Julio 2018 - ISSN: 1696-8352

LA IMPORTANCIA DEL SALARIO EMOCIONAL EN UNA ORGANIZACIÓN

COMO HERRAMIENTA DE RETENCION DEL TALENTO HUMANO

Mauro Fernando Izurieta Sosa

Ingeniero Contabilidad y Auditoria
Magister en Gestión de Talento Humano
maoizurieta@gmail.com

Janneth Alejandra Viñán Villagrán

Ingeniera Comercial
Magister en Gestión De Talento Humano
Docente en Escuela Superior Politécnica de Chimborazo
janinavv@hotmail.com

Susana del Pilar Pino Burgos

Licenciada en Ciencias de la educación especialidad Físico Matemática
Doctora en Ciencias de la educación mención Pedagogía
Magister en Educación Matemática
Docente en Escuela Superior Politécnica de Chimborazo
Susana.pino@espoch.edu.ec

Ximena Alejandra Tapia Garofalo

Ingeniera en Producción y Administración Agropecuaria
Tutora de la UAN UNACH
warmiuta@yahoo.edu.ec

Fabián Roberto Allauca Pancho

Ingeniero Mecánico
Magister en Gestión de Operaciones
Docente UNACH
fabianrober@hotmail.com
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Mauro Fernando Izurieta Sosa, Janneth Alejandra Viñán Villagrán, Susana del Pilar Pino Burgos,
Ximena Alejandra Tapia Garofalo y Fabián Roberto Allauca Pancho (2018): “La importancia del salario
emocional en una organización como herramienta de retención del talento humano.”, Revista
Observatorio de la Economía Latinoamericana, (julio 2018). En línea:
https://www.eumed.net/rev/oel/2018/07/importancia-salario-emocional.html
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad analizar la influencia del salario emocional en la retención del
talento humano en una organización.

Aunque la remuneración y los beneficios económicos sean importantes, los empleados cada vez se
sienten más motivados por un beneficio no económico o expresado en otro termino; salario emocional
(Coyle, 2009)

El salario emocional ha tomado mucha importancia en estos años, ya que enfocado de manera
adecuada, dará como resultado empleados motivados no solamente por su salario económico sino
también por sus beneficios adicionales, que al final del día harán amar a su organización y sobre todo
a su trabajo.

El trabajo está realizado en base a una encuesta diseñada para el tema, la misma que fue analizada
mediante la herramienta PSPP 21.

El estudio tiene sentido transversal, y fue aplicado a 30 personas de una compañía de servicios de
ingeniería, y que aclaró que el salario emocional si influye en la decisión de las personas al momento
de tomar una decisión de permanencia en una organización.

Palabras clave: talento humano, salario, motivación.

ABSTRACT

This document analyzes the influence of emotional wage in keeping human talent in an organization.

Even if the salary and economic benefits are significant, employees are more motivated with a non-
economic benefit, or otherwise said; an emotional wage (Coyle, 2009)

The emotional wage has become more important in the recent years. When it is properly focused, it
has the result of motivating employees, not only for their economic salary, but also for the additional
benefits, same that will make employees love their organization and most of all, love their job.

This document has been developed based on a survey designed for the topic; this was also analyzed
with the PSPP 21 tool.
This is a cross-sectional study. It was applied to 30 people from an engineering service company and it
clarified that the emotional wage is influential when people are deciding whether or not to stay in an
organization.

Key Words: human talent, salary, motivation.

1. INTRODUCCION

Una organización que se dedica a prestar servicios de ingeniería en diferentes sectores del país
siendo su principal sector el petrolero.

El personal está compuesto en su mayoría por dos generaciones, lo que marca una tendencia al
momento de gustos y expectativas laborales.

Los empleados que están en el grupo generacional X son personas definidas como más estables,
leales a la empresa que pretenden consolidar su situación laboral dentro de esta (Chirinos, 2009).

No sucede lo mismo con los empleados que están en el grupo generacional Y, que buscan siempre
nuevos retos; pero que son los candidatos a los cuales se debe enfocar el esfuerzo por retenerlos
dentro de la organización (Chirinos, 2009).

El presente trabajo aspira comprobar que el salario emocional constituye un factor relevante al
momento de retener talento humano en una organización.

1.1. Planteamiento del Problema

Tradicionalmente el modelo de trabajo convencional funciona como un equivalente de trabajo a

cambio de remuneración económica, no obstante, este intercambio no ha sido suficiente con el pasar
de los años y las nuevas tendencias laborales y generacionales.

Aunque la remuneración y los beneficios económicos sean importantes, los empleados cada vez se
sienten más motivados por un beneficio no económico o expresado en otro termino; salario emocional
(Coyle, 2009).
Desde todo punto de vista, la remuneración es de gran importancia; no obstante, en la actualidad
existen otros factores contribuyen al momento de tomar una decisión con respecto a una oferta
laboral.

Las organizaciones deben pensar en la forma de retener a sus talentos y a la vez no incurrir en más
gastos, siempre hemos tenido a la mano muchas herramientas pero siempre han estado aisladas y no
se han proyectado como un beneficio no económico: Planes de capacitación, tiempos flexibles, y otras
alternativas (Coyle, 2009).

El enfoque de esta compensación emocional, siempre se ha visto como gasto en una organización,
cuando la visión general debería ser considerada como una inversión a corto y largo plazo.

Empleados satisfechos son aquellos que encuentran en su trabajo no una prisión, sino más bien una
fuente de ingresos y porque no decirlo un segundo hogar.

Todo este planteamiento de hecho es negociable, con esto se destaca que no existen preferencias
para ninguna persona y se crea una cultura de no abuso en horarios de oficina; lo puntualizado, podría
ser trasladado a un manual de procedimientos, en el cual se incluya como un concepto al salario
emocional.

1.2. Formulación del Problema

El cada vez más escaso nivel de compromiso con las organizaciones complejiza la retención del
talento humano en estas, una de sus causas se relaciona con la indebida consideración del salario
emocional como un beneficio diferenciador que no ha sido aprovechado adecuadamente.

1.3. Sistematización del Problema

¿Cuál es la influencia del salario emocional en la retención del talento humano dentro de una
organización?

¿Cómo modera la edad en la retención del talento humano?

¿Cómo modera el género en la retención del talento humano?

 1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1 Objetivo General

Determinar el nivel de influencia del salario emocional en la retención del talento humano dentro de
una organización.

1.4.2. Objetivos Específicos

1. Identificar el nivel del salario emocional, en cuanto a la aceptación que se evidencie en los
trabajadores.

2. Identificar el nivel de retención del talento humano.

3. Determinar la influencia de la edad en la retención del talento humano.

4. Determinar la influencia del género en la retención del talento humano.

1.5. Sistema de Hipótesis

1.5.1 Hipótesis General

Para este trabajo la hipótesis general planteada es: El salario emocional influye en la retención del
talento humano.

1.5.2 Hipótesis Específicas

1. El género modera la retención del talento humano en cuanto a salario emocional.

2. La edad modera la retención del talento humano en cuanto a salario emocional.

 1.6. Justificación de la Investigación

El tema del salario emocional es un tema que está tomando fuerza en esta última década, siempre ha
existido pero no ha sido explotado en la forma adecuada, las organizaciones en su proceso de
selección y contratación muchas veces olvidan ser claros con los temas de la parte económica y más
aún con el tema de salario emocional; cuando este debería ser considerado como una herramienta
muy efectiva y que, si se aplica de forma correcta, cautivará y creará la expectativa necesaria para
que los empleados no deseen abandonar su trabajo, o en su caso quieran formar parte de una nueva
organización.

La investigación tiene como objeto identificar cuáles son los principales motivos por los que las
personas optan por buscar una mejor alternativa en cuanto al tema laboral con referencia al salario
emocional.

La variable retributiva que no es económica, ayuda mejorar el entorno laboral y familiar de un

empleado, hablando de salario emocional como lo señala Muñoz (2010), esto da la pauta para que el
desarrollo de esta herramienta sea parte fundamental de la retención del talento humano dentro de
una organización.

Este trabajo podrá ser aplicado en entidades tanto privadas como públicas cuyo propósito sea el
mejorar la retención del talento humano, tomando en consideración y revisando todos los aspectos
antes mencionados en cuanto a salario emocional.

2. DESARROLLO

2.1 Salario Emocional

Las organizaciones con el paso de los años se han acoplado o evolucionado en cuanto al tema de
salarios haciéndolos cada vez más versátiles en el sentido de ofrecer un plus al empleado al momento
de su contratación, tomando en cuenta que estos beneficios siempre han existido pero que antes no
se los enmarcaba en la parte salarial, es así que Muñoz (2010) en uno de sus artículos señala:

El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por conceptos no económicos,

destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y profesional del empleado, al
objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de su entorno.
Por lo tanto, se debe considerar y entender que el salario emocional tiene una connotación más de
carácter retentivo en cuanto a talentos se refiere, se puede asociar una parte emocional al desempeño
de un empleado cuando se le habla de un salario no económico pero que contribuye ciertamente a su
tranquilidad económica, laboral y familiar

Las organizaciones deben tomar muy en cuenta que un empleado feliz es un empleado mucho más
productivo, si adicional a su salario económico puede acceder a una serie de beneficios no
económicos.

Eraso (2011), define en su línea de investigación:

Se considera salario emocional a todo aquello que, fuera de la remuneración económica, se

brinda a los empleados de una organización con el fin de que trabajen motivados y contentos
dentro de la misma.

De hecho se puede considerar que en estos tiempos la lealtad de un empleado está a pesar de que el
salario económico podría ser mejorado por otra organización, el factor emocional que podamos
ofrecer marcará la decisión de un empleado sobre si permanecer o decidirse por tomar nuevos
rumbos en cuanto a trabajo se refiere (Abad, 2005).

El salario emocional tiene un vínculo directo con la satisfacción del empleado es así que, Vadillo
(2010) identifica varios factores que generan un aspecto de desarrollo sobre las labores que realiza y
su apego a una organización:

Remuneración: Todo que se refiere a sueldos, bonos, comisiones.

Dirección y Relaciones humanas: Relaciones con los superiores, colegas y colaboradores.

Política y Dirección de la organización: Misión y Visón claras, políticas definidas

Condiciones de trabajo: Físicas, Materiales, Seguridad

Reconocimiento: Por parte de superiores, compañeros (planes de reconocimiento)

Realización: Resultados de trabajo, Complejidad de tareas

El Trabajo mismo: Trabajo atrayente, creativo, desafiante y variado.

Responsabilidad: Baja supervisión, responsabilidad sobre el propio trabajo o del de otros,

funciones de responsabilidad

Formación y Desarrollo: Capacitación, entrenamiento de acuerdo al cargo

Promoción: Planes de carrera, sucesión.

El salario no es algo de lo que los empleados se preocupan, ya que otras organizaciones los pueden
mejorar en cualquier momento, pero el factor emocional si genera una diferencia entre una y otra
organización (Vadillo 2013).

2.1.1. Retención del Talento Humano

No solamente el salario emocional es un factor importante cuando se habla de relación laboral, otros
factores como por ejemplo la retención del talento humano establecen un indicador que sumado al
emocional se convierten en una fuerte herramienta al momento de tomar decisiones referente a la
permanencia de los empleados en una organización.

Cuando se habla de retención, Correa (2012), señala:

Protector del talento. Cercará la organización para que los buenos empleados no deserten. ¿De
qué manera? Midiendo y apoyando a cada uno de los facilitadores y líderes de grupo para que
participan en la retención del talento; revisando continuamente competencias de estilo de
liderazgo, diferencias entre la cultura actual y la deseada y midiendo el clima de los equipos y de
la organización en general, así como los niveles de equidad interna y externa de la retribución,
entre otras. Por esto, no olvidemos que las personas que poseen talento suelen ser inquietas,
infieles a la organización a la que trabajan, con ganas de aprender y de probar nuevas
experiencias profesionales. Si la organización no es capaz de darle esto, se irá en poco tiempo a
otra que sí se lo ofrezca.

Las organizaciones son grupos de personas que construyen y perfeccionan ciertas habilidades para
alcanzar una meta, de esta misma forma los directores, jefes o supervisores deberán tener esa
habilidad para detectar “la entrega que puede tener un nuevo colaborador y determinar si es un nuevo
potencial o está de paso”, la clave de la retención está en detectar la pasión de los empleados por su
trabajo (Coyle 2009).

Al respecto, Abad (2005), señala:

Al igual que ocurre con los clientes de una organización, es mucho más costoso seleccionar y
formar nuevos candidatos que retener a los empleados actuales. Hay incluso clientes que son
verdaderamente fieles al empleado, los cuales, a su vez, se convierten en compradores leales
y actúan como embajadores de la organización. Lo peor es cuando estos clientes, no tienen
ningún inconveniente en seguir al empleado si éste cambia de organización.
Las organizaciones deben constituirse en un lugar a donde los empleados desean acudir, muchas de
las organizaciones se consideran ser las mejores pero en sus filas solamente encuentran a personas
que no tiene otra mejor alternativa para trabajar.

Otro aspecto a señalar es la responsabilidad de los empleados en las tareas diarias asignadas; la
libertad y la responsabilidad, hacen que los empleados tomen más en serio su trabajo; mucha presión
y vigilancia salvo sea necesario debido a alguna actividad lo que dará por resultado será un trabajo de
muy baja calidad porque siempre alguien que estará alguien para corregir sus errores o para terminar
algo que no pueda realizar el empleado, mientras que con libertad y responsabilidad aumenta el
interés por el empleado en esmerarse en la ejecución correcta de su trabajo diario; entonces se
piensa en que los empleados no son estudiantes sino individuos que están calificados para
desempeñar sus funciones diarias con mucha responsabilidad, un empleado siempre busca una
organización que le ofrezca estas características (Burguer, 2009).

Amador (2011), destaca en su investigación

Se considera la retribución no material o “Salario Emocional” en la actualidad como una de las

prioridades detectadas entre jóvenes talentos para efectos de atracción y retención ya que los
aspectos a tener en cuenta dentro de esta compensación están la formación, el desarrollo
personal, la familia y en especial la calidad de vida.

Se dice que las mejores organizaciones son la que valoran a su personal, por el contrario, las mejores
organizaciones son aquellas en donde el personal valora mucho a la organización (Socorro, 2015).

Y claro, es porque en estas organizaciones se logra lo que se desea y sueña, una organización en
donde se pueda crecer, desarrollarse y establecerse, en donde sus opiniones sean tomadas en
cuenta, en donde se valore al personal.

2.2 Relación entre Salario Emocional y Retención del Talento Humano

Para establecer una relación entre salario emocional y retención del talento humano se debe
considerar ciertos puntos:

Al momento de identificar talentos que contribuyan y aquellos que solamente están de paso hasta
alcanzar un objetivo específico, como se mencionó en el punto anterior; flexibilidad de tiempos,
permisos, y otros factores, hacen que esta sea considerada una herramienta aceptable para
establecer el tipo de empleados que tienen una organización, se hará muy fácil identificar cuando los
permisos son por razones justificadas o cuando son simplemente por salir a la búsqueda de una
nueva oportunidad laboral, o cualquier otra razón que tenga el empleado, Abad (2005), destaca en su
artículo:

Existe un perfil de empleado muy habitual al que hay que prestar una atención especial.

Se trata del que posiblemente no vaya a dejar mañana mismo o quizá en unos meses la
organización, pero está constantemente indagando en las ofertas de empleo, dejando
currículos y esperando una mejor oportunidad laboral.

Son los que ni están motivados, ni se consideran lo suficientemente valorados, ni se

identifican con sus actuales organizaciones, pero son por el contrario, los que forman parte del
grupo que consideramos de ‘élite’.

Esto representa un auténtico riesgo, ya que estos empleados con edades comprendidas entre
los 30 y 45 años, poseen una alta empleabilidad y además son los que potencialmente podrán
liderar una organización.

La competencia está interesada en captar excelentes talentos, y si eso significa ofrecer beneficios
adicionales a candidatos potenciales así lo hará, ellos no miran sino su beneficio de manera
organizacional, es por esto que se debe trabajar con los talentos que realmente se quiere
permanezcan en nuestra organización para que no se desprendan fácilmente de la misma.

Baguer (2010), en un artículo publicado en la Revista Excellence No 75, Madrid, resalta:

Hasta hace muy poco la cultura de retención del talento se ha basado en la retribución salarial
y en retribuciones en especie: planes de pensiones, coche de la compañía y otras. Esto es
insuficiente ya que los parámetros motivadores de las personas han cambiado. El dinero no lo
es todo. Por eso hay personas a las que se les paga bien y sin embargo se van de la
organización. ¿Por qué sucede esto? Para los directivos jóvenes hay otros parámetros a tener
muy en cuenta: carrera profesional, conciliación de la vida laboral con la familiar, libertad en la
toma de decisiones, buen clima laboral, reciclaje, formación en lo nuevo y no perder la salud
en el trabajo. Se trata de los parámetros del salario emocional, la retribución intangible que
desea percibir un empleado. La cultura del cambio se está introduciendo poco a poco en las
organizaciones pero la cultura de retención del talento está todavía muy verde.

La retención del talento humano a través del salario emocional debe ser comprendida como una
herramienta; en donde, una organización primero asegura el ingreso del talento humano requerido y
después establece su permanencia a largo plazo, con lo que; los costos restantes de una nueva
selección serán invertidos en una estrategia de compensación emocional (Miranda 2011).

3. METODOLOGIA

3.1 Diseño de la Investigación

Para el presente trabajo de investigación se tiene como objetivo cuantificar los datos, establecer la
frecuencia y comparación de datos (Mendoza, 2000).

A través de estadística inferencial se relacionarán variables cuyos resultados se verificarán evaluando

el comportamiento en estadígrafos sobre todo de dos variables:

Independiente o exógena. Es la característica por la cual se realiza el estudio, es el variable a

manipular.

Dependiente o endógena. Se considera a la variable que es observada y medida para determinar el

efecto de la variable independiente (Saldaño, 2009).

De igual manera, el diseño será transversal, ya que la recopilación de los datos se realizará
únicamente en un momento del tiempo.

En este trabajo, la variable independiente es el salario emocional, mientras que la variable

dependiente es la retención del talento humano.

Adicionalmente, se tomarán dos variables moderadoras para conocer sí, en efecto estas influyen en la
relación de la variable dependiente con la variable independiente; las variables moderadoras son: la
edad y el género.
3.1.1 Cuadro de Identificación de Variables

Gráfico No 1 Variables de la investigación

Gráfico N° 1 Variables de la investigación

Variable moderadora

Variable independiente Edad Variable dependiente

Retención
Salario
del Talento
Emocional
Humano

Género

Variable moderadora

Elaborado por: Mauro Izurieta

3.1.2 Matriz de Operacionalización de Variables

El objetivo de la operacionalización de variables es cambiar una variable de un nivel o concepto

abstracto a un plano concreto o empírico para que pueda ser medido.

Al momento de establecer las variables un investigador diferente, podrá obtener los mismos
significados de una hipótesis; y podrá comparar la investigación con otras de características
parecidas, y finalmente podrá evaluar los resultados obtenidos.
 Tabla No 1 Matriz de Operacionalización de Variables

Variable Tipo de Variable Dimensión Item

Remuneración
Relaciones Humanas I, II, III, IV, V,
Salario Emocional Independiente Responsabilidad VI, VII, VIII, IX,
Realización X
Condiciones de trabajo

Capacitación
Retención del Talento XI, XII,XIII, XIV,
Dependiente Promoción
XV
Humano Formación y desarrollo

Rangos de
Edad Moderadora Años
Edad

Masculino N° personas
Género Moderadora por género
Femenino

Elaborado por: Mauro Izurieta

3.2 Métodos de Investigación

Una investigación busca hacer operacional una idea que se supone puede ser verdadera; en este
trabajo, se utilizará el método hipotético deductivo, puesto a que las hipótesis son supuestos de
hechos posibles o imposibles para llegar a obtener una conclusión (Sampieri, 1998).

Así mismo, el método estadístico utilizado será la estadística descriptiva, que no es otra que cosa que
la ordenación, clasificación y recuento de los datos obtenidos en una investigación; e inferencial que
es obtener de manera confiable conclusiones sobre los datos obtenidos previamente (Del Pino, 2008).
3.3 Delimitación y limitación de la investigación

3.3.1 Delimitación:

El trabajo de la influencia del salario emocional en la retención del Talento Humano, es aplicado en
una organización en diferentes áreas, basados en las variables descritas y en un solo momento de
tiempo, febrero 2016.

3.3.2 Limitación:

Los datos son cuantitativos por lo cual no se particulariza, es decir no se identifica detalles de cada
empleado.

Además, la data proviene de una sola institución privada cuya generalización no será extrapolable, es
decir no se podrá generalizar.

3.4 Población y/o Muestra

3.4.1 Muestra

La muestra que se ha considerado en este trabajo son 30 empleados que trabajan en diferentes
áreas.
 Gráfico No 2 Encuestados por Género

Elaborado por: Mauro Izurieta

Del total de la muestra; 18 personas corresponden al género femenino con un porcentaje del 60% de
la muestra, y 12 personas al género masculino con un porcentaje del 40% de la muestra, no existió
ningún abandono ni encuesta incompleta, por lo que se encuentra que la muestra esta equilibrada en
cuanto a género corresponde.

Gráfico No 3 Encuestados por Edad

Elaborado por: Mauro Izurieta

Se realiza una clasificación por tipo de generaciones, ya que posteriormente aportará en las
recomendaciones, tomando en cuenta las siguientes características:
 Tabla No 2 Características de las Generaciones
QUIENES SON GENERACIONES X QUIENES SON GENERACIONES Y
Nacidos aprox 1961 - 1981 Nacidos aprox 1982 - 2000
Eventos que los definieron Eventos que los definieron
Alta tasa de divorcio Computadores - Internet
Wall Street 1980 Calentamiento Global
MTV Disparos en escuelas
Crísis de Seguridad Social Ataques terroristas
Despidos corporativos Diversidad
Cual es su personalidad Cual es su personalidad
Ferozmente independientes Idealista busca la felicidad
Orientado a resultados Conexión 24/7
Escéptico Trabajo en equipo
Organizan su vida alrededor del trabajo Pensamiento social activo
Prágmaticos Repesto por el otro
Lealtad con la empresa Orientado al logro
Hemisferio izquierdo mas desarrollado Estructurado
Búsqueda de la mejor oferta
Hemisferio derecho mas desarrollado
Excelente formación académica
Elaborado por: Chirinos (2009)

3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica utilizada para este trabajo es la encuesta, que consiste en obtener datos de las personas
que participaran de este trabajo, proporcionadas por ellos mismos (Sampieri, 1998).

El instrumento que se ha escogido es un cuestionario, que no es sino un instrumento que a través de

varios medios como son: el correo electrónico y cuestionarios impresos; que se han repartido entre la
muestra elegida, el mismo que se construyó en base a todos los componentes que conforman la
hipótesis de este trabajo, y está destinado a obtener toda la información que se requiere para este
trabajo (Sampieri, 1998).

Se utilizará este método y técnica, ya que son muy conocidos, de fácil aplicación y nos permitirán
obtener respuestas precisas de las personas que forman parte de la muestra. El alfa de Cronbach una
vez aplicada la encuesta que es la herramienta que se seleccionó para este trabajo, arrojó los
siguientes resultados:
 Tabla No 3 Estadísticos de fiabilidad

Resumen del procesamiento de los casos

N %
Casos Válidos 30 100,0
a
Excluidos 0 0,0
Total 30 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del
procedimiento.

Estadísticos de
fiabilidad

Alfa de N de
Cronbach elementos
,751 15

Elaborado por: Mauro Izurieta

3.6 Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Se utilizó el programa S.P.S.S versión 21, que es una herramienta estadística cuya particularidad es
poder trabajar con mucha información en base de datos y un interface sencillo para el análisis de la
información, con lo que podremos interpretar la relación de la variable independiente, dependiente y
las variables moderadoras con mayor facilidad.

4. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE DATOS

4.1 Estadística descriptiva

El total de la muestra de 30 personas encuestas está clasificada de la siguiente manera:

 Tabla No 4 clasificación de la muestra

GENERO
EDAD
MASCULINO FEMENINO
22 a 35 5 12
36 a 42 7 6
Total muestra: 30 encuestados

Elaborado por: Mauro Izurieta

Una vez aplicada la encuesta con el total de la muestra se aplica el programa S.P.S.S versión 21, y
con el resultado de la información obtenida se realiza la interpretación de los resultados de las
correlaciones de la variable independiente, variable dependiente y las variables moderadoras.

Tabla No 5 Nivel de aceptación salario emocional

Variable independiente salario emocional

PREGUNTAS
I II III IV V VI VII VIII IX X
PROMEDIO 4,13 3,77 3,27 4,00 4,10 4,03 3,70 3,63 2,33 4,00
PROMEDIO VARIABLE INDEPENDIENTE 3,70

1 NADA
2 POCO
ESCALA DE MEDICION 3 NORMAL
4 BASTANTE
5 MUCHO
Elaborado por: Mauro Izurieta

El promedio que se ha obtenido después de realizar un promedio de todas las respuestas obtenidas
por los encuestados ha sido de 3,70, en lo que se refiere a salario emocional; valor que dentro de la
escala de medición se encuentra entre un nivel normal y un nivel de bastante aceptación, lo cual es el
primer indicador de que la técnica más la aplicación de la herramienta han sido buenos.
 Tabla No 6 Nivel de aceptación de retención de talento humano

Variable dependiente retención del

PREGUNTAS talento humano
XI XII XIII XIV XV
PROMEDIO 4,10 4,10 3,37 4,20 4,47
PROMEDIO VARIABLE DEPENDIENTE 4,05

1 NADA
2 POCO
ESCALA DE MEDICION 3 NORMAL
4 BASTANTE
5 MUCHO
Elaborado por: Mauro Izurieta

El promedio de respuesta en cuanto a la variable dependiente retención del talento humano ha sido de
un 4,05 valor que dentro de nuestra escala se encuentra en un nivel entre bastante y mucha
aceptación.

Los datos de correlaciones quedaron de la siguiente manera

 Tabla No 7 Correlaciones estadísticas

INTERPRETACION DE RESULTADOS DE CUESTIONARIO

Variables Variable dependiente retención del

Variable independiente salario emocional
Correlaciones Moderadoras talento humano
Genero Edad I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV
rador
mode
Varia

Genero 1
bles

as

Edad -,313 1
I -,044 -,155 1
Variable independiente Salario

II ,093 -,155 ,362* 1

III -,123 -,285 -,004 ,109 1
*
IV ,083 -,143 ,396 ,185 ,123 1
emocional

V ,016 -,295 ,299 ,350 ,169 ,197 1

VI ,205 -,082 ,262 ,391* -,011 -,103 ,601** 1
VII -,050 ,030 -,249 -,096 ,382* -,298 ,141 -,036 1
VIII ** ** **
,358 -,558 ,090 ,105 ,303 ,047 ,601 ,497 ,264 1
IX ,217 -,037 -,133 -,067 ,012 -,130 -,298 -,148 -,043 ,108 1
X ,299 -,072 -,079 ,553** ,196 -,060 ,176 ,307 -,059 ,279 0,000 1
XI -,395 * ,422 * ,401* ,399 *
talento humano

-,141 ,285 ,291 ,277 -,053 ,228 ,041 ,056 1

Retención del
dependiente

XII ,565** ,449* ,555 **

Variable

,098 -,303 ,169 ,123 ,330 0,000 -,102 -,085 ,294 ,078 1
**
XIII ,203 -,163 -,069 ,118 ,031 -,072 ,349 ,207 ,260 ,335 ,290 ,128 ,501 ,208 1
* ** * *
XIV ,031 -,288 ,383 ,234 ,130 ,187 ,479 ,279 ,223 ,184 -,081 0,000 ,413 ,203 ,429 1
XV -,291 ,040 ,013 ,220 ,373* -,073 ,329 ,264 ,519** ,009 -,420* 0,000 ,109 ,043 ,149 ,422 * 1
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).

Elaborado por: Mauro Izurieta

4.1 Interpretación de correlaciones

La interpretación de las correlaciones corresponde a los datos más relevantes encontrados de

acuerdo a la tabla No 7 Correlaciones estadísticas.
 Gráfico No 4 Variable dependiente Asignación de Tareas

Elaborado por: Mauro Izurieta

La asignación de nuevas tareas forma parte del crecimiento profesional dentro del salario emocional,
es influida positivamente por tres aspectos considerados importantes para mantener y por tanto
retener al talento humano, estos son:

1.- Equilibrio entre el trabajo y la vida laboral es muy importante al momento de decidir por un
cambio de organización si se asignan nuevas tareas;

2.- Adicionalmente, para la aceptación de nuevas tareas influye la interacción con sus
superiores; y

3.- Finalmente, existe un bienestar que se proporciona con un espacio de trabajo adecuado.
 Gráfico No 5 Variable dependiente Capacitación

Elaborado por: Mauro Izurieta

La capacitación forma parte del crecimiento de un empleado dentro de una organización dentro del
salario emocional, influencia positivamente tres aspectos considerados tanto para mantener y por
tanto retener al talento humano y son:

1. Interacción con superiores, influye al momento de realizar una planificación de capacitación,

ya que un empleado se siente más identificado si participa de esta planificación y no si
solamente acude a una capacitación impositivamente.

2. Fruto de las capacitaciones, el resultado de las tareas son mejores por lo que influyen
positivamente al crecimiento del empleado dentro de la organización.

3. Y por último hay que considerar que un espacio de trabajo siempre proporciona bienestar en
influye en la capacitación.
 Gráfico No 6 Variable dependiente Plan de Carrera

Elaborado por: Mauro Izurieta

El plan de carrera es parte fundamental del crecimiento de un empleado dentro del salario emocional,
se ve influenciado de manera positiva en dos aspectos que son tomados en cuenta al momento de
retener al personal:

1. Salario económico, que sin lugar a duda es el eje de un trabajo y se incrementará en cuanto el
plan de carrera se desarrolle y esto implique mayor responsabilidad

2. Interacción con los superiores será más grande tomando en cuenta que se irá ascendiendo en
la organización y cada vez implicar un mayor involucramiento y actividades asignadas a un
empleado, tomando en cuenta que son parte de su plan de carrera.
 Gráfico No 7 Variable dependiente Desarrollo Profesional

Elaborador por: Mauro Izurieta

El desarrollo profesional dentro de una organización tiene tanto influencias positivas como negativas
por parte de los encuestados al momento de hablar de retención del talento humano dentro de una
organización:

Las relaciones personales que se establecen en las organizaciones determinan unan influencia
positiva en el desarrollo profesional; los empleados fortalecen sus relaciones personales, y en
consecuencia los empleadores deben ver este tipo de talento como personas que son fáciles de
desarrollar (Abad, 2005).

Otro aspecto que influye es el relacionado con las expectativas profesionales, los empleados crean en
sus mentes expectativas profesionales, que serán tangibles si logran un desarrollo profesional
favorable dentro de una organización.

Los encuestados señalaron como aspecto negativo, y que no influye al momento del desarrollo
profesional en cuanto a la retención del talento humano, que se debe recordar que la carga laboral
exigida dentro de un horario de trabajo extendido no es parte de un desarrollo profesional adecuado,
el concepto de salario emocional apunta a una estabilidad en muchos aspectos y uno de estos son los
horarios y trabajos realizados (Vadillo 2010).
4.2 Confirmación de la hipótesis

La hipótesis en este trabajo señala: El salario emocional influye en la retención del talento humano, se
origina de una serie de factores que no han sido tomados en cuenta como salario emocional y que
pueden ser aprovechados al momento tanto de selección de personal como al momento de establecer
estrategias para la retención de los mejores talentos dentro de una organización, se afirma mediante
las respuestas de los encuestados al indicar que el salario emocional es un factor muy importante al
momento de decidir por quedarse o no en una organización, dentro de estos los de mayor relevancia
son factores como la comunicación con superiores, capacitación, plan de desarrollo entre otros los
que afirman que la hipótesis si es viable.

4.3 Hipótesis general

En el trabajo las respuestas de los encuestados en cuanto a salario emocional y retención del talento
son evidentemente aceptables, siendo la causa que menos motive a esta aceptación la edad, pero a
la vez muy comprensible, si tomamos en cuenta que la brecha de características que existe entre
generaciones son marcadas, y que la estabilidad que busca la generación x, no se compara con la
búsqueda de nuevos retos de la generación y, la aplicación de esta sencilla herramienta puede tener
dentro de las organizaciones visiones diferentes en cuanto a lo que se refiere a talento humano y la
respectiva retención del mismo.

4.4 Hipótesis especificas

El género modera la retención del talento humano en cuanto a salario emocional

No, tanto hombres como mujeres se sienten atraídos por el salario emocional en cualquier etapa de su
vida laboral, los factores que motivan estos son otros que ya se han señalado en la interpretación de
correlaciones.

La edad modera la retención del talento humano en cuanto a salario emocional

Si, a menor edad modera con mayor importancia la retención del talento humano en cuanto a salario
emocional, los empleados con años de estabilidad laboral ya no buscan nuevos y se lo ha
comprobado dentro de las características de las generaciones, es por esto que las nuevas
generaciones quieren asegurar su vinculación a una organización que entienda sus necesidades tanto
laborales como personales.

5. CONCLUSIONES

5.1 Conclusiones

- La incidencia de la retención del talento humano con respecto al salario emocional está
definida en esta investigación por la edad de los empleados, tomando en cuenta que a menor
edad se necesita tener un mejor plan salarial emocional cuyo resultado sea la retención de los
mejores talentos.

- El género no fue un factor determinante en cuanto a retención se refiere, por lo que un

programa puede ser realizado tanto para el género masculino como para el femenino.

- Si bien la edad es la que determina la opción de búsqueda de nuevas oportunidades laborales

en los empleados, también se debe tomar en cuenta que el personal antiguo es una
herramienta calificada para los procesos de capacitación in house, y la detección de los
talentos que realmente se vuelvan en un aporte interesante en una organización.

- Recordar que el salario emocional no debe ser considerado como un gasto sino debe ser
considerado una inversión.

- En el caso de la remuneración económica tiene una relación directa con el salario emocional,
lo que corrobora que los dos son factores positivos en una experiencia laboral.

- Los nuevos esquemas de salario económico deben guardar un equilibrio con respecto a la
remuneración económica, para generar la atracción de nuevos talentos.
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