tres rubros se les conoce como el Costo de los Productos Vendidos. Las Ventas
menos estos tres rubros resultan en la Ganancia Bruta.
4) Costo del Marketing – Esto es la suma de todos los costos de ventas y
promocionales, que incluyen el costo de distribución a tiendas minoristas,
comisiones, etc. (Ver paso 1.12)
5) Costo Administrativo – Esto es la suma de todos los costos administrativos que
incluye suministros de oficina, el salario del personal de seguridad, del personal
encargado de la contabilidad, cuentas de teléfono, gastos de representación y
depreciación de equipo y muebles de oficina, etc. (ver paso 3.7)
Las Ganancias Brutas menos los costos de marketing y administrativos resultan en las
Ganancias Operativas.
6) El Costo Financiero – Esto es la suma de los intereses pagados a los bancos
sobre la cantidad prestada.
Las Ganancias Operativas menos el costo financiero resulta en la Ganancia Neta Antes
de Impuestos. La Ganancia Neta Antes de Impuestos menos los impuestos a la renta
pertinentes al negocio resulta en la Ganancia Neta Después de Impuestos.

Estado de Ganancias y Pérdidas (un año) ML

Ventas: 120 kg por día x 20 días por mes x 12 meses x ML14, o 403,200
precio de venta unitaria (paso 1.9)
Menos:
Materia Prima: ML 26,070 x 12 meses (paso 2.11) 312,840
Mano de obra: ML 1,600 x 12 meses (paso 2.14) 19,200
Gastos generales: ML 2,333 x 12 meses (paso 2.17) 28,000 360,040
Ganancia Bruta 43,160
Menos:
Marketing (paso 1.12) & Costo Administrativo (paso 3.7) (ML 50 + 6,600
500 x 12 meses)
Ganancias Operativas 36,560
Menos:
Gastos de Intereses (paso 4.4) 7,002
Ganancia Neta Antes de Impuestos 29,558
Si usted se está prestando dinero del banco, éste, normalmente, le pedirá que haga una
proyección de su estado de ganancias y pérdidas (y otras cifras) que correspondan con la
vigencia del préstamo. Es decir, si usted pretende pagar el préstamo en cinco años, el
banco le pedirá que haga una proyección de sus cifras (ejemplo: estimado de ventas,
estado de ganancias y pérdidas, estado de flujo de caja, balance general, cronograma de
devolución del préstamo etc.) por cinco años.
Determinación del Precio de Venta y el Margen de Ganancia
Costo Mensual
Materia Prima 26,070
Mano de obra directa 1,600
Gastos generales 2,333
Costo Total Mensual de Producción 30,003

Costo de Marketing y Administrativo 550

Intereses 583.50
Costo Total Mensual del Producto 31,136.50
ML 31;136.50
Costo Unitario del Producto =
120 kg x 20 días
Costo Total por kg = ML 12.97
Recargo de ganancia por kg = ML 1.03
Precio de Venta en Fábrica = ML14.00
Ejemplo
 ML

VENTAS: 120 kg por día x 20 días por mes x 12 meses 403,200

x ML14 o precio/ venta unitario (paso 1.9)

Menos:
Materia prima: ML26,070 x 12 meses (paso 2.11) 312,840

Mano de obra: ML1,600 x 12 meses (paso 2.14) 19,200

G/generales: ML2,333 x 12 meses (paso 2.17) 28,000 360,040

GANANCIAS BRUTAS 43,160

Menos:
Marketing (paso 1.12) & Costo Administrativo (paso 6,600
3.7) (ML50 + 500 x 12 meses)

GANANCIAS OPERATIVAS 36,560

Menos: Gastos por Intereses (paso 4.4) 7,002

GANANCIAS NETAS ANTES DE IMPUESTOS 29,558

 Para los próximos cinco años, el estado de ingresos proyectado es como sigue:
ESTADO DE INGRESOS PROYECTADOS
(ML)
Año 1 2 3 4 5

Meta de Ventas 28800 32400 36000 36000 36000

Capacidad 80% 90% 100& 100% 100%

VENTAS 403200 453600 504000 504000 504000

Menos:
Materia prima 312840 351945 391050 391050 391050
Mano de obra 19200 19200 19200 19200 19200
Gastos Generales 28000 28000 28000 28000 28000

FABRICACION 360040 399145 438250 438250 438250

GANANCIAS BRUTAS 43160 54455 65750 65750 65750

Menos: Costo Mktg & Adm 6600 6400 6000 6000 6000

GANANCIAS NETAS AN-TES

DE INTERES. & IMP.
36560 48055 59750 59750 59750
Menos: Intereses 7002 5601 4201 2800 1400

GANANCIAS NETAS ANTES 29558 42454 55549 56950 58350

DE IMPUESTOS
GANANCIAS ACUMULADAS 29558 71912 127461 184411 242761

4.6 Flujo de Caja

¿Qué indica el Estado de Flujo de Caja?

En esta parte del plan de negocios se calcula e incluye el Estado del Flujo de Caja.
Mientras que el estado de ganancias y pérdidas presenta los resultados de las
transacciones financieras de la empresa durante un cierto período (ejemplo: un mes o un
año), el estado de flujo de caja muestra las fuentes (entradas) y aplicaciones (salidas) del
efectivo en la empresa durante el año. El ejemplo a continuación proviene del plan de
negocios del proyecto CEFE de fabricación de jabones.
 Estado de Flujo e Caja (primer año)
Flujo de Caja Gs
Ventas al contado 201,600
Cobranza de cuentas por cobrar 184,800
Total de Entrada de Efectivo 386,400
Salida de Efectivo
Materiales directos 312,840
Mano de obra directa 19,200
Gastos generales operativos de la fábrica 25,200
Inventario de la materia prima 26,070
Inventario de los productos en proceso 750
Inventario de productos terminados 15,000
Gastos de Marketing 600
Gastos Administrativos 3,400
Pago de Intereses 7,002
Amortización del Préstamo 14,004
Total de Salida de Caja 424,066
Entradas Netas de Caja (Salidas) (37,670)
Saldo Inicial de Caja 61,020
Saldo Final de Caja 23,354

* Excluye los gastos por depreciación y amortización de los gastos pre-operativos que no son
transacciones en efectivo.

Ejemplo: ESTADOS DE FLUJO DE CAJA PROYECTADOS

(ML)
Fase Pre- AÑO
Conceptos Operativ
a 1 2 3 4 5
(Año 0)
INGRESO A CAJA
Capital Social (paso 4.2) 27,000 - - - - -
Préstamos (paso 4.2) 70,020 - - - - -
Ventas al Contado (paso 201,600 226,800 252,000 252,000 252,000
1.10)*
Cobranza de C/C (paso 184,800 224,700 249,900 252,000 252,000
1.10)*
Otros Ingresos - - - - -
Total de Ingreso a Caja 97,020 386,400 451,500 501,900 504,000 504,000
SALIDAS DE CAJA
 Gastos Pre-operativos 2,000 - - - - -
Compra de activos fijos 34,000 - - - - -
Materiales directos - 312,840 351,945 391,050 391,050 391,050
Mano de obra directa - 19,200 19,200 19,200 19,200 19,200
G/generales - 25,200 25,200 25,200 25,200 25,200
fábrica/operativ. **
Inventario de materia prima - 26,070 - - -
Inventario de prod. en - 750 - - - -
proceso
Inventario de prod. - 15,000 - - - -
terminados
Gastos de Marketing - 600 600 600 600 600
Gastos Administrativos ** - 3,400 5,400 5,400 5,400 5,400
Gastos de Intereses - 7,002 5,601 4,201 2,800 1,400
Amortización de Préstamo - 14,004 14,004 14,004 14,004 14,004
Total de Salidas de Caja 36,000 424,066 421,950 459,655 458,254 456,854
SALIDA DE CAJA NETAS 61,020 (37,666) 29,550 42,245 45,746 47,146
SALDO DE CAJA INICIAL - 61,020 23,354 52,904 95,149 140,895
SALDO DE CAJA FINAL 61,020 23,354 52,904 95,149 140,895 188,041
* Supuesto: 50% de las ventas son en efectivo y 50% tienen 15 días de crédito.

** Excluye gastos de depreciación y amortización de gastos pre-operativos que no son items de caja.
 ESTADO DE FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO (ML)

Fase Pre-
Operativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

JA

(paso 4.2) 27,000 - - - - - - - - - -

aso 4.2) 70,020 - - - - - - - - - -
tado (paso 1.10) - 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,80
C/C (paso 1.10) - - 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,800 16,80
s - - - - - - - - - - -
eso a Caja 97,020 16,800 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,600 33,60

perativos 2,000 - - - - - - - - - -
tivos fijos 34,000 - - - - - - - - - -
ectos - 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,070 26,07
directa - 1,600 1,600 1,600 1,600 19,200 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600 1,60
ábrica/operativ. * - 2,100 2,100 2,100 2,100 25,200 2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 2,10
materia prima - 26,070 - - - - - - - - -
prod. en proceso - 750 - - - - - - - - -
prod. Terminados - 15,000 - - - - - - - - -
rketing - 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 5
istrativos * - 283 283 283 283 283 283 283 283 283 283 28
ereses - - - - - - - - - - -
del Préstamo - 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,167 1,16
de Caja 36,000 73,090 31,270 31,270 31,270 31,270 31,270 31,270 31,270 31,270 31,270 31,27

E CAJA 61,020 (56,290) 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,330 2,33

A INICIAL - 61,020 4,730 7,060 9,390 11,720 14,050 16,380 18,710 21,040 23,370 25,70

A FINAL 61,020 4,730 7,060 9,390 11,720 14,050 16,380 18,710 21,040 23,370 25,700 28,03

* Excluye gastos pre-operativos de depreciación y amortización de gastos que no son partidas de caja.

** No es igual a 23,354 debido al redondeo.

4.7. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN)

Si bien existen varios métodos para valorar las inversiones, los más utilizados son los
métodos dinámicos denominados V.A.N. y T.I.R., los cuales se describen a
continuación

VAN: Conocido bajo distintos nombres, es uno de los métodos más aceptados (por no
decir el que más).

Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores
actualizados de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el
valor de la inversión inicial.

Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o

más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo
significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él
invertidos en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada.
La única dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa de
descuento (costo de oportunidad), existiendo diferentes alternativas.

Como ejemplo de tasas de descuento (o de corte), indicamos las siguientes:

a) Tasa de descuento ajustada al riesgo = Interés que se puede obtener del dinero en
inversiones sin riesgo (deuda pública) + prima de riesgo).

b) Coste medio ponderado del capital empleado en el proyecto.

c) Coste de la deuda, si el proyecto se financia en su totalidad mediante préstamo o

capital ajeno.

d) Coste medio ponderado del capital empleado por la empresa.

e) Coste de oportunidad del dinero, entendiendo como tal el mejor uso alternativo,
incluyendo todas sus posibles utilizaciones.

La principal ventaja de este método es que al homogeneizar los flujos netos de Caja a
un mismo momento de tiempo (t=0), reduce a una unidad de medida común
cantidades de dinero generadas (o aportadas) en momentos de tiempo diferentes.
Además, admite introducir en los cálculos flujos de signo positivos y negativos
(entradas y salidas) en los diferentes momentos del horizonte temporal de la inversión,
sin que por ello se distorsione el significado del resultado final, como puede suceder
con la T.I.R.

Dado que el V.A.N. depende muy directamente de la tasa de descuento, el punto débil
de este método es la tasa utilizada para descontar el dinero (siempre discutible). Sin
embargo, a efectos de “homogeneización”, la tasa de interés elegida hará su función
indistintamente de cual haya sido el criterio para fijarla.

Ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%:

  año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000

El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la
utilidad lógica sería 9000 (21000 – 12000), pero este beneficio o ganancia no sería
real (sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo,
por lo que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa
de rentabilidad mínima que esperamos ganar).

Hallando el VAN:

VAN = BNA – Inversión

VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 +

5000 / (1 + 0.14)5 – 12000

VAN = 14251.69 – 12000

VAN = 2.251,69 US$ o la moneda que se esté usando en estudio.

Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (a, b y c):

VAN a = 2.251,69 US$

VAN b = 0 US$

VAN c = 1.000 US$

Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una
mayor ganancia adicional.

4.8. Cálculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace
que el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).

Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual
o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más
conveniente será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.

Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la T.I.R.
(haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las
calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este
problema de forma fácil.

También puede calcularse de forma relativamente sencilla por el método de

interpolación lineal.

Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia

matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros
desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea
debido a pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.

La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se

hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en
cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión con
una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión
pequeña con una T.I.R. elevada.

Ejemplo:

Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN):

  año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000

Para hallar la TIR hacemos uso de la fórmula del VAN, sólo que en vez de hallar el
VAN (el cual reemplazamos por 0), estaríamos hallando la tasa de descuento:

VAN = BNA – Inversión

0 = 4000 / (1 + i)1 + 4000 / (1 + i)2 + 4000 / (1 + i)3 + 4000 / (1 + i)4 + 5000 / (1 + i)5 –
12000

i = 21%
TIR = 21%

Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA
empezaría a ser menor que la inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del
ejemplo del VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sería cada vez
más rentable, pues el BNA sería cada vez mayor que la inversión.

4.9. Punto de Equilibrio (PDE)

¿Cuál es el punto de equilibrio (PDE)?
Se hace referencia a tres tipos de puntos de equilibrio (PDE), a decir:
1) PDE Ventas (US$)
2) PDE Producción (volumen)
3) PDE Porcentaje (%)
a) Punto de Equilibrio (US$) Ventas
El Punto de Equilibrio (PDE) Ventas es el importe del valor de ventas el cual no representa
ni ganancia ni pérdida para la empresa.
b) Punto de Equilibrio (PDE) Producción
El Punto de Equilibrio (PDE) Producción – es el nivel (volumen o cantidad) de producción
que no representa ni ganancia ni pérdida a la empresa. La producción por encima de este
nivel resultará en ganancia y por debajo de este punto es pérdida.
c) Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje
El Punto de Equilibrio (PDE) Porcentaje –es el nivel del porcentaje de ventas o producción
en el cual la empresa no tiene ni ganancia ni pérdida. La producción por encima de este
nivel resultará en ganancia y por debajo de este punto será pérdida.
Para determinar el PDE, se deben obtener las tres cifras. Estas son:
Ventas: las ventas anuales aparecen en el estado de ganancias y pérdidas (paso 4.4).
Costo Variables – estos son costos que cambian significativamente de acuerdo con los
niveles de producción y normalmente consiste en el costo de materia prima más el costo
de mano de obra directa (paso 4.4), siempre que haya sido contratada y haya terminado
de acuerdo con la producción que tiene la fábrica.
Costos Fijos – estos son costos como mano de obra indirecta y gastos generales (pasos
2.17 y 3.7), intereses y depreciación. Estos costos no cambian significativamente, si la fábrica
produce más o menos.

Cálculo del Punto de Equilibrio (PDE)

1. PDE Ventas
Para determinar el PDE Ventas Anuales, multiplique las ventas anuales que
aparecen en los estados de ingresos, por los costos fijos anuales.
Ventas Anuales x Costo Fijo Anual
PDE (Ventas) =
Costos de Ventas Anuales – Ventas Variables
2. PDE Producción
Para determinar del PDE de Volumen de Producción, divida el PDE Ventas
entre el Precio de Venta Unitario (PVU)
 Punto de Equilibrio Ventas
PDE Producción =
Precio de Venta Unitario
Otro método es:
Divida los Costo Fijos Anuales entre el Precio de Venta Unitario menos el
Costo Variable Unitario, también conocido como el Margen de contribución,
es decir lo que queda para cubrir los costos fijos y la ganancia. En el PDE, el
margen de contribución sólo cubre los costos fijos, no la ganancia.
Costos Fijos Anuales
PDE Producción =
Precio de Venta Unitario – Costo Variable
Unitario
3. PDE Porcentaje
Para determinar el PDE Porcentaje sobre las ventas anuales, multiplique los
costos fijos anuales por 100, dividido entre las ventas anuales menos los
costos variables.
Costos Fijos Anuales x 100%
PDE Porcentaje =
Ventas Anuales – Costo Variable Anual

Ejemplo

El punto de equilibrio se calcula como sigue ML

 Ventas Anuales (paso 4.4) 403,200

 Costos Fijos Anuales:

Salario del propietario ML 800/mes 9,600
Salario de Asistente ML 600/mes 7,200
Interés anual 7,002
Depreciación anual de la fábrica 2,800
Otros gastos generales ML 700/mes 8,400
Costos de Marketing y administrativos 6,600
41,602 41,602

 Costos Variables Anuales:

Materia prima 312,840
Mano de obra directa a ML 1,600/mes 19,200
332,040 332,040
 Ventas Anuales x Costos Fijos Anuales
= PDE (Ventas Anuales)
Ventas Anuales – Costos Variables Anuales

403,200 x 41,602
= ML235,721
403,200 - 332,040

Dividir esta cifra entre el precio de venta unitario o kg da el PDE (Producción Anual).

235,721
= 16,84 kg de jabón
14

o, 70 kg por día (16,84 kg/240 días).

Esto es el 50% (60/120 kg por día) de la capacidad de producción planificada de 120kg por
día. O, también se puede calculado por PDE Porcentaje como sigue:

Costos Fijos Anuales x 100

= PDE (Porcentaje)
Ventas Anuales – Costos Variables Anuales
41,602 x 100
= 58.46%
403,200 - 332,040

PDE en ventas anuales = PDE % x ventas anuales ML

= 58.46% x 403,200
= ML235,721

4.8. Retorno de la Inversión

¿Cuál es el retorno de la inversión (RDI)?
Un tema importante que debe ser examinado antes de decidir si continua con su negocio es
responder a la siguiente pregunta crucial “¿Dónde estaría mejor mi dinero, en este negocio
o en el banco, donde puede ganar un interés fijo, en bonos a largo plazo o en ahorros o en
depósitos a plazo?” Para responder esta pregunta, calcule el retorno de la inversión del
proyecto (RDI) que es una de las medidas de rentabilidad.
Esto se hace dividiendo la Ganancia Neta (paso 4.4) entre el capital total que se requiere
(paso 4.1): Es mejor utilizar la Ganancia Neta Después de Impuestos, si es aplicable
Ganancia Neta
Retorno de la Inversión = x 100
Capital Social Total
Una variación de la medida de rentabilidad es el Retorno de las inversiones del
Propietario (RDI). Esto se deduce dividiendo la Ganancia Neta Antes de Impuestos
 entre el Capital Social del Empresario (Capital o Inversión), como se indica a
continuación:
Ganancia Neta
Retorno de Inversión del Propietario = x 100
Capital del Propietario
Si el porcentaje es mayor que la tasa del banco para depósitos a largo plazo,
incluyendo margen para la tasa de inflación del país durante el mismo período,
entonces el proyecto parece ser financieramente viable. Si es menor que la tasa
bancaria, entonces usted puede considerar varias alternativas que pueden incluir
medidas como aumentar el nivel de producción (siempre que el mercado sea
suficiente), buscar maneras de reducir costos y hasta abandonar el proyecto
totalmente.

EN RESUMEN EL RETORNO DE LA INVERSION - ROI

ROI (return of investmentes) es el beneficio que obtenemos por cada unidad monetaria
invertida en ciertos conceptos durante un periodo de tiempo (Tecnología, Marketing,
etc., etc.).

Es utilizado para medir el éxito de un proyecto, o para analizar la viabilidad de uno.

Con el ROI se puede calcular cuánto tiempo le llevará a su empresa en
funcionamiento, obtener ganancias de su nueva inversión o proyecto.

En épocas de crisis, se convierte y fundamental conocer como cada céntimo invertido

regresa y por supuesto se espera que lo haga acompañado de más.

Su empresa puede querer reducir los errores en la facturación y acelerar las cuentas
por cobrar, o racionalizar las ventas para mejorar las ganancias por cliente. Al
cuantificar estos beneficios, usted obtendrá una idea más clara de lo que será la
recuperación de su inversión.

Algunas áreas típicas de beneficio pueden incluir:

 Productividad – Racionalizar los procesos de negocio puede permitir a sus

empleados lograr más en menos tiempo.
 Costos de mano de obra – Automatizar algunas aplicaciones le ayudará a
administrar de mejor forma sus recursos humanos para soportar su negocio.
 Rendimiento financiero – La elaboración de reportes financieros más
precisos puede acelerar las cuentas por cobrar o brindarle un panorama más
preciso de su hoja de balance a corto y largo plazo.
  Administración de inventario – Controlar más de cerca el inventario puede
acelerar las rotaciones de inventario y reducir el monto que gasta en productos
de movimiento lento.
 Determinación de precios – Los reportes financieros en tiempo real pueden
brindarle una visión más clara de sus costos globales y ayudarle a mejorar los
márgenes sobre sus productos o servicios.
 Ganancias por cliente – Al usar CRM para reconocer las necesidades de los
clientes, usted puede aumentar sus ganancias por cliente, o reducir las tasas
de rotación de clientes.
 Mantenimiento y soporte tecnológico – Gastará menos dinero en mantener
sistemas legacy desactualizados, y mejorará sus resultados finales.
 Mejoras de procesos – Usted será capaz de eliminar ciertos costos gracias a
la automatización, por ejemplo, la facturación electrónica puede reducir las
facturas de papel, los costos de correo e incluso algunas tarifas de depósitos
bancarios.

ROI=(Beneficios/Costes)x100

Su medida es un número relacionado con el ratio Coste/Beneficio. El coste es sencillo

de medir: siempre sabemos cuánto nos estamos gastando lo complicado es calcular el
beneficio.

A priori, el ROI es problemático de medir por la entrada en juego de factores como el

cambio tecnológico, el carácter único de cada proyecto lleva a diferentes
interpretaciones del ROI, el desorden al controlar y medir finanzas durante un proyecto
o Factores intangibles como satisfacción de usuarios, mejoras de comunicación.

El proceso típico de definir el ROI de un proyecto conlleva:

 Primeramente medir la situación actual en el caso de existir aplicación

 Identificar procesos básicos susceptibles de mejora
 Recolección de datos para cada proceso (Tiempo tareas, costes...)
 Estimar los costes del proyecto

Durante desarrollo:

 Control de tiempos, costes y equipo de desarrollo

Ejemplo de aplicación
Para calcular el ROI de un gasto en publicidad, tome como referencia los ingresos
procedentes de ventas, résteles los gastos del anuncio del nuevo proyecto y divida el
resultado entre los costes publicitarios.

Supongamos que sus gastos publicitarios durante la semana pasada fueron de 500
euros y que ha vendido inventario por valor de 1.000 euros. En este caso, su ROI para
dicha semana será del 100% [(1.000 euros - 500 euros) dividido entre 500 euros]. Para
expresar el ROI en porcentaje, multiplique el resultado de esta fórmula por 100.

Ejemplo:
El RDI para este proyecto es como sigue:
Ganancia Neta Anual 29,558 (paso 4.4)
= x 100
Total Capital Requerido 97,020 (paso 4.1)
= 30.5%
Por lo tanto el RDI es 30.5%.
El retorno de la inversión del propietario (RDI) es:

Ganancia Neta Anual 29,558

= x 100 = 109.5%
Inversión del Propietario 27,000

Por lo tanto el RDI es 109.5%.

4.11. Resumen Factibilidad del Proyecto

¿Es factible el proyecto?

Ahora que se ha respondido a todas las preguntas relacionadas con los cuatro aspectos del
proyecto del negocio – es decir, del marketing, técnicos, de organización y finanzas, se debe
llegar a una conclusión sobre la factibilidad de comenzar el negocio. ¿Las ganancias son
suficientes para cubrir la devolución del préstamo y los intereses? ¿Se pueden superar los
problemas de abastecimiento de materia prima? ¿Qué sucede con la rentabilidad del
proyecto, si aumenta en 10% el costo de la materia prima? ¿Qué pasa si el estimado de las
ventas se cumple sólo el 80%? Cualquier otra pregunta pendiente debe ser planteada en
esta última sección.
Usted también tendrá que decidir si la ganancia que está esperando obtener vale todos los
riesgos que está asumiendo en el negocio.
Asimismo, además del RDI que es una de las medidas de rentabilidad, se pueden aplicar
otros análisis financieros para tener un mejor panorama del negocio. Estos incluyen:

1) medidas de liquidez (ejemplo: relación del circulante)

Activos Corrientes
 Relación del circulante =
Pasivos Corrientes
Casi siempre una relación de 2 a 1 es considerada deseable. Pero, esta regla
empírica no necesariamente es válida en todos los casos y depende de la industria.
2) medidas de solvencia (ejemplo relación deuda – capital social)
Total Deudas
Relación Deuda-Capital Social =
Total Capital Social
Esta relación es muy útil para los acreedores. Una relación deuda-capital social baja
es considerada favorable por los acreedores pues indica que el negocio está
financiado mayormente por los propietarios.
Otra herramienta financiera solicitada por algunos bancos es el Análisis de
Sensibilidad, es decir, se sujeta los efectos sobre el costo de producción,
rentabilidad, márgenes, etc. de los cambios de ciertos insumos importantes como el
precio de la materia prima, el incremento del costo de la mano de obra en un
porcentaje dado, digamos 5 o 10%.

Ejemplo ¿Es factible este proyecto?

Considerando las mejores características del producto, el estimado conservador en ventas,
el estimado de costos realista, los buenos antecedentes del empresario y las proyecciones
financieras sólidas, el proyecto se considera muy viable.

Evaluación del banco

El proyecto propuesto (Proyecto CEFE Fabricación de Jabones) es técnica y financieramente viable.
El empresario ha demostrado su competencia empresarial en su negocio de abarrotes, posee
suficiente conocimiento de la producción de jabón y está familiarizado con el mercado y ha
desarrollado un plan operativo y estratégico efectivo y realista. La participación en el mercado ha sido
estimada de manera conservadora en 20% y aunque el negocio funcione al 50% de su capacidad
instalada (70 kg de 120 kg por día) o 10% de la participación en el mercado, el negocio comenzará a
funcionar en un punto de equilibrio.
La evaluación financiera arroja como resultado un VAN positivo a una tasa de descuento del 15% y
además un TIR del 30% lo que indica la viabilidad del mismo.
El préstamo propuesto de US$ 70,020, o 72% del costo del proyecto se considera razonable y seguro.
Los estados financieros proyectados muestran un balance suficiente para cubrir la devolución del
principal del préstamo y los intereses al banco en un plazo de cinco años.
Préstamo Aprobado:

Firma: ____________________ Fecha: __________________

(Nombre)
_____________________
(Designación)
_____________________
(Banco)
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Esta guía está Basado en el Material “ PREPARE SU PROPIO PLAN DE NEGOCIOS” Manual
del Empresario
CEFE-Manual para  Facilitadores       © CEFE-International  1998