GESTION DEL CONOCIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Unidad 1: El cambio de época y su impacto en las organizaciones.

UNIDAD 1
ROBINS Y COULTER - TEXTO: ADMINISTRACIÓN
Historia de la administración
Siglo XX: se desarrollan teorías formales para que un gerente dirija una org. Los 4 enfoques principales
son:
 Enfoque Clásico: (S. XX) es el estudio formal de la administración. Estudia la racionalidad de las
organizaciones y como hacer q estas y los trabajadores sean más eficientes. 2 principales teorías:
1. Adm. Científica:
 Taylor: la describe como uso de métodos científicos para definir la mejor forma de realizar un
trabajo.
 Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y gerentes para mejorar la
producción
 Dividir el trabajo equitativamente entre la administración y los trabajadores
2. Teoría Gral de la adm.: analiza la adm de la org como un todo. Se centra en lo q hacen los
gerentes y la buena práctica de la adm
 Fayol:
- Identifica 5 funciones de los gerentes: Planea, organiza, dirige y controla.
- Creía q la adm es una actividad común para todos (negocios, gobiernos, hogares).
 Weber:
Desarrolló las estructuras BUROCRATICAS como forma de org caracterizada por:
1. División del trabajo
2. Jerarquía de autoridad
3. Normas y reglamentos formales
4. Orientación profesional.
5. Relaciones impersonales
6. Selección formal
Similitudes entre la ADM CIENTIFICA Y LA BUROCRACIA: ambas tienen la misma ideología
y enfatizan en:
- Autoritarismo
- Competencia técnica
- Impersonalidad
- Previsibilidad
- Racionalidad
Gerentes Hoy: administran según la teoría gral de la adm. Se usa la burocracia ideal de Weber
en las org actuales, aunque limita al trabajador y a la org, sin embargo, es necesaria para usar
los recursos con eficiencia y eficacia.
 Enfoque cuantitativo: es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones y la
administración de la calidad total, comprometidos con la mejora continua para responder a las
necesidades y expectativas del cliente.
CLIENTE, MEJORA CONTINUA, FORTALECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS (involucrarlos en el
proceso de mejora de calidad).
Gerentes hoy: contribuye a la toma de decisiones en las áreas de planeamiento y control
(presupuesto).

 Enfoque conductual: analiza las acciones de la gente en el trabajo (COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL).
El CO se ocupa x la mejora condiciones laborales como una inversión inteligente. La capacitación y
motivación de los empleados. Ideas orientadas a la gente más q a la adm científica. Ven las org
como sistemas sociales q necesitan cooperación. Los gerentes deben comunicar y estimular a los
trabajadores para lograr mayores esfuerzos.
 Mayo concluyó q los factores grupales afectan el comportamiento y la productividad individual, no
siendo el dinero lo determinante para esto.
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento
grupal y desarrollo.

 Enfoque contemporáneo: analiza lo q ocurre fuera de la org a diferencia de los otros. Cuenta con
2 perspectivas contemporáneas de adm:
1. Teoría de sistemas: la org funciona como un sistema cooperativo
- Sistema cerrado
- Sistema abierto

Enfoque sistémico y los gerentes hoy: los gerentes coordinan el trabajo asegurándose d q todas las
áreas funcionen juntas para lograr el obj de la empresa. Las decisiones y acciones de un área
afectan a otras y dependen del entorno para su supervivencia.
2. Enfoque de contingencias: Plantea q las org son diferentes, enfrentan situaciones y
contingencias distintas y requieren diferentes formas de dirección. Las variables grales de
contingencia son:
- Tamaño de la org: a mayor tamaño más problemas de coordinación
- Tecnología para tareas rutinarias: es necesaria su implementación para lograr metas.
- Incertidumbre ambiental: es generado x los cambios ambientales e influyen en el proceso
de administración.
- Diferencias individuales: los gerentes deben tener en cta las diferencias entre su personal
para una correcta administración.
Gerentes hoy: sirve como base para las teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento
grupal y desarrollo
DRUCKER – TEXTO: LA SOCIEDAD POSCAPITALISTA
La transformación.
La sociedad se reestructura de una sociedad capitalista a una pos capitalista a través de la aplicación del
saber a lo largo del tiempo.
Sociedad poscapitalista y org política poscapitalista
La sociedad capitalista estaba dominada por dos clases sociales:
1. Los capitalistas: que poseían y controlaban los medios de producción, quienes luego de la Rev.
Empresarial fueron sustituidos por directores profesionales.
2. Los obreros (los proletarios de Marx): es la mano de obra que pone su fuerza laboral.
El recurso q controla todo dejó de ser el capital, el suelo o la mano de obra; ahora es el SABER.
En lugar de capitalistas y proletarios, las clases sociales poscapitalistas son:

- Los trabajadores del saber

- Los trabajadores de los servicios

Desde el capitalismo a la soc del saber

La Rev Industrial cambia el modo de producción modificando la estructura social y creando la clase
capitalista y la proletaria. El capitalista pasó a ser el centro de la economía y la sociedad.
Revolución de la productividad
El saber se transformó de un bien privado a un bien público. Taylor aplica por 1ra vez el saber al estudio
del trabajo. Propuso hacer q los obreros fueran más productivos a cambio de un salario decente, siendo el
obrero el ppal beneficiario de la productividad y no el patrón. Exigía q el estudio del trabajo se hiciera en
asociación con el obrero.
La revolución de productividad se convirtió en víctima de su propio éxito xq ahora lo que importa es la
productividad de los trabajadores NO manuales (la aplicación del saber al saber)
La Revolución de la Gestión
En la rev de la gestión se aplica el saber a la innovación y pasa a ser el único recurso significativo. La
gestión es el órgano genérico de la sociedad del saber.
Antes se consideraba q gestión era jerarquía y poder, y q el gerente era un jefe. Ahora un gerente es
responsable de la aplicación y rendimiento del saber y para una gestión eficaz debe aplicar el saber al
saber para obtener otros recursos.

TENDENCIAS QUE IMPULSAN ESTE CAMBIO DE ÉPOCA:

1. Globalización: es la consecuencia de la apertura de los mercados. La comunicación, la accesibilidad y la

rapidez de los viajes aéreos y marítimos contribuyeron al fenómeno la inmediatez y al comercio digital.
2. Importancia de los activos intangibles: surgen activos intangibles q implican: Personas, Conocimiento y
Marcas. Las personas, a partir de la gestión del talento, xq PERMITEN CREAR VALOR a la organización. El
conocimiento es otro Activo intangible, a partir de la tendencia a transferirlo a otras personas. Por último, las
marcas, son ACTIVOS INTANGIBLES porque alineados a los objetivos organizacionales garantizan ingresos
futuros a la empresa.
3. Competencia entre cadenas de valor: Una cadena de valor es la sucesión de actividades que permiten a una
empresa poner al servicio de su cliente el producto o servicio que ofrece. A través de alianzas con
proveedores y competidores, una empresa busca lograr un servicio o producto excelente y le facilita estar
presente en diferentes puntos geográficos y a tiempo.
4. Una especialización y diferenciación creciente: es enfocar los recursos en un producto único para un
mercado específico. La diferenciación puede darse por calidad de servicio o por bajo costo.
5. Crecimiento del sector social: las empresas a través de sus programas de RSE ayudan al desarrollo social al
mismo tiempo que contrarrestan sus impactos negativos.
6. Internet y avances tecnológicos: El acceso a Internet posibilitó repensar la forma de producir y organizar el
trabajo. Hoy las empresas están implementando sus entornos laborales administrativos, la reducción de
espacio físico y la práctica de home office.

UNIDAD 2: Liderando en la complejidad del cambio

ROBBINS – TEXTO: ¿QUE ES COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

Importancia de las aptitudes interpersonales de los gerentes
El Comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una org y de
cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta, para mejorar la efectividad de las org. Deben
reflejar las condiciones de la situación o de contingencia. El CO se centra en la manera de mejorar la
productividad; reducir el ausentismo, la rotación y el comportamiento no adecuado en el trabajo; así como
fomentar el comportamiento ciudadano organizacional y la satisfacción en el trabajo.
Los gerentes para ser eficaces en su trabajo necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales.

Complementar la intuición con el estudio sistemático

El CO utiliza el estudio sistemático para hacer mejores predicciones sobre el comportamiento que las que
se haría con sólo la intuición. Pero, debido a que las personas son diferentes, se necesita analizar una
estructura de contingencia del CO con el empleo de variables situacionales que moderen las relaciones de
causa y efecto.

Retos y oportunidades del CO

El CO ofrece a los gerentes tanto retos como oportunidades:
 1. Ofrece puntos de vista específicos para mejorar las aptitudes de un gerente para relacionarse con
las personas.
2. Reconoce las diferencias y ayuda a los gerentes a percibir el valor de la fuerza de trabajo diversa y
lo q es necesario cambiar cuando dirigen en otros países.
3. Mejora la calidad y la productividad de los empleados xq enseña a los gerentes a dar poder a su
personal, diseñar e implementar programas de cambio, mejorar el servicio al cliente, y ayudar a los
empleados a equilibrar los conflictos entre el trabajo y su vida personal.
4. Ayuda al desenvolvimiento de los gerentes en el mundo de lo temporal y a q fomenten la
innovación.
5. Guía a los gerentes para crear un clima de trabajo ético.

Desarrollo de un modelo de CO: 3 niveles de análisis en el CO. Cada nivel se construye sobre el
anterior.
En este análisis intervienen variables dependientes, que son aquellas que queremos predecir o explicar:
Productividad, Ausentismo, Rotación, Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el
trabajo, Comportamiento ciudadano organizacional y Satisfacción en el Trabajo e intervienen variables
independientes que vienen a ser la presunta causa de cierto cambio en la variable dependiente: Variables
a nivel de individuo: características biográficas, aptitudes, valores, actitudes, emociones, motivación,
aprendizaje percepción, toma de decisiones individuales, a nivel de grupo: el comportamiento de las
personas cuando forman parte de un grupo es diferente al que muestran cuando están solas y a nivel del
sistema de la organización: Cultura org., políticas y prácticas de RRHH.
PETER SENGE. TEXTO: LA QUINTA DISCIPLINA. EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA ORGANIZACIÓN
ABIERTA AL APRENDIZAJE
La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en los líderes como diseñadores,
mayordomos y maestros. Responsables de construir organizaciones, de aprender.
Adoptar esta postura constituye el primer acto de liderazgo. El principio para inspirar a la visión de las
organizaciones inteligentes. En ausencia, las disciplinas del aprendizaje serán medios para resolver
problemas y no para crear algo genuinamente nuevo.
LIDER COMO DISEÑADOR
Tarea principal: diseño de ideas rectoras e integración de todas las disciplinas del aprendizaje (propósito,
visión compartida y valores), lo cual implica la evaluación constante de necesidades y diseño de
estrategias adecuadas.
LIDER COMO MAYORDOMO
Tarea principal: explicar por qué y para qué la org necesita evolucionar y busca q te identifiques con la
visión org. lo cual implica ennoblecer sus esfuerzos con humildad y dar profundidad a su visión.
LIDER COMO MAESTRO
Tarea principal: alentar el aprendizaje y ayudar a desarrollar una comprensión sistémica, lo q implica un
compromiso con la verdad para ayudar a la gente a ver la realidad de modo preciso y potenciador.
TENSIÓN CREATIVA
La tensión creativa del dominio personal se genera abrazando una visión sin renunciar a la realidad actual.
Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propósito, sus valores y su visión.
Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en toda una organización. El
dominio de la tensión creativa en una organización conduce a una visión muy diferente de la realidad. La
gente comienza a ver cada vez más aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.
Aquellas personas que dominen las disciplinas de liderazgo, del aprendizaje e individuales (pensamiento
sistémico, el dominio mental y personal, los modelos mentales, la construcción de visiones compartidas y
el aprendizaje en equipo) serán los líderes naturales de las organizaciones inteligentes.
SENGE, PETER - TEXTO: LA DANZA DEL CAMBIO (CAP. I Y II)
CICLO DE VIDA DE LAS TÍPICAS INICIATIVAS DE CAMBIO
Las iniciativas de cambio en las org fracasan por no poder sostenerlas en el tiempo, estancarse o no
producir los resultados esperados, sin embargo, los cambios son necesarios para no entrar en crisis.
¿Cuáles podrían ser esas limitaciones para el cambio?

- El sistema de administración: xq los administradores están comprometidos con el cambio siempre que
no los afecte; solo atacando los síntomas y no a las causas sistémicas.
- Las deficientes capacidades básicas de aprendizaje: es necesario el desarrollo del pensamiento
sistémico para aprender y entender las causas de los problemas de la org.
- Los partidarios de iniciativas de cambio: se concentran solo en el cambio sin dar importancia a las
capacidades de aprendizaje. Es necesaria una estrategia de cambio basada en crear capacidades de
aprendizaje para producir eficientes prácticas de trabajo (iniciativas de aprendizaje). Activar el
compromiso, motivación y la energía de las personas en torno a los cambios es la clave del éxito.
Para sostener un proceso de cambio profundo es necesario tener en cuenta:

- Conocer las fuerzas limitantes.

- Pensarlo desde una perspectiva sistémica.
- Paciencia, urgencia y un real sentido de investigación
- Empezar localmente y ver como crece con el tiempo
- Reconocer la diversidad de los líderes q llevan adelante el cambio.

LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO

UNA VISIÓN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO
Los líderes con puntos de vistas humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo conocen la necesidad del
alto compromiso de los empleados para generar productividad. Estos directivos usan su poder para
fomentar el compromiso y el cumplimiento, ya que sin esto no se podrían realizar cambios profundos.
CAMBIO, TRANSFORMACION Y CAMBIO PROFUNDO.
Cambio: lo único constante es el cambio. Existen los cambios externos (tecnología, clientes, competidores,
estructura del mercado, etc.) y los cambios internos (estrategias, prácticas, etc.) que son las formas de las
organizaciones de adaptarse a las variaciones del ambiente.
Transformación: algunos gerentes usan este término para describir iniciativas comprensivas de cambio
organizacional.
Cambio profundo: cambio organizacional que combina modificaciones internas (valores de la gente, sus
aspiraciones y conductas) con externas (procesos, estrategias, prácticas y sistemas). Este cambio implica
aprendizaje y la org crea capacidad para el cambio continuo.
QUE ES LIDERAZGO Y QUIENES SON LOS LIDERES
Liderazgo según Senge: capacidad de una comunidad humana para dar forma a su futuro y sostener los
procesos de cambio. Nace de la capacidad de mantener tensión creativa en las personas y una visión.
Drucker dice: el liderazgo es visión. Los líderes son personas comprometidas con el cambio profundo en
ellos mismos y en su empresa; y ejercen influencia recíproca entre sí por su prestigio, capacidad y
dedicación.
Partiendo de esta visión una org cuenta con varios líderes xq hay muchas personas de diferentes
jerarquías que generan y sostienen una tensión creativa, lo que genera comunidades de líderes.
Interacción entre 3 tipos de líderes:

- Líderes locales de línea: tienen autoridad suficiente para realizar cambios en la organización y su área
de trabajo. Ej.: gerentes de planta, jefes de equipos, o gerentes de ventas. Pueden probar en la práctica
el impacto de nuevas ideas y enfoques. Su limitación es que no tienen contacto más allá de su área.
- Trabajadores de red interna, “líderes de intercomunicación” o creadores de comunidad: difunden las
nuevas ideas y las practicas innovadoras en la org. Ej.: asesores internos, personal de dptos. de
entrenamiento, de ventas, etc. Por su carisma pueden ayudar a los líderes locales. No tienen autoridad
jerárquica lo q los hace más eficientes xq interactúan con personas realmente interesadas.
- Líderes ejecutivos: son necesarios para administrar eficientemente los cambios de largo alcance y
profundos ya q son responsables del rendimiento de la org (burocracia ideal) y de crear un ambiente de
innovación continua y de generar de conocimientos para el cambio profundo. Ej.: presidentes
corporativos, vice, directores, etc.
La perspectiva ecológica del liderazgo según Senge surge cuando estos tipos de líderes
interactúan entre sí y con su contexto diario para sostener un cambio significativo. Se ve al
liderazgo como un fenómeno sistémico inseparable de su contexto.
RETOS DEL CAMBIO PROFUNDO
APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR
Organización abierta al aprendizaje: el aprendizaje es el único recurso que le brinda ventaja competitiva a
la org. Todas las org aprenden adaptándose a medida que el contexto cambia. La clave para un rápido
aprendizaje es verlo como inseparable del trabajo cotidiano.
Los retos o grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo nacen de una limitación diferente del
aprendizaje y el cambio, y cualquiera de ellos basta para detener el cambio. Los innovadores deben
desarrollar estrategias sistémicas para sostener el cambio profundo.
Se identificaron 10 RETOS:
Los que surgen en un grupo piloto cuando realiza tareas distintas:
1. “no tenemos tiempo para eso”: El reto de control de nuestro tiempo
2. “no tenemos ayuda”: Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y
desarrollar recursos internos para crear capacidad
3. “esto no es pertinente”: El reto de defender el cambio planteando los beneficios de este y mostrando xq
son pertinentes para las metas comerciales.
4. “no cumplen lo que prometen”: El reto de la claridad y la consecuencia de la administración.
Los retos de sostener un impulso dentro del equipo cuando alcanza el éxito rápidamente:
5. “esto de aprender es...”: el reto de temo y ansiedad
6. “esto no está funcionando”: el reto de evaluación negativa del progreso
7. “nosotros lo estamos haciendo bien, ellos no nos comprenden”: el reto de aislamiento y arrogancia que
aparece en los creyentes del grupo piloto
Los retos de rediseñar y repensar cuando las iniciativas de cambio se enfrentan a la estructura y prácticas
internas:
8. “¿quién está encargado de esto?”: el reto de la estructura existente de gobierno, el conflicto entre los
grupos pilotos y los directivos que se preocupan
9. “seguimos inventando la rueda”: el reto de difusión dificultando que se aprovechen los éxitos obtenidos
10. “¿a dónde vamos?” y “¿para qué estamos aquí?”: el reto de la estrategia y propósito org.
Retos
Los retos son interdependientes y ocurren en cualquier movimiento encaminado a producir cambios
profundos en sistemas y prácticas y en las actitudes y conductas de las personas.
Las iniciativas que tuvieron éxito incluyeron:

 Apoyo del director ejecutivo (reto “cumplir lo que se promete”)

 Investigación de las barreras creadas por supuestos contradictorios (reto “verdaderos creyentes”)
 Programas para reclutar y desarrollar nuevos creyentes (reto” falta de ayuda”)
 Reducir barreras entre distintas partes de la org (difusión)
  Vincular las iniciativas con los planes de negocio (lo no pertinente)
 Metas y responsabilidad administrativa por el progreso (medición)
 Paga y promociones iguales para hombres y mujeres (gobierno)
Cuanto más fuerte es la iniciativa, más fuerte el reto pq es la reacción para mantener el equilibrio
amenazado por el cambio.

5 disciplinas de aprendizaje => prácticas para crear capacidades de aprender:

 Dominio personal: generar las tensiones entre visión (resultados que desea el individuo) y
realidad (estado actual de su vida). Amplia la capacidad del indiv para mejorar sus elecciones y
alcanzar resultados.
 Modelos mentales: desarrolla conciencia de actitudes y percepciones q influyen en el pensamiento
y la interacción. Senge refiere que para cambiar las org es necesario dar a las personas la
oportunidad de cambiar su manera de pensar y de interactuar.
 Visión compartida: establece un propósito común.
 Aprendizaje en equipo: Interacción en grupo. Transformar el pensamiento colectivo y accionar
para alcanzar metas comunes.
 Pensamiento sistémico: disciplina para ver totalidades y entender mejor la interdependencia y el
cambio. Se basa en un circuito de retroinformación que llevan al crecimiento o estabilidad.

Senge refiere que el cambio no se puede lograr por entrenamiento ni a través de enfoque clásico de adm
del mando y control.
Las org son producto de la manera como la gente piensa e interactúa.
-La práctica de aprendizaje org desarrolla actividades tangibles. Cuando se les da la oportunidad a las
personas de formar parte de esas nuevas activ, los ind desarrollan capacidades perdurables de cambio.

UNIDAD II. Generación del cambio profundo

1. Organización de un grupo piloto: su éxito depende del esfuerzo continuo del líder para alimentar el
sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cuando el líder pierde interés o energía o no tiene los
resultados esperados la iniciativa se apaga. Si la iniciativa se inspira en el aprendizaje, produce cambios
autosostenidos en forma que continuamente acelere su propio crecimiento y desarrollo.
2. El proceso de crecimiento del cambio profundo
Para el cambio profundo autosostenido se requieren procesos de refuerzo que lo apoyen.
Existen 3 procesos fundamentales:

 mejorar los resultados personales.

 desarrollar redes de personas comprometidas.
 mejorar los resultados del negocio.
INVERSION EN INICIATIVAS DEL CAMBIO
El cambio profundo requiere inversión de tiempo, energía y recursos. Mínimamente necesita un grupo
piloto comprometido con los nuevos propósitos, métodos y ambiente de trabajo de la organización.
Su éxito depende de la capacidad de los participantes para repensar los procesos básicos de negocios y
su propósito. Las iniciativas más eficaces crean un ambiente de aprendizaje al incorporar estas bases;
Nuevas ideas guías; Innovación en infraestructura y Teorías, métodos y herramientas
DESARROLLO DE CAPACIDADES DE APRENDIZAJE
Capacidades de aprendizaje: destrezas y aptitudes que, entre individuos, equipos y comunidades más
amplias, permiten a las personas mejorar constantemente su capacidad de producir resultados y son
verdaderamente importantes para ellas.
Las cinco disciplinas de aprendizaje son el fundamento de toda org y fomentan muchas otras capacidades:
como la aspiración, la conversación reflexiva y la comprensión de la complejidad.
Procesos de crecimiento:
R1 RESULTADOS PERSONALES
Los beneficios personales constituyen la primera fuente de energía de refuerzo para sostener el cambio
profundo. El entusiasmo y la voluntad de los individuos para comprometerse aumentan cuando realizan
resultados personales de una iniciativa de cambio. Los resultados personales más importantes se obtienen
en los grupos firmemente dedicados a mejorar los resultados del negocio.
R2: REDES DE GENTE COMPROMETIDA
Son redes informales de intercomunicación de gerentes interesados en iniciativas de aprendizaje y
calidad. Son superiores a los canales jerárquicos para difundir nueva info y generan un impulso
significativo de cambio profundo. La práctica de la gerencia tradicional puede dificultar el crecimiento de
las redes de intercomunicación.
R3: RESULTADOS DE NEGOCIOS
Las nuevas prácticas aumentan las capacidades de aprendizaje a mejores resultados en el negocio,
eliminando las prácticas que causan desperdicio y generan costumbre. Concentrarse en resultados
prácticos es importante para aprender ofreciendo un contexto de experimentación, adaptación y
retroinformación.
PONER EN MOVIMIENTO EL PROCESO DE CRECIMIENTO DEL CAMBIO PROFUNDO
Los 3 procesos operan en simultaneo generando fuerzas para sostener el crecimiento. Son
interdependientes ya que los cambios de uno fortalecen los efectos de los demás.
Consideraciones básicas de liderazgo eficaz para sostener el cambio profundo:
1. Compromiso de pocas personas: buscar socios que compartan valores y pasiones.
2. Crecer poco a poco: identificar cuestiones claves y trabajar sobre ellas con sus equipos.
3. Resultados y herramientas útiles: una buena adm se genera dependiendo de la intuición y juicio de
los dirigentes, pero las herramientas prácticas y un enfoque son esenciales para empezar.
4. Atender primero la crisis: analizar las cuestiones más profundas para evitar nuevas crisis.
5. Capacidad de operar los límites: entender las fuerzas que limitan el impulso de cambio.
Los retos del cambio profundo suelen ser síntomas ocultos en el sistema organizacional. Para vencerlos
son necesarias estrategias comprensivas y contraintuitivas.

AUTOR: CODINA, A (2005). TEXTO: LOS LÍDERES: ¿NACEN O SE HACEN?

La teoría de los rasgos que expone que los líderes tienen una disposición genética para el liderazgo
explicaría que los líderes nacen y no se hacen, pero Robbins rechaza esta idea x:

1. No tiene en cuenta las necesidades e intereses de los seguidores.

2. No separan la causa del efecto (ej. ¿líder seguro de sí mismo o su éxito fomenta su seguridad en sí
mismo?)
3. Ignoran factores situacionales (un tipo de liderazgo es efectivo en unas circunstancias y en otras no)
Drucker refiere que, aunque lo lideres natos existen son escasos para las necesidades actuales, por lo
tanto, el liderazgo puede y debe aprenderse. Concluye que los mejores lideres saben 4 cosas:
1. que tienen seguidores
2. que el liderazgo no es popularidad sino resultados
3. que son muy visibles y deben dar el ejemplo
4. que el liderazgo es responsabilidad
Kotter identificó los requisitos para un liderazgo efectivo:
 - conocimientos del sector industrial y de la org.
- relaciones en la empresa y en el sector industrial
- reputación e historial
- potencial y habilidad
- valores personales y motivación

La mayoría de estos atributos se desarrollan en el trabajo, como partes de la carrera profesional. Goleman
y otros concluye que la mayoría de las aptitudes de la inteligencia emocional que impactan positivamente
en el liderazgo, son adquiridas se aprenden y se desarrollan, x lo que tmp se nace con ellas.

Inteligencia emocional: aptitud de las personas para sostener una conducta, un punto de vista y valores,
teniendo en cuenta el entorno hasta en situaciones de presión. Es producto de un YO bien formado.
Hay una relación estrecha entre los conceptos: emociones, razón, conciencia y conducta.

El liderazgo virtuoso
Posee un conocimiento experto y genera admiración y deseos de mejorar en su entorno. Debe ser reservorio
de sabiduría para valorar la verdad y guiar a sus seguidores respetando sus características e identificando
conductas que son necesarias corregir. Busca el desarrollo de sí mismo y de las personas generando el
compromiso del colaborador.
Lecciones básicas para acercarse o atraer a seguidores usando la inteligencia emocional:
1. Humildad: puede apreciar las virtudes de los que se encuentran a su alrededor.
2. Experiencia concreta de la vida cotidiana de sus potenciales seguidores: es necesario la empatía para
madurar como líder y ser aceptado.
3. Continuidad: ser un líder todo el tiempo.
4. Escucha activa: permite centrarse en los detalles y conocer a sus seguidores.
5. Confidencialidad: la base de la confianza.
6. No decir todo q si, ni todo que no: ser cuidadoso con las promesas.
7. Cuidar el lenguaje corporal: La coherencia en los actos.
El desarrollo organizacional
Tener en cuenta el desarrollo de los recursos estratégicos para el desarrollo de la organización, entre ellos
el desarrollo de las personas. Se pueden prometer desarrollos futuros en cuanto a resultados, pero con
empleados incentivados, capacitados y motivados a generar valor a la org. Implica una orientación, una
idea de origen y destino que se estructura en el proceso de planeamiento.
El desarrollo org debe tener en cuenta aspectos importantes previos:
1. Una consciencia de lo que se hace bien y de lo orientado al negocio actual y futuro
2. Una consciencia de los recursos tangibles e intangibles vinculados a los procesos
3. Un proceso de planeamiento estructurado (misión, visión y estrategia)
Cuando la org conoce y valora sus recursos estratégicos desarrollan su máximo potencial para obtener un
mejor negocio. Nadie q no se sienta parte del proceso podrá jamás aportar valor. Este concepto tiene
múltiples aristas:
Humana: xq la persona no se siente parte del grupo no pudiendo dar lo mejor de sí
Orientación: las personas no se pueden desarrollar si no conocen el fin de la org.
Económica: las personas deben obtener una remuneración acorde a la eficiencia diaria de la persona o
del equipo y a la eficiencia operacional
Estratégica: premiar las ideas innovadoras y fijar obj a mediano plazo.

Restricciones para el cambio hacia un desarrollo organizacional (DO)

El DO encuentra resistencia en muchos miembros de la org, personas reticentes al cambio. Debe tenerse
en cuenta:
-Identificar los líderes positivos y negativos, y sus influencias.
-Identificar los seguidores.
-Trabajar sobre los líderes positivos, por un lado, y sobre los seguidores de los lideres negativos.
-Desvincular a los líderes negativos.
-Comunicar la necesidad del cambio, enfatizando el porqué de la urgencia.
-Generar y comunicar logros del corto plazo para retroalimentar el espíritu de equipo.

El desarrollo y el clima organizacional

Clima organizacional: contexto en el q el desarrollo puede tener lugar y reproducirse. Si el clima org es
bueno podrá producirse el desarrollo del trabajo en equipo.
La visión sistémica y el valor del detalle
El desarrollo org es un concepto de visión sistémica y cuenta con el valor del detalle que es una forma de
referirse al enorme poder que tiene aquello q parece pequeño. El trabajo de detalle exige conocimiento de
la realidad de todos los colaboradores generando una base de confianza. El líder debe tener en cuenta el
valor del detalle para ayudar a sus colaboradores y atraer personas capaces y de buena fe y retener a las
personas importantes.
Gestión estratégica del talento y recursos de movilización e impacto
La gestión estratégica del talento implica q Recursos Humanos deba meterse en los más aspectos
organizacionales operativos hasta los más globales y estratégicos, p comprender el negocio y conocer la
visión y misión organizacional, los objetivos de los próximos años y las estrategias alternativas
Pensar en el mediano/largo plazo, encontrando puntos de conexión entre los objetivos personales y
organizacionales.
Elementos:
-Análisis situacional: recursos con los que cuenta y recursos que necesita.
-Negocio potencial: Permite la orientación del negocio.
-Objetivos y Estrategias: establecer una estrategia para cumplir con objetivos a mediano y largo plazo.
La capacitación se debe pensar en inversión para alinear los objetivos de la org con los de las personas.
Es una herramienta de movilización e impacto y una necesidad estratégica para la org.
La evaluación de desempeño es otra herramienta de la gestión estratégica del talento y una fuente de
información, permite a la organización diseñar una carrera individual y administrar la evolución del talento
a lo largo del tiempo. Es importante utilizar la información extraída de la ED para premiar el buen
desempeño. Influenciada por el planeamiento estratégico organizacional y de Recursos Humanos.
Conceptos claves que debe tener una ED:
1. La evaluación del cumplimiento de objetivos y la forma de alcanzarlos;
2. Los resultados de las capacitaciones.
Los objetivos son: medibles, alcanzables, consensuados, definidos temporalmente. Facilita el proceso de
gestión del talento. Cómo alcanzarlo implica la evaluación de aspectos diversos, como podrían ser los
siguientes: estilo de liderazgo, creatividad aplicada, sistematización de procesos, continuidad de la
eficiencia, habilidad para volverse experto, etc.
El plan de carrera se va modificando a lo largo del tiempo, es extenso en jerarquía y tiempo, las
posibilidades se multiplican, y mantener el talento a lo largo del tiempo no se transforma en una tarea
sencilla. Descubrir necesidades (muchas veces no materiales sino de prestigio) permitirá profundizar la
alianza organizacional con sus talentos, como estrategia de movilización e impacto.
 UNIDAD N 3: Desarrollo y aprendizaje organizacional

UNIDAD 4: CAPITAL INTANGIBLE Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

NONAKA, I. (2007) LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO.

En una economía de incertidumbre la única ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Las empresas
creadoras de conocimiento son aquellas q lo crean, comparten y lo incorporan en sus productos y tecnologías para la
innovación continua.
El éxito de las empresas orientales radica en su manera única de gestionar la creación de conocimiento. El enfoque
japonés crea nuevo conocimiento aprovechando las ideas de todos los empleados poniéndolas a disposición de toda
la empresa. Para esto es necesario el compromiso e identificación de los empleados con la empresa y su misión. Otro
enfoque japonés global del conocimiento se basa en ver a la empresa tenga un sentido colectivo de identidad y de
propósito fundamental. Este tipo de empresa fomenta la innovación, en un proceso ininterrumpido de
autorrenovación personal y organizacional. La estrategia de RRHH pone como enfoque la creación de conocimiento.

LA ESPIRAL DE CONOCIMIENTO
La act principal de una empresa creadora de conocimiento es poner el conocimiento personal a disposición de otros.

Dos tipos de conocimientos:

1. Conocimiento explícito: es formal y sistemático, se puede compartir y comunicar fácilmente (ej. especificaciones
de un producto)
2. Conocimiento tácito: es personal, difícil de formalizar y de comunicarlo a otros. No se puede expresar los ppios
científicos o técnicos de lo q se sabe y tiene una dimensión cognitiva (modelos mentales, creencias y
perspectivas arraigadas)

Patrones básicos para crear el conocimiento en las org.:

1. De tácito a tácito (socialización): una persona comparte conocimiento tácito directo con otra. Ej: observación y
práctica. La creación de conocimiento es limitada xq nunca se vuelve explícito y la org no puede aprovecharlo
fácilmente.
2. De tácito a explícito (articulación): cuando una persona aprende un conocimiento tácito, sistematizándolo y
compartiéndolo con la org lo convierte en explícito. (armado de procedimientos).
3. De explícito a explícito (combinación): cuando una persona combina partes de info explícita para crear un
nuevo conocimiento. (ej. el gordo)
4. De explícito a tácito (internalización): al compartir un nuevo conocimiento explícito a la org, otros empleados
lo usan para ampliar su propio conocimiento tácito. (ej. nuevos empleados)

La espiral del conocimiento consiste en la interacción dinámica de estos 4 patrones y el compromiso personal, de
este modo la base de conocimiento de una org se amplía cada vez más.

DE LA METAFORA AL MODELO

La metáfora es una herramienta para expresar lo q las personas saben, pero no pueden decir aún o no pueden
explicitar. Es eficaz en las primeras etapas de creación de conocimiento. Es necesario conciliar las ideas
contradictorias de la metáfora para convertir el conocimiento tácito en explícito elaborando un modelo y poniéndolo
a disposición del resto de la empresa.

El autor plantea la fuerza que posee la metáfora para combinar una, dos cosas en un mismo argumento. Esto ayuda
mucho a la comunicación y ejemplificación, colaborando en el pasaje de Tácito a Explicito.

La analogía es el paso siguiente en este ejemplo y permite mejorar el proceso creativo. Es llevar un tema a otro.

Por último, el autor dice que para crear conocimiento "la elaboración de un modelo" es el paso final. Permite pasar
del plano abstracto al plano lógico. A ver el conocimiento en un producto terminado. Son tres estadios que pueden
ser similares, pero que ayudan a generar el conocimiento en una organización. De hecho, algunas técnicas como el
"pensamiento de diseño o design thinking" tienen esta lógica, aunque en esta técnica lo llaman "prototipo".

DEL CAOS AL CONCEPTO: COMO GESTIONAR LA EMPRESA CREADORA DE CONOCIMIENTO

El proceso de hacer explicito un conocimiento tácito para crear conocimiento ayuda a la empresa a diseñar su
organización, definir responsabilidades y papeles ejecutivos. Define el cómo de la empresa creadora de
conocimiento.

El ppio fundamental del diseño org de empresas japonesas es la redundancia siendo el primer paso para gestionar
una empresa creadora de conocimiento. Es importante xq estimula el dialogo y la comunicación, facilita la
transferencia de conocimiento tácito y disemina nuevos conocimientos explícitos en la org.

Una forma de crear redundancia es gestionar el desarrollo de un producto a través de un proceso superpuesto en q
diferentes divisiones colaboran en una división compartida del trabajo. Escuchara los empleados

Otra forma es mediante la rotación estratégica que ayuda a los empleados a entender la empresa desde diferentes
perspectivas, haciendo q el conocimiento organizacional sea más fluido y fácil de implementar. El acceso libre a la
info de la empresa tmb ayuda a crear la redundancia.

La ppal tarea de los ejecutivos de una empresa creadora de conocimientos es orientar la crisis hacia una creación de
conocimiento q tenga un propósito. Otra tarea estratégica es decidir q esfuerzos apoyar y desarrollar fijando
estándares para justificar el valor del conocimiento desarrollado. Lo mejor es q los altos ejecutivos promuevan los
equipos o grupos auto-organizados.

Los verdaderos ingenieros de los conocimientos son los ejecutivos medios xq sintetizan el conocimiento tácito de los
empleados y de los ejecutivos, lo explicitan para incorporarlo a las nuevas tecnologías.

Planificación de la transferencia del conocimiento

La gestión del conocimiento implica liderar a las personas que tienen el conocimiento de manera tal que quieran
contribuir generosamente con la organización para transmitir al resto de los colaboradores su conocimiento, a través
de los sistemas de información.
En este proceso, se debe tener en cuenta algunos aspectos importantes:

-La organización del trabajo: la nueva org debe ser abierta xq todos los involucrados en el proceso de cambio deben
tener acceso a la misma información para gestionarlo y así facilitar el proceso de trasferencia de conocimiento.

-El grado de desarrollo organizacional: primero evaluar la predisposición al cambio de las personas q tienen mayor
cantidad de conocimiento. Luego verificar si existen aspectos negativos de la cultura org a resolver y priorizarlos para
un correcto proceso de transferencia del conocimiento. (insatisfacción, reclamos no escuchados).

-La cultura organizacional: siempre un cambio impacta en esta. Puede que los cambios no sean bien aceptados o
criticados, entonces tendremos que trabajar en aspectos tales como:

1. La dirección debe estar comprometida con la visión de una org. abierta al aprendizaje.
2. Debe favorecer la innovación para crear un entorno de creación del conocimiento para compartirlo en
equipo.
3. Detectar a aquellas personas en contra del cambio (no sirve trabajara sobre ellas)
4. Detectar a las personas con miedo de dar a conocer su conocimiento y darles confianza. El desarrollo org
debe empezar por el desarrollo personal.

-La tecnología digital: el proceso de transferencia del conocimiento debe incluir cambios tecnológicos q permitan
acceder fácilmente a la información y continuar alimentándola.

GESTION DEL CONOCIMIENTO

Para una adecuada gestión del conocimiento se diferenciarán 3 conceptos:

  Medición: los criterios para medir un determinado conocimiento son subjetivos y su valor será asignado x la
org. (reducción de costos, generar competencia).
Activo intangible: satisfacción de personal. Las formas medirlo indican que si una persona cuenta una visión
compartida de la org se siente parte del todo mejorando la satisfacción personal lo q influye en el clima org.
Se mide a través de encuestas.
 Herramientas: el conocimiento puede encontrarse en las personas y en sist de info y se obtiene a través de:
experiencias, capacitación, observación directa, explicaciones y práctica. Para esto contamos con: material
escrito, videos, entrevistas y encuestas. Por último, el conocimiento se transfiere a través reuniones
presenciales, chats, videoconferencias, correos, etc.
 Modelos: las características de las iniciativas de un proceso exitoso de gestión del conocimiento son: acceso
al conocimiento según demanda; democratización y explicitación del conocimiento.
Los modelos de gestión del conocimiento más conocidos son:
1. Círculos de perfeccionamiento continuo (o círculos de calidad): surgen de la necesidad de pensar y repensar
los procesos según las necesidades del cliente y las mejoras tecnológicas. Tiene como función crear equipos
de trabajos interdisciplinarios con personas de diferentes sectores para buscar mejorar los procesos. Cuenta
con un líder coordinador que guía al equipo para que puedan dar lo mejor de sí y se encarga de difundir lo
logrado (diagnóstico del problema, objetivos y los caminos para alcanzarlos) a la dirección para q ésta lo
implemente o solicite más info.
2. Lección aprendida: busca q las personas q participan en el proceso de gestión del conocimiento aporten sus
experiencias para exteriorizar su conocimiento, a largo plazo. El método se convierte en fuente de
conocimiento sobre el know how de los procesos.
3. Peer Assist: aplica el conocimiento tácito de una persona para hacerlo explícito. Surge de la necesidad de una
unidad que no cuenta con un conocimiento determinado por lo que acude a otros sectores de la org por
ayuda. La persona q brinda ayuda contará con un reconocimiento org y en el mediano plazo, un crecimiento.
4. Equipos de diseño de Activos del conocimiento.: existen un responsable de un área de activos del
conocimiento que estudia los puestos de trabajo para proveerles el conocimiento necesario. Estos se pueden
dar a través de capacitaciones, cursos, de otras personas de la org o del mismo responsable. El receptor
debe hacer explícito el conocimiento recibido para q el responsable del diseño de activos del forme una
fuente de conocimiento explícito y detecte nuevas necesidades de capacitación.
5. Mejores prácticas: consiste en establecer el mejor proceso pensado hasta el momento. El responsable de
administrar el sist de mejores prácticas debe recibir el aporte, clasificarlo y difundirlo a toda la org para que
lo que quieran puedan poner en práctica esta mejora. Forma parte de la ev. de desempeño y del desarrollo
dentro de la org.
6. Foros: plataforma web donde se hacen preguntas y respuestas que quedan archivadas, el mismo se va
enriqueciendo con su uso.

Desarrollo y sustentabilidad a través de la gestión del conocimiento.

El desarrollo de la org se dará cuando la org descubra su capital intangible (bienes, activos o capitales) para poder
gestionarlos correctamente y adaptarse al cambio. La gestión del conocimiento implica liderazgo ya q el
conocimiento comienza en el ser humano y lo transfiere a la org. Este proceso de transferencia será lo q posibilite a
la org la sustentabilidad de su desarrollo. El Liderazgo del conocimiento implica un líder humilde que fomenta la
confianza para que sus colaboradores le brinden su conocimiento personal y así construir el conocimiento org.

GORE, E. - CONOCIMIENTO COLECTIVO

Hacia una teoría de la enseñanza en las organizaciones

Los aprendizajes individuales son aprendizajes colectivos que luego se internalizan. Estos producen coordinaciones
que No necesariamente se van a reflejar en la organización como un todo sino en los grupos para luego trascender.
Los actuales procedimientos de capacitación dejaron de verse como requerimientos técnicos e institucionales a
verse como necesidad de conocimiento como poder para construir un sentido y confianza utilizando la interrelación
y la comprensión.
En los Manuales clásicos de capacitación todo se reduce a cambiar conductas y a poder hacer un seguimiento de las
instrucciones que se le dieran a cada persona. Si no se modifican o no se alcanzó un resultado puede deberse a que
las personas se resisten al cambio o el problema no es de capacitación.
El proceso de crear conocimiento organizativo implica elementos técnicos (que hacer) y también institucionales
(cómo se decide que hacer), incluyendo la capacitación. Mecanismo por el cual la organización se modifica a sí
misma.

Los supuestos de la gestión del conocimiento y su análisis:

1. El conocimiento es a menudo tácito y se crea en el contexto en el que se desarrolla la educación.

Cambiar la idea del conocimiento organizacional preexistente y explícito, a una en la que se crea en el lugar y es
tácito, requiere cambiar la idea de organización.
Según Boekstra la organización es una red de conversaciones que puede ser analizada en tres niveles. En todos ellos
hay conocimiento tácito ligado con el contexto:

a. Las reglas tácitas más importantes regulan las acciones e interacciones de los actores.
b. La dinámica de interacción entre los actores en todas sus perspectivas: verbal, no verbal, con los sistemas,
etc
c. El conocimiento explícito y tácito. Según Nonaka, el conocimiento tácito está relacionado a la acción
individual y la experiencia, de los ideales, los valores y emociones de los individuos, lo que lo vuelve
subjetivo y ligado al contexto.

Gardner decía que el conocimiento puede ser explícito, pero en gran parte, es tácito x lo q no siempre lo podamos
expresar y compartir. Conocimiento explícito puede ser inerte o frágil y no reconoce los contextos en los que se
aplica, se contrapone con el conocimiento tácito para poder expresarlo.

El conocimiento es preexistente a la actividad: la organización es una máquina y la capacitación instrucciones para

operarla y resolver problemas internos y externos. También para resolver problemas derivados de resoluciones
anteriores.
Es el producto de una red de interacciones basadas en patrones profundos e intangibles y en una gramática de
reglas no siempre explícitas.

2. Las personas no hacen las cosas porque necesitan coordinarse con otros para hacerlas.

En las organizaciones las personas aprenden en su lugar de trabajo. Por lo general, no pueden aprender algo, es
probable que esa habilidad específica no sea lo único que está faltando.
Por lo general las capacitaciones comunes están pensadas para los contextos en los que hay poca incorporación de
conocimiento pendiente. Pero lo que busca son aprendizajes relacionados con la coordinación de conductas y con la
formación de redes que permiten el desarrollo de estas en la organización. La persona basa su accionar en el
contrato psicológico.

Los modelos de aprendizaje limitado explican los problemas de aprendizaje organizacional, no desafían los supuestos
del pensamiento y reemplazan el razonamiento productivo por el razonamiento defensivo. Estos están centrados en
la eficiencia e inhiben el aprendizaje que cuestiona el contexto.

El aprendizaje colectivo genera la identidad, lo cual es la interiorización de los procesos sociales a través de los cuales
las personas interactúan. La mente colectiva es más desarrollada y más capaz de acción inteligente que la individual.

La organización existe y se justifica en tanto la tarea es realizada por un colectivo, una red de individuos coordinados
para un desempeño. La presencia aprendizaje individual no alcanza para que un conocimiento pueda ser transferido,
es necesario que aprenda el colectivo.

3. Las redes crean conocimiento del mismo modo que el conocimiento crea redes.
La organización crea conocimiento, sentido, redes e identidad en forma consistente e ininterrumpida. Las
interacciones entre las personas influyen sobre la creación de conocimiento, en consecuencia, las capacidades
colectivas dependerán de la calidad de esas interacciones que se dan dentro y fuera de la org.
La transferencia del conocimiento a la acción implica poseer el conocimiento y también la creencia de que la acción
tiene sentido en ese contexto.
3 niveles de construcción de sentido más allá del nivel individual:
 Intersubjetivo: transformar el YO, en nosotros para crear un inter-sujeto o sujeto fusionado.
 Estructuras sociales, de subjetividad genérica: aparece una identidad genérica y se actúa en consecuencia.
(RSE, politicas organizacionales)
 Cultural, extra-subjetividad: es un marco de referencia abstracto que deriva de las interacciones anteriores.

Toda incorporación de nuevas capacidades colectivas implica un cambio institucional.

Al construir capacidades colectivas se crean nuevas redes q permiten a las personas de esa red operar con un
sentido conjunto. El programa de capacitación es uno de los productos de este proceso.
En la división horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, se deben incorporar actores en la red para contar con
su visión del problema, construir sentido en forma conjunta y convertir los diálogos en nuevas coordinaciones de
conductas (Ej: para fijar nvas pautas de producción, los gerentes deben incluir personal de prod)

Consecuencias teóricas

15 proposiciones relativas a la generación de capacidades colectivas y el papel de la capacitación en ese proceso.

1- Frente a cambios en el ambiente que volvían ineficaces rutinas probadas, los actores entraron en acción
generando nuevas rutinas, mapas y conversaciones.
2- Para que el conocimiento organizativo funcione, es necesario que el conocimiento de las personas coincida para
coordinar conductas.
3- Las redes que brindan asistencia, información o confianza, construyen identidad y son productos de una
identidad.
4- Algunas redes construyen un sentido y quehacer en conjunto para establecer una expectativa de desempeño de
sus miembros.
5- Un colectivo es capaz de aprender como tal, en tanto sus agentes mejoran sus contribuciones, sus
representaciones y su subordinación al conjunto.
6- Los actores desarrollan en conjunto contribuciones (capacidades colectivas), que no podrían desempeñar en
forma individual.
7- Las redes, generan capacidades colectivas y son para los individuos, contextos de enseñanza, tanto para la
preservación como para el cambio.
8- Los significados compartidos q crean las redes implican el cuestionamiento de instituciones a nivel org, funcional,
jerárquico, grupal o individual.
9- Los modelos de aprendizaje limitados y los temas “indiscutibles” limitan la calidad de interrelación y el desarrollo
de nuevos conocimientos en forma conjunta.
10- La organización es un ambiente semántico. El lenguaje juega un rol fundamental en la construcción de la
identidad de los individuos, de los colectivos y de la organización.
11- El conocimiento organizativo debe estar contextualizado y no debe ser tomado como un “objeto” y aplicado en
cualquier circunstancia.
12- La generación de capacidades colectivas requiere de la coordinación de conductas y formación de redes que
permitan el desarrollo de esas conductas en la organización.
13- Hay procesos de capacidades colectivas que se gestan antes, o al mismo tiempo, que se diseñan los programas
de capacitación.
14- La generación de nuevas capacidades colectivas depende la calidad de los procesos de interrelación y de
formación de redes dentro y fuera de la organización.
15- La capacitación ayuda a formar nuevas redes que transfieren construcciones de sentido a las org., lo cual está
condicionado por la red de programa que la sustenta. Las nuevas creaciones permiten la interacción de redes y la
constitución de una nueva red conjunta.

CONSECUENCIAS PRACTICAS

10 indicaciones para la elaboración de las capacitaciones:

1. Manejar marcos temporales amplios: los plazos de la generación de capacidades colectivas comienzan antes
que la capacitación y es necesario comprender que necesidades abarcar con la capacitación a largo plazo.
Hace falta tiempo para conformar una red de programa y se conecten a los distintos colectivos involucrados.
2. Preguntarse por la génesis del programa: cuestionar quienes, como fue generado el programa y como se
construyó el problema, permite generar capacidades colectivas para conocer el proceso global y analizarlo
en contexto organizacional.
3. Considerar el macro diseño de la act como una acción participativa y como parte del proceso de generación
de las capacidades colectivas q se pretenden: hacer partícipe a la línea, del diseño del programa de
capacitación y de las actividades de team building es parte importante en el proceso de aprendizaje.
4. Preguntarse por las coaliciones y los grupos: saber que deben aprender los miembros de una org y q
necesitan para realizar una cierta tarea de una determinada forma. Es necesario involucrar a los
constituyentes a la red de programa para la validación del diseño y el seguimiento del proceso.
5. Preguntarse por los aprendizajes colectivos: toda capacitación requiere identificar la rutina y el colectivo q
debe desempeñarla, para luego modificarla. Todos estos elementos son conocimientos tácitos q deben ser
explicitados para ponerlos en discusión, lo cual es un objetivo de la capacitación.
6. Ampliar el papel de los expertos: los consultores asumen diferentes papeles (coaches, instructores, asesores,
etc.)
7. Asegurar una estrecha relación entre actividades, contenidos, objetivos y retroalimentación en el micro
diseño: brindar calidad en el micro diseño de la capacitación.
8. Discutir y explicitar los criterios de evaluación, acordar los indicadores de seguimiento: el esquema más
común para evaluar procesos de capacitación es el de Kirckpatrick, quien distingue 4 niveles: reacción,
aprendizajes, conductas y resultados. Se evalúan las opiniones de los participantes sobre el curso, lo
aprendido y su uso, y el impacto en la org.

La elección de indicadores de desempeño es un aspecto clave en el proceso, lo cuales deben ser grales,
significativos y mesurables.
La capacitación y el proceso de evaluación generan capacidades organizativas; y los indicadores, su medición
y evaluación son necesarias en todo el proceso, ya q los resultados afectan a los actores y constituyen una
guía para la acción.
La explicitación y discusión de indicadores compartidos en el grupo y con otros grupos es parte del proceso
de construcción de los conocimientos para operarlos.

9. Utilizar este enfoque independientemente de las tecnologías. Cuestionar el lugar institucional de la gestión
de conocimientos en las org: las org deberían tratar al conocimiento y a la capacidad de conocer como dos
factores diferentes y mutuamente potenciadores, ya q el conocimiento es una herramienta para conocer.
Actualmente, la gestión del conocimiento se enfoca en la tecnología y tiende a tratar al conocimiento como
algo tangible, xq sus resultados son el traspaso del conocimiento tácito en conocimiento explícito.
10. Llevar las redes de aprendizaje más allá de los límites de la org.: proveedores, clientes org no
gubernamentales, entidades de investigación, etc.

Un 3
El capital humano: refiere a los conocimientos que poseen las personas que trabajan en la organización, con todas
sus experiencias, formas de ser, relación con los clientes y proveedores, conocimientos específicos. Son capital en
cuanto agregan valor a la organización, contribuye a la obtención de resultados, e indirectamente, es un socio
estratégico.
Se considera capital intelectual a la sumatoria de “intangibles del conocimiento”.
Elementos:

 El primero de ellos es el personal, con el conocimiento que está en su ser.

 El segundo gran elemento es el capital de la estructura de sistemas de información organizacional. Los
sistemas de información van creando bases de datos que pueden ser realmente poderosas, y que permiten
obtener más conocimiento. Esta estructura de sistemas de información organizacional permite también
flexibilizar y democratizar el acceso a la información relativa a procesos productivos y rutinas de trabajo.
 Por último, el capital intelectual también incluye a un capital de mercado, que hace referencia a toda la
experiencia de la organización con su entorno. Por ejemplo, la histórica relación con un cliente, o con un
proveedor.
El capital intangible agrega valor a la organización. Incluye al capital humano y el capital intelectual. El capital
intangible es una sumatoria de todos aquellos bienes que no se pueden tocar y que agregan valor, estén o no
contabilizados. El valor agregado se materializa en resultados económicos concretos. El capital intangible podría
incluir contratos de confidencialidad, marcas autogeneradas, tecnologías desarrolladas, conocimiento del mercado y
conocimiento procesos y experiencias concretas. El conocimiento de las personas y de los grupos, y el conocimiento
del comportamiento organizacional.
La creatividad es la habilidad para pensar de forma original y constructivamente. Sistemáticamente, las
organizaciones pueden favorecerla.
Las innovaciones es la aplicación económica de una idea creativa que agrega valor a un proceso productivo. Facilitan
el crecimiento de la organización, y estando ese crecimiento de acuerdo a la misión y visión organizacional, se podría
pensar entonces como fuente del desarrollo organizacional.
El conocimiento nace en las personas a raíz de su experiencia o su formación intelectual, y se aplica y transmite a las
organizaciones. Las organizaciones por su parte pueden desarrollar estos procesos y estar abiertas al aprendizaje,
intentando a la vez transferir y acumular el conocimiento de las personas en los sistemas de información. El
conocimiento genera sinergia. Es decir, cuanto más se desarrolla y facilita su uso, más se genera.
Se genera en escenarios de satisfacción personal, de concordancia con los objetivos organizacionales, de desarrollo
personal y reconocimiento, de delegación de responsabilidad, de participación justa en la estrategia y objetivos, de
remuneración relativa a la generación de valor. No se genera en situaciones de tensión, de discordia, de
autoritarismo, de control inadecuado, de explotación laboral.
El aprendizaje de un nuevo conocimiento tiene etapas:
En primer lugar, nace, se crea, y siempre es de forma tácita (socialización). En segundo lugar, es necesario consolidar
ese conocimiento explicitándolo (externalización o articulación). Este proceso puede darse a través de plataformas,
de manuales, etc. El tercer lugar, el conocimiento explícito, puesto en palabras, puede ser distribuido
(internalización). Por último, ese conocimiento se combina con otros preexistentes, y dará lugar a un nuevo
conocimiento tácito. (sistematización o combinación).
Un4
La velocidad del cambio implica un ejercicio adicional de adaptación consciente y permanente. En este contexto, las
organizaciones le importancia a la gestión del conocimiento.

La capacidad de generar y gestionar el conocimiento será la clave para generar ventajas competitivas entre las
organizaciones. La gestión del conocimiento permitirá mejorar procesos, evitar repetir errores, reducir costos,
generar más y mejor conocimiento. Es la única gestión de la organización, para ofrecer una seguridad y estabilidad
en el largo plazo a la comunidad, empleados, socios y los demás grupos de interés.