PROFESOR PATROCINANTE:

ING. ALEX CISTERNA CASTILLO

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y SU

IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PARA LA EMPRESA DE ASESORÍA Y SERVICIO ELÉCTRICO-
FORESTAL RB TRANSMISIÓN”

Trabajo de Titulación
Para optar
Al título de Ingeniero Civil Industrial

RAÚL ANDRÉS BARRÍA ARRIAGADA

PUERTO MONTT – CHILE
2018
SUMARIO

El presente estudio consistió en realizar el diseño de una planificación estratégica y su posterior

implantación a través de la herramienta del cuadro de mando integral, para la empresa de asesoría y
servicio eléctrico-forestal RB Transmisión SpA. El objetivo del presente trabajo fue que la empresa pueda
contar con la información necesaria para poder realizar una correcta toma de decisiones estratégicas, a
partir de la generación del conocimiento de los principales aspectos que debe manejar, controlar y mejorar.

En primera instancia fue necesario determinar la situación actual de la empresa mediante un análisis
ambiental, identificando la información interna y externa que afecta a la organización, gracias a la aplicación
de diferentes herramientas, dentro de las cuales se destacan el análisis FODA y CAME. La determinación
de los factores más relevantes generó la información pertinente para la toma de decisiones y medidas
correspondientes, estableciendo los primeros lineamientos de la formulación de la estrategia.

Posterior al análisis se estableció el plan estratégico de la empresa, definiendo los conceptos de misión,
visión, valores, políticas y objetivos, de acuerdo con las características propias de la empresa, adecuado
al análisis previamente realizado y el camino a seguir deseado por la organización.

La definición de objetivos estratégicos se realizó de acuerdo con las perspectivas financiera, de clientes,
de procesos internos, además de aprendizaje y crecimiento, propuestos por la herramienta del cuadro de
mando integral de Kaplan y Norton. A dichos objetivos además se les determinaron indicadores de gestión
para poder controlar adecuadamente su avance, respecto a factores involucrados encaminados a su
consecución, estableciendo además metas y responsables de la utilización de la herramienta.

Con la finalidad de visualizar de manera gráfica la estrategia de la organización, se elaboró el mapa

estratégico, en donde se pueden visualizar los objetivos separados en las perspectivas asignadas en
conjunto con las relaciones implicadas entre ellos.

Finalmente se diseñó una interfaz para la utilización del cuadro de mando integral que facilita el uso de
esta herramienta, otorgando resultados de los cálculos correspondientes a los indicadores de gestión previo
al ingreso de los datos de las variables involucradas, registrando la información pertinente de su interacción
y visualización del estado de las metas propuestas.

ii
1. TABLA DE CONTENIDO

1 ANTECEDENTES GENERALES .......................................................................................................... 1

1.1 Introducción ................................................................................................................................... 1

1.2 Descripción de la empresa............................................................................................................. 2

1.2.1 Áreas de desempeño .............................................................................................................. 2

1.2.2 Metodología de trabajo ........................................................................................................... 2

1.2.3 Descripción de los cargos. ...................................................................................................... 3

1.2.5 Organigrama ........................................................................................................................... 4

1.3 Planteamiento del problema .......................................................................................................... 4

1.4 Objetivos ........................................................................................................................................ 6

1.4.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 6

1.4.2 Objetivos específicos .............................................................................................................. 6

2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 7

2.1 Planificación estratégica ................................................................................................................ 7

2.1.1 Beneficios ............................................................................................................................... 9

2.1.2 Errores .................................................................................................................................... 9

2.1.3 Metodología .......................................................................................................................... 10

2.2 Análisis ambiental ........................................................................................................................ 13

2.2.1 Análisis interno...................................................................................................................... 14

2.2.2 Análisis externo..................................................................................................................... 15

2.2.3 Herramientas de análisis ...................................................................................................... 16

2.3 Formulación de la estrategia ........................................................................................................ 21

2.3.1 Misión ................................................................................................................................... 21

2.3.2 Visión .................................................................................................................................... 23

2.3.3 Valores.................................................................................................................................. 25

2.3.4 Políticas ................................................................................................................................ 26

2.4 Objetivos ...................................................................................................................................... 26

2.4.1 Clases de objetivos ............................................................................................................... 27

iii
2.5 Estrategias ................................................................................................................................... 29

2.5.1 Clasificación de las estrategias ............................................................................................. 31

2.6 Control estratégico ....................................................................................................................... 33

2.6.1 Programas, procedimientos y presupuestos. ........................................................................ 34

2.6.2 Evaluación financiera. ........................................................................................................... 36

2.6.3 Indicadores de control de gestión ......................................................................................... 37

2.6.4 Mapa estratégico .................................................................................................................. 39

2.6.5 Cuadro de mando integral. ................................................................................................... 41

2.7 Herramientas de recopilación de datos ........................................................................................ 44

3 DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................................ 46

3.1 Introducción. ................................................................................................................................ 46

3.2 Estructura diseño metodológico. .................................................................................................. 46

3.3 Etapas diseño metodológico. ....................................................................................................... 49

3.3.1 Etapa 1: Análisis ambiental ................................................................................................... 49

3.3.2 Etapa 2: Formulación de la estrategia .................................................................................. 52

3.3.3 Etapa 3: Definición de objetivos y asignación de indicadores ............................................... 53

3.3.4 Etapa 4: Elaborar mapa estratégico...................................................................................... 54

3.3.5 Etapa 5: Diseñar cuadro de mando integral .......................................................................... 54

4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................ 55

4.1 Análisis ambiental ........................................................................................................................ 55

4.1.1 Análisis interno de la organización........................................................................................ 55

4.1.2 Análisis externo de la organización....................................................................................... 57

4.1.3 Aplicación herramientas de análisis, PESTEL, Cinco fuerzas de Porter, FODA, CAME. ..... 58

4.1.4 Determinación y análisis del estado actual de la organización. ............................................ 64

4. Formulación de la estrategia ........................................................................................................ 65

4..1 Definición de la misión, visión, valores y políticas................................................................. 65

4..2 Redacción del plan estratégico de la organización. .............................................................. 67

4. Definición de objetivos y asignación de indicadores de gestión................................................... 67

iv
 4..1 Definición de objetivos y metas de la organización............................................................... 67

4..2 Determinar indicadores de gestión que permitan controlar el desempeño y logro de los
objetivos, con el establecimiento de metas para cada perspectiva. .................................................... 70

4..3 Metas perspectiva de aprendizaje y crecimiento .................................................................. 78

4. Elaborar mapa estratégico ........................................................................................................... 79

4..1 Organizar y determinar relaciones entre objetivos estratégicos............................................ 79

4..2 Elaborar diseño gráfico del mapa estratégico ....................................................................... 80

4. Diseñar cuadro de mando integral ............................................................................................... 81

4..1 Diseñar cuadro de mando integral ........................................................................................ 81

4..2 Establecer metodología del Cuadro de mando integral ........................................................ 83

4. Síntesis de los resultados ............................................................................................................ 86

5 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 87

6 RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 89

7 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................... 90

8 LINKOGRAFÍA .................................................................................................................................... 92

9 ANEXOS ............................................................................................................................................. 93

v
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1.1 Organigrama de la empresa. .................................................................................................. 4

Figura N° 2.1 Modelo integral de dirección estratégica. ............................................................................. 11

Figura N° 2.2 Modelo de administración estratégica. ................................................................................. 11

Figura N° 2.3 Estructura y proceso de la planeación estratégica ............................................................... 12

Figura N° 2.4 Diagrama planificación estratégica....................................................................................... 12

Figura N° 2.5 Modelo de las cinco fuerzas de Porter ................................................................................. 18

Figura N° 2.6 Matriz FODA ........................................................................................................................ 19

Figura N° 2.7 Que buscar para identificar una estrategia. .......................................................................... 30

Figura N° 2.8 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía. ............................................... 32

Figura N° 2.9 Pasos en el diseño de un sistema de control eficaz ............................................................. 33

Figura N° 2.10 Como las políticas y procedimientos facilitan una buena ejecución de la estrategia. ........ 35

Figura N° 2.11 Ejemplo de mapa estratégico ............................................................................................. 40

Figura N° 2.12 Objetivos del cuadro de mando integral. ............................................................................ 42

Figura N° 4.1 Mapa estratégico de RB Transmisión .................................................................................. 80

Figura N° 4.2 Planilla ingreso de datos para cálculo de indicadores perspectiva financiera ...................... 81

Figura N° 4.3 Planilla valores indicadores perspectiva financiera .............................................................. 82

Figura N° 4.4 Planilla resumen comparativa de indicadores con metas perspectiva financiera ................. 82

Figura N° 4.5 Ejemplo cuadro comparativo objetivos con metas. .............................................................. 85

Figura N° 4.6 Utilización función SI.CONJUNTO Excel. ............................................................................ 85

vi
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Escala valoración de importancia ............................................................................................... 20

Tabla 2.2 Componentes en ayuda para creación de misión ...................................................................... 22

Tabla 2.3 Ejemplos de objetivos financieros y estratégicos ....................................................................... 27

Tabla 2.4 Atributos que caracterizan a un indicador. ................................................................................. 38

Tabla 3.1 Estructura diseño metodológico. ................................................................................................ 46

Tabla 3.2 Factores más relevantes análisis PESTEL ................................................................................. 50

Tabla 4.1 Resumen respuestas del personal. ............................................................................................ 56

Tabla 4.2 Análisis PESTEL ........................................................................................................................ 59

Tabla 4.3 Escala valoración importancia. ................................................................................................... 62

Tabla 4.4 FODA Cuantitativo...................................................................................................................... 62

Tabla 4.5 Matriz FODA............................................................................................................................... 63

Tabla 4.6 Análisis CAME ............................................................................................................................ 63

Tabla 4.7 Indicador objetivo minimizar costos operacionales..................................................................... 70

Tabla 4.8 Indicadores objetivo incrementar utilidades ................................................................................ 71

Tabla 4.9 Indicador objetivo incrementar ingresos por trabajos menores .................................................. 71

Tabla 4.10 Metas perspectiva financiera .................................................................................................... 72

Tabla 4.11 Indicadores objetivo incrementar clientes ................................................................................. 73

Tabla 4.12 Indicadores objetivo incrementar confianza clientes ................................................................ 73

Tabla 4.13 Indicadores objetivo incrementar satisfacción clientes ............................................................. 74

Tabla 4.14 Metas perspectiva clientes ....................................................................................................... 75

Tabla 4.15 Indicador objetivo mejorar procesos administrativos ................................................................ 76

Tabla 4.16 Indicadores objetivo reducir problemas .................................................................................... 76

Tabla 4.17 Metas perspectiva procesos internos ....................................................................................... 77

Tabla 4.18 Indicadores objetivo aumentar productividad ........................................................................... 77

Tabla 4.19 Indicador objetivo alinear metas organizativas ......................................................................... 78

Tabla 4.20 Metas perspectiva aprendizaje y crecimiento ........................................................................... 78

Tabla 4.21 Clasificación estado meta objetivo ........................................................................................... 84

vii
ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO A: CUESTIONARIO PESTEL

ANEXO B: EVALUACIÓN ANÁLISIS FODA

ANEXO C: REDACCIÓN DOCUMENTO PLAN ESTRATÉGICO

ANEXO D: PRESENTACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PPT

ANEXO E: PROTOCOLO PROCEDIMIENTO TRABAJO EN TERRENO

ANEXO F: PLANILLA INGRESO DATOS PARA CÁLCULO DE INDICADORES

ANEXO G: PLANILLA RESULTADO INDICADORES Y MODIFICACIONES

ANEXO H: CUADRO RESUMEN COMPARATIVO DE OBJETIVO CON METAS

viii
1 ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

En Chile, según la información presentada por la Subdirección de Gestión Estratégica y Estudios Tributarios
del Servicio de Impuestos Internos, extraídos en septiembre del año 2017, en la última década el número
de contribuyentes que adquieren la clasificación de empresa vigente, en comparación con el número de
empresas que presentan un término de giro durante el mismo año de creación, van en incremento y son
proporcionales. Las estadísticas respecto a las PYMES (pequeñas y mediana empresas), señalan que
15,2% fracasa en el primer año, y que el 90% no llega a sobrevivir a los 10, identificando como uno de sus
principales factores la falta de planificación, control y gestión.

Resulta de suma importancia que las organizaciones cuenten al menos con una idea general de cuál es el
propósito de su creación, hacia dónde quieren llegar a través del tiempo y de qué manera lo pretenden
lograr. La planificación estratégica es una herramienta que permite identificar el escenario que se quiere
conquistar, definiendo las acciones para conseguir el éxito deseado, promoviendo una gestión eficiente de
todos los recursos de la empresa para que enfrente adecuadamente a su competencia en el mercado.

Para una planificación idónea, es primordial la obtención de la información respectiva para el planteamiento
de estrategias, ante lo cual existen diversas herramientas que facilitan la obtención de dichos datos. Sin
embargo, en gran parte de los casos, las PYMES sólo centran su atención en los sistemas financieros y
contables, ignorando los demás factores que afectan directa o indirectamente a su negocio, causando un
desaprovechamiento de oportunidades y/o recursos, obstaculizando además la identificación oportuna de
problemas que se enfrentan o podrían enfrentar en el futuro.

El presente estudio tiene como finalidad evidenciar la forma en que una empresa con las características
mencionadas anteriormente, puede optimizar el funcionamiento de la organización al establecer una
planificación estratégica, a la que además se incorpora la utilización de la herramienta conocida como
Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, la cual facilita la gestión y control en la implementación
de la estrategia, haciendo uso de indicadores para el monitoreo y evaluación de las principales áreas de
una organización, como la financiera, clientes, procesos internos, además de aprendizaje y crecimiento.

Este trabajo de titulación, se desarrolla en la empresa RB Transmisión, la cual se dedica a brindar asesoría
y prestación de servicios eléctrico-forestales, con una participación en el rubro estimada de tres años,
dentro de los cuales ha tenido que lidiar con los problemas que conlleva un crecimiento acelerado,
dificultando la correcta toma de decisiones. Es por ello que, mediante la implementación de este trabajo,
se espera que la empresa pueda comprender la importancia que tiene el manejo adecuado de la
información acerca de las variables involucradas en el negocio, y de cómo al hacer buen uso de ellas para
corregir el rumbo de la empresa, contribuyendo al crecimiento de la organización, orientando de manera
eficiente los esfuerzos hacia el logro de los objetivos planteados.

1
1.2 Descripción de la empresa

RB Transmisión, fundada por su gerente general Raúl Barría Vargas en el año 2016, nace como una
pequeña empresa dedicada al servicio de mantenimiento eléctrico-forestal de líneas de alta y baja tensión,
focalizados en recorridos de líneas de transmisión, faenas de roce, talas y poda de árboles peligrosos con
riesgos para las líneas de transmisión y distribución eléctrica en la zona centro-sur, prestando servicio a
clientes importantes como Transelec, Saesa, STS y B. Bosch. Además de trabajos menores a clientes con
solicitudes específicas de trabajo relacionadas al rubro

1.2.1 Áreas de desempeño

Dentro de los principales servicios y áreas de desempeño de RB Transmisión, se brinda asesoría, y

desarrollo de servicios forestales en áreas específicas, dentro de las cuales se destacan:

▪ Desarrollo y gestión de planes de manejo forestal para proyectos de plantación y obras civiles.
▪ Servicio especializado de establecimiento de plantaciones forestales nativas y exóticas.
▪ Servicio de roce forestal y mantención de servidumbres.
▪ Servicio de inventario forestal.
▪ Servicio de control de malezas químico y manual.
▪ Servicio en prevención, presupresión y control de Incendios.
▪ Servicio de mantenimiento eléctrico-forestal.

1.2.2 Metodología de trabajo

La metodología de trabajo de la organización se basa en la adquisición de trabajos, que pueden ser

mediante solicitud de clientes o empresas demandantes, o a través licitación de proyectos. Una vez
solicitado el trabajo, se programa una reunión con el demandante del servicio, identificando y estableciendo
las características del trabajo, evaluando la metodología de los procedimientos y recursos a utilizar. Por el
otro lado, en caso de una licitación, se realiza un presupuesto acorde al análisis los requerimientos
demandados. En ambos casos el procedimiento previo a la realización del servicio es el siguiente:

▪ Definir el tipo de personal y maquinaria a utilizar acorde al servicio solicitado.

▪ Definir responsabilidades.
▪ Planificación de ejecución del servicio.
▪ Ejecutar, controlar, y realizar evaluaciones del servicio.
▪ Efectuar informe final con los detalles del trabajo efectuado.

2
1.2.3 Descripción de los cargos.

- Gerente general:
Encargado de la toma de decisiones de la organización, participa activamente en la búsqueda de
licitaciones y evaluación de proyectos.
- Gerente administrativo:

Encargado departamento de recursos humanos, llevar registro de datos comerciales y financieros, además
participa en la evaluación de proyectos en conjunto con el gerente general.

- Jefe de Faena:

Es el mayor representante del trabajo en terreno, responsable de velar por las normas de seguridad y
procedimientos de trabajo, promoviendo el autocuidado, incluyendo técnicas de trabajo seguras y
eficientes, asigna responsabilidades al personal, vela por la seguridad, manteniendo buenas relaciones
interpersonales. Además, promueve el cuidado del medio ambiente.

- Prevencionista de riesgos:

Persona encargada de la seguridad del personal, crea los procedimientos de trabajo en conjunto con el
supervisor y jefe de faena, modifica matrices de riesgos, actualizando los detalles de acuerdo con las
características del trabajo a realizar; realiza visitas periódicas al personal en terreno, establece y corrige
detalles preocupándose por las condiciones de trabajo del personal.

- Operador tipo A:
Personal con mayor experiencia en ejecución de trabajos determinados, cuenta con la capacidad de
manipulación de herramientas como maquinaria pesada, motosierras, etc.
- Operador tipo B:
Personal que brinda apoyo sin la necesidad de contar con manipulación de herramientas de trabajo
profesionales. Se le asignan labores determinadas en cada trabajo según sus características.

3
1.2.5 Organigrama

Recursos humanos

Área administración
Contabilidad y
finanzas

Gerente general Área comercial Ventas

Prevención de riesgos

Área operaciones

Personal terreno

Figura N° 1.1 Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

1.3 Planteamiento del problema

La empresa de asesoría y servicio eléctrico-forestal RB Transmisión, es una de las empresas que enfrentó
diversos problemas producto de un crecimiento acelerado, vinculado principalmente en este caso a la alta
demanda en la prestación de servicios. Esto generó dificultades para la gerencia y administración, en donde
la falta de conocimientos y experiencia provocaron un déficit del manejo de la información, reflejado en la
carencia de control en las diferentes actividades involucradas.

Sin el uso de herramientas, para la obtención de información relevante que refleje el estado actual de la
empresa, surgieron inconvenientes al momento de tomar decisiones, como por ejemplo en el rumbo que
debería seguir la organización en cuanto la prioridad en la selección de proyectos, lo que se traducía en
subproblemas administrativos, respecto a la gestión de recursos humanos y financieros, tales como
sobrecargas de tareas (reflejado en la carencia en el nivel de control de estas), además del manejo y
destino de fondos. De esta manera, este déficit en el manejo de información se transforma en un riesgo
para el correcto control de todas las variables que afectan o puedan afectar a la organización, exponiéndola
a otros tipos de problemas que se podrían generar en el transcurso del tiempo para competir de manera
adecuada en el mercado.

4
Es por lo mencionado anteriormente, que el siguiente proyecto entregó como objetivo general diseñar una
propuesta de planificación estratégica, con la finalidad de determinar el escenario que se quiere conquistar
y las acciones que son necesarias para lograr el éxito, contando con la información adecuada que asegure
una correcta toma de decisiones.

Para lograr este objetivo es necesario llevar a cabo diversas tareas específicas, que consisten inicialmente
en realizar un análisis ambiental, identificando factores internos y externos de carácter favorable o
desfavorable, haciendo uso de las herramientas adecuadas para cada ámbito.

Luego de recabar dicha información y efectuar los análisis correspondientes para comprender el estado
actual en el que se encuentra la empresa, se procedió a diseñar la base de la formulación de la estrategia
propia de la organización, implicando la creación de una misión, visión, valores, políticas y objetivos, que
otorgarán los lineamientos claves para la toma de decisiones, en conjunto con las estrategias principales y
la forma en que éstas se implementarán y controlarán en el futuro.

La planificación estratégica se complementa con el cuadro de mando integral, que abarca cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, además de formación y crecimiento. Cabe señalar
que, al ser una organización con nuevas áreas de trabajo, no existían registros en los que se podía recopilar
la información necesaria para el establecimiento de los indicadores, sin embargo, se trabajó con algunas
medidas que permitieron obtener los datos necesarios para cumplir con los objetivos propuestos.

El diseñar una propuesta de plan estratégico y su implementación a través de un cuadro de mando integral,
generó información relevante para la toma de decisiones de la administración, además de la entrega de
herramientas con las cuales podrán controlar las variables en beneficio de la empresa.

De acuerdo con lo mencionado anteriormente se encontrará solución a las siguientes interrogantes, gracias
a la temática abordada en el presente estudio.

¿Cuáles son los factores que afectan a la organización, ya sean internos y externos?

¿Cuál es el lineamiento y las expectativas que tiene la organización para desenvolverse en el mercado?

¿Cuáles son los principales objetivos que tiene la organización, en el corto, mediano y largo plazo?

¿Cómo se medirán y controlarán dichos objetivos?

5
1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Diseñar un modelo de planificación estratégica para la empresa RB Transmisión, por medio de un análisis
ambiental, posterior definición de un plan estratégico y finalmente metodología de aplicación, con el fin de
contribuir al logro de los objetivos propuestos en el corto, mediano y largo plazo.

1.4.2 Objetivos específicos

- Analizar la situación actual de la empresa RB Transmisión, mediante un análisis ambiental, con el

fin de identificar los principales factores internos y externos que la afecten.
- Formular la estrategia para la empresa RB Transmisión, mediante la definición de un plan
estratégico, con la finalidad de orientar e impulsar el desarrollo de objetivos y estrategias propias
vinculadas a los servicios brindados.
- Definir los objetivos propios de la empresa RB Transmisión, basándose en el análisis de la
información recopilada, estipulando además indicadores de gestión que controlen el cumplimiento
de las metas establecidas para fortalecer su posicionamiento en rubro eléctrico-forestal.
- Elaborar un mapa estratégico, organizando y relacionando los objetivos establecidos, con el fin de
representar de manera gráfica la estrategia definida para afrontar desafíos propios de la empresa
RB Transmisión.
- Diseñar un cuadro de mando integral, organizando la información recopilada para la
implementación de los objetivos estratégicos, a fin de que la empresa RB Transmisión cuente con
el control y la información pertinente para desempeñar eficientemente la estrategia definida.

6
2 MARCO TEÓRICO

En este capítulo se describirá el proceso de planificación estratégica, para el cual se recabará información
de diversos autores destacados en el tema, comparando sus puntos de vista, para la obtención en primera
instancia de una definición que se adecue al trabajo que se pretende realizar. Posterior a esto se va a
definir el propósito, beneficios, limitaciones y el rol fundamental que cumple en la organización.

Si bien las etapas del proceso de planificación estratégica se pueden identificar de manera general, se
torna necesario definir claramente dichas etapas de su desarrollo y cuáles van a ser los tipos de
herramientas tanto para el análisis de la situación actual, como para la formulación del plan estratégico y
selección de objetivos. Esto es con el fin de asegurar que los resultados brinden la información relevante
para su control y toma de decisiones, dando forma a los cimientos de la estructura base de una
organización, a modo de que esta pueda posicionarse de manera sólida y permitiendo una consecución de
los objetivos de manera eficiente.

2.1 Planificación estratégica

La planificación estratégica es un concepto que data de mediados del siglo XX, se describe como una
herramienta administrativa que conlleva un proceso sistemático, integral y continuo, que orienta el correcto
desarrollo de las diversas actividades que se ejecutan en una empresa u organización para conseguir
propósitos u objetivos. En el marco empresarial, involucra la realización de un plan estratégico, el cual
plasma en un documento oficial, la proyección de las acciones que se van a llevar a cabo explícitamente
según la o las estrategias seleccionadas, se dan los lineamientos de dichas acciones, se definen las fechas
con tiempos precisos, ya sea en el corto, mediano y largo plazo, las personas responsables, y los resultados
para lograr la consecución de las metas de manera efectiva.

Steiner (2014) señala que el origen de la planificación estratégica (él la denomina planeación estratégica
formal), fue a mediados de 1950, dentro de las empresas comerciales más poderosas de aquel entonces,
denominándolo sistema de planeación a largo plazo. Este sistema estaría compuesto por cuatro tipos de
planes: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos;
esta estructura de planes la define de la siguiente manera:

“La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para
establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con
el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la
compañía”.

7
Porter (2015), define a una estrategia como una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición
defendible, de tal modo que el resultado obtenido sea superior al promedio de las empresas que generen
competencia en el rubro. Esta además implica posicionar la empresa maximizando el valor de las
capacidades que la distinguen de la competencia.

En aquel entonces era común la dirección y planificación de tipo operacional, centrándose en la gestión
sólo de algunas áreas específicas, resolviendo solo problemas de corto y mediano plazo. Pero el tipo de
dirección que realizaban los niveles más altos de la organización se desvinculaban de la dirección
operacional, centrándose sólo en la dirección estratégica, asumiendo que era esta quien guiaba y ponía
límites a todo el proceso operacional.

David (2017), señala que “la dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar
y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según
esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de
información por computadora para lograr el éxito de la empresa. El termino dirección estratégica se utiliza
en este texto como sinónimo de planeación estratégica; este último se utiliza más a menudo en el mundo
de los negocios y se refiere sólo a la formulación de la estrategia, mientras que dirección estratégica se
usa en el ambiente académico para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.
El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro;
la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.”

Wheelen (2013), dice que “La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluyen el análisis
ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación estratégica a largo
plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administración estratégica hace hincapié en la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas
externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política
empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación estratégica, análisis
ambiental y análisis de la industria.”

En base a las definiciones señaladas se establece que la planeación estratégica como lo menciona David
(2017) implica principalmente la formulación de la estrategia de una organización, y que esta es sin duda
una herramienta primordial para conseguir el éxito empresarial, y que este va a estar constituido por la
formulación de los objetivos, propósitos, y la propuesta de estrategias, los que en su conjunto serán los
lineamientos base de un plan estratégico, el cual va a influir directamente en la toma de decisiones y
orientar a la empresa hacia una misión y objetivos específicos. Un buen plan estratégico es aquel que se
aplica en los distintos niveles de la organización, provocando sinergia en el logro de objetivos que se
traducen en múltiples beneficios para una organización.

8
2.1.1 Beneficios

Según la definición de David (2017) “La dirección estratégica permite a una empresa ser más proactiva que
reactiva al definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades
(en lugar de sólo responder), ejerciendo control en su propio destino. Los propietarios de empresas
pequeñas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas empresas lucrativas y no lucrativas han
reconocido los beneficios de la dirección estratégica.”

El objetivo principal de la planificación estratégica es conocer, analizar y comprender el entorno de la

organización, para que se puedan contrarrestar o corregir los aspectos negativos y potenciar las ventajas
que se puedan conseguir respecto a lo definido en la visión, misión y objetivos. Los beneficios en definitiva
serán el reflejo de los resultados de un plan estratégico, que en la medida que sea correctamente elaborado
y ejecutado, presentará un mayor número de estos.

Dentro de los principales propósitos y beneficios se pueden destacar los siguientes puntos:

▪ Establece un sentido para la dirección en caso de un entorno cambiante, reduciendo los riesgos y
aprovechando las oportunidades.
▪ Reaccionar ante situaciones inesperadas que puedan afectar a la organización.
▪ Crear un ambiente de trabajo positivo, que pueda orientar el trabajo de los miembros de la
organización hacia el futuro, estableciendo hacia dónde dirigir los esfuerzos, motivarlos al trabajo
en equipo y fomentar la participación en la toma de decisiones o generación de nuevas ideas.
▪ Fijar objetivos y estrategias que controlen y evalúen el desempeño en cada una de las direcciones
de la organización, fomentando el uso eficiente de los recursos y coordinando las diversas
actividades a desarrollar.

2.1.2 Errores

Para David (2017) “La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un
territorio inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la
empresa a través de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas. La posibilidad
de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos es esencial para lograr el
éxito.”

9
Estos son algunos errores que se deben evitar en la planeación estratégica:

▪ No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener conocimiento de
éste.
▪ Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los requisitos de las
regulaciones.
▪ Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos.
▪ Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la estrategia.
▪ Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan
formal, y no apoyan en forma activa el proceso de planeación estratégica.
▪ No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
▪ Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes o líderes de la
organización.
▪ No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.
▪ No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.
▪ Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
▪ Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es insuficiente
o nula.

Como señala el autor, una planificación estratégica no ofrece una prescripción establecida para lograr el
éxito, ya que la metodología de trabajo no es igual para cada organización, sin embargo, en la aplicación
pueden originarse errores comunes como los señalados anteriormente, por ello resulta de gran ayuda
considerarlos en el momento de su implementación.

2.1.3 Metodología

Para poder desplegar y desarrollar correctamente un plan estratégico existe la necesidad de articular una
serie de recursos, los que mediante actividades previamente establecidas y de manera coordinada van a
garantizar el logro de los objetivos. Estas actividades inicialmente fueron planes de acción, planes
operativos, planes de inversión, cronogramas, etc.

La metodología conlleva una serie de etapas estructuradas para realizar un plan estratégico, en la que
diferentes autores las plantean de diferentes maneras. A continuación, se muestran diferentes ilustraciones
de diferentes autores de cómo desarrollar el plan estratégico.

10
Figura N° 2.1 Modelo integral de dirección estratégica.

Fuente: Elaboración propia en base a DAVID (2017)

Figura N° 2.2 Modelo de administración estratégica.

Fuente: WHEELEN (2013)

11
Flujo de información

Evaluación de la situación pasada

y actual mediante información
numérica de:
Finanzas, Producción,
Distribución, Relaciones Ejecución
industriales.

Evaluación del medio ambiente

externo: Misión
Económico, Político, Social, Supuestos Programación a
Programación a
Tecnológico, Ecológico, La Objetivos largo plazo
corto plazo
competencia. Estrategias (proyecciones)
Opiniones de terceros Prioridades
involucrados:
Proveedores, banqueros.
Revisión y
Evaluación de: evaluación.
Fuerzas y debilidades de la
empresa
Amenazas y oportunidades del
medio ambiente

Figura N° 2.3 Estructura y proceso de la planeación estratégica

Fuente: Elaboración propia en base a ORTEGA (2008)

1 2 3 4 5
Organización Análisis Formulación estratégica Implantación Control
del proceso estratégico

Identidad de
los grupos de Misión
interés
Tomar la
decisión de Análisis de Visión
planificar los valores Redacción
del plan Implantación Control

Análisis Definición de estratégico

Identidad de
interno y objetivos
la
organización externo
Definición
Identificación
de
de los
estrategias
elementos
estratégicos

Figura N° 2.4 Diagrama planificación estratégica.

Fuente: Elaboración propia en base a NAVAJO (2009)

12
El origen de la planificación estratégica para una organización nace de la búsqueda de respuestas a las
siguientes preguntas:

▪ ¿Quiénes somos?, ¿Qué hacemos? – las respuestas implicaran el desarrollo de planificar y

organizar el proceso, en la búsqueda de una identidad para la organización.

La búsqueda de identidad da origen a nuevos cuestionamientos, los cuales siguen un orden lógico, dando
origen a las diferentes etapas que se pueden identificar en la planificación estratégica.

▪ ¿Dónde estamos? – Análisis ambiental.

▪ ¿Dónde queremos llegar?, ¿Qué queremos hacer? – Formulación de la estrategia.
▪ ¿Qué tenemos que hacer para lograrlo? – Implementación de la estrategia.
▪ ¿Qué estamos haciendo? – Control estratégico.

Si bien los diseños de los autores en su diagrama del proceso de planificación estratégica pueden tener
algunas diferencias de conceptos, se pueden identificar claramente las similitudes en la separación de las
etapas, tal como se presentaron anteriormente. Sin embargo, es importante señalar que dichas etapas
pueden involucrar la incorporación de subtareas, en donde va a depender de las características de cada
organización y de las necesidades u objetivos deseados.

2.2 Análisis ambiental

La finalidad del análisis es descubrir la manera en que los cambios de los ambientes tanto interna como
externamente afecten a la organización de manera directa o indirecta, identificando con claridad los factores
influyentes, ya sean los clientes, la competencia, los proveedores, organismos gubernamentales, etc.

Según Wheelen (2013) “El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de información
desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es identificar
los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinaran el futuro de la

La identificación de oportunidades tanto dentro de la organización como en el ambiente son conocidos

como el punto de partida de la planificación; es por ello por lo que resulta imprescindible realizar un
diagnóstico realista del entorno completo, en búsqueda de las posibles oportunidades de mejora, saber
dónde están los puntos fuertes y débiles, comprender cuales son los problemas que requieren resolverse,
saber que se espera ganar, etc.

13
2.2.1 Análisis interno

Consiste en evaluar la situación presente de la organización para identificar las fortalezas o aspectos que
contribuyen positivamente a la gestión, y las debilidades o aspectos negativos que obstaculizan el
adecuado desempeño de la organización.

Navajo (2009) señala que el análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la
organización, identificando tres partes principales:

- Diagnóstico financiero: Trata de analizar la estructura y situación financiera de la organización a través

del examen del balance de situación y cuenta de resultados.
- Diagnóstico de gestión o funcional: Análisis de eficiencia y de eficacia de las funciones de la
organización y de sus operaciones básicas.
- Diagnóstico estratégico: Consiste en el establecimiento del perfil estratégico o capacidad de la
organización.

Son factores clave internos:

- Aspectos Administrativos y Operativos: Es importante que tomemos en cuenta que una organización
puede tener un sistema totalmente automatizado para la parte operativa, pero podría estar fallando en
la parte administrativa o viceversa.
- Procesos: Procesos de suministros, producción o entrega de servicios (uso óptimo de los recursos),
distribución o logística. Debemos tener cuidado con lo que es la consecuencia del proceso de entrega
de servicios, la calidad de la formulación y de la ejecución, porque un servicio puede estar muy bien
formulado, pero su ejecución puede ser de mala calidad, por ello debemos hacer un análisis cuidadoso
de las tres partes.
- Diversificación: Analizamos cuál es la variedad de productos o servicios que ofrecemos. Debemos
tener en cuenta que la mayor fortaleza de algunas organizaciones es la especialización.
- Recursos: Nos referimos a los financieros, físicos, humanos y materiales. A cada uno de ellos debemos
prestarle mucha atención, puesto si uno de ellos se encuentra deficiente, podríamos tener una seria
debilidad.
- Imagen: Debemos analizarla desde dos puntos, interna y externa.
- Motivación y capacidades: La pregunta que nos hacemos siempre es cuáles son las actitudes y
aptitudes generales de los miembros.
- Directivos: Debemos analizar qué es lo que más les interesa, si son de tiempo completo o parcial, si
trabajan en otra cosa y les interesa más eso que el resto de la organización, su estilo de dirección, si
atienden la parte operativa o la estratégica. Por ejemplo, es difícil que una persona que está solamente
una hora en la organización atienda la parte estratégica.
- Sistema de información sobre la gestión: Analizamos si la información es oportuna, fiable y cercana a
la base.

14
La definición de Hill (2011) señala que “el análisis interno se concentra en revisar los recursos, la capacidad
y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización”,
coincidiendo con la definición señalada anteriormente por Navajo (2009) quien las subdivide en la
aplicación de los diagnósticos financieros, de gestión y estratégicos. Con respecto a estos diagnósticos se
puede complementar lo mencionado por Wheelen (2013) sobre que “Los analistas deben buscar también
dentro de la corporación misma para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y
debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de aprovechar las oportunidades
y al mismo tiempo evitar las amenazas”.

2.2.2 Análisis externo

Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el comportamiento de la

organización, e influyen sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene como fin relacionar a la organización
con su entorno, identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos
llamados amenazas.

El monitoreo del entorno implica según Wheelen (2013) recolectar, evaluar y vigilar la información de las
nuevas tendencias que puedan surgir; esta luego usa a modo de predicción de si las tendencias
continuaran o si tomaran otro rumbo. Se debe responder a preguntas cómo:

▪ ¿Qué tipo de desarrollos que afecten a al mercado se pueden esperar?

▪ ¿Cómo será el comportamiento del mercado dentro de diez a veinte años?
▪ ¿Quiénes serán los nuevos competidores clave? ¿Quién se quedará en el camino?

La respuesta a estas preguntas si bien nunca van a tener una real certeza, pueden apoyar al desarrollo de
supuestos para la elaboración de planes estratégicos alternativos, que apoyen a la planificación estratégica.

Navajo (2009) señala que el entorno se define como todos los factores externos que la organización no
puede controlar, y que tienen una influencia relevante en el logro del éxito de las estrategias. A partir de
este principio, se establece que las organizaciones son influenciadas por el entorno y que a su vez éstas
influyen en él, tratando de provocar cambios y transformaciones de su sentido, en beneficio de esta.

Se pueden diferenciar dos tipos de entorno, el entorno genérico y el entorno específico.

▪ El entorno específico está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan
de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o área de actividad.
▪ El entorno genérico se refiere al medio externo que rodea a la organización, involucrando factores
económicos, políticos, legales, socioculturales y tecnológicos que delimitan el marco general de las
organizaciones. Supone analizar las tendencias más significativas que pueden afectar al desarrollo
de la organización, como la definición de las tendencias, ideas, acuerdos y hábitos, que se puedan
introducir en la sociedad o que lo harán en el transcurso del tiempo.

15
Según Hill (2011) “El fin esencial del análisis externo es identificar las oportunidades estratégicas y
amenazas en el entorno operativo de la organización que afectarán la manera en que logrará su misión.”,
a lo cual David (2017) menciona que “Una auditoría externa revela las oportunidades y las amenazas clave
que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.”, reafirmando lo planteado por
el concepto de entorno señalado por Navajo (2009) el cual lo separo en entorno específico y genérico,
facilitando la comprensión de los factores que se abarcan y la manera en que estos podrían afectar a la
organización.

2.2.3 Herramientas de análisis

Las herramientas de análisis ambiental nos ayudarán a identificar los conceptos claves para la
organización, dentro de los cuales podemos señalar claves para este estudio:

▪ Análisis PESTEL

Supone analizar las tendencias más significativas a nivel político, legal, económico, social, medio ambiental
y tecnológico, que pueden afectar al desarrollo de la organización. Podemos definir las tendencias como
las ideas, acuerdos, hábitos, que están introduciéndose en la sociedad o que lo harán en un plazo corto de
tiempo. Navajo (2009) menciona que el análisis de estos factores es lo que se conoce como análisis
PESTEL, que se corresponde con las iniciales en inglés de los elementos esenciales a analizar:

- (P) Político: Cualquier tipo de organismo público o decisión política que puede afectar a la organización:
sistema político, regulaciones gubernamentales, política de bienestar social, fiscalidad, subvenciones,
ayudas públicas, etc.
- (E) Económico: Naturaleza y dirección del sistema económico donde se desenvuelve la organización:
variables macroeconómicas, producto interior bruto, inflación, desempleo, ciclo económico,
infraestructuras, evolución de los precios, tasas de crecimiento, salarios, etc.
- (S) Sociocultural: Los componentes de la sociedad comparten una serie de valores, creencias,
actitudes y formas de vida que pueden repercutir en el desarrollo de acciones de la organización:
demografía, movilidad social, estilos de vida, actitudes hacia el trabajo y el ocio, pautas culturales
imperantes, valores y actitudes, grupos sociales, conflictividad social, consumismo, nivel educativo de
la población, religión, etc.
- (T) Tecnológico: Hace referencia al estado actual de conocimiento que permite la obtención de bienes
y servicios: gasto en investigación, acceso a las tecnologías, disponibilidad, conocimientos científicos
y tecnológicos, innovación tecnológica, etc.
- (E) Ecológico: Políticas medioambientales, reciclaje y reutilización, consumo de energía, etc.
- (L) Legal: Legislación, regulaciones de defensa de la competencia, legislación laboral, salud y
seguridad, protecciones legales, etc.

16
El análisis PESTEL brinda un marco sólido para identificar el entorno en el que se desarrollará la
organización, además de las bases para combatir posibles riesgos que puedan involucrar en la creación
de estrategias o en la ejecución de estas.

▪ Cinco fuerzas de Porter

Para el análisis competitivo una de las herramientas más comunes y utilizadas es el modelo de las cinco
fuerzas de Porter; aplicado para formular estrategias en muchas compañías.

Ortega (2008) señala que, desde el punto de vista de Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de la rentabilidad a largo plazo del mercado o de alguno de sus segmentos. Señala además
que la organización evalúe sus objetivos y recursos frente a las siguientes cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no es atractivo; depende de si las barreras de entrada son fáciles o no de

franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse
de una porción del mercado.

- La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos, donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean numerosos y los costos fijos sean altos, pues de manera
constante estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias dinámicas, promociones y
entrada de productos nuevos.

- Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o uno de sus segmentos no serán atractivos cuando los proveedores estén muy bien
organizados en el aspecto gremial, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son clave para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será más crítica si al proveedor le
conviene integrarse en forma estratégica hacia adelante.

- Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o uno de sus segmentos no será atractivo cuando los clientes estén muy bien organizados, el
producto tenga varios o muchos sustitutos y el producto no esté muy diferenciado o sea de bajo costo para
el cliente, lo cual permite que pueda hacer sustituciones por productos de igual costo o más bajo. A mayor
organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene integrarse
en forma estratégica hacia atrás.

17
- Amenaza de ingreso de bienes sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación

se complica si tales sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden competir con precios más
bajos, reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Poder de
Amenaza de negociación
sustitutos de los
compradores

Poder de Riesgo de
negociación entrada de los
de los Intensidad competidores
proveedores de rivalidad potenciales
entre
empresas
establecidas

Figura N° 2.5 Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia en base a HILL (2011)

Hill (2011) señala que “en cuanto se identifican los límites de una industria, la tarea de los administradores
es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la industria para identificar las oportunidades y
amenazas. La conocida estructura de Michael E. Porter, llamada el modelo de las cinco fuerzas, ayuda a
los administradores a realizar este análisis.”

▪ Análisis FODA

Como es de conocimiento general, existen diversos métodos para ejecutar un análisis de la situación actual
de una organización. Entre los más conocidos podemos destacar el análisis FODA, aquí se definen las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, acompañadas por la formulación de estrategias
considerando las diferentes combinaciones entre ellas.

- Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la
organización, que son de carácter positivo y cuya acción es favorable.
- Las debilidades son aquellas situaciones recursos u otros factores que provoquen dificultades dentro
de la organización, limitando o impidiendo las perspectivas de la organización y su desempeño.

18
- Las oportunidades son los factores favorables que se encuentran en el entorno, los que se deben
aprovechar para darles utilidad en el logro de objetivos.
- Las amenazas son factores adversos al entorno, que afectan o impactan de manera negativa a la
organización impidiendo el logro de objetivos, por lo que se debe identificar como evitar y resolver estas
problemáticas.

▪ Matriz FODA

Su beneficio radica en la identificación de objetivos estratégicos, actuar sobre las amenazas identificadas
del entorno, ver la capacidad de respuesta de la organización, utilizar provechosamente las fortalezas,
descubrir nuevas oportunidades de crecimiento, mejorar las debilidades identificadas, evitar errores
previsibles, verificar si la organización debe reorientarse, etc. Este análisis permite además la definición de
las acciones estratégicas que se obtienen al cruzar fortalezas y debilidades con amenazas y oportunidades,
más conocidas como estrategias FO, FA, DO, DA.

Factores internos
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
Factores Externos

Estrategias FO Estrategias DO

Crear estrategias que usen Crear estrategias que

OPORTUNIDADES (O)
fortalezas para aprovechar aprovechen las oportunidades
oportunidades superando las debilidades

Estrategias FA Estrategias DA

Crear estrategias que utilicen Crear estrategias que minimicen

AMENAZAS (A)
fortalezas para evitar amenazas las debilidades y eliminen
amenazas

Figura N° 2.6 Matriz FODA

Fuente: Elaboración propia en base a WHEELEN (2013)
Navajo (2009) señala la descripción de las estrategias que se pueden identificar en la matriz FODA, como
las estrategias de supervivencia, reordenación, defensiva y ofensiva, las cuales se describen a
continuación:

1. Estrategia de supervivencia DA (mini-mini): El objetivo es reducir al mínimo tanto las debilidades como
las amenazas. Es la peor de las situaciones, porque se combinan y juntan nuestras debilidades con los
riesgos del entorno. Las posibilidades de éxito se minimizan, pero debemos apelar a la creatividad en la
formulación de estrategias que permitan cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

19
2. Estrategia de reordenación DO (mini-maxi): Esta estrategia intenta reducir al mínimo las debilidades y
aumentar al máximo las oportunidades. Aquí se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy
atentos e intentar corregir, con las oportunidades del entorno, y que debemos tratar de aprovechar al
máximo.

3. Estrategia defensiva FA (maxi-mini): Se basa en las fortalezas de la organización para hacer frente a
las amenazas del medio ambiente. Aquí se debe aprovechar al máximo la fuerza de la organización para
superar los riesgos que el entorno nos plantea.

4. Estrategia ofensiva FO (maxi-maxi): Es la situación más deseable se trata de utilizar las fortalezas para
aprovechar las oportunidades.

▪ FODA cuantitativo.

El añadir una técnica cuantitativa al análisis FODA ha demostrado ser de gran valor y utilidad para las
organizaciones, el particular en la información que éste entrega en beneficio de la elaboración de una
planificación estratégica institucional.

La elaboración de una matriz FODA intenta enfrentar los factores endógenos de una organización contra
los factores exógenos de la misma, con el fin de identificar como podemos tomar ventaja de las
oportunidades y enfrentar las amenazas.

La metodología para el desarrollo de un FODA cuantitativo consiste en establecer un determinado número

de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; y posteriormente calificar cada una según su nivel
de importancia para la organización por parte del evaluador, en donde más alto el número, mayor prioridad.
Posteriormente la evaluación permitirá determinar que cuadrante tiene la mayor prioridad para desarrollar
la estrategia de la organización, según lo indicado anteriormente en la matriz FODA.

Tabla 2.1 Escala valoración de importancia

VALORACIÓN GRADO DE IMPORTANCIA

1 No importante

2 Poco importante

3 Moderadamente importante

4 Importante

5 Muy importante

Fuente: Elaboración propia

20
La evaluación permitirá hacer comparaciones en base a lo determinado por los evaluadores, identificando
los grados de relevancia que tiene cada uno de los elementos. De esta manera, se podrán obtener diversas
conclusiones y análisis de los resultados obtenidos.

▪ Análisis CAME

A partir de lo señalado por Pérez (2015), un buen análisis no genera una utilidad real si no se es capaz de
determinar con precisión qué se hará con cada una de las situaciones detectadas en el FODA. Para ello,
contamos con una herramienta complementaria denominada análisis CAME. La metodología de la
herramienta se basa en las siguientes acciones:

• Corregir las debilidades

• Afrontar las amenazas
• Maximizar o mejorar las fortalezas
• Explotar o emprender las oportunidades

Mientras el análisis FODA nos ayuda a identificar los factores internos y externos que son esenciales para
la realización del diagnóstico de la situación actual, posteriormente debería aplicarse el análisis CAME, que
en definitiva va a resumir las acciones a poner en marcha a corto y a medio plazo, que reflejará nuestras
intenciones mediante toma de decisiones, a partir de la metodología señalada en acción con los factores
caves identificados.

2.3 Formulación de la estrategia

Para determinar el rumbo de una organización es necesario el desarrollo de una visión estratégica,
establecer objetivos y determinar la estrategia propiamente tal; las definiciones de estos conceptos
indicaran hacia dónde va la compañía, su propósito, las metas que se pretenden conseguir tanto financiera
como estratégicamente, y el modelo de negocio. Lo anteriormente mencionado constituye al plan
estratégico, con el cual se pretende competir en el mercado.

A continuación, se señalan las definiciones de los conceptos claves en la formulación de una estrategia,
en conjunto con las herramientas encontradas para desarrollar estos conceptos correctamente, de manera
que puedan ser aplicadas eficientemente en la elaboración de la planificación estratégica.

2.3.1 Misión

Según Wheelen (2013) la misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella. Una
declaración de la misión bien desarrollada define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una
empresa de otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos que
ofrece y los mercados que sirve.

21
David (2017) dice que la misión aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es
nuestro negocio?” La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una
empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la
naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y
las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una
empresa a futuro.

Para Prieto (2012) es el marco de referencia máximo de una organización para lograr sus objetivos. Es un
enunciado preciso del tipo de negocio que nos lleva a identificar las ventajas competitivas en el mercado
permitiendo saber qué papel desempeña la empresa, para quién lo hace, por qué existe la compañía y
cómo realiza ese papel. Señala que esta debe ser breve, comprensible y abarcar unas 80 palabras
preferiblemente, además debe ser un proceso concertado entre los miembros que la van a ejecutar para
que sientan que les pertenece y luchen por ella. Al construir una misión dentro de una empresa debemos
tener en cuenta los siguientes componentes y las preguntas que nos ayudan a definirla:

Tabla 2.2 Componentes en ayuda para creación de misión

PREGUNTA COMPONENTES

¿Quiénes son nuestros clientes? Clientes, usuarios, beneficiarios.

¿Cuáles son nuestros productos o servicios Productos o servicios.

Principales?

¿Está definida nuestra área de influencia Geográfica? Mercados

¿Tenemos identificada la tecnología que usamos? Tecnología

¿Qué actitud tenemos por la supervivencia, Objetos básicos

crecimiento y la utilidad?

¿Cuáles son nuestros valores, creencias, principios? Filosofía empresarial

¿Tradiciones, costumbres, aspiraciones, prioridades?

¿Conocemos nuestras fortalezas, ventajas y claves Autoimagen

de éxito?

¿Cuál es la imagen pública social que deseamos? Política social

¿La lectura de la misión motiva e impulsa a la acción? Impacto impulsador

Fuente: Elaboración propia en base a PRIETO (2012).

22
Planeación estratégica por Nolan (1998) indica diez consideraciones para evaluar la declaración de la
misión, para tener en cuenta:

▪ El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo los empleados de
base.
▪ La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden.
▪ El enunciado de la misión específica con claridad en que negocios se encuentra la organización.
▪ La declaración de la misión debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la
empresa.
▪ La declaración de la misión debe reflejar las ventajas competitivas de la organización.
▪ La declaración de la misión debe ser lo suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la
implementación, pero no tanta como para perder el enfoque.
▪ La declaración de la misión debe servir como medio y modelo orientador, con el cual el gerente y demás
individuos en la empresa puedan basar la toma de decisiones.
▪ La declaración de la misión debe reflejar los valores, las creencias y la filosofía de operaciones de la
empresa.
▪ La declaración de la misión deber ser lograble y suficientemente realista como para que los miembros
de la organización se comprometan con ella.
▪ El texto de la declaración de la misión deber servir como fuente de energía y punto de unión de la
organización.

Luego de ver la definición de diversos autores, queda claro que la misión debe reflejar el propósito exclusivo
y fundamental que distingue a la organización de otras, describiendo los valores y las prioridades de una
empresa. Lo que le permitirá resaltar las ventajas competitivas con las que participará en el mercado, dando
a conocer el rol desempeña la empresa, para quién lo hace, por qué y cómo realiza ese papel.

2.3.2 Visión

Según el estudio realizado, diversos autores expertos en el tema de planificación estratégica señalan que
el primer paso es elaborar la visión y luego la misión, ya que ésta va a representar una imagen de un futuro
deseable de carácter ambicioso, tiene que ser mejor que el estado actual, convirtiéndose en una meta o
sueño a lograr de largo alcance el cual amerita mucho esfuerzo y constante trabajo para lograrlo, motivando
al crecimiento de la organización.

Según David (2017) los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión
principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe responder
a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?” Una visión definida proporciona el fundamento para
crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión
como la de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar.

23
En el libro Gestión estratégica organizacional, el autor Prieto (2012) señala que para la creación de una
visión se debe tratar de responder a las siguientes preguntas:

▪ ¿En qué negocio estamos?

▪ ¿Cuál es nuestro negocio?
▪ ¿Para qué existe la empresa?
▪ ¿Cuáles son las características diferenciadoras?
▪ ¿Quiénes son nuestros clientes?
▪ ¿Cuáles son los productos/servicios?
▪ ¿Cuáles son los mercados actuales?
▪ ¿Cuáles serán los mercados futuros?
▪ ¿Qué canales de distribución tenemos?
▪ ¿Cuáles son los indicadores de rentabilidad?
▪ ¿Cuáles son los principios organizacionales?
▪ ¿Cuál es la responsabilidad social de la empresa?

Las respuestas a estas preguntas son las que nos van a entregar la información acerca de la organización,
sin embargo, se torna también necesario el conocimiento de las siguientes definiciones, las que van a
ayudar a la redacción de una visión clara y de carácter motivacional.

- Horizonte: La visión debe ser formulada teniendo definido un horizonte de tiempo y teniendo en cuenta
el medio en que se desarrolla la organización.
- Compromiso: La visión debe ser apoyada y compartida por el equipo gerencial y sus colaboradores.
- Amplitud: La visión debe estar en un lenguaje que permita actuar e identificar los objetivos escogidos
para la empresa.
- Significado: La visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad realismo, tiene que ser
un sueño posible y no una ilusión pérdida.
- Sinérgica: La visión debe estar en consonancia con la filosofía de la organización. Para que esta tenga
un éxito considerable en un mundo cambiante, donde enfrentamos frecuentemente situaciones nuevas,
se requiere que la visión no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un anaquel de la alta gerencia,
sino que debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro; entonces la
visión debe ser compartida.

A partir de lo dicho anteriormente, se puede definir que la visión de una organización será la declaración
de hacia dónde se dirigen, y en que pretenden convertirse en un largo plazo manifestando las aspiraciones
de los agentes que la componen. Es de suma importancia además que se consideren el impacto de las
nuevas tecnologías, y las necesidades o expectativas de los clientes, debido a que en el transcurso del
tiempo varían según las condiciones en las que se encuentra el mercado.

24
2.3.3 Valores

Palacios (2015) señala que “son las creencias y valores que guían o inspiran la vida de una organización
o negocio, definen lo importante para una empresa, guían el actuar de las personas y la sociedad y
demandan liderazgo.”

Además, el autor presenta la siguiente lista, en donde se señalan ejemplos de principios y valores, de los
cuales se puede establecer y definir cuáles serán considerados los más importantes y relevantes por la
organización:

▪ Convicciones morales.
▪ Acatamiento a la constitución y las leyes.
▪ Respeto por el ser humano y la identidad cultural.
▪ Transparencia y efectividad en todos los actos.
▪ La unión, la cooperación y el cambio.
▪ Derechos y libertades individuales.
▪ Fomento de la creatividad.
▪ Defensa de la biodiversidad.
▪ Responsabilidad social.
▪ Desarrollo sostenible.
▪ Legalidad, justicia.
▪ Igualdad.
▪ Soberanía.
▪ Convivencia, tolerancia.
▪ Participación, entrega, tesón, devoción.
▪ Competencia.

Hill (2011) menciona que “una vez que se han expresado los valores en un código de ética o en algún otro
documento, es importante que los líderes les den vida y significado a esas palabras, para lo cual deben
hacer hincapié repetidas veces en su importancia y después actuar conforme a ellas. Esto significa utilizar
cada oportunidad pertinente para subrayar la importancia de la ética empresarial y asegurarse de que las
decisiones clave no sólo tengan un buen sentido económico, sino que también sean éticas.”

El objetivo básico de la definición de los valores corporativos será la creación de un marco referencial que
pueda inspirar y regular el comportamiento de la organización en sus diferentes niveles, promoviendo
principios éticos, que van a ir en ayuda tanto para el desarrollo de una cultura corporativa, orientando a los
empleados principios de conducta, como también para los criterios de gestión por parte de los líderes de
la organización.

25
2.3.4 Políticas

Palacios (2015) asegura que “las políticas sirven para guiar las acciones y decisiones requeridas para
lograr los objetivos, establecen las condiciones de contorno para que las acciones y decisiones se
encausen por un camino concreto en busca de los objetivos. Además, permiten a la dirección operar sin su
constante intervención y, una vez establecidas, permiten a otros trabajar con un sistema sin solicitar
decisiones o consejos de sus superiores.

Existen muchas razones sólidas para documentar las políticas, entre las cuales el autor menciona:

- Cada trabajo está sujeto a muchas restricciones. Sin políticas escritas, las personas se verían obligadas
a descubrirlas mediante ensayo y error. La organización sería difícil y sus directores carecerían de
cualquier soporte organizacional para dirigir y armonizar las actividades de su personal.
- Las políticas permiten a los directores y sus subordinados no tener ninguna duda sobre sus
responsabilidades, los límites dentro de los cuales actuar y las demandas que deben satisfacer.
- Las políticas permiten a la dirección ejercer control mediante excepciones, más que sobre toda acción
y decisión de sus subordinados; por lo tanto, permiten el autocontrol.
- Las políticas permiten a los directores controlar sucesos por adelantado; antes que se inicie la acción,
las personas conocen las normas y por lo tanto pueden obtener el resultado correcto.

Existen varios niveles de políticas que pueden afectar las acciones de una empresa. Las principales son:

- Política corporativa: aplicada al negocio en su conjunto o nivel institucional.

- Política funcional: se aplica a las funciones, producción, compras, finanzas, personal, mercadeo, etc.
- Política departamental: se aplica al departamento para distribuir trabajo, monitorear progresos y
controlar resultados.
- Política industrial: se aplica a una industria en particular. Por ejemplo, los códigos de conducta
establecidos por asociaciones profesionales para un cierto tipo de negocio.

La visión estratégica implica el desarrollo de misión, visión, valores y políticas, que en definitiva darán
rumbo a la compañía, motivando al personal y guiando las acciones de la organización, dando a conocer
las aspiraciones que tiene la administración para la compañía en el transcurso del tiempo.

Si bien se puede diseñar una misión, visión, valores y políticas correctamente, es fundamental la capacidad
con la que deben contar los líderes de la organización, y de cómo estos puedan motivar al personal a
comprometerse y motivarse al logro de los objetivos propuestos.

2.4 Objetivos

Los objetivos reflejan lo que espera cumplir la organización respecto a lo desarrollado de su misión y visión,
es decir, serán las metas concretas que proporcionarán directrices para las decisiones de los líderes,
buscando la eficiencia en todas las áreas de la organización.

26
La claridad en los objetivos será claves para el desarrollo de estrategias, tanto como para su formulación
y ejecución, por ende, según Thompson (2016) estos deben ser específicos, cuantificables o medibles, y
deben contar con una fecha límite para su consecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres razones:

▪ Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización.

▪ Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía.
▪ Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

Lo ideal es que las formulaciones de los objetivos impliquen que estos sean desafiantes pero factibles, que
procuren que la organización alcance su potencial.

2.4.1 Clases de objetivos

Los objetivos en definitiva se convertirán en metas de desempeño de una organización, es decir, que estos
nos entregaran resultados o productos que la administración pretende lograr, ya sea en el desempeño
financiero o estratégico. Es por lo que existen dos tipos de objetivos; los objetivos financieros y los objetivos
estratégicos.

Tabla 2.3 Ejemplos de objetivos financieros y estratégicos

Objetivos financieros Objetivos estratégicos

- Ganar un porcentaje de x participación en el

- Incremento de x porcentaje de los ingresos
mercado
anuales
- Lograr menores gastos generales que los rivales
- Incrementos anuales de las ganancias después de
- Superar a los competidores importantes con el
impuestos de x por ciento
desempeño o calidad del producto, o en servicio al
- Incrementos anuales en ganancias por acción de x
cliente
por ciento
- Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la
- Incrementos de dividendos anuales en x por ciento
venta de productos nuevos introducidos en los
- Márgenes de ganancias de x por ciento
cinco años anteriores
- Porcentaje de x por ciento de rendimiento sobre el
- Tener capacidades tecnológicas más profundas o
capital empleado (ROCE) o rendimiento sobre el
amplias que los rivales
capital accionario
- Tener una línea de productos más amplia que los
- Mayor valor de la inversión en forma de una
rivales
tendencia ascendente del precio de las acciones y
- Tener mayores ventas nacionales o globales y
de dividendos
capacidad de distribución que los rivales
- Clasificaciones en bonos y créditos de x
- Colocar reiteradamente productos nuevos o
- Flujos de efectivo internos de X para financiar
mejorados en el mercado que los rivales
nuevas inversiones de capital

Fuente: Elaboración propia en base a THOMPSON (2016)

27
Basándose lo descrito por Drucker (2014), existen ocho claves en las que deberían centrarse los objetivos
ya sean del corto o mediano plazo, los cuales se señalan y se describen a continuación.

- Situación en el mercado: Es la posición de una organización con respecto a sus competidores. Uno de
los objetivos de la organización debería señalar la posición que quiere ocupar respecto a sus
competidores.
- Innovación: Es todo cambio que se realiza con el fin de mejorar los métodos de operación de la
organización. Los objetivos organizativos deberían señalar las innovaciones que la compañía pretende
llevar a cabo.
- Productividad: Referente a la cantidad de bienes y servicios producidos por una organización respecto
a los recursos utilizados en el proceso productivo. Los objetivos deberían fijar metas de producción.
- Niveles de recursos: Las cantidades relativas de los diversos recursos de los que dispone una
organización, como existencias, equipo y efectivo. Por lo tanto, se debería generar objetivos en base
a la cantidad de activos que desea mantener.
- Rentabilidad: La capacidad de una organización para obtener ganancias en efectivo superiores a los
gastos necesarios para generarlas. Los objetivos de la organización suelen indicar los niveles de
rentabilidad a los que aspira.
- Rendimiento y desarrollo de los administradores: La calidad de la administración y el ritmo de desarrollo
personal de los administradores. Es un área crucial para el éxito de las empresas en el largo plazo.
- Rendimiento y actitud del trabajador: La calidad del rendimiento del personal trabajador y el sentir de
este personal respecto a su trabajo. Esta área también es crucial para el éxito de las empresas en el
largo plazo.
- Responsabilidad social: La obligación de la empresa de contribuir a mejorar el bienestar de la sociedad
al mismo tiempo que busca alcanzar los objetivos propios de la organización.

Palacios (2015) nos señala que el procedimiento en la fijación de objetivos debe redactarse de la siguiente
manera:

▪ Empezar con un verbo en infinitivo.

▪ Especificar un resultado clave que se desea conseguir.
▪ Determinar una fecha de cumplimiento.
▪ Cuantificar o cualifique el objetivo.
▪ Cuidar que sea realista y alcanzable, que represente un reto significativo.
▪ Sea consecuente con recursos y políticas disponibles.
▪ Asigne un responsable.

El establecimiento de objetivos ya sean estratégicos o financieros, convierten a la visión estratégica en

metas de desempeño para la compañía, las cuales posteriormente serán evaluadas como patrones de
desempeño que permitan identificar pros y contras que enfrente la organización.

28
2.5 Estrategias

Las estrategias que desarrolla una organización resultan un factor fundamental para saber si la forma en
la que están compitiendo en el mercado está encaminada a una gestión empresarial exitosa o no. Resulta
de suma importancia que las empresas identifiquen si la estrategia o el conjunto de ellas presentan un nivel
de eficiencia suficiente como para ser competitivo en el mercado, ya que este es el único camino para
conseguir el logro de metas y objetivos propuestos por la administración. Una estrategia exitosa es aquella
que es coherente con los valores y objetivos propuestos, con los recursos y capacidades de esta, sin dejar
de lado el entorno, su estructura y sistemas organizativos.

La estrategia de una compañía considera las medidas competitivas y el planteamiento comercial con que
la administración pretende competir en el mercado de manera fructífera, abarcando tópicos relevantes para
la organización, como la mejora del desempeño de todos los procedimientos y el potencial crecimiento del
negocio.

El autor David (2017) nos dice que las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a
largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición,
el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la
liquidación y las empresas conjuntas. Mendoza (2014) considera que son el conjunto de acciones tomadas
por la empresa para hacer frente a la situación del entorno; si se acompañan de las tácticas, a la postre,
generan los macro resultados. Este planteamiento activo específico sirve de marco de referencia para las
acciones micro administrativas que adelante el personal de la compañía perteneciente a las direcciones
baja y media. Similar a lo señalado Wheelen (2013) comenta que es un plan maestro integral que establece
la manera en que lograra su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja
competitiva. A su vez define tres tipos de estrategias: corporativa, de negocios y funcional. Por su parte
Thompson (2016) señala que la estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no solo en
términos de lo que se debe hacer, sino de lo que no se debe hacer. En el mejor de los casos, emprender
acciones estratégicas erróneas generará distracción y desperdicio de recursos; en el peor, provocará
consecuencias indeseables de largo plazo que pongan en riesgo la supervivencia misma de la empresa.

29
La siguiente figura ilustra los tipos de acciones y enfoques que caracterizan a una estrategia, según la
búsqueda que tenga una organización, la cual va a variar según las características que se estén
enfrentando.

Acciones para fortalecer

Acciones para escalar, Acciones para fortalecer la la posición en el mercado
construir o adquirir recursos y competitividad por medio al adquirir otras
capacidades importantes en de alianzas estratégicas y compañías o fusionarse
la competencia. sociedades colaboradoras. con ellas.

Acciones y planeamientos Acciones para aprovechar

aplicados en la oportunidades de mercado
administración de IyD, emergentes y defenderse
producción, ventas y Patrón de contra amenazas externas
marketing, finanzas y acciones y para las perspectivas
otras actividades básicas. enfoques de comerciales de la empresa.
negocios que
define la
Acciones para obtener ventas y estrategias de
participación de mercado con una compañía Acciones para ingresar
mejores características de a nuevos mercados
desempeño, diseños más geográficos o de
atractivos, mejor calidad o productos, o para salir
servicio al cliente, mayor variedad de mercados existentes.
u otras acciones semejantes.

Acciones para fortalecer la Acciones para obtener

posición negociadora de la ventas y participación de
empresa con sus mercado con precios muy
proveedores, distribuidores y bajos basados en costos
otros. aún más bajos.

Figura N° 2.7 Que buscar para identificar una estrategia.

Fuente: Elaboración propia en base a THOMPSON (2016).

30
2.5.1 Clasificación de las estrategias

La elaboración de una estrategia implica cuatro niveles, en los que la diferencia radica en la participación
de diferentes tipos de administradores y distintas facetas de la estrategia general de la compañía.

- Estrategia corporativa:

Describe la dirección general de una empresa en cuanto a su actitud general hacia el crecimiento y la
administración de sus diversas líneas de negocio y productos. Estabilidad, crecimiento y reducción, son las
tres categorías correspondientes a la estrategia corporativa. Se refiere al alcance de la empresa, y esto
implica estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical y estrategias de expansión
geográfica.

- Estrategia de negocios:

Hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una

corporación en el mercado específico que atiende el negocio, e iniciar acciones que fortalezcan su posición
en el rubro. Estrategia competitiva y cooperativa, serían las categorías en las que se agrupan las
estrategias de negocios.

- Estrategia funcional:

Se ocupa del desarrollo y fomento de una competencia distintiva para proporcionar a una organización una
ventaja competitiva, su función principal es agregar especificad a la estrategia de negocios de la compañía.
Un claro ejemplo de esta estrategia es la de investigación y desarrollo, como la imitación tecnológica o
liderazgo tecnológico.

- Estrategias operativas:

Añaden detalles a las estrategias funcionales, se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente
estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centro de distribución), y las unidades
operativas especificas (control de calidad, compra de materiales, administración de ventas por internet o
marcas).

31
 Deliberada por el director Estrategia corporativa En el caso de
general y otros altos cargos Estrategia de negocios múltiples: como una empresa
directivos obtener una ventaja competitiva de la con un solo
administración de un conjunto de
giro, estos
negocios
Guiada por los gerentes dos niveles
generales de cada línea de se fusionan,
negocio de la empresa, a Estrategia de negocios el cual dirige
menudo con asesoría e el director
• Como fortalecer la posición en el
información de los mercado y obtener una ventaja general y
encargados de las actividades competitiva. otros
de las áreas funcionales • Acciones para forjar capacidades
directivos en
competitivas
dentro de cada unidad de la compañía
negocios y otros empleados

Orientadas por los Estrategia de áreas funcionales

encargados de las principales • Añadir detalles pertinentes a los
actividades funcionales dentro mecanismos de la estrategia de
negocios
de una unidad de negocios
• Proporcionar un plan para
particular a menudo en administrar una actividad particular
colaboración con otros de forma que apoye la estrategia de
negocios
empleados clave.

Guiada por los gerentes de

marca, gerentes operativos de
las plantas, centros de Estrategias operativas en cada unidad
distribución y centros de de negocios

compras, y los gerentes de • Añadir detalles y acabados a las

estrategias funcional y de negocios
actividades estratégicamente
• Proporcionar un plan para manejar
importantes, como las actividades específicas de menor
operaciones del sitio web, con rango con importancia estratégica
otros empleados clave.

Figura N° 2.8 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía.

Fuente: Elaboración propia en base a THOMPSON (2016)

32
Existe una infinidad de estrategias aplicables a lo largo del desarrollo de una planificación estratégica,
anteriormente se señalaron algunas de carácter general, sin embargo, existen dos categorías importantes,
las de carácter deliberado, que demanda un análisis estratégico basado en el modelo de negocios y las de
carácter emergente, que muchas veces surgen del aprendizaje practico en el transcurso del tiempo o de
la experiencia, en donde el desempeño que esté llevando la empresa en el transcurso de la ejecución de
un plan estratégico resulta de suma importancia.

La formulación de una estrategia tiene como finalidad cumplir con los objetivos propuestos por la
administración, llevando a la compañía al curso deseado en el transcurso del tiempo. Esta actividad
requiere de la colaboración de todos los niveles de la empresa, es por lo que resulta fundamental el
desempeño de los líderes de la compañía y la capacidad de involucrar a los diferentes niveles de la
organización a la participación.

2.6 Control estratégico

Según Hill (2011) “Los sistemas de control estratégico son los sistemas formales de determinación de
objetivos, medición y retroalimentación que permiten que los administradores evalúen si la compañía está
en condiciones de lograr una eficiencia, calidad, innovación y actitud sensible ante los clientes de un nivel
superior y si está implementando su estrategia con éxito.”

Estándares y objetivos
establecidos.

Crear sistemas de medición y

supervisión.

Comparar el desempeño real con

los objetivos establecidos.

Evaluar el resultado y emprender

una acción, si es necesario.

Figura N° 2.9 Pasos en el diseño de un sistema de control eficaz

Fuente: Elaboración propia en base a HILL (2011).

33
Los sistemas de control de gestión cumplen la función de orientar a los administradores de la organización
a que esta dirija sus esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos estratégicos, permitiendo que esta
los aproveche de forma eficiente, eficaz y permanente, integrando el planeamiento y el control hacia la
toma de decisiones.

Un buen sistema de control de gestión debe ser capaz de:

▪ Recabar toda la información relevante en todos los aspectos, sobre el estado actual de la empresa.
▪ Poder realizar un análisis comparativo del estado actual de la empresa con el estado deseado o
establecido.
▪ Promover decisiones y acciones que aproximen dichos estados.

2.6.1 Programas, procedimientos y presupuestos.

- Programas.

Para Ortega (2008) un programa es “un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada
una de sus partes y todos los acontecimientos involucrados en su consecución.” En cambio, Wheelen
(2013) señala que “un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para llevar a
cabo un plan de uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción. Puede incluir una
reestructuración de la corporación el cambio de la cultura interna de la empresa o el inicio de un nuevo
proyecto de investigación.”

Los programas son instrumentos destinados al cumplimiento de las funciones de una organización, por el
cual se establece la metodología y la forma en la que se desarrollará una actividad, definiendo objetivos y
metas que se cumplirán a través de la integración de un conjunto de esfuerzos, combinando los diferentes
recursos presentes en la organización según corresponda; además, establece tiempo y lugar de desarrollo,
las responsabilidades, además de las personas a cargo de la implementación y ejecución.

Un subprograma es la segmentación del programa en donde se establecen objetivos, metas, recursos y

responsables para su ejecución en un nivel de mayor especificidad. Tiene como finalidad facilitar la
ejecución y el control de acciones homogéneas.

- Procedimientos.

Para Wheelen (2013) Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos Operativos

Estándar (POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que describen en detalle la manera
de realizar una tarea o trabajo en particular. Por lo general enumeran las diversas actividades que se deben
realizar para completar el programa de la corporación.

34
 Ofrecer guias descendentes sobre cómo hay que hacer ciertas
cosas:

• Canalizar los esfuerzos individuales a lo largo de la ruta de

apoyo para la estrategia
• Alinear las acciones y las conductas de los empleados de la
compañía con los requerimientos de una buena ejecución de la
estrategia
• Poner límites a las acciones independientes y ayudar a superar
la resistencia al cambio
Políticas y
procedimientos Ayudar a garantizar la consistencia en la manera de desempeñar
actividades cruciales para la estrategia:

• Mejorar la calidad y confiabilidad de la ejecución de la estrategia

• Ayudar a alinear y coordinar las acciones de ejecución de la
estrategia de individuos y grupos en toda la organización

Promover la creación de un ambiente de trabajo que facilite la buena

ejecución de la estrategia

Figura N° 2.10 Como las políticas y procedimientos facilitan una buena ejecución de la estrategia.
Fuente: Elaboración propia en base a THOMPSON (2016)

Thompson (2016) a los procedimientos le suma la importancia de las políticas de la organización señalando
que “de una compañía son a veces un apoyo o un estorbo para la buena ejecución de estrategias. Cada
vez que una compañía actúa para establecer nuevos elementos estratégicos o mejorar las capacidades de
ejecución de su estrategia, por lo general se requieren algunos cambios en las prácticas laborales y en la
conducta del personal. Así, lo más aconsejable es que los administradores examinen si las políticas y los
procedimientos en curso apoyan dichos cambios y revisen con cuidado o descarten los que ya no
funcionen.”

- Presupuestos.

Wheelen (2013) indica que un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación en
relación con el dinero requerido. Los presupuestos que se emplean en planificación y control, en donde
enumeran el costo detallado de cada programa. Muchas corporaciones exigen cierto porcentaje de retorno
sobre la inversión, llamado a menudo “tasa mínima de retorno”, antes de que la administración apruebe un
nuevo programa. Esto garantiza que el nuevo programa aumente significativamente el rendimiento de las
utilidades de la corporación y cree así, valor para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no sólo sirve
como un plan detallado de los valores implicados en la nueva estrategia en acción, sino que también
especifique a través de estados financieros, la forma y el efecto esperado en el futuro financiero de la
empresa.

35
Según Laporta (2016) un presupuesto “es un método para trasuntar las metas y estrategias de una
organización en términos operativos. Asimismo, como un plan de acción, el presupuesto puede ser usado
para controlar y comparar los ingresos actuales con respecto a los previstos. En caso de que los resultados
actuales difieran significativamente de lo previsto, se deben tomar las medidas correctivas para encausarlas
al plan o efectuar los ajustes necesarios al plan.”

Ortega (2008) define un presupuesto como “un esquema en forma escrita de todas o algunas de las fases
activas de la empresa, el cual se expresa en términos económicos (monetarios) junto con la comprobación
subsiguiente de las realizaciones de dicho plan.”

Según lo definido por los autores, las herramientas de programa, procedimientos y presupuestos son de
fundamental importancia para la realización de control de los objetivos u estrategias, a fin de verificar el
grado de utilización de los todos los recursos de la organización, y la existencia de desvíos realizados en
lo planeado, de esta forma la información del modelo diseñado es capaz de retroalimentar la información,
generando la posibilidad tomando acciones correctivas en beneficio de la organización.

2.6.2 Evaluación financiera.

En la evaluación de las estrategias también se puede considerar un análisis financiero, el cual, a través de
cifras e indicadores, nos pueden entregar información importante acerca del flujo de efectivo de la
organización, logrando identificar por ejemplo hacia dónde se están dirigiendo los recursos, si estos están
bien destinados, y si están generando un retorno positivo o no.

La implementación de una estrategia implica muchas veces un gasto financiero, el cual debe ser evaluado
según los beneficios que este entregue a la organización. El mal uso de fondos para la implementación de
una estrategia puede generar grandes pérdidas si no se toman las consideraciones pertinentes, por
ejemplo, destinar fondos a una estrategia que no está consiguiendo buenos resultados implica una pérdida
de oportunidad de destinar esos fondos a una estrategia que si está entregando un retorno positivo a la
organización.

Se considera que las medidas de desempeño financiero muchas veces son indicadores retrasados de los
resultados de estrategias aplicadas anteriormente. Por esta razón, el desempeño financiero pasado o
presente no es un indicador del cual se pueda confiar, ya que los resultados se ven afectados y varían en
función del tiempo por diversas razones que pueden ser internas como externas.

La mejor manera de medir el desempeño de una organización es que se vinculen el logro de objetivos
estratégicos con los financieros. De hecho, la metodología más segura para aumentar la rentabilidad en un
corto plazo es la búsqueda en la consecución de resultados estratégicos que fortalezcan la posición de la
empresa en el mercado, y que a su vez generen ventajas competitivas sobre las empresas rivales.

36
La vinculación de los objetivos financieros con los objetivos estratégicos se conoce como Balanced
Scorecard (cuadro de mando integral), este método vincula los objetivos del desempeño financiero a
objetivos estratégicos derivados del modelo de negocios que tiene la organización.

2.6.3 Indicadores de control de gestión

La implantación de un sistema de indicadores tiene la finalidad de que el proceso de control de gestión

pueda comunicar y clarificar los objetivos estratégicos, motivando y centrando los recursos de la
organización, verificando el nivel de cumplimiento de dichos objetivos con los planteados en una primera
instancia.

El diseño de estos indicadores implica seguir una metodología apropiada para la definición e implantación
del sistema en conjunto, los indicadores de gestión según Maldonado (2014), se convierten en los signos
vitales de la organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los
diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe
contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante,
real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la
ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos
vitales de la organización.

Los indicadores de gestión se pueden definir como un sistema de alerta, que es capaz de notificar causales
especificas acerca del comportamiento de las actividades consideradas principales en la organización,
sobre las que se requiere tener un determinado nivel de control, respecto a la incidencia que estos tienen
en el normal desempeño de las actividades de la empresa.

Algunas de las características de los indicadores deben ser

- Medible: Cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

- Entendible: Reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
- Controlable: Controlable dentro de la estructura de la organización.

En la tabla 2.4 se señalan a modo de guía, los atributos que caracterizan a un indicador, para su
elaboración.

37
 Tabla 2.4 Atributos que caracterizan a un indicador.

Nombre Debe ser auto explicativo. Es el que identifica el indicador.

Tipo Clasificación propuesta en base a su diversidad.

Propósito ¿Qué se hace?, Que se pretende obtener mediante su ejecución.

Objetivo ¿Qué es lo que medirá?

Meta Es el valor de la escala que se desea alcanzar.

Fórmula Corresponde a la obtención, en unidades de medida, el dato a comparar con la meta.

Fuente de datos Dónde y cómo se recogen los datos.

¿Quién utilizará la información?, Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la

Responsables
estrategia o logro de la meta.

¿Cada cuánto tiempo?, La periodicidad con la que se desea obtener la información.

Frecuencia
Período en el cual se espera alcanzar las metas propuestas.

¿Con qué o quién se compara?, Establecer referencias respecto a su estructura,

Evaluación
proceso o resultado, que servirán para efectuar comparaciones.

Fuente: Elaboración propia en base a MALDONADO (2014)

Otros aspectos a considerar sobre los indicadores es que estos se deben mantener y mejorar
continuamente producto de los constantes cambios. El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado
a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es
básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo
del sistema de la empresa y de su entorno.

Algunos de los errores comunes o incongruencias, tales elementos se muestran a continuación:

- Subestimación de metas.
- Debilidad (en toma de decisiones) de equipos técnicos para establecer indicadores y valores a
alcanzar.
- Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento
y reporte de los valores a alcanzar.
- Descoordinaciones para la validación de los indicadores y su difusión al interior de los pliegos.
- Debilidad de su articulación con los esquemas de planificación y programación estratégica del gasto.

38
Mora (2008) señala que “el logro de la competitividad de la organización debe estar referido al
correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base en el
adecuado diagnóstico situacional. Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la
organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas
que se derivan del desarrollo normal de las actividades.”

De acuerdo con lo planteado por los autores se infiere que, para medir el desempeño de la aplicación de
cambios estratégicos en una organización, lo cual es la base de este caso de estudio, se debe contar con
indicadores que sean capaces de medir y monitorear las variables sobre las cuales se está actuando en
las diferentes áreas de la organización; por ende, resulta de suma importancia que la creación de estos
indicadores sea eficiente para que sean de real utilidad para la toma de decisiones.

2.6.4 Mapa estratégico

El mapa estratégico es una herramienta cuya finalidad es definir el actuar de la organización para la
consecución de los objetivos planteados en el plan estratégico. La principal función es, además de tener
una representación gráfica, comunicar a los miembros de la organización la forma en la que se deben
realizar las actividades, alienando los esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos

Según Kaplan (2007) “el mapa estratégico proporciona un marco a ilustrar de que forma la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.”

Cárdenas (2009) señala que “el mapa estratégico es un diagrama de causa-efecto, una especie de imagen
gráfica que muestra la representación de la hipótesis en la que se basa la estrategia. Cuando se implementa
el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), el mapa estratégico refleja la relación
entre las cuatro perspectivas que plantea el modelo.”

Membrado (2013) afirma que el mapa estratégico es una herramienta enormemente útil para el despliegue
de la estrategia, señalando que “permite representar gráficamente ese despliegue a través de una cadena
de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con los inductores que
los harán posibles.” Además, señala que en una visualización gráfica se identifican los siguientes
elementos:

▪ El despliegue de la estrategia y sus líneas estratégicas en objetivos estratégicos.

▪ Una agrupación según las perspectivas que se sigan.
▪ La interrelación de los objetivos estratégicos con indicadores estratégicos, metas, planes y acciones,
todo ello a través de enlaces causa efecto.

39
 Figura N° 2.11 Ejemplo de mapa estratégico
Fuente: MEMBRADO (2013)

De esta manera se entiende que el mapa estratégico cumple con visualizar gráficamente a través de una
imagen la forma en la cual se desarrollará la estrategia, como menciona Cárdenas (2009) reflejando las
relaciones causa-efecto entre las cuatro perspectivas planteadas en el modelo, tal como se aprecia en la
figura 2.14., en el ejemplo presentado por Membrado (2013).

40
2.6.5 Cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BS), es una herramienta utilizada en la gestión
empresarial cuya finalidad es medir el proceso de evolución de una compañía con relación a la aplicación
de un plan estratégico, identificando variables involucradas en el proceso y principalmente los resultados
con los cuales se pretenderá obtener beneficios, mejorando el desempeño de la organización.

Según Thompson (2016) el cuadro de mando integral es “el método que vincula los objetivos de desempeño
financiero a objetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de una compañía.
De esta suerte se provee a los empleados de la compañía con lineamientos claros sobre la forma de
relacionar su labor con los objetivos globales de la organización para que contribuyan del modo más
productivo y colaborador al logro de estas metas.”

Según Kaplan (2014) “El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día, las organizaciones
están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de
sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto
de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos
financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de
mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los
clientes, los procesos internos, y por último la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas
puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la
formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.”

El CMI se organiza en base a cuatro perspectivas, Muñoz (2009) las define de la siguiente manera:

- Perspectiva financiera:

Está orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para animar a los dueños o accionistas a
asegurarle fondos continuos a la organización, perspectiva que verifica el logro de los objetivos
empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad, crecimiento y valor del
accionista.

- Perspectiva del cliente:

Se refiere al conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumentan la capacidad competitiva de
la empresa. Tales actividades permiten ver cómo los clientes perciben el valor ofrecido, por lo que
recompensarán a la organización con los resultados financieros que ésta espera obtener, pues la
percepción depende de la habilidad para entregar valor y comunicar. También constituyen la zona medular
de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qué punto los clientes son fieles y se encuentran

41
satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad, costo de la
propiedad, y por último el desempeño y servicio del producto.

- Perspectiva del proceso interno:

En esta perspectiva se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debería ser
excelente. Esto permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el
proceso interno que influye directamente en la satisfacción de éste. A menudo abarca tres dimensiones:
tiempo de ciclo, calidad y productividad.

- Perspectiva de innovación y aprendizaje:

Constituye la base que permitirá alcanzar los objetivos de las demás perspectivas del CMI. Las
organizaciones deben invertir en la capacitación, potenciar los sistemas con tecnologías de la información,
además de coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma más eficiente. Participan en
esto tres dimensiones: innovación de mercado, activos actuales, además de aprendizaje y mejora
operacional continua.

Cárdenas (2009) señala que el enfoque de medición del CMI es utilizado para llevar a cabo procesos de
gestión decisivos, teniendo en cuenta el logro de los siguientes objetivos:

Figura N° 2.12 Objetivos del cuadro de mando integral.

Fuente: Elaboración propia en base a CÁRDENAS (2009).

42
La elaboración de un CMI según Cárdenas (2009) es diseñada en base a la propia estrategia de la
organización. Sin embargo, brinda un modelo de guía para la elaboración de esta herramienta de gestión,
definiendo las etapas de la siguiente manera:

- Diagnóstico de la Organización (Análisis Interno y Externo):

Esta etapa es necesaria para comprender cual es la situación actual de la empresa y su relación con el
entorno, se utilizarán herramientas de diagnóstico interno y externo, tales con el PEST y el análisis FODA

- Aclarar la Misión y la Visión, adecuando al CMI:

En esta etapa se evaluará y aclarará la Misión y Visión de la organización, verificando la coherencia entre
las mismas y que reflejen lo que los dueños o responsables de la organización desean.

- Determinar los Temas Estratégicos para alcanzar la Visión:

En esta etapa se definen las ideas o temas estratégicos que llevaran a alcanzar la Visión establecida para
la organización, en el caso de las organizaciones no lucrativas se buscara alcanzar la Misión de esta.

- Desarrollar el Mapa Estratégico causa-efecto entre las perspectivas:

En esta etapa se definirán los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas establecidas
(Finanzas, Clientes, Procesos Interno, además de Crecimiento y Aprendizaje), mostrando gráficamente la
relación causa-efecto, existente entre las mismas.

- Armado del CMI (establecer factores clave de éxito, indicadores y metas):

Esta etapa es el desarrollo del CMI, identificando los indicadores que permitirán medir el cumplimiento del
objetivo y las metas que medirán la calidad de cumplimiento del objetivo estratégico. Además, se
establecerán los factores clave de éxito u objetivos operativos para alcanzar los objetivos estratégicos que
son gestionables (Procesos Interno además de Aprendizaje y Crecimiento).

- Iniciativas Estratégicas (Proyectos, Planes de Acción, Programas):

En esta etapa se definen los Proyectos, Planes de Acción y Programas necesarios para alcanzar los
Objetivos Estratégicos gestionables por la organización.

- Seguimiento del logro de los objetivos:

Esta es la etapa de seguimiento del cumplimiento de los objetivos, mediante la comparación de los
indicadores con las metas establecidas. Es la etapa de control y ajustes, que permitan un mejoramiento
continuo del CMI de la organización.

43
2.7 Herramientas de recopilación de datos

Para efectuar un correcto análisis se debe contar con un buen planteamiento de la problemática u objetivo
que se pretenderá desarrollar, además del método y las herramientas que se utilizaran para conseguir los
resultados. Una correcta aplicación de un estudio otorgara resultados que sean de carácter representativo,
obteniendo información relevante para utilizar en beneficio de la organización.

Según Martínez (2011), la investigación comercial o investigación en una organización puede clasificarse
en dos grandes fuentes:

- Fuentes primarias: Obtenidas directamente por la empresa, utilizando herramientas de investigación

propias de esta disciplina.
- Fuentes secundarias: Información ya existente acerca del objeto a estudiar, se puede encontrar en la
propia empresa, como documentos, estudios anteriores, etc., o fuera de ellas como revistas, prensa e
internet.

La recolección de datos se refiere al proceso con el cual se obtiene la información empírica que permita
medir las variables en los objetos de análisis, con el fin de obtener los datos necesarios para aplicar el
estudio deseado. Dentro de las metodologías de recolección existe la investigación documental, que hace
referencia a la recopilación de antecedentes a través de documentos gráficos formales e informales,
conocidos como “fuentes bibliográficas”; y la investigación de campo por su parte se realiza directamente
en el medio donde se presenta el estudio, identificando las siguientes herramientas:

- Observación

La observación es el análisis de los diferentes aspectos del objeto de estudio, identificando sus
características y comportamiento dentro del medio en donde se encuentra. El principal beneficio es que
facilita la obtención de los datos muy cercanos a como estos ocurren en la realidad; sin embargo, el
problema radica en que solo se refieren a un aspecto del fenómeno estudiado, y solo medible en tiempo
presente, a lo que además se suma el posible sesgo interpretativo por parte del observador.

▪ La observación directa, es la inspección que se hace directamente a un fenómeno dentro del medio en
que se presenta, a fin de contemplar todos los aspectos inherentes a su comportamiento y
características dentro de ese campo.
▪ La observación indirecta, es la inspección de un fenómeno sin entrar en contacto con él, sino tratándolo
a través de métodos específicos que permitan hacer las observaciones pertinentes de sus
características y comportamientos.
▪ La observación oculta, se realiza sin que sea notada la presencia del observador, con el fin de que su
presencia no influya ni haga variar la conducta y características propias del objeto en estudio.
▪ La observación participativa, es cuando el observador forma parte del fenómeno estudiado y le permite
conocer más de cerca las características, conducta y desenvolvimiento del fenómeno en su medio
ambiente.

44
▪ La observación no participativa, es aquella en que el observador evita participar en el fenómeno a fin
de no impactar su conducta, características y desenvolvimiento.

- Entrevista.

Es una recopilación verbal sobre algún tópico de interés para el entrevistador. A diferencia del cuestionario,
requiere de una capacitación amplia y de experiencia por parte del entrevistador, así como un juicio sereno
y libre de influencias para captar las opiniones del entrevistado, sin agregar ni quitar nada en la información
proporcionada.

- Encuesta.

Según Martínez (2011) se trata de pedir información a una muestra representativa de personas,
denominados encuestados, utilizando preguntas previamente escritas. Los cuestionarios o entrevistas
recopilan datos cara a cara, por teléfono, por correo o través de medios de comunicación.

Según su estructura, las encuestas pueden ser:

▪ Estructuradas: son aquellas en las que las preguntas y posibles respuestas están formalizadas y
estandarizadas (siempre el mismo orden y de la misma forma).
▪ Semiestructuradas: son las que presentan un guión con las principales preguntas y el orden en que
deben ser formuladas, pero el orden no es estricto y el enunciado de las preguntas puede variar.
▪ No estructuradas: son aquellas que presentan un conjunto de preguntas generales sobre el tema de la
investigación y tanto el orden como la forma de realizar las preguntas dependen del entrevistador y del
desarrollo de la entrevista.

Según las vías de obtención de la información:

▪ Directa: Se aplica directa al sujeto.

▪ Indirecta: Se aplica por correo, teléfono, etc.

- Cuestionario.

El cuestionario es un documento, mediante el cual se recopila la información de preguntas concretas

aplicadas en una muestra establecida. La ventaja radica en la recopilación a gran escala, ya que por la
simpleza de las preguntas (abiertas o cerradas), no implican dificultad al momento de responder y estas
pueden ser de carácter impersonal libre de influencias.

Dentro de las herramientas mencionadas se destacan dos herramientas fundamentales para el presente
estudio, que son la observación y las encuestas. Estas herramientas son claves en el momento del
desarrollo de un análisis ambiental, ya que van a permitir contar con una fuente de datos reales para efecto
de análisis y comparación con los resultados.

45
3 DISEÑO METODOLÓGICO

3.1 Introducción.

Para la elaboración de la metodología de trabajo, se consideraron diversos autores que complementaron

mediante sustento teórico cada una de las diferentes etapas que implica desarrollar un modelo de
planificación estratégica. Gracias a ellos se logró conseguir una clara definición de los diferentes conceptos
necesarios para la comprensión del trabajo, además de la aplicación de las herramientas necesarias para
conseguir los resultados deseados.

Las primeras etapas constan de un análisis ambiental, para la posterior definición del plan estratégico, en
donde se consideraron los aportes de los autores Wheelen, Navajo, Hill, David y Thompson, quienes
brindaron el sustento suficiente en relación con el concepto de planificación y administración estratégica.
Dando paso a la vinculación con las siguientes etapas de creación de un cuadro de mando integral, en
donde los autores Mora, Maldonado, y Cárdenas, facilitaron la aplicación de la herramienta basándose en
el estudio de los creadores de la herramienta Kaplan y Norton.

La metodología de trabajo fue separada en cinco, etapas las cuales serán explicadas en conjunto con el
detalle de las actividades, que tiene como objetivo principal el diseño de una planificación estratégica y un
cuadro de mando integral para su posterior control.

3.2 Estructura diseño metodológico.

Tabla 3.1 Estructura diseño metodológico.

ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES

1 Análisis interno de la organización.

ETAPA 1: ANÁLISIS

Analizar la situación actual de

la organización, mediante un
2
AMBIENTAL

Análisis externo de la organización.

análisis ambiental, con el fin de
determinar el estado actual de
ésta y su entorno, además de Aplicación de herramientas de análisis,
identificar los factores que la 3 PESTEL, 5F PORTER, FODA, CAME.

puedan afectar.

4 Determinación y análisis del estado actual de

la organización.

46
ETAPA 2: FORMULACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
ETAPA 3: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Y ASIGNACIÓN DE INDICADORES.
Formular la estrategia de la
organización, mediante la 1 Definición de la misión, visión, valores y
políticas.
definición de la misión, visión,
valores y políticas, con el fin de
redactar el plan estratégico
que oriente a la organización al
desarrollo de objetivos y
2 Redacción del plan estratégico de la
organización.
estrategias propias.
Definir los objetivos de la
1 Definición de los objetivos y metas de la
organización.
organización, mediante el
análisis de los estudios
previamente aplicados,
asignándoles indicadores de
Determinación de indicadores de gestión que
gestión que permitan controlar 2 permitan controlar el desempeño del logro de los
objetivos.
el desempeño de dichos
objetivos.
47
ETAPA 4: ELABORAR MAPA
Elaborar un mapa estratégico,
organizando y relacionando los
ESTRATÉGICO objetivos establecidos por la 1 Organizar y determinar relaciones entre los
objetivos estratégicos
organización, a modo que
refleje la estrategia definida y
señale las actividades que
permitan el logro de dichos 2 Elaborar diseño del mapa estratégico.

objetivos.
ETAPA 5: DISEÑAR CUADRO DE

Diseñar un cuadro de mando

MANDO INTEGRAL.

integral, asignando indicadores

y planes de acción controlando 1 Diseñar cuadro de mando integral.

el cumplimiento de los
objetivos, permitiendo que la
organización cuente con la
información necesaria para la 2 Establecer metodología de utilización del cuadro
de mando integral
toma de decisiones.

Fuente: Elaboración propia.

48
3.3 Etapas diseño metodológico.

3.3.1 Etapa 1: Análisis ambiental

3.3.1.1 Análisis interno de la organización

Para desarrollar este análisis, se utilizaron herramientas de recolección de datos para conseguir la
información necesaria, para establecer la situación actual de la organización a nivel interno, en base a lo
mencionado por Navajo (2009) para identificar fortalezas y debilidades en el diagnóstico financiero, de
gestión y estratégico, con sus factores clave; Estas herramientas fueron:

- Observación directa, observación no participativa

Se realizaron estas observaciones en diferentes días de trabajo rutinario, sin la intervención con el personal.
El propósito fue identificar la metodología de funcionamiento de trabajo de la empresa y analizar la
existencia de problemas.

- Observación participativa

Para un análisis del proceso administrativo de la organización, se realizaron observaciones participativas,

la finalidad fue conocer más de cerca las características y labores del personal; La selección de estos
métodos, radico en que permiten lograr una visión global del sistema desde un punto de vista externo al
proceso, pudiendo obtener conclusiones que aporten a la elaboración de una entrevista semi-estructurada.

- Entrevista en base a una encuesta semi-estructurada.

Los principales aspectos considerados en la entrevista se orientaron a profundizar los problemas

detectados, sus causas y posibles soluciones que puedan identificar parcialmente los encuestados.

Las preguntas de la encuesta semi-estructurada son:

▪ ¿Detecta alguna problemática/s en algún área la organización?

▪ ¿Cuál es el motivo?
▪ ¿Puede sugerir alguna solución y el responsable de efectuarla?
▪ ¿Cuáles son los aspectos positivos que rescata de la organización?

3.3.1.2 Análisis externo de la organización

El análisis externo se desarrolló en conjunto con los administradores de la organización, mediante un

análisis de la información recolectada por la empresa respecto a los principales factores que la afectan
externamente. La finalidad del análisis es identificar dichos factores que la organización no puede controlar
y de qué forma estos podrían aportar ventajas o dificultades para el negocio.

Según lo indicado por Navajo (2009) se pueden identificar el entorno genérico y el entorno específico. Esta
separación de los elementos externos ayuda a la identificación de diversos elementos a considerar, a modo
de no dejar de lado variables que puedan afectar a la organización.

49
La información obtenida corresponde a todos los factores externos que la afectan al desempeño de la
organización y de la cual se tiene conocimiento, específicamente clientes, servicios sustitutos y
proveedores, por ello además fue necesario profundizar en estos factores, a modo de verificar la existencia
de nuevas variables que la organización no esté considerando como amenazas o en caso contrario, como
oportunidades.

3.3.1.3 Aplicación de herramientas de análisis PESTEL, Cinco fuerzas de Porter, FODA y CAME.

Para la aplicación de estas herramientas se consideró la información recolectada en los análisis anteriores,
además de la nueva información generada por cada una de ellas. El objetivo principal es contar con toda
la información posible para determinar el estado actual de la organización y a partir de eso formular el plan
estratégico adecuado.

a. PESTEL.

Navajo (2009) describe cada uno de los elementos del análisis PESTEL, que son Político, Económico,
Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal. Además, brinda un conjunto de herramientas para la
elaboración de este análisis, las cuales son:

- Cuestionario desarrollo análisis PESTEL: Este análisis fue aplicado en conjunto con los
administradores de la organización mediante una reunión programada, cuya finalidad fue identificar
factores claves en los grupos de análisis.
- Tabla resumen de las tendencias consideradas relevantes para evaluación: Se determinan las cinco
tendencias más relevantes del cuestionario realizado anteriormente para cada grupo de análisis y sus
posibles implicaciones.

Tabla 3.2 Factores más relevantes análisis PESTEL

Cinco fuerzas más importantes que pueden afectar a la Consecuencias

Factores
organización durante el periodo de vigencia del plan de estas fuerzas

Política

Económica

Social

Tecnológica

Medio ambiental

Legal

Fuente: Elaboración propia en base a NAVAJO (2009)

50
b. Cinco fuerzas de Porter

Este análisis está vinculado a la competitividad de la organización, tal y como señala Ortega (2008), existen
cinco fuerzas descritas anteriormente que son: nuevos competidores, rivalidad entre competidores, poder
de negociación con los proveedores, poder de negociación de los compradores y amenaza de sustitutos.

La metodología de aplicación consistió en la realización de una reunión con todo el personal de la

organización, dentro de la cual se debatieron cada uno de los temas, presentes en las cinco fuerzas, en
donde esta evalúa sus objetivos y recursos respecto a: la competencia industrial, las cinco fuerzas
señaladas, además de identificar las oportunidades y amenazas.

La finalidad es utilizar la información obtenida como base para el desarrollo de análisis de la situación actual
respecto al nivel de competencia dentro de la industria y considerar estos factores al momento de la
elaboración el plan estratégico.

c. FODA y CAME

El análisis FODA permite identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas presentes en la
organización, sin embargo, no basta con solamente identificar dichos factores, ya que esta información por
sí sola no implica una utilidad real, aparte de conocimiento general. Es por ello que se aplicaron tres
metodologías complementarias a esta herramienta, que otorgaran a la información obtenida un mayor valor
y significancia como argumentos válidos para la toma de decisiones. Estas metodologías son el FODA
cuantitativo, la matriz FODA y el análisis CAME.

Se consideró toda la información recopilada en las herramientas aplicadas anteriormente, y se categorizó

según su naturaleza (fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas). De esta manera, se logró
visualizar la manera en que estos elementos se involucran entre ellos, afectando de forma positiva o
negativa a la organización.

El FODA cuantitativo es aplicado con la finalidad de identificar las variables o factores que son considerados
más relevantes o de mayor impacto en la organización, respecto a la evaluación asignada en una escala
de impacto por parte de toda la organización. La metodología de esta herramienta se señala en el marco
teórico en el punto 2.2.3.

La matriz FODA, por su parte, cumple el objetivo de identificar la estrategia adecuada para la organización,
respecto al puntaje asignado a las variables en el análisis FODA cuantitativo. Como se describió en el
marco teórico, Navajo (2009), en donde las estrategias podrían estar basadas en supervivencia (mini-mini),
reordenación (mini-maxi), defensiva (maxi-mini) y ofensiva (maxi-maxi). Esta información tiene como
objetivo orientar a la administración como fuente para la elaboración del plan estratégico.

El análisis CAME es un complemento del análisis FODA, el cual cumple el objetivo de considerar las
variables más relevantes identificadas en el análisis FODA para la determinación de acciones en caso de
ser consideradas necesarias en beneficio de la empresa, dichas acciones se basan en corregir las

51
debilidades, afrontar las amenazas, mejorar o maximizar las fortalezas y explotar o emprender las
oportunidades.

La aplicación de estas herramientas tiene como objetivo sintetizar la información obtenida como resumen
del análisis ambiental, para que esta pueda ser analizada y utilizada en la elaboración del plan estratégico,
específicamente en la definición de objetivos y estrategias para la organización, acorde lo que se estime
conveniente para la organización.

3.3.1.4 Determinación y análisis del estado actual de la organización.

Como última actividad de la etapa se determina y analiza la situación actual de la organización, revisando
los resultados obtenidos en las herramientas de análisis, identificando los factores claves que debe
considerar para el desarrollo de la etapa dos, en donde se va a formular la estrategia de la organización,
estableciendo la misión, visión, valores y políticas organizacionales.

3.3.2 Etapa 2: Formulación de la estrategia

3.3.2.1 Redacción del plan estratégico de la organización.

En este punto se encuentran definidos los elementos de misión, visión, valores y políticas, esta redacción
se realizó en conjunto con los administradores de la organización mediante una reunión con la finalidad de
sistematizar y ordenar la información de tal manera que pueda presentarse a los demás.

Dentro de la redacción se consideraron factores relevantes para una posterior presentación del plan
estratégico al público, en donde se abarca un breve resumen de los principales elementos, considerando:

▪ Historia de la organización
▪ Explicar estructura organizativa
▪ Detallar entorno y principales consumidores.
▪ Anunciar misión, visión, valores y políticas.

3.3.2.2 Definición de la misión, visión, valores y políticas.

Se organizó una reunión en la organización en conjunto con todos los trabajadores de la empresa, con la
finalidad de realizar una presentación informativa acerca de los conceptos de misión, visión, valores y
políticas organizacionales, dando a conocer la función de cada concepto, la importancia e impacto que
tiene en la organización, además del rol fundamental que cumple cada uno en la mejora continua del
proceso de implementación del plan estratégico.

La definición de los conceptos fue explicada en el marco teórico, en donde los autores señalan
herramientas que van en ayuda a la creación particular de cada uno de ellos; por ejemplo, preguntas claves
que se deben abordadas para su definición, como en el caso de la misión y visión planteadas por Prieto
(2012), además de consideraciones para una correcta redacción.

52
3.3.3 Etapa 3: Definición de objetivos y asignación de indicadores

3.3.3.1 Determinar indicadores de gestión que permitan controlar el nivel de desempeño del logro de los
objetivos.

Para controlar y evaluar el cumplimiento del plan estratégico, es necesario que cada uno de los objetivos
planteados puedan entregarnos información al respecto de su estado de evolución o avance. Es por lo que
en conjunto con la administración se establecieron y determinaron diversos indicadores de gestión para
cada objetivo planteado.

Para la creación del diseño de estos indicadores se aplicó la metodología propuesta por Maldonado (2014)
en el marco teórico, dentro de los cuales señala los atributos claves con los que debe tener un indicador.
Como lo son el nombre, tipo, propósito, objetivo, meta, fórmula, fuente de datos, responsables, frecuencia
y evaluación.

3.3.3.2 Definición de los objetivos y metas de la organización

Se definió el objetivo general de la empresa, el cual tiene directa relación con lo determinado en el plan
estratégico, específicamente la misión de la organización, en donde por definición su alcance es a futuro
en el largo plazo. Este objetivo orienta a la organización a un camino de mejora continua sobre las
problemáticas identificadas, las cuales serán resultas mediante el planteamiento de objetivos específicos.
Estos últimos serán resueltos en el corto plazo y su determinación puede sufrir variaciones, a diferencia del
objetivo general, el cual solo podría ser modificado según la organización enfrente cambios en radicales o
en un nuevo planteamiento de objetivo en el futuro.

Para la elaboración de los objetivos específicos se recurre a la primera etapa de este estudio, en donde se
originarán objetivos en base a la identificación de problemáticas que resolver, en cuanto a las debilidades
y amenazas, y por el contrario las fortalezas y oportunidades que deben ser potenciadas. Para ayudar a la
redacción de estos objetivos se considera lo señalado por Prieto (2012) en el marco teórico.

Una vez redactados se procedió a clasificar cada uno de acuerdo con las perspectivas que utiliza el método
del mapa estratégico y cuadro de mando integral, que son: financiera, clientes, proceso interno, además
de innovación y aprendizaje.

La determinación de indicadores para los objetivos permitirá diagnosticar y monitorear el avance de

cumplimiento respecto a lo propuesto en la estrategia de la organización. Una vez determinados se logró
proceder a la siguiente etapa.

53
3.3.4 Etapa 4: Elaborar mapa estratégico

3.3.4.1 Organizar y determinar relaciones entre los objetivos estratégicos

Para el desarrollo de un mapa estratégico y posterior diseño del cuadro de mando integral, los objetivos
planteados fueron clasificados de acuerdo con las perspectivas que utiliza esta metodología.
Posteriormente se establecieron las interrelaciones de continuidad que tienen los objetivos en dichas
perspectivas, con sus metas, planes y acciones, dando a conocer la secuencia causa-efecto que se deben
seguir para su desarrollo y logro de cada uno de ellos.

3.3.4.2 Elaborar diseño del mapa estratégico.

La elaboración del diseño del mapa estratégico se representó gráficamente en un modelo, el cual enseña
las relaciones de continuidad a través de enlaces causa-efecto de los objetivos a través de flechas,
debidamente agrupados acorde a su clasificación respecto a las perspectivas propias del método.

Esta representación tuvo como finalidad dar a conocer la metodología que va a seguir la organización de
manera gráfica, facilitando la comprensión de la estrategia que la organización pretende llevar a cabo,
comunicando a los miembros de la organización la forma en la que se deben desarrollar las actividades,
alineando los esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos.

3.3.5 Etapa 5: Diseñar cuadro de mando integral

3.3.5.1 Diseñar cuadro de mando integral

La elaboración del diseño del cuadro de mando integral a través de una interfaz gráfica se realizó en el
programa Microsoft Excel, el cual cuenta capacidad de ingresar los datos e información necesaria para los
cálculos de indicadores de gestión de cada objetivo. Dicha interfaz además de facilitar el ingreso de datos,
nos señala toda la información correspondiente acerca de las variables implicadas en la consecución de
los objetivos propuestos para cada perspectiva del cuadro de mando integral (financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento), generando la instancia de acceder en tiempo real a la visualización de
los niveles de logro de cada objetivo, de esta manera se podrán tomar decisiones y análisis en base a la
información accedida.

3.3.5.2 Establecer metodología de utilización del cuadro de mando integral

Para que esta herramienta sea utilizada de forma correcta se debe asignar una persona encargada de
medir el nivel de cumplimiento de los objetivos, en donde la comprensión de cada aspecto que se esté
monitoreando en el cuadro de mando integral resulta fundamental. El responsable debe recopilar la
información necesaria para el cálculo de los indicadores de gestión, analizar, proponer e informar a los
administradores medidas que considere beneficiosas para logro de los objetivos. Los responsables deben
registrar la información que consideren relevante a modo de sacar el máximo provecho a la herramienta
para que esta cumpla con la utilidad que se espera.

54
4 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

4.1 Análisis ambiental

Para la realización de este análisis, se efectuaron visitas a la organización con la finalidad de obtener
información relevante respecto los aspectos internos y externos, en donde gracias a la aplicación de
diferentes herramientas de análisis y de recopilación de datos, se determinó el real estado de la situación
actual de la organización, identificando factores claves que serán considerados para una posterior
aplicación del plan estratégico.

4.1.1 Análisis interno de la organización

Las herramientas que se utilizaron para este análisis se presentan a continuación en conjunto con la
información recopilada:

- Observación directa, no participativa.

Mediante visitas a terreno coordinadas con la administración, sin conocimiento del motivo de esta visita por
parte del personal, se realizaron observaciones directas y no participativas en días rutinarios de trabajo, en
donde se logró levantar la siguiente información sobre el trabajo en terreno:

▪ Previo el comienzo del trabajo en terreno, se realizan verificaciones de los elementos de trabajo y
seguridad de los trabajadores, se realizan charlas de prevención de riesgos y metodología del trabajo
a realizar, lo cual está establecido por protocolos tanto de la empresa demandante como por la empresa
propiamente tal.
▪ El jefe de faena promueve constantemente la buena conducta entre el personal, promoviendo el
autocuidado entre pares.
▪ El personal efectúa de manera correcta el trabajo, respetando lo definido en la metodología inicial.

- Observación participativa:

Para el análisis de la metodología de trabajo del personal de gerencia y administrativo, se realizaron

observaciones participativas en visitas en la organización, identificando la siguiente información:

▪ Las tareas del personal administrativo y gerencia abarcan muchas áreas de la organización, desde el
manejo financiero, comercial, control de la información, recursos humanos, calidad, marketing etc.
▪ Muchas tareas no logran ser efectuadas por falta de tiempo y metodología de control para cada una de
las diferentes áreas, focalizando los esfuerzos solo en lo más relevante en el determinado momento.
▪ La gerencia y administración no tienen definido los objetivos y limitaciones de los puestos de trabajo,
generando así confusiones en el desempeño de las labores.

55
▪ No existe el diseño de los diferentes departamentos con los que debería contar la administración, por
lo que no existen metas medibles que puedan impulsar un correcto desarrollo de la organización en el
tiempo.
- Entrevista con encuesta semi-estructurada.

Se aplicó una encuesta semi-estructurada con cuatro simples preguntas, que identificaron la existencia de
problemas en la organización traducidos en debilidades y aspectos positivos con los que cuenta.

El personal encuestado fue un total de diez personas, en donde la información recopilada fue analizada
encontrando patrones en común, dando origen al siguiente cuadro resumen de las problemáticas
identificadas, respecto a las primeras tres preguntas.

▪ ¿Detecta alguna problemática/s en algún área la organización?

▪ ¿Cuál es el motivo?
▪ ¿Puede sugerir alguna solución?

Tabla 4.1 Resumen respuestas del personal.

Problema Motivo Solución

- No existe un procedimiento
estipulado sobre la forma de
cancelar el sueldo al - Establecer nuevo procedimiento,
Complejidad en gestión personal. que unifique de manera global el
del pago de sueldos - La metodología actual se pago de sueldos.
basa en la adecuación a los
requerimientos de cada
persona.

56
 - No existe una definición clara
de la labor específica del
- Definir labores específicas del
personal administrativo.
personal administrativo por
- El personal administrativo
gerencia, mediante un documento
muchas veces realiza
oficial.
labores que no le
- Definir prioridades de la
corresponden.
organización.
Déficit en el cumplimiento
- Complejidad en la toma de
- Contratar nuevo personal
o incumplimiento de
decisiones, no existe
capacitado que apoye la gestión
tareas administrativas
consenso en prioridades.
administrativa.
- Falta de tiempo para efectuar
- Crear nuevos departamentos y
labores de desarrollo.
establecer responsabilidades.
- Falta de personal que apoye
la gestión de la
administración.

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la última pregunta, se señalan los aspectos internos positivos que se destacan por los
encuestados acerca de la organización.

- ¿Cuáles son los aspectos positivos que rescata de la organización?

- Ante la existencia de problemas, se buscan soluciones inmediatas por parte de gerencia, traduciéndose
en personal motivado.
- Personal en terreno cuenta con las capacitaciones, experiencia y capacidad para desarrollar el trabajo
de manera segura y eficiente.
- Personal en terreno conforme con el sistema de trabajo, seguridad y comodidades.
- Personal en terreno cumple con las metas acordadas de trabajo.
- Empresas contratistas destacan la buena labor y buenas prácticas en terreno.

4.1.2 Análisis externo de la organización

Por medio de levantamiento de información, acorde a los conocimientos y experiencia del personal, se
identificaron los aspectos más relevantes que han afectado o pueden afectar a la organización tanto
negativa como positivamente. Estos fueron clasificados en las siguientes categorías con la descripción de
la información recopilada:

- Clientes

57
- No existe una manera de comparar la demanda en la solicitud de servicios del pasado con el presente,
ya que cada trabajo efectuado contaba con características diferentes. Sin embargo, el área eléctrico-
forestal, es el área de mayor demanda de servicio y que genera mayores ingresos, ya que en el año
2017 se brindó servicio a grandes empresas como TRANSELEC y B. BOCH hasta la fecha, siendo
estos los principales clientes.
- Servicios sustitutos
- Existen muchas empresas de la competencia del área eléctrico-forestal, sin embargo, la falta de
capacidad, experiencia y prestigio es la responsable de que se cuente con una ventaja competitiva por
sobre ellas. En esta área de trabajo existe mucho rigor en lo que se refiere a seguridad del personal,
exigiendo altos estándares en la prevención de riesgos, a fin de evitar accidentes producto de la
complejidad de trabajar con líneas energizadas.
- Proveedores
- Actualmente no existen proveedores determinados con los que se hayan establecido algún tipo de
alianza estratégica en beneficio mutuo.

4.1.3 Aplicación herramientas de análisis, PESTEL, Cinco fuerzas de Porter, FODA, CAME.

- PESTEL

La aplicación del análisis PESTEL, involucro en primera instancia la aplicación de un cuestionario elaborado
por Navajo (2009), el cual fue desarrollado en conjunto con la gerencia y personal administrativo, con la
finalidad de identificar los factores claves en base a las perspectivas de este análisis. Las respuestas al
cuestionario se pueden visualizar en el Anexo A.

Posteriormente se procedió a completar el cuadro de identificación de las tendencias más importantes de

cada aspecto, con las posibles implicaciones en caso de que existieran. Basándose en la aplicación de la
herramienta anterior, en conjunto con factores propuestos por la administración.

58
 Tabla 4.2 Análisis PESTEL

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES ANÁLISIS PESTEL

Fuerzas más importantes que pueden

Consecuencias de esas fuerzas
Factores
afectar a la organización.
- Desconocimiento de acuerdos,
Política - Desaprovechamiento de
políticas y programas de colaboración
oportunidades que beneficien el
del sistema gubernamental, que
desarrollo de la empresa.
beneficien a la organización.
- Falta de negociación con
Económica
proveedores. - Pago excesivo o sobrevalorado.

- Falta de estandarización de costos de - Desconocimiento de costos reales.

procesos. - Pérdida de oportunidades por falta

- Falta de conocimiento sobre políticas de costos.

de apoyo monetario.
- Mejorar sistema de contratación de
Social
personal.
- Costos y tiempos perdidos.
- Mejorar la relación con la comunidad
- Daño en la imagen corporativa.
(acuerdos con propietarios de terreno
y comunidades indígenas).
- Falta de plantillas y sistemas de
Tecnológica
software que faciliten labores, y el - Pérdida de información, aumento

control administrativo. de tiempos de trabajo.

- Evaluar mejoras infraestructuras - Riesgo de costos excesivos.

físicas. - Pérdida de información, y aumento

- Mejorar instalaciones de de tiempos en trabajo.

procesamiento de datos. - Obsolescencia en tecnologías que

- Desarrollar programas de mejoren el trabajo.

investigación.
- Evaluar mejoras sobre programas y
Ecológica - Desinformación sobre nuevas
planes del impacto causado al medio
políticas o prácticas sustentables.
ambiente.
- Evaluar mejoras en la organización
Legal
- Pérdida de beneficios y
respecto a nuevas leyes que la
oportunidades de mejora.
beneficien.

Fuente: Elaboración Propia.

59
- Cinco fuerzas de Porter

Se analizó en una reunión con gerencia y el personal administrativo cada uno de los componentes de las
cinco fuerzas de Porter. El resultado final del análisis culminó en digitalizar el consenso de la materia
evaluada, entregando los siguientes resultados.

▪ Nuevos competidores

En el rubro que se trabaja se torna difícil que nuevos competidores ingresen al mercado producto de las
barreras de entrada, como el personal con la experiencia y capacidad necesaria para la ejecución de las
faenas, de igual manera, se considerará realizar investigaciones pertinentes en cuando al desarrollo de
nuevas tecnologías, e identificación posibles amenazas de competidores. Además, se fortalecerán las
ventajas competitivas existentes en la organización.

▪ Rivalidad entre competidores

El posicionamiento de los competidores se encuentra en un nivel muy equilibrado, ya que no existen

muchas empresas en la competencia que sean consideradas de carácter superior. Lo que permite, que no
se presenten guerras de precios que perjudiquen a la organización, ni la necesidad de realizar campañas
publicitarias para competir de manera directa.

▪ Poder de negociación con los proveedores

Por las características del trabajo, no existen proveedores que restrinjan o limiten el trabajo de la empresa,
ya que se trata de elementos de protección personal, combustibles y repuestos de maquinaria, los cuales
se pueden adquirir en diferentes lugares. Sin embargo, se considera que al establecer una mejora en estas
negociaciones podría beneficiar a la empresa en materia de costos; además se pretenderá desarrollar una
búsqueda de nuevas alianzas estratégicas, con empresas vinculadas a la utilización de maquinarias, que
faciliten las labores del trabajo.

▪ Poder de negociación de los compradores

Dadas las características del trabajo, el poder de negociación es favorable para la empresa, ya que el
establecimiento de las labores y tareas es un trabajo realizado en conjunto, en donde los costos y precios
son acordados según las características propias del servicio a realizar. En cuanto a compradores o
solicitantes del servicio a gran escala (licitaciones), la empresa selecciona y estudia la factibilidad de
ejecución de los proyectos, tanto económica como laboralmente, descartando proyectos que sean
riesgosos, o que no cuenten con las características mínimas de costos y seguridad en ejecución para la
empresa.

▪ Amenaza de sustitutos.

Por el momento no existen servicios sustitutos para las labores efectuadas por la organización. Sin
embargo, se pretenderá desarrollar una política de investigación para la mejora continua de las

60
herramientas de trabajo y alianzas estratégicas, que puedan facilitar la ejecución de las labores en las
faenas.

La información recopilada en el análisis realizado tuvo una significancia real al generar consciencia en la
organización sobre variables que no estaban siendo consideradas, como un análisis o investigación más
profunda acerca de lo que la competencia se encuentre realizando, para no enfrentar problemas producto
de una desventaja importante. También, genera la opción de la implementación de objetivos que mejoren
el escenario respecto a las variables encontradas en estas cinco fuerzas de Porter.

- FODA

Se recopilaron los datos más relevantes de las herramientas de análisis anteriores, y se determinaron los
cuatro elementos más importantes respecto a las categorías del análisis FODA.

Fortalezas
- Personal en terreno altamente eficiente.
- Servicio brindado con profesionalismo.
- Personal comprometido con el desarrollo.
- Políticas de riesgo eficientes.
Oportunidades
- Alta demanda del servicio eléctrico-forestal.
- Aumento del prestigio en el rubro.
- Personal reconocido por capacidad de gestión.
- Posibilidad de expansión a nivel nacional e internacional.
Amenazas
- Poco manejo de información externa.
- Posibles nuevos competidores.
- Baja tolerancia a la sobredemanda.
- Sin acuerdos con proveedores.
Debilidades
- Manejo administrativo nivel intermedio.
- Recursos limitados.
- Mejorar imagen corporativa (medio ambiente y social).
- Mejorar sistematización de trabajos administrativos.
▪ FODA cuantitativo.

Una vez determinados los cuatro elementos más importantes para cada categoría, se procedió a realizar
un análisis FODA cuantitativo, en donde se evaluó cada elemento en base a la escala de relevancia de uno
a cinco como se ve en la tabla 4.3 por parte de todo el personal de la organización. Los resultados de la
evaluación se presentan en el Anexo B, en conjunto con los promedios de la evaluación de cada sección.

61
 Tabla 4.3 Escala valoración importancia.

Valoración Grado de importancia

1 No importante
2 Poco importante
3 Moderadamente importante
4 Importante
5 Muy importante
Fuente: Elaboración propia.

En la siguiente tabla se presentan a modo de resumen los promedios de dichas evaluaciones.

Tabla 4.4 FODA Cuantitativo

FODA Cuantitativo
Promedio
Fortalezas
- Personal en terreno altamente eficiente. 4,0
- Servicio brindado con profesionalismo. 4,1
3,9
- Personal comprometido con el desarrollo. 2,9
- Políticas de riesgo eficientes. 4,6
Oportunidades
- Alta demanda del servicio eléctrico-forestal. 3,6

- Aumento del prestigio en el rubro. 4,2

3,9
- Personal reconocido por capacidad de gestión. 4,3
- Posibilidad de expansión a nivel nacional e internacional. 3.6
Debilidades
- Manejo administrativo nivel intermedio. 3,3
- Recursos limitados. 4,0
3,5
- Mejorar imagen corporativa (medio ambiente y social). 2,9
- Mejorar sistematización de trabajos administrativos. 3,7
Amenazas
- Poco manejo de información externa. 3,3
- Posibles nuevos competidores. 2,6
2,9
- Baja tolerancia a la sobredemanda. 3,1
- Sin acuerdos con proveedores. 2,5

Fuente: Elaboración propia.

62
Posteriormente con los datos recopilados se completó la tabla de la matriz FODA, la cual nos permitirá
identificar cuáles son las estrategias u objetivos estratégicos que deberían llevarse a cabo según los datos
recopilados. Los resultados se presentan en la siguiente tabla.

Tabla 4.5 Matriz FODA

Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades 3,9 3,7
Amenazas 3,4 3,2
Fuente: elaboración propia.

Estos resultados nos indican que la estrategia que debería implementar la organización es la Ofensiva
(maxi-maxi), ya que es la que tiene mayor puntuación, situada en el primer cuadrante, en donde se señala
que los objetivos y estrategias a desarrollar deben utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

La aplicación de la matriz FODA no tan solo genera una determinación de la estrategia a utilizar, también
brinda información que puede ser utilizada en beneficio de la organización, lo cual es complementado con
el análisis CAME, permitiendo identificar cuáles son los principales focos de cada una de las categorías,
según la puntuación otorgada.

En la tabla 4.6, se señala un cuadro resumen con los principales factores identificados en el análisis FODA
de cada perspectiva, en conjunto con las acciones que sugiere la herramienta CAME, para corregir las
debilidades, afrontar las amenazas, mejorar o maximizar las fortalezas y explotar las oportunidades.

Tabla 4.6 Análisis CAME

CAME Factores con mayor puntuación.

- Recursos limitados.
Corregir debilidades - Mejorar sistematización de trabajos
administrativos.

- Poco manejo de información externa.

Afrontar amenazas
- Baja tolerancia a la sobredemanda.

- Políticas de riesgo eficientes.

Mejorar o maximizar fortalezas
- Servicio brindado con profesionalismo.

- Aumento del prestigio en el rubro.

Explotar o emprender Oportunidades - Personal reconocido por capacidad de
gestión.

Fuente: Elaboración propia.

63
Aunque el resultado de la matriz FODA indique la estrategia sugerida es la utilización de las fortalezas para
aprovechar las oportunidades (maxi-maxi), no implica que la información recopilada no pueda ser utilizada.
Gracias al análisis CAME, en este caso, la información correspondiente a las debilidades y amenazas va a
ser considerada por parte de la organización como aspectos a solucionar como una estrategia
complementaria. De esta manera se logrará el establecimiento de un plan estratégico y objetivos que
fortalezcan a la organización en todas sus perspectivas.

4.1.4 Determinación y análisis del estado actual de la organización.

A partir de los análisis realizados se determinó cuáles son los aspectos más relevantes del análisis
ambiental, la finalidad es que esta información fuera utilizada en la elaboración de objetivos y estrategias
para la organización, que den solución a las problemáticas identificadas o fortalezcan las ventajas
competitivas.

Los principales aspectos identificados en los análisis previos fueron:

Gran parte de los problemas identificados apuntan a una razón en común, que implica una mejora en el
sistema de gestión administrativa, en donde es prioritario definir los procesos necesarios para efectuar y
abarcar todas las tareas que se encuentran des priorizadas, en conjunto con la asignación de las tareas
específicas para cada cargo en la organización. Dentro de las debilidades y amenazas de la matriz FODA,
se destaca que los recursos de la empresa son limitados, es decir que se puede interpretar como una falta
de fondos, y poco manejo de la información externa.

A raíz de lo señalado se determinarán objetivos específicos que brinden soluciones a los problemas
identificados en el análisis ambiental.

Respecto a lo positivo de la organización se destacan la eficiencia al momento de brindar los servicios,

específicamente en el área eléctrico-forestal. Esto se corroboró gracias al desarrollo del análisis FODA, ya
que la matriz y el análisis cuantitativo nos señala que la estrategia de la organización debería ser una
ofensiva (maxi-maxi), en donde se debe hacer uso de las principales fortalezas, en este caso la eficiencia
del servicio y la capacidad del personal en terreno, para aprovechar las oportunidades que ofrece el
marcado.

El análisis realizado también sirvió como lineamiento para el desarrollo de la siguiente etapa, en donde se
formuló la estrategia de la organización.

64
4. Formulación de la estrategia

Para la formulación de la estrategia se realizaron reuniones con la gerencia de la organización y con el

personal administrativo, en donde se analizó la información recopilada en el análisis ambiental, procediendo
a la creación del plan estratégico, para la definición de cada uno de sus elementos acorde a lo que se
desea lograr y reflejar.

4..1 Definición de la misión, visión, valores y políticas.

La empresa no poseía ninguna definición de misión, visión, valores ni políticas. Es por lo que se llevaron a
cabo reuniones con el todo el personal de la organización, en donde se procedió a desarrollar la definición
de cada uno de estos conceptos.

El procedimiento involucraba dar a conocer al personal la importancia, objetivos y herramientas para la

correcta definición de cada concepto, y en forma participativa llegar a un consenso final para cada uno.

❖ Misión
“Brindar a nuestros clientes un servicio de excelencia en el mantenimiento eléctrico-forestal, satisfaciendo
las necesidades y requerimientos solicitados, asegurando la calidad, seguridad y profesionalismo en la
ejecución, gracias a la alta capacidad y experiencia del personal.”
❖ Visión:
“Ser la empresa número uno a nivel nacional en el mantenimiento eléctrico-forestal, siendo los principales
referentes de excelencia en ejecución y calidad, con personal constantemente capacitado y comprometido
con la seguridad, haciendo uso de nuevas tecnologías y velando por la integridad del medio ambiente.”
❖ Valores
Dentro de los principales valores de la organización, se pretende promover los factores de calidad,
eficiencia y seguridad, por lo que en conjunto con la administración se consideró relevante hacer hincapié
en los siguientes valores para toda la organización.
Responsabilidad.
“Cumplimiento de las obligaciones asignadas con diligencia, seriedad y prudencia, garantizando el
compromiso con la empresa, generando confianza y tranquilidad en el equipo de trabajo.”
Autocuidado.
“Reducir el nivel de exposición a riesgos de accidentes (lesiones y enfermedades) derivado de variables
que están bajo el control del trabajador, promoviendo una cultura de la prevención a favor del bienestar
integral del equipo de trabajo.”
Cooperación
“Colaboración y alineación de los esfuerzos entre pares, facilitando la consecución de metas en común
beneficio para toda la organización”

65
Seguridad.
“Aplicación de medidas y actividades necesarias para la prevención de riesgos relacionados con el
trabajo, higiene y salud, respetando los derechos del trabajador manteniendo condiciones dignas
laborales.”
Excelencia
“Realizar las actividades de la mejor manera posible, asumiendo que cada día laboral es un reto y
oportunidad para pulir detalles, corregir errores, y experimentar alegría de ver una mejora en el
desarrollo del trabajo efectuado.”
Eficiencia
“Profesionalismo competente de los trabajadores, cumpliendo con su deber de forma asertiva
realizando cada labor de manera impecable, aportando tranquilidad al equipo de trabajo,
comprometidos con la mejora continua.”
❖ Políticas
Dadas las características del servicio que brinda la empresa, las principales políticas están enfocadas en
la prevención de riesgos y cuidado del personal, en donde en conjunto con la administración y el encargado
de seguridad y salud (prevencionista de riesgos), se establecieron las siguientes políticas:
Políticas corporativas.
▪ La empresa se comprometerá al cuidado del personal mediante la prevención de accidentes,
lesiones y enfermedades que puedan afectarlos, mejorando continuamente los procesos de
operaciones, velando por la salud e integridad de cada uno.
▪ La empresa cumplirá con los requisitos legales implantados en la actividad laboral, establecidos por
la legislación vigente y el reglamento de la prevención de riesgos profesionales, a modo de alcanzar
los más altos estándares de seguridad y salud, reduciendo los indicadores de siniestros y
accidentabilidad al mínimo nivel.
▪ La empresa se compromete a capacitar constantemente al personal, a fin de evitar accidentes
laborales y lograr la excelencia en la ejecución del servicio.
▪ La empresa se compromete a contar con todos los elementos de protección personal necesarios
para cada tipo de trabajo y que estos se encuentren en buen estado.
▪ Las políticas serán analizadas anualmente, con el fin de crear una mejora continua en cada uno de
los procedimientos de la organización.
Políticas funcionales (terreno)
▪ Previa la realización de cualquier actividad en el trabajo, se identificarán los peligros y riesgos
presentes. Estos serán notificados al personal correspondiente, para la aplicación de las medidas
preventivas y de control necesarias.
▪ Se verificará el uso adecuado de los elementos de protección personal, así como también el uso
efectivo de las herramientas de trabajo.
▪ El trabajo en terreno será constantemente capacitado y supervisado, aplicando una mejora continua
en la ejecución de los procedimientos, a fin de lograr un trabajo eficiente.

66
4..2 Redacción del plan estratégico de la organización.

La redacción del plan estratégico implicó crear un documento formal, el cual tiene la finalidad de
sistematizar y ordenar la información a modo de presentación, para dar conocimiento a toda la organización
y el entorno, sobre las principales características de la empresa, considerando la historia, estructura
organizativa, entorno y servicios, incorporando además lo desarrollando anteriormente en la definición de
la misión, visión, valores y políticas, presente en el Anexo C.

De esta manera se consiguió definir los primeros lineamientos que orientaran a toda la organización a la
definición de objetivos y estrategias propias, en búsqueda del éxito empresarial en cada una de las áreas
de trabajo.

El trabajo realizado también otorga seriedad a la organización desde el punto de vista exterior, con
principios éticos, morales y profesionales, lo cual brinda seguridad a los principales solicitantes de servicios,
futuro personal y futuros clientes, siendo de esta manera los primeros eslabones para una posterior
elaboración de nuevas estrategias administrativas.

Para dar a conocer este documento a la organización se realizó en una presentación la cual se puede
visualizar en el Anexo D, en conjunto con un reglamento de la política industrial para los trabajadores en
terreno respecto a los protocolos que se deben seguir en sus actividades en el Anexo E.

4. Definición de objetivos y asignación de indicadores de gestión

Se definieron los objetivos y metas respecto a lo identificado en los análisis previos y a lo planteado en la
redacción del plan estratégico, en búsqueda del fortalecimiento y mejora continua de todos los
procedimientos de la organización. Estos fueron organizados respecto a las cuatro perspectivas con las
que se desarrollan el mapa estratégico y cuadro de mando integral, siendo estas la perspectiva financiera,
de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento.

El establecimiento y elaboración de estos objetivos y metas además implica incorporar la definición de los
indicadores de gestión con los que se podrán controlar y medir los avances de cada uno, facilitando la toma
de decisiones gracias a la información que estos generen.

4..1 Definición de objetivos y metas de la organización.

a. Perspectiva financiera:

El propósito principal de los objetivos y metas de esta perspectiva es que estén focalizados en el aumento
de la rentabilidad para la empresa, generando un aumento de los ingresos y disminuyendo costos, siendo
estos los siguientes:

67
- Minimizar costos operacionales:

Disminución de costos generados en el trabajo en terreno, por medio de la mejora de los procedimientos
de gestión previos a la realización de las faenas, y reducción de pérdidas monetarias provocadas durante
la ejecución de las estas, vinculado al uso eficiente de los elementos de seguridad y maquinarias,
manteniendo estos gastos lo más bajo posible.

- Incrementar utilidades de la empresa:

Las acciones de mejora que se efectúen tienen la obligación de afectar a la empresa positivamente,
focalizándose en este objetivo principal, debe reflejarse en un incremento de las utilidades.

- Incrementar los ingresos generados por trabajos menores.

Los principales ingresos de la empresa se obtienen de los trabajos realizados a grandes empresas, sin
embargo, se debe incrementar la demanda del servicio de trabajos menores, con la finalidad de obtener
ingresos con pagos rápidos o de facturación inmediata.

b. Perspectiva del cliente.

El propósito de los objetivos de esta perspectiva se focaliza en la captación de nuevos clientes y de la

fidelización de los clientes actuales, diseñando una propuesta de valor atractiva en donde la satisfacción
sea primordial. Los objetivos son los siguientes:

- Aumentar cantidad de clientes.

Los clientes actuales se pueden clasificar en dos grupos, los de trabajos de faena con una mayor demanda
de tiempo que generalmente son grandes empresas, y los que implican un mejor tiempo de ejecución que
principalmente son empresas pequeñas o trabajos particulares. Es de suma importancia aumentar la
cantidad de clientes en general, sin embargo, el incrementar clientes de faenas pequeñas tiene una mayor
relevancia, debido a que existe una baja demanda, aun cuando implica un menor costo en el proceso y
tiene una mayor facilidad de ejecución.

- Aumentar la confianza del cliente

En el rubro sin dudas es de suma importancia la confianza del cliente, ya que las exigencias en la ejecución
de las faenas y la seguridad son muy altas, es por ello por lo que aumentar los niveles de confiabilidad
respecto al trabajo realizad por la empresa trae como consecuencia que esta sea reconocida en el rubro,
generando nuevas posibilidades de adjudicación de nuevos trabajos, traduciéndose en un incremento de
la cuota de mercado.

68
- Aumentar la satisfacción del cliente

La fidelización del cliente radica en gran parte al nivel de la satisfacción de este, es por ello por lo que debe
existir una correcta retroalimentación entre ambos, dando paso a la corrección de errores o aplicación de
mejoras que incrementen el nivel en la calidad del servicio, afianzando los vínculos con dichos clientes
generando repeticiones de compra o demanda de servicio.

c. Perspectiva procesos internos

Esta perspectiva es sin duda de las más importantes, ya que los objetivos planteados van a afectar
directamente a las otras dos perspectivas mencionadas anteriormente, de tal forma que al mejorar los
procesos y procedimientos se puede otorgar mayor valor al trabajo realizado y a los clientes, traduciéndose
en buenos resultados financieros. Es por lo que los objetivos son:

- Mejorar los procesos

Actualmente el área administrativa de la empresa cuenta con problemas de gestión en diferentes áreas, si
bien no implican un problema grave, es necesario aplicar mejoras continuas, que mejoren la calidad en los
procesos y procedimientos en beneficio de toda la organización, aumentando el nivel de productividad de
los empleados.

- Reducir al mínimo los problemas

La seguridad y satisfacción de los empleados cumple un rol fundamental en la empresa, ya que el grupo
humano es de suma importancia, sobre todo en el trabajo en terreno. Por esta razón es que se deben
reducir al mínimo los problemas, asegurando satisfacer las necesidades prioritarias de los empleados y de
esta manera asegurar la seguridad, además de la retención de estos, evitando accidentes laborales.

d. Perspectivas de aprendizaje y crecimiento

Los objetivos de esta perspectiva consisten en velar por la madurez de la empresa en el aprendizaje y la
obtención de los conocimientos necesarios para el cumplimiento de todos los objetivos, que al igual que la
perspectiva de procesos internos, están directamente involucrados con las dos primeras perspectivas. De
esta manera, los objetivos que se espera lograr son:

- Aumentar la productividad de los empleados

Las capacitaciones deben ser constantes, sobre todo en los aspectos de seguridad en el momento de
ejecución dadas las características del trabajo en terreno, creando conciencia de la importancia del
autocuidado y de los elementos de protección personal, ya sea en su uso y cuidado de dichos implementos.
Además, promover desarrollo intelectual que les permita crecer como trabajadores, generando opciones
de ascenso en beneficio mutuo con la empresa.

69
- Alinear las metas organizativas

El establecimiento de metas organizativas debe implicar que todos los niveles de la organización participen
activamente, de esta manera se logra motivar al personal y comprometerlo con el desarrollo de la empresa,
generando sinergia y mejoras en mutuo beneficio.

4..2 Determinar indicadores de gestión que permitan controlar el desempeño y logro de los
objetivos, con el establecimiento de metas para cada perspectiva.

Para los objetivos anteriormente mencionados se establecieron indicadores de gestión, los cuales tienen
el objetivo de medir el avance de su ejecución, en conjunto con entregar la información necesaria para la
supervisión de cada uno de ellos, identificado su nombre, propósito, fórmula, departamento responsable
(estratégico, táctico u operativo), y la fuente de datos; respecto a la frecuencia se determinó que se evaluará
inicialmente de manera trimestral, con el objetivo de que las comparaciones tengan significancia.

Las metas para cada uno de los indicadores de gestión van a representar el escenario esperado por la
empresa en determinado periodo de tiempo. Dicho cálculo para cada indicador por defecto corresponde a
“un trimestre”, sin embargo, va a sufrir modificaciones en las primeras tres perspectivas en lo que
corresponde a la primera etapa o” meta 1”, en donde se torna necesario consideras “dos trimestres” como
periodo de levantamiento de información base para realizar comparaciones a futuro, ya que la organización
no contaba con recopilación de datos previos. La información respecto a las metas se presenta al final de
cada perspectiva, luego de la información de los indicadores de gestión.

Indicadores de la perspectiva financiera

a. Minimizar costos operacionales

Tabla 4.7 Indicador objetivo minimizar costos operacionales

Nombre Variación costos operacionales

Identificar los niveles de cambio en los costos operacionales, para posteriormente

Propósito identificar cuáles son las variables implicadas que sufren modificaciones significativas
para un monitoreo posterior.

Fórmula
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒐𝒑. 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒐𝒑. 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 𝒏−𝟏
VCO = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.1)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

Responsable Área administrativa y comercial.

Fuente Boletas, Facturas.

Fuente: Elaboración propia

70
b. Incrementar utilidades

Tabla 4.8 Indicadores objetivo incrementar utilidades

Variación de ventas trimestral

Nombre Variación de utilidades trimestral

Rentabilidad trimestral

Corroborar que las acciones de mejora implementadas estén afectando positivamente

Propósito a la empresa y cual es dicha variación e impacto, respecto a las ventas y las utilidades,
con el fin de controlar las variables que puedan verse afectadas.

𝑵° 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 − 𝑵° 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

VVT = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.2)
𝑵° 𝒅𝒆 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

Fórmula VUT = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.3)
𝑵° 𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 − 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

RT = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.4)
𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒏𝒆𝒕𝒂 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

Responsable Área administrativa y comercial.

Fuente Boletas, facturas.

Fuente: Elaboración propia

c. Incrementar ingresos generados por trabajos menores.

Tabla 4.9 Indicador objetivo incrementar ingresos por trabajos menores

Nombre Variación ingresos trabajos menores

Corroborar si existe permanencia, aumento o disminución de los ingresos generados

Propósito
por trabajos menores.

𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃. 𝒎𝒆𝒏𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒏 − 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃. 𝒎𝒆𝒏𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒏−𝟏

Fórmula VVTM= ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.5)
𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒎𝒆𝒏𝒐𝒓𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

Responsable Área administrativa y comercial.

Fuente Boletas y facturas.

Fuente: Elaboración propia

71
d. Metas perspectiva financiera

Para lograr establecer las metas de la perspectiva financiera, y que estas sean de carácter significativo, se
requerirá un levantamiento adecuado de la información; es por lo que se tomará como base dos trimestres
para el establecimiento de la “meta 1” para cada uno de los indicadores de los objetivos.

Si bien se manifestó que no se cuenta con la información necesaria para que el establecimiento de las
metas tenga una comparación adecuada entre periodos, en la siguiente tabla se determinaron metas
acordes la experiencia de la administración para cada uno de los indicadores de gestión.

Tabla 4.10 Metas perspectiva financiera

Metas
Objetivos Indicadores
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

Minimizar costos
Variación costos operacionales -10% -5% -5% -5%
operacionales

Variación de ventas trimestral 3% 5% 10% 10%

Incrementar utilidades Variación de utilidades trimestral 3% 5% 10% 10%

Rentabilidad trimestral 5% 5% 10% 10%

Incrementar ingresos por Variación ingresos trabajos

5% 5% 5% 5%
trabajos menores menores

Fuente: Elaboración propia

72
Perspectiva del cliente

a. Incrementar cantidad de clientes.

Tabla 4.11 Indicadores objetivo incrementar clientes

Variación clientes grandes

Nombre
Variación clientes pequeños

Identificar el aumento o disminución de la cantidad de clientes, con la finalidad de

Propósito
indagar sobre las posibles causas del acontecimiento.

𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍. 𝒈𝒓𝒂𝒏𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏 − 𝑵°𝒅𝒆 𝒄𝒍. 𝒈𝒓𝒂𝒏𝒅𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏−𝟏

( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎%
Fórmula VCG = 𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒈𝒓𝒂𝒏𝒅𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏 (4.6)

VCP = 𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍. 𝒑𝒆𝒒𝒖𝒆ñ𝒐𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏 − 𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍. 𝒑𝒆𝒒𝒖𝒆ñ𝒐𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏−𝟏 (4.7)

( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎%
𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒑𝒆𝒒𝒖𝒆ñ𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

Responsable Área comercial.

Fuente Base de datos clientes.

Fuente: Elaboración propia

b. Incrementar confianza de los clientes

Tabla 4.12 Indicadores objetivo incrementar confianza clientes

Porcentaje entregas puntuales

Nombre
Porcentaje retención de clientes

Corroborar que se cumpla con la confianza de los clientes, verificando que se estén
realizando entregas puntuales de los trabajos, siendo considerado este factor como uno
de los pilares fundamentales dadas las características del servicio.
Propósito
Analizar la cantidad de clientes con repeticiones de compra, identificando si existe
fidelización de estos, o un cambio de proveedor de servicios (competencia), y las
posibles causales en caso de ocurrir dicho acontecimiento.
𝑵°𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆𝒈𝒂𝒔 𝒑𝒖𝒏𝒕𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 𝒏
Fórmula %RT = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.8)
𝑵° 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏
%RC = 𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒑𝒆𝒕𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 𝒏 (4.9)

Responsable Área administrativa y comercial.

Fuente Base de datos de información sobre faenas y clientes.

Fuente: Elaboración propia

73
 c. Incrementar la satisfacción de los clientes

Tabla 4.13 Indicadores objetivo incrementar satisfacción clientes

Nombre Variación nivel de satisfacción clientes

Porcentaje de reclamos

Propósito Identificar los aspectos positivos y negativos de la opinión de los clientes a través de
una evaluación post trabajo acerca de la satisfacción respecto a lo realizado, con el fin
de evaluar y controlar dichas variables en búsqueda de una mejora continua y
perfeccionamiento de los servicios brindados.

Verificar que los trabajos cuenten con la menor o nula cantidad de reclamos,
asegurando una buena calidad en el servicio, y en caso contrario, corregir y analizar las
causales.

Fórmula
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇. 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏 − 𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇. 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏−𝟏
VCS = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.10)
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

𝑵° 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒏 𝒓𝒆𝒄𝒍𝒂𝒎𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

%RC = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.11)
𝑵° 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

Responsable Área administrativa y operaciones.

Fuente Base de datos de información sobre faenas y clientes.

Fuente: Elaboración propia

74
 d. Metas perspectiva de clientes.

De manera similar a la perspectiva financiera, se determinó que para la comparación de las metas de los
indicadores de gestión para los objetivos es necesario el levantamiento de información de dos trimestres
para la “meta 1”.

En la siguiente tabla se señalan las metas definidas en conjunto con la administración según la información
y experiencia recopilada; es necesario señalar que respecto a el indicador de “porcentaje de entregas
puntuales” la organización determino que la meta va acorde a los valores de la organización, por lo cual se
determinó que dicho valor debe ser 100 por ciento, en conjunto con el indicador de mantener en un 0 por
ciento el indicador de “porcentaje de reclamos”.

Tabla 4.14 Metas perspectiva clientes

Metas
Objetivos Indicadores
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

Variación clientes grandes 5% 5% 5% 5%

Incrementar cantidad de
clientes
Variación clientes pequeños 10% 10% 10% 10%

Porcentaje entregas puntuales 100% 100% 100% 100%

Incrementar confianza de
los clientes Porcentaje de retención de
50% 50% 50% 50%
clientes

Variación nivel de satisfacción

5% 5% 5% 5%
Incrementar la satisfacción clientes
de los clientes
Porcentaje de reclamos 0% 0% 0% 0%

Fuente: Elaboración propia

75
Perspectiva de procesos internos

a. Mejorar procesos administrativos

Tabla 4.15 Indicador objetivo mejorar procesos administrativos

Nombre Eficiencia ciclo trabajo

Identificar las variables que afecten a la eficiencia y efectividad de los procesos

administrativos y de terreno respecto a los tiempos de trabajo, con el fin de mejorar los
Propósito
niveles de productividad y tiempos de respuesta de los procedimientos, acorde una
previa definición de los parámetros de cada uno.

Fórmula ECT = ( 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒓𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 (4.12)

) ∗ 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

Responsable Área administrativa.

Fuente de Base de datos RR.HH.

datos

Fuente: Elaboración propia

b. Reducir al mínimo los problemas

Tabla 4.16 Indicadores objetivo reducir problemas

Número de accidentes laborales

Nombre
Porcentaje satisfacción empleados

Verificar que los empleados estén satisfechos respecto a su nivel de satisfacción,

acorde a una encuesta en donde se podrán realizar análisis de los factores involucrados.
Propósito
Identificar el número de accidentes laborales con las posibles causales en caso de
ocurrencia, con el fin de reducirlos al mínimo o a cero.

Fórmula NSP = 𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇𝒂𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 (4.13)

NAL = 𝑵° 𝒅𝒆 𝒂𝒄𝒄𝒊𝒅𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒍𝒂𝒃𝒐𝒓𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏 (4.14)

Responsable Área administrativa y operaciones.

Fuente Base de datos RR.HH.

Fuente: Elaboración propia

76
 c. Metas perspectiva procesos internos

Para las metas de los indicadores de la perspectiva de procesos internos se determinó, al igual que en las
primeras dos perspectivas, que para la “meta 1” es necesario el levantamiento de información de dos
trimestres, para establecer una base sobre la cual medir y corroborar que dichas metas están siendo bien
planteadas. La tabla 4.16 indica las metas establecidas en conjunto con la administración, en donde cabe
resaltar que para el indicador “N° de accidentes laborales” se estableció que debe permanecer en “0”
acorde a los valores propios de la organización, vinculados a la eficiencia y calidad del servicio.

Tabla 4.17 Metas perspectiva procesos internos

Metas
Objetivos Indicadores
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

Mejorar procesos 70% 70% 80% 80%

Eficiencia ciclo de trabajo
administrativos

Número de accidentes laborales 0 0 0 0

Reducir al mínimo los
problemas Porcentaje satisfacción 70% 75% 80% 85%
empleados

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

a. Aumentar la productividad

Tabla 4.18 Indicadores objetivo aumentar productividad

Número de capacitaciones trimestre

Nombre
Variación nivel de satisfacción empleados

Capacitar a los empleados constantemente, de manera que se beneficie la

Propósito productividad respecto a la gestión de los procesos. Además, que su nivel de
satisfacción en el trabajo mejore o se mantenga en los niveles óptimos.

NCT = 𝑵° 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 𝒏 (4.16)

Fórmula 𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇. 𝒆𝒎𝒑𝒍. 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏 − 𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇. 𝒆𝒎𝒑𝒍. 𝒕𝒓𝒊𝒎.𝒏−𝟏
VNS = ( ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.17)
𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒅𝒆 𝒔𝒂𝒕𝒊𝒔𝒇. 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝒆𝒎𝒑𝒍𝒆𝒂ñ𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏−𝟏

Responsable Área administrativa.

Fuente Base de datos RRHH.

Fuente: Elaboración propia

77
 e. Alinear metas organizativas

Tabla 4.19 Indicador objetivo alinear metas organizativas

Nombre Sugerencias aplicadas

Identificar los niveles de participación y compromiso del personal, con el fin de vincular
Propósito todos los niveles de la organización a la mejora continua, de manera que estos
participen activamente sugiriendo mejoras que sean aplicables en la organización.

Fórmula 𝑵° 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒈𝒆𝒓𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔 𝒂𝒑𝒍𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆𝒏

SAT = ( 𝑵° 𝒅𝒆 𝒔𝒖𝒈𝒆𝒓𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝒕𝒓𝒊𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 ) ∗ 𝟏𝟎𝟎% (4.18)
𝒏

Responsable Área administrativa.

Fuente Base de datos RR.HH.

Fuente: Elaboración propia

4..3 Metas perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Para esta perspectiva se determinó que no es necesario establecer como periodo inicial de tiempo dos
trimestres, ya que los indicadores pueden ser obtenidos sin previo levantamiento de información según las
características propias de cada uno.

En la siguiente tabla se dan a conocer las metas propuestas para cada indicador acorde a lo determinado
con conjunto con la administración, en donde es necesario destacar que la empresa está dispuesta a
realizar un mínimo de una capacitación por trimestre de acuerdo con los valores organizacionales.

Tabla 4.20 Metas perspectiva aprendizaje y crecimiento

Metas
Objetivos Indicadores
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4

N° de capacitaciones trimestre 1 1 1 1

Aumentar productividad
Variación nivel de satisfacción
5% 5% 5% 5%
empleados

Alinear metas
Sugerencias aplicadas 20% 20% 20% 20%
organizativas

Fuente: Elaboración propia.

78
4. Elaborar mapa estratégico

Esta etapa involucró la creación del mapa estratégico, el cual nos va a representar gráficamente las
relaciones presentes entre los objetivos estratégicos y la manera en la que estos se vinculan. Fue necesario
además señalar la manera y la forma en la que estos objetivos fueron relacionados para facilitar la
comprensión de sus vínculos.

4..1 Organizar y determinar relaciones entre objetivos estratégicos

Para la consecución de las metas es necesario el vínculo de las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral, de esta manera los objetivos logran beneficiarse mutuamente permitiendo el avance o logro de las
metas planteadas.

Los objetivos de la perspectiva financiera se encuentran vinculados de tal manera que apuntan a un
propósito en común, que se traduce en incrementar las utilidades de la organización. Esto también implica
un vínculo con la perspectiva de los clientes, ya que un incremento de la cantidad de clientes provocaría
también una mejora en los objetivos de la perspectiva financiera.

La perspectiva de los clientes de igual manera presenta una fuerte relación entre los objetivos, en donde
el propósito en común se basa en incrementar la cantidad de estos, y conservar los clientes actuales
considerando como factores claves el nivel de satisfacción y la confianza.

En términos generales la perspectiva de aprendizaje y crecimiento tiene como propósito general aumentar
los niveles de productividad de la organización, lo que va directamente vinculado con la perspectiva de
procesos internos, en donde los objetivos son mejorar el proceso administrativo y reducir al mínimo los
problemas dentro de la organización. Es por esa razón que los objetivos que tienen de ambas perspectivas
se van a encontrar fuertemente vinculados entre sí, dando paso a que se interrelacionen además con la
perspectiva de clientes, en el ámbito de la satisfacción y confianza de estos.

79
4..2 Elaborar diseño gráfico del mapa estratégico

Las relaciones anteriormente señaladas se reflejan en la figura 4.1, la cual es una representación gráfica
de cómo se encuentran relacionados los objetivos entre perspectivas. Los diferentes colores de dichas
relaciones se pueden definir a partir de tres enfoques, Azul vinculado al crecimiento de la organización,
Rojo relacionado a la potenciación de clientes, y por último verde que hace referencia a la búsqueda de la
excelencia operacional. Dichas reacciones además pueden categorizarse en dos tipos de relaciones causa-
efecto: relaciones horizontales y verticales. Las primeras señalan la relación de objetivos entre las mismas
áreas y funciones de la perspectiva a la cual corresponden, y la segunda describen las relaciones entre
objetivos de la organización.
FINANCIERA

Minimizar costos Incrementar utilidades Incrementar ingresos

por trabajos menores
CLIENTES

Incrementar cantidad Incrementar confianza Incrementar satisfacción

de clientes de los clientes de los clientes
PROCESOS
INTERNOS

Mejorar procesos Reducir problemas

administrativos internos
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Incrementar Alinear metas

productividad empresa organizativas

Figura N° 4.1 Mapa estratégico de RB Transmisión

Fuente: Elaboración propia

80
4. Diseñar cuadro de mando integral

Para el uso del cuadro de mando integral se diseñó un modelo que permite la incorporación de la
información requerida para el cálculo de los indicadores de gestión, con la finalidad de que dicha interfaz
muestre los niveles de avance y cumplimiento de las metas establecidas en cada objetivo. Además, se
indicará el personal que se haya designado responsable de la utilización de la herramienta, la forma de
actuar con las medidas previamente propuestas para diferentes escenarios, e información que se considere
pertinente o relevante de considerar.

4..1 Diseñar cuadro de mando integral

El diseño del cuadro de mando integral permite ingresar, registrar e indicar toda la información que se
necesita para el cálculo de cada indicador de gestión en su determinado periodo de tiempo; así, de esta
manera, existe un registro de los avances respecto a las metas propuestas para cada objetivo.

Para la elaboración de este diseño la primera parte consta de una planilla en la cual se ingresan los datos
necesarios para el cálculo de los indicadores de gestión de cada perspectiva. Tras una evaluación del
escenario actual de la organización se definió que el intervalo de tiempo para la realización de dichos
cálculos será de manera trimestral. Como ejemplo se aprecia en la figura 4.2, la planilla para ingresar los
datos correspondientes a los indicadores de la perspectiva financiera. Respecto a las demás perspectivas,
se adjuntan las planillas para el cálculo de indicadores en el Anexo F.

2018
Variación costos operacionales
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Costos operacionales del trimestre
Costos operacionales del trimestre anterior
2018
Variación de ventas
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de ventas del trimestre
N° de ventas del trimestre anterior
2018
Variación de utilidades
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Utilidades del trimestre
Utilidades del trimestre anterior
2018
Rentabilidad sobre ventas
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Utilidad neta del trimestre
N° ventas del trimestre
2018
Variación de trabajos menores
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Ventas por trabajos menores del trimestre
Ventas por trabajos menores del trimestre anterior
Figura N° 4.2 Planilla ingreso de datos para cálculo de indicadores perspectiva financiera
Fuente: Elaboración propia

81
La segunda parte consta de una tabla resumen en la cual se muestran los datos obtenidos del cálculo de
los indicadores de gestión, señalando cuál es el objetivo al que corresponden, el personal responsable del
uso e interacción de esta herramienta junto con el departamento correspondiente, además de un cuadro
en donde se realiza un registro de actividad e información de los datos de carácter relevante en lo que se
refiere al uso y aplicación de dicha herramienta. Dicha planilla se puede visualizar en el Anexo G para
todas las perspectivas. La figura 4.3 es un ejemplo de la planilla de ingreso de datos correspondiente a la
perspectiva financiera.

2018
Objetivos Indicadores Trim. Trim. Trim. Trim.
1 2 3 4
Variación costos
Minimizar costos operacionales
operacionales
Variación de
ventas trimestrales
Incrementar utilidades Variación de
utilidades trimestrales
Rentabilidad trimestral
Incrementar ingresos por trabajos Variación ingresos
menores trabajos menores
Encargado Nombre/s: Departamento:
Fecha: Detalle:

Registro actividad & observaciones

Figura N° 4.3 Planilla valores indicadores perspectiva financiera

Fuente: Elaboración propia

La tercera parte consiste en una planilla en la cual se incorporará la recopilación de datos correspondientes
del cálculo de los indicadores de gestión para la evaluación de las metas propuestas por la organización.
Dicha tabla señalará los resultados obtenidos junto con las metas que se pretenden conseguir, y un cuadro
que señalará el estado en el que se encuentra la meta, ya sea insuficiente, medianamente o logrado.

Meta 1
Objetivos Indicadores
Resultado Objetivo Estado
Minimizar costos Variación costos
operacionales operacionales
Variación de ventas
trimestral
Variación de utilidades
Incrementar utilidades
trimestral
Rentabilidad
trimestral
Incrementar ingresos por trabajos Variación ingresos
menores trabajos menores
Figura N° 4.4 Planilla resumen comparativa de indicadores con metas perspectiva financiera
Fuente: Elaboración propia

82
Posterior a la elaboración de cada una de las planillas presentadas previamente, se procedió a vincularlas
entre sí, de manera que la información ingresada cada una de ellas facilite el flujo de datos y cálculos que
van a ser necesarios para la utilización de la herramienta. De esta manera, el ingreso de datos y la
modificación de cada uno de ellos permitirá que cada planilla cuente con la información correspondiente y
actualizada en caso de que pueda sufrir modificaciones.

Respecto a la metodología de vinculación, esta consiste en que los datos necesarios para el cálculo de
cada indicador de gestión, señalados como ejemplo en la figura 4.2, serán utilizados en la fórmula
correspondiente a una función diseñada en Excel, propia de cada uno de dichos indicadores de gestión.
Esta función nos entregará un resultado el cual se podrá apreciar en un cuadro resumen ejemplificado en
la figura 4.3 el cual señala los resultados obtenidos de cada indicador de gestión en su determinado periodo
de tiempo, en este caso, trimestralmente. Posteriormente dichos datos serán vinculados a una nueva
planilla comparativa, como se muestra en la figura 4.4., en donde se evaluarán el estado de las metas,
comparando los resultados obtenidos con lo propuesto o esperado por la organización.

4..2 Establecer metodología del Cuadro de mando integral

Para que esta herramienta sea utilizada de forma correcta se asignó una persona responsable que se
encargara de medir el cumplimiento de los objetivos, en donde se requiere una adecuada comprensión de
cada aspecto que se esté monitoreando en el cuadro de mando integral, gestionando el ingreso de datos
y de la actualización de la información recopilada.

El responsable de la utilización de la herramienta debe formar un equipo de trabajo que tendrá la misión
de recopilar la información necesaria para el cálculo de los indicadores de gestión, además de analizar los
niveles de avance de las metas propuestas y, en caso de ser necesario, tomar decisiones sobre las medidas
que deben modificarse para el logro de los objetivos. Cabe señalar que los integrantes de este equipo son
aquellas personas que están directamente involucradas con la medición de los indicadores de gestión, ya
que además del cálculo tienen la misión de identificar mejoras y motivar al personal en caso de que sea
necesario, además, registrar la información que consideren relevante a modo de sacar el máximo provecho
a la herramienta para que esta cumpla con la utilidad que se espera.

83
La metodología de medición de metas se puede clasificar en tres escenarios, a partir de los cuales el equipo
de trabajo deberá tomar las decisiones que correspondan para que los objetivos se lleven a cabo. Estos
escenarios respecto al logro de sus metas pueden ser:

a. Insuficiente: Se considera insuficiente cuando los resultados esperados se encuentran bajo el 75

por ciento de lo establecido. Las medidas que se deben tomar son la identificación de las
problemáticas que estén afectando a las variables de medición, para aplicar las modificaciones y
medidas correspondientes que mejoren los resultados, y en caso de ser necesario la reformulación
de las variables o metas propuestas.
b. Medianamente: Se considera medianamente cuando los resultados se encuentran igual o superior
al 75 por ciento de lo establecido, pero sin llegar a la meta. Si bien el escenario puede ser más
optimista, de igual manera se deben analizar cuáles son las problemáticas que estén afectando a
las variables y aplicar las medidas correctivas; diferenciándose del escenario anterior en que las
causales deberían tener menor relevancia y mayor probabilidad de solucionar dichas las causales
del problema.
c. Logrado: Se considera logrado cuando los resultados cumplen o superan las metas establecidas.
Las medidas a tomar son reforzar las medidas o acciones que están generando el logro de las
metas, con la intención de identificar factores claves a replicar en caso de ser posible. Es importante
que se continúe observando la continuidad de los objetivos posteriores, ya que el logro de una
meta no implica que las metas posteriores se manifiesten con el mismo comportamiento.

La medición de las metas para cada objetivo se podrá visualizar en tiempo real, es decir, se podrá ver el
estado actual del objetivo en dicho momento según la calificación propuesta previamente. Dicha
clasificación será caracterizada de la siguiente manera:

Tabla 4.21 Clasificación estado meta objetivo

Rango Clasificación estado

Objetivo bajo 75% INSUFICIENTE

Objetivo mayor o igual a 75% y menor a 100% MEDIANAMENTE

Objetivo mayor o igual a 100% LOGRADO

Fuente: Elaboración propia

Como ejemplo se señala en la figura 4.6, en donde se visualiza el cuadro de evaluación de objetivos según
las metas propuestas de la perspectiva financiera con diferentes estados.

84
PERSPECTIVA FINANCIERA

Meta 1
Objetivos Indicadores
Resultado Objetivo Estado
Minimizar costos
Variación costos operacionales 1% 10% INSUFICIENTE
operacionales
Variación de
3% 3% LOGRADO
ventas trimestrales
Incrementar utilidades Variación de
2.5% 3% MEDIANAMENTE
utilidades trimestrales
Rentabilidad trimestral 4% 5% MEDIANAMENTE
Incrementar ingresos Variación ingresos
3% 0.05 INSUFICIENTE
por trabajos menores trabajos menores
Figura N° 4.5 Ejemplo cuadro comparativo objetivos con metas.
Fuente: Elaboración propia

Para lograr que el resultado de la evaluación de las metas se entregue de manera automática se utilizó la
función de Microsoft Excel “SI.CONJUNTO”. el cual se ejemplifica de la siguiente manera en la figura 4.6.

De esta manera se diseñó una hoja resumen del cuadro comparativo de los estados de avance de los
objetivos respecto a las metas propuestas para las cuatro perspectivas, el cual se puede visualizar en el
Anexo H.

Resultado indicador 1 Meta indicador 1 Estado indicador 1

Nombre celda B1 B2 B3

Fórmula función SI.CONJUNTO

B3=SI.CONJUNTO(B1>=B2,"LOGRADO",Y(B1<B2,B1>=B2*0.75),"MEDIANAMENTE",B1<(B2*
0.75),"INSUFICIENTE")

Figura N° 4.6 Utilización función SI.CONJUNTO Excel.

Fuente: Elaboración propia.

La interacción del personal asignado para el uso de la herramienta con la interfaz diseñada permite
simplificar las tareas básicas, como el ingreso de datos, realización de cálculos y evaluación previa del
estado de las variables, brindando la oportunidad de reaccionar ante eventuales problemas u oportunidades
en determinado momento, según la interpretación de los escenarios y resultados que se obtengan. De esta
manera, el cuadro de mando integral brinda una base sólida para la toma de decisiones estratégicas,
gracias a la información recopilada en los estados de avance, en búsqueda de mejoras continuas que
beneficien a la organización en su crecimiento.

85
4. Síntesis de los resultados

El trabajo realizado cumplió con lo propuesto inicialmente, desarrollar una planificación estratégica para la
empresa de asesoría y servicio eléctrico-forestal RB Transmisión. Para lo cual se debió aplicar, en primera
instancia, herramientas que permitieran determinar el estado actual de la organización, ya que ésta no
contaba con un registro de datos, ni conocimiento de los factores más importantes con los que se debería
lidiar para lograr un desempeño óptimo de las actividades de la empresa.

El levantamiento de información fue de suma importancia para el desarrollo del plan estratégico, ya que, si
bien se tenía una idea general del propósito de la organización, este carecía de un consenso que sea
compartido por todos los integrantes de la empresa. De esta manera, el trabajo realizado pudo generar
dicho consenso a través de la unificación de las ideas por parte de todo el personal, además del valor
agregado que brindó el levantamiento de información, ratificando de manera sólida y con argumentos, la
definición de los lineamientos que van a guiar a la organización a un óptimo desempeño, definiendo su
estrategia, consciente de lo que se pretende realizar en la consecución de los objetivos, de qué manera lo
van a llevar a cabo, cuáles son las variables que se deben enfrentar y tener bajo control. Además, brinda
seriedad a la organización, dando a conocer a los demás la filosofía sobre la cual se trabaja, generando
además una mayor facilidad al proceso de contratación de nuevo personal, ya que este tendría
conocimiento de los ideales de la organización, como las políticas y valores por las cuales se rige.

El cuadro de mando integral fue la herramienta seleccionada para aplicar la estrategia y los objetivos
propuestos en el plan estratégico, con sus respectivos indicadores de gestión que van a ser fundamentales
para velar por el correcto control y evaluación de desempeño de todas las variables que se ven involucradas
en la consecución de las metas propuestas.

En síntesis, RB Transmisión no contaba con la información necesaria, ni con el establecimiento de una

base sólida sobre los lineamientos que permitan a la organización tomar las decisiones adecuadas,
tampoco contaba con la definición de una estrategia, objetivos claros, menos aún metas para
desempeñarse en el mercado. Por ende, el presente trabajo se transforma en una poderosa herramienta
que va a guiar a la organización a un óptimo desempeño en el mercado, definiendo un propósito, una base
de información para la toma de decisiones, y una herramienta con la cual mantenerse informados de todas
las variables que están afectando a la organización en tiempo real, tanto interna como externamente. Así,
RB Transmisión puede conocer mejor la realidad de la organización, identificando cambios, pensando en
el futuro al visualizar nuevas oportunidades y amenazas, en donde la misión de la organización va a ser la
encargada orientar de manera efectiva su rumbo, también existirán mejoras en la coordinación de
actividades, manejo de recursos, midiendo el impacto futuro de las decisiones estratégicas que se van a
determinar a partir de hoy.

86
5 CONCLUSIONES

El trabajo desarrollado en la empresa RB Transmisión, generó la posibilidad de comprender la problemática

que pueden enfrentar las empresas de diversas índoles al momento de llevar a cabo una nueva idea de
negocio, una nueva área de servicio o mejoras que modifiquen el normal actuar dentro de lo que en algún
momento se mantenía bajo control en una zona de confort. Una decadencia en el manejo o manipulación
de la información suele ser el primer problema que genera un efecto dominó a lo largo de toda la cadena
con la que se mantiene bajo control la organización; por ende, resulta de suma importancia conocer en
primera instancia la situación actual de la organización, identificando los factores claves que están
involucrados en el normal desempeño de ésta, para posteriormente definir los lineamientos estratégicos
que van a permitir que la empresa logre desempeñarse correcta y eficientemente a lo largo del tiempo.

Se entiende que el diseño de una planificación estratégica define los lineamientos con los cuales la
organización va a tomar las decisiones en base a su estrategia determinada, lo que en conjunto con
herramientas de control de gestión van a beneficiar el cumplimiento de sus objetivos.

Mediante un análisis ambiental se lograron identificar los principales factores tanto internos como externos
que tenían mayor incidencia en el normal desempeño de las actividades de la organización, destacando
principalmente la carencia del manejo de información para la toma de decisiones, lo que se podía traducir
en falta de liderazgo al tomar medidas en cuanto a materias de administración y el rumbo en el que la
empresa pretendía desempeñarse en el futuro. El uso de las herramientas de análisis, y en especial el
análisis FODA y CAME, generó la oportunidad de indagar sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas presentes en la organización, las cuales deben ser analizadas con detalle y actualizadas
constantemente, de esta manera, la organización contará con una mayor probabilidad de estar preparada
para enfrentar nuevos desafíos que puedan surgir en el camino.

Sin el establecimiento de un plan estratégico las empresas carecen de orientación y pueden enfrentar
problemas de distinta índole, como ocurrió con la organización con la cual se trabajó, en donde el desarrollo
de sus actividades sin un rumbo en específico generó inconvenientes en la toma de decisiones, que se
traducían en subproblemas que generaban dificultades tanto en la administración como en las diferentes
áreas de la empresa. La formulación de la estrategia sirve para orientar a una organización al desarrollo y
crecimiento gracias al establecimiento de objetivos y metas. El desarrollo del plan estratégico benefició a
la administración generando una visión global del panorama actual de la organización y de cómo enfrentar
la toma de decisiones. Sin embargo, el verdadero desafío no se basa en el establecimiento del plan
estratégico, si no que en la aplicación la herramienta para que tenga una utilidad significativa. La
transmisión de las variables definidas en el plan estratégico, como la misión, visión, valores, políticas y
objetivos, debe ser transmitido a todos los niveles de la empresa, fomentando y motivando la participación
y el compromiso de todos para la consecución de los objetivos y metas que, en definitiva, va en beneficio
para todos los integrantes de la organización.

87
El establecimiento de los objetivos se basó de acuerdo con las cuatro perspectivas que propone la
herramienta del cuando de mando integral, en donde los principales focos fueron el aumento de los
ingresos y utilidades, el aumento de clientes y mantención de estos, además de la mejora de los procesos
internos y satisfacción del personal enfocados en materias de crecimiento en beneficio de la organización.
Controlar de manera eficiente la consecución de los objetivos implicó la creación de indicadores de gestión
junto con los detalles propios de cada uno, destacando la asignación de los responsables de su medición,
que en particular, en un comienzo será el personal administrativo trabajando en conjunto con gerencia; y
una propuesta de metas con periodo de tiempo de evaluación, en donde se debe enfatizar que en primera
instancia los datos obtenidos van a ser la base comparativa para resultados posteriores, los que podrían
adecuarse a el establecimiento de nuevos ciclos de tiempo evaluativos, basados en las necesidades que
puedan surgir en el transcurso de la implementación de la herramienta, bajo el criterio de los responsables
de su utilización.

El diseño del mapa estratégico conllevó establecer vínculos entre los objetivos estratégicos agrupados en
sus diferentes perspectivas, los cuales fueron representados de manera gráfica a modo de facilitar su
comprensión y análisis para evaluar o comparar los resultados que se vayan obteniendo respecto a las
metas propuestas. Aquí se identifica como base general incrementar los niveles de productividad de la
empresa, mediante capacitaciones constantes y en la búsqueda de reducción de los problemas internos,
mejorando los procesos administrativos. A su vez, esto provoca una mejora de la satisfacción y confianza
de los clientes, lo que generaría el incremento de la cantidad de estos, aumentando el ingreso de las
utilidades, el cuál es el propósito base en la perspectiva financiera.

Finalmente el diseño de la interfaz para la utilización del cuadro de mando integral facilita el uso de esta
herramienta, otorgando resultados sobre de los cálculos correspondientes de los indicadores de gestión, a
partir del ingreso de los datos de las variables involucradas; también brinda la opción de registrar la
información de carácter relevante, como modificaciones y cambios junto con la persona responsable de
dichos actos o interacción con la interfaz; además de la opción de visualizar el estado en tiempo real de las
metas de cada objetivo, brindando la oportunidad de monitorear los niveles con los cuales se encuentran
los objetivos, con el fin de focalizar los esfuerzos en los que presenten un nivel de logro de meta deficiente.

De esta forma se le otorga a la empresa RB Transmisión las herramientas necesarias para poder
implementar su planificación estratégica en beneficio de su desarrollo empresarial, avanzando hacia el
logro del objetivo propuesto en la definición de su visión. No obstante, ante la aparición de dificultades, se
deberán tomar las medidas que permitan corregir los errores, o la facultad de determinar la edición o
cambios ya sea de los objetivos, metas, variables involucradas o responsables, para que se logre un real
beneficio en la utilización de la herramienta; considerando que, la primera etapa de su aplicación
establecerá la base con la cual la organización podrá determinar el lineamiento hacia la consecución de
las metas.

88
6 RECOMENDACIONES

Debido a la inexistencia de una planificación o plan estratégico para la empresa RB Transmisión, se

recomienda la implementación de la herramienta propuesta, con el fin de que la empresa corrija y oriente
el rumbo por el cual pretende desempeñarse, tomando decisiones de manera segura, ya que existirá un
mayor conocimiento y manejo de la información necesaria para tomar las decisiones con atribución.

Es necesario señalar que para la aplicación en primera instancia de la herramienta se realicen las
inducciones correspondientes, vinculando al personal con los ideales diseñados, de esta forma se dará
solución a las problemáticas o dificultades que pudiesen generarse en el comienzo.

Se sugiere para mejorar la aplicación del trabajo propuesto se capacite al personal en las diferentes
materias involucradas en la gestión de la organización, de esta manera, se lograría un incremento de los
beneficios que se puedan generar a través de su utilización; por ejemplo, una mejor comprensión de la
información, lo que se traduciría en un mayor control y manejo de las variables involucradas para tomar
mejores decisiones en el futuro. Además, surgirían mejoras en el sistema respecto a la retroalimentación
de críticas y sugerencias que se puedan aplicar o corregir por parte del personal encargado de la
manipulación e interacción con la herramienta.

Es sugerible también, en el caso de una mayor adquisición de trabajos, la realización de una inversión para
la mejora de la metodología de aplicación de la herramienta, a través de la adquisición de un software, con
la finalidad de contar con un mayor control sobre las variables a analizar y facilitación de las labores por
parte de los encargados de la implementación de los objetivos correspondientes.

Respecto a otros factores importantes, es recomendable una redefinición de las responsabilidades que
deben asumir los diferentes cargos de administración, de esta manera, no existirían confusiones al
momento de llevar a cabo las tareas, además de mejoras la capacidad de respuesta de los requerimientos,
lo que se traduciría en mejoras de la productividad.

Finalmente es importante señalar el rol que deben asumir los líderes de la organización, ya que son estos
los encargados de transmitir el espíritu motivacional e inspirador encaminado al crecimiento y a mejoras
que en definitiva van a ir en beneficio de todos los integrantes de la empresa, independiente del área
correspondiente, a modo de crear un buen ambiente de trabajo.

89
7 BIBLIOGRAFÍA

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CASTRO, E. 2010 Las estrategias competitivas y su importancia en la buena gestión de las empresas.
Revista de Ciencias Económicas, [en línea]. ISSN 2215-3489. <
https://revistas.ucr.ac.cr/index.php/economicas/article/view/7073/6758 > [Consulta: Julio 2018]

PROFESORES, UNAM. Técnicas de investigación, [En línea] Seminario. < http://profesores.fi-

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CHÁVEZ, D. Artículo: Conceptos y técnicas de recolección de datos en la investigación jurídico social .[En
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MICROSOFT OFFICE. 2018. Metodología de utilización herramientas y funciones Excel. [en línea].

Utilización formato condicional < https://support.office.com/es-es/article/usar-f%C3%B3rmulas-con-

formato-condicional-fed60dfa-1d3f-4e13-9ecb-f1951ff89d7f> [Consulta: Julio 2018]

Utilización función SI.CONJUNTO < https://support.office.com/es-es/article/funci%C3%B3n-si-conjunto-

36329a26-37b2-467c-972b-4a39bd951d45 >[Consulta: Julio 2018]

Utilización función Y. < https://support.office.com/es-es/article/y-funci%C3%B3n-y-5f19b2e8-e1df-4408-

897a-ce285a19e9d9> [Consulta: Julio 2018]

PNUD. 2002. Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo, Programa
de las Naciones Unidas para el Desarrollo. [en línea] < http://procurement-
notices.undp.org/view_file.cfm?doc_id=134774> [Consulta: Julio 2018]

92
9 ANEXOS

ANEXO A: CUESTIONARIO PESTEL

• POLÍTICO
– ¿De qué manera se ve afectada la organización por el entorno político?
R. medianamente
– ¿Apoyan las tendencias políticas e ideológicas del gobierno el tipo de trabajo de la organización?
R. si
– ¿Facilita el sistema gubernamental los acuerdos de colaboración?
R. se desconoce
– ¿Tiene la organización una función que desempeñar en el desarrollo nacional o sectorial?
R. si
– ¿Cuán motivada está la organización para desempeñar su función en el desarrollo nacional o sectorial?
R. normalmente motivada
– ¿Tiene la organización acceso a fondos del gobierno?
R. no
– ¿Tiene la organización acceso a fondos internacionales?
R. no
– ¿Tiene la organización acceso a conocimientos y publicaciones del gobierno?
R. no
– ¿Apoyan las políticas y los programas gubernamentales a la organización?
R. se desconoce
– ¿Qué forma de gobierno participa en los asuntos internos de la organización?
R. no
– ¿Cuál es el nivel de participación del gobierno en los asuntos internos de la organización?
R. bajo
– ¿Qué efecto tienen las relaciones internacionales en la organización?
R. se desconoce
– ¿Cuál es el nivel de estabilidad política?
R. mediano

• ECONÓMICO
– ¿De qué manera se ve afectada la organización por el entorno económico?
R. sólo en alzas o bajas de bienes de consumo básicos, como combustibles, alimentación, etc.
– ¿Apoya la política económica la capacidad de la organización para adquirir tecnología y recursos
financieros?
R. Si, en lo medianamente posible.

93
– ¿Se dispone de dinero para realizar el trabajo?
R. Si
– ¿Dan su apoyo los donantes?
R. Si
– ¿Son las asignaciones presupuestarias suficientes para el trabajo de la organización?
R. Si
– ¿Se cuenta con financiación externa?
R. Solo cuando es necesario
– ¿Hay políticas de apoyo monetaria y fiscal (incluidas las tasas de interés)?
R. No
– ¿Es restrictiva la carga de la deuda?
R. Si
– ¿Existen mercados emergentes?
R. si
– ¿Existe un entorno de mercado competitivo?
R. si
– ¿Apoya el desarrollo la tasa de crecimiento económico?
R. si
– ¿Son restrictivos los costos de los recursos?
R. si
– ¿Es el sector financiero conducente al desarrollo económico?
R. si
• SOCIOCULTURAL
– ¿De qué manera se ve afectada la organización por el entorno social y cultural?
R. Cuando se debe trabajar los predios privados, es necesario el permiso de propietarios.
– ¿Apoya la organización la equidad en el lugar de trabajo?
R. si
– ¿Considera la organización el efecto que tiene la cultura en la complejidad de los programas?
R. Si
– ¿Apoyan los valores sociales y culturales vigentes la labor de la organización?
R. si
– ¿Tiene la organización acceso a un conjunto de recursos humanos capaces que pueda contratar
personal?
R. Si, con mejoras necesarias.
– ¿Se ve la organización afectada por: costumbres y prejuicios religiosos, étnicos, de género y de
clase; valores y normas culturales (por ejemplo, violencia y delincuencia; cuestiones de seguridad
en los lugares de los proyectos; nepotismo; corrupción; enfermedades crónicas, salud, nutrición)

94
 puede ser toda una nueva categoría; comportamientos culturales; actitudes preconcebidas hacia
las entidades donantes; ¿inestabilidad política o social (por ejemplo, mafias)?
R. Si, delincuencia y cuestiones de seguridad producto de muchos viajes a lugares que suelen
ser desconocidos, y cuando se debe trabajar y tratar con comunidades indígenas para la
realización del trabajo.
• TECNOLÓGICO
– La tecnología necesaria para llevar a cabo la labor de la organización, ¿es apoyada por los
sistemas del entorno más amplio?
R. medianamente
– ¿Existe infraestructura física adecuada (energía, telecomunicaciones, transporte) para apoyar la
labor de la organización?
R. Si, pudiese mejorar.
– ¿Facilita el sistema de gobierno el proceso de adquisición de tecnología necesaria para la
organización?
R. se desconoce
– ¿Es el desarrollo de recursos humanos adecuado para apoyar nuevas tecnologías?
R. Medianamente
– ¿Hasta qué punto se puede confiar en los servicios públicos disponibles, en particular en la
energía eléctrica en proyectos de cooperación?
R. confiable
– ¿Se cuenta con recursos de instructores?
R. Si
– ¿Cuál es la capacidad de la organización de establecer redes?
R. Regular
– ¿Cuán adecuadas son las instalaciones de procesamiento de datos de la organización?
R. Regulares
– ¿Tiene la organización acceso a la investigación?
R. Inferior a lo deseado
• MEDIOAMBIENTAL
– ¿Se verán afectados los servicios de la organización por fenómenos naturales?
R. sí, se trabaja en terreno
– ¿Son las condiciones del medio ambiente natural conducentes a la labor de la organización y la
apoyan, o imponen costos adicionales o desafíos técnicos?
R. si
– ¿Afecta la contaminación el ritmo de la labor de la organización?
R. medianamente

95
– ¿De qué manera afectarán la política y la legislación ambiental y de recursos humanos el
desempeño de la organización?
R. de manera directa, ya que es la legislación ambiental y la de recursos humanos el principal
motor de los trabajos.
• LEGAL
– ¿Ha definido claramente la organización la función que desempeña su marco jurídico?
R. si
– ¿Apoya el marco jurídico la autonomía de la organización?
R. si
– ¿Es claro el marco jurídico de la organización?
R. si
– ¿Es congruente el marco jurídico con su práctica actual?
R. si
– ¿Es relevante la legislación hasta la fecha?
R. Si
– ¿Se ve afectada la organización por: la legislación laboral; leyes ambientales; una comisión de
servicio público; reformas del sector público; acuerdos y normas mundiales y regionales?
R. Si.

96
ANEXO B: EVALUACIÓN ANÁLISIS FODA

FODA Evaluador
Promedio
Fortalezas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- Personal en terreno altamente eficiente. 4 4 3 4 5 4 5 3 4 4 4,0
- Servicio brindado con profesionalismo. 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 4,1
3,9
- Personal comprometido con el desarrollo. 3 3 2 4 2 2 3 3 4 3 2,9
- Políticas de riesgo eficientes. 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4,6
Oportunidades
- Alta demanda del servicio eléctrico-forestal. 4 3 4 3 3 5 3 3 4 4 3,6
- Aumento del prestigio en el rubro. 5 4 5 3 4 4 5 4 3 5 4,2
3,9
- Personal reconocido por capacidad de gestión. 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4,3
- Posibilidad de expansión a nivel nacional e internacional. 4 3 4 3 3 4 5 3 3 4 3,6
Debilidades
- Manejo administrativo nivel intermedio. 4 3 4 4 3 3 4 3 3 2 3,3
- Recursos limitados. 4 4 5 3 5 4 3 4 5 3 4,0
3,5
- Mejorar imagen corporativa (medio ambiente y social). 3 2 3 3 4 3 2 2 3 4 2,9
- Mejorar sistematización de trabajos administrativos. 3 4 4 5 3 2 3 4 5 4 3,7
Amenazas
- Poco manejo de información externa. 3 3 4 2 3 4 4 3 3 4 3,3
- Posibles nuevos competidores. 2 2 3 3 4 3 2 3 2 2 2,6
2,9
- Baja tolerancia a la sobredemanda. 4 3 4 3 3 2 3 4 2 3 3,1
- Sin acuerdos con proveedores. 2 3 2 1 3 2 4 3 3 2 2,5

97
ANEXO C: REDACCIÓN DOCUMENTO PLAN ESTRATÉGICO

98
99
100
ANEXO D: PRESENTACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PPT

101
102
103
104
ANEXO E: PROTOCOLO PROCEDIMIENTO TRABAJO EN TERRENO

105
106
107
ANEXO F: PLANILLA INGRESO DATOS PARA CÁLCULO DE INDICADORES

INDICADORES PERSPECTIVA FINANCIERA

2018 2019
Variación costos operacionales
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Costos operacionales del trimestre
Costos operacionales del trimestre anterior

2018 2019
Variación de ventas
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de ventas del trimestre
N° de ventas del trimestre anterior

2018 2019
Variación de utilidades
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Utilidades del trimestre
Utilidades del trimestre anterior

2018 2019
Rentabilidad sobre ventas
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Utilidad neta del trimestre
N° ventas del trimestre

2018 2019
Variación de trabajos menores
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Ventas por trabajos menores del trimestre
Ventas por trabajos menores del trimestre anterior

INDICADORES PERSPECTIVA CLIENTES

2018 2019
Variación de clientes grandes
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de clientes grandes del trimestre
N° clientes grandes del trimestre anterior

2018 2019
Variación de clientes pequeños
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de clientes pequeños del trimestre
N° de clientes pequeños del trimestre anterior

2018 2019
Porcentaje de entregas puntuales
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de entregas puntuales del trimestre
N° de trabajos del trimestre

2018 2019
Repetición de compra
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de clientes con repetición de compra en el trimestre

2018 2019
Variación del nivel de satisfacción de los clientes
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Nivel de satisfacción promedio de los clientes en el trimestre
Nivel de satisfacción promedio de los clientes en el trimestre anterior

2018 2019
Porcentaje de reclamos
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de trabajos con reclamos del trimestre
N° de trabajos del trimestre

108
INDICADORES PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
2018 2019
Eficiencia ciclo de trabajo
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Tiempo real de trabajo en trimestre
Tiempo del ciclo de trabajo en trimestre

2018 2019
Porcentaje nivel de satisfacción empleados
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Nivel de satisfacción promedio de los empleados en trimestre

2018 2019
N° de accidentes laborales
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de accidentes laborales en trimestre

INDICADORES PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

2018 2019
Capacitaciones
Trim.1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de capacitaciones en el trimestre

2018 2019
Variación de satisfacción de los empleados
Trim.1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Nivel de satisfacción de los empleados en trimestre
Nivel de satisfacción de los empleados en el trimestre anterior

2018 2019
Sugerencias aplicadas
Trim.1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de sugerencias aplicadas en el trimestre
N° de sugerencias recibidas en el trimestre

109
ANEXO G: PLANILLA RESULTADO INDICADORES Y MODIFICACIONES

PERSPECTIVA FINANCIERA
2018
Objetivos Indicadores
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Minimizar costos operacionales Variación costos operacionales
Variación de ventas trimestral
Incrementar utilidades Variación de utilidades trimestral
Rentabilidad trimestral
Incrementar ingresos por trabajos menores Variación ingresos trabajos menores
Encargado Nombre/s: Departamento:
Fecha: Detalle:
Registro actividad & observaciones

PERSPECTIVA CLIENTES
2018
Objetivos Indicadores
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Variación clientes grandes
Incrementar cantidad de clientes
Variación clientes pequeños
porcentaje entregas puntuales
Incrementar confianza de los clientes
porcentaje de retención de clientes
Variación nivel de satisfacción clientes
Incrementar la satisfacción de los clientes
Porcentaje de reclamos
Encargado Nombre/s: Departamento:
Fecha: Detalle:
Registro actividad & observaciones

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

2018
Objetivos Indicadores
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
Mejorar procesos administrativos Eficiencia ciclo de trabajo
N° de accidentes laborales
Reducir al mínimo los problemas
Porcentaje satisfacción empleados
Encargado Nombre/s: Departamento:
Fecha: Detalle:
Registro actividad & observaciones

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

2018
Objetivos Indicadores
Trim.1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4
N° de capacitaciones trimestre
Aumentar productividad
Variación nivel de satisfacción empleados
Alinear metas organizativas Sugerencias aplicadas
Encargado Nombre/s: Departamento:
Fecha: Detalle:
Registro actividad & observaciones

110
ANEXO H: CUADRO RESUMEN COMPARATIVO DE OBJETIVO CON METAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
Minimizar costos operacionales
Incrementar utilidades
Incrementar ingresos por trabajos menores Variación ingresos trabajos menores 0%
PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivos
Incrementar cantidad de clientes
Incrementar confianza de los clientes
Incrementar la satisfacción de los clientes
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivos
Mejorar procesos administrativos
Reducir al mínimo los problemas
porcentaje satisfacción empleados
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos
Aumentar productividad
Variación nivel de satisfacción empleados 0
Alinear metas organizativas
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4
Indicadores
Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado
Variación costos operacionales 0% 10% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE
Variación de ventas trimestral 0% 3% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE
Variación de utilidades trimestral 0.0% 3% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE
Rentabilidad trimestral 0% 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE
0.05 INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4
Indicadores
Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado
Variación clientes grandes 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE
Variación clientes pequeños 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE 0 10% INSUFICIENTE
porcentaje entregas puntuales 0 100% INSUFICIENTE 0 100% INSUFICIENTE 0 100% INSUFICIENTE 0 100% INSUFICIENTE
porcentaje de retención de clientes 0 50% INSUFICIENTE 0 50% INSUFICIENTE 0 50% INSUFICIENTE 0 50% INSUFICIENTE
Variación nivel de satisfacción clientes 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE
Porcentaje de reclamos 0 0% LOGRADO 0 0% LOGRADO 0 0% LOGRADO 0 0% LOGRADO
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4
Indicadores
Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado
Eficiencia ciclo de trabajo 0 70% INSUFICIENTE 0 70% INSUFICIENTE 0 80% INSUFICIENTE 0 80% INSUFICIENTE
N° de accidentes laborales 0 0 LOGRADO 0 0 LOGRADO 0 0 LOGRADO 0 0 LOGRADO
0 70% INSUFICIENTE 0 75% INSUFICIENTE 0 80% INSUFICIENTE 0 85% INSUFICIENTE
Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta 4
Indicadores
Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado Resultado Objetivo Estado
N° de capacitaciones trimestre 0 1 INSUFICIENTE 0 1 INSUFICIENTE 0 1 INSUFICIENTE 0 1 INSUFICIENTE
5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE 0 5% INSUFICIENTE
Sugerencias aplicadas 0 20% INSUFICIENTE 0 20% INSUFICIENTE 0 20% INSUFICIENTE 0 20% INSUFICIENTE
111