PRESENTACION

Nombres: Shaquille

Apellido: De Los Santos B.

Matricula: 20-ECTN-6-022

Docente: Senia Castro.

Sesión: 403

Asignatura: GESTION DE RECURSOS HUMANOS I

Introducción
 Las empresas está n integradas por personas, y de ellas depende el
fracaso o é xito de las mismas. Como podemos saber bien el á rea de
recursos humanos es fundamental para las empresas, ayuda a que
los empleados se sientan có modos en su horario laboral y todo sea
justo en la industria. Por tal estaremos desarrollando los siguientes
conceptos. Analizaremos y desarrollare los diferentes conceptos.

ANALIZAR Y DESARROLLAR LOS SIGUIENTES CONCEPTOS.

1. Defina misió n organizacional. Proporcione ejemplos.

2. Defina visió n organizacional. Proporcione ejemplos.
3. ¿Qué papel desempeñ an los lemas de las organizaciones?

4. Defina objetivos de la organizació n. Proporcione ejemplos.

5. ¿Qué diferencias existen entre los objetivos de rutina, de
innovació n y de perfeccionamiento?
6. Defina estrategia organizacional.
7. ¿Qué papel desempeñ an la misió n y la visió n en la estrategia
organizacional?
8. Explique có mo se formula la estrategia organizacional.
9. ¿De qué modo se comporta la estrategia frente a las
oportunidades y las amenazas externas y las fuerzas y las
debilidades internas?
10. ¿Cuá les son los tres enfoques de la planificació n estraté gica?
Explíquelos.
11. Defina planificació n estraté gica de RH.
12. Compare los tres perfiles estraté gicos: conservador/defensivo,
prospectivo/ofensivo y optimizante/analítico. Proporcione
ejemplos.
13. ¿Cuá les son las bases de la planificació n estraté gica de RH?
14. ¿Cuá les son las alternativas para la fusió n de la planificació n
estraté gica con la de RH?
15. Explique el modelo con base en la producció n estimada de
producto/servicio.
16. Explique el modelo con base en segmentos de puestos.
17. Explique el modelo de sustitució n de puestos clave.
 18. Explique el modelo con base en el flujo de personal.
19. Explique el modelo de planificació n integral.
20. ¿Qué papel desempeñ a el benchmarking  en la ARH?
21. ¿Cuá les son los factores que intervienen en la planificació n de
RH?
22. Defina ausentismo. ¿Cuá l es la fó rmula para calcular el
ausentismo?
23. Defina rotació n de personal. ¿Cuá l es la fó rmula para calcularla?
24. ¿Qué son los cambios de requisitos de la fuerza de trabajo?
25. ¿Usted có mo concebiría una planificació n estraté gica de RH?

1. Defina misió n organizacional. Proporcione ejemplos.

La misió n organizativa representa la razó n de ser de una organizació n

ellas no son creadas al azar, sino que existe para hacer algo en
específico. Significa el motivo por el que fue creada y para el que debe
funciona. Todas las organizaciones deben cumplir una misió n para
poder lograr su propó sito. Una buena definició n de misió n
organizacional debe responder tres preguntas las cuales son:

1, ¿Quiénes somos?

2. ¿Qué hacemos?

3. ¿Por qué lo hacemos?

Por ejemplo

Google: Organizar la informació n del mundo y hacerla universalmente

accesible y ú til.

Pedidos ya: ordenar combo y disfrutar de pedidos en minutos.

 2. Defina visió n organizacional. Proporcione ejemplos.

La visió n organizativa es la vista que tiene una empresa en el

futuro de sí misma. La visió n representa el destino en el que la
empresa se quiere ver o transformar. Y siempre hay que tener
varias cosas claras como por ejemplo:

 Llegas a convertirse en la empresa má s reconocida.

 Lograr satisfacer a sus clientes.
 Promover principios y valores.

Por ejemplo

WWE: es poner sonrisas en la cara de las personas de

todo el mundo, ya lo hagamos mediante el
entretenimiento o devolviendo algo.

 Microsoft: es audaz y extensa, habla de construir

sistemas que tienen verdadera inteligencia artificial a
travé s de agentes, aplicaciones, servicios e
infraestructura.

Coca-Cola: es crear las marcas y ofrecer las bebidas que

la gente desea para refrescarla en todos los sentidos.

3. ¿Qué papel desempeñ an los lemas de las organizaciones?

Los lemas de las empresas reflejan los objetivos de la misma. Y es

importante para las industrias porque suele ser una frase breve y
emotiva.
Un grandioso lema suele hace referencia directa o indirecta a la
misió n y visió n de la empresa.

Los lemas de las grandes empresas casi siempre traducen ciertos

aspectos de su visió n. Los lemas suelen ser breve para dejar claro lo
que la empresa quiere conseguir y suelen hacerlo de una manera
emotiva.
4. Defina objetivos de la organizació n. Proporcione ejemplos.

Los objetivos de la organizació n son propó sitos que la empresa desea

lograr dentro de un cierto periodo de tiempo. Para establecer buenos
objetivos debe cumplir ciertos criterios.

 1.Enfocarse en el resultado
 2.Ser consistentes
 3.Ser específicos
 4.Ser mensurables
 5.Referirse a un periodo determinado
 6.Ser alcanzables

Ejemplo

Sú permercado bravo: Somos una cadena de supermercados

apasionados por brindar a nuestros clientes los alimentos má s frescos
y naturales del mercado dominicano. ... Las cuales está n orientadas a
eficientica el tiempo de nuestros clientes.

5. ¿Qué diferencias existen entre los objetivos de rutina, de innovació n

y de perfeccionamiento?

Los objetivos de rutina: son prá cticamente aquellos que se hacen

diariamente durante la jornada laboral.

Objetivos de innovació n: Consiste en buscar nuevos métodos para

utilizar nuevas herramientas o medios para buscar o mejorar la
organizació n, todos ellos para mejorar la calidad del trabajo de la
organizació n.

Objetivo perfeccionamiento: Bá sicamente se trata de mejorar o

cambiar la forma de servicio que se brinda a los clientes de la empresa.
6. Defina estrategia organizacional.

Se refiere al comportamiento mundial general de la empresa. La

estrategia casi siempre significa un cambio organizado. Cada
organizació n necesita girar en torno al patró n de comportamiento
general del mundo empresarial en el que opera. Por lo tanto la
estrategia casi siempre significa cambio organizado.

7. ¿Qué papel desempeñ an la misió n y la visió n en la estrategia

organizacional?

La misió n es lo que es la empresa es la razó n de la existencia de la

organizació n, mientras que la visió n se centra en a dó nde vas o hacia
dó nde queremos ir. La estrategia se basa en objetivos de misió n y
visió n.

Tiene como objetivo realizar y se basa en dos tipos de aná lisis: por un
lado, es el aná lisis del entorno para identificar y analizar las
oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se deben
eliminar o evitar.

8. Explique có mo se formula la estrategia organizacional.

La estrategia organizacional es el comportamiento de una empresa

ante el entorno, que intenta aprovechar las oportunidades potenciales
en la sociedad y eliminar las amenazas potenciales que rodean su
negocio. Ademá s de esto, la estrategia organizacional tiene su
derivació n: refleja la forma en que la empresa intenta minimizar sus
ventajas reales y potenciales y minimizar sus desventajas reales y
potenciales.

Para esto siempre existen ciertas preguntas las cueles son:

¿Qué son? ¿Quiénes somos? ¿Hacia dó nde vamos? ¿Qué hay en

nuestro entorno?
9. ¿De qué modo se comporta la estrategia frente a las oportunidades y
las amenazas externas y las fuerzas y las debilidades internas?

Las empresas deben hacer un aná lisis de entorno para identificar las
oportunidades que se deben aprovechar las oportunidades y las
amenazas que deben eliminarse y evitarse. Debe aprovechar al má ximo
las capacidades y habilidades de la empresa y corregir o mejorar los
puntos nerviosos. Se elabora un mapa del entorno para saber que hay
en el mismo con el fin de prevenir y detectar posibles problemas o
beneficios para la empresa.

10. ¿Cuá les son los tres enfoques de la planificació n estratégica?

Explíquelos.

 La planificación estratégica

Es una forma de impulsar el cambio a partir del aná lisis participativo

de la situació n, su posible evolució n y la definició n de estrategias de
inversió n para los escasos recursos disponibles en momentos críticos.
Cuyo eje central está en el ejercicio intelectual, individual o colectivo,
de definir lo que se va a hacer para cumplir los objetivos. El diagnó stico
debe tener en cuenta el entorno, la regió n y la administració n. Se
consideran principalmente las diná micas y las actuaciones en marcha,
las demandas sociales, los puntos críticos, los obstá culos y las
potencialidades.

La planificación táctica

Mientras que la planificació n estratégica se despliega para toda la

organizació n la planificació n tá ctica tiene una participació n mucho
má s limitada, a nivel departamental,  a veces involucrando solo el
proceso de un extremo a otro.

La planificació n se encarga de crear metas y condiciones para lograr

las acciones identificadas en el plan estratégico, Dado que se trata de
un plan má s específico, las personas que ocupan puestos entre la alta
direcció n y el personal de operaciones (como los ejecutivos y gerentes
de la junta) pueden tomar esas decisiones.

Planificación Operacional

La planificació n operacional es la fuente de las acciones y objetivos

delineados a nivel tá ctico para lograr los objetivos de las decisiones
estratégicas.

, los involucrados son aquellos que realizan las operaciones aplicadas

en un período corto de tiempo (generalmente de 3 a 6 meses).

Aquí, todos los niveles de la organizació n está n involucrados y cuidan

el seguimiento de la rutina, garantizando que todas las tareas y
operaciones se ejecuten, de acuerdo con los procedimientos
establecidos, preocupá ndose por alcanzar los resultados específicos.

11. Defina planificació n estratégica de RH.

La planificació n estratégica de recursos humanos es un proceso

utilizado por las empresas para garantizar que siempre haya un
nú mero y tipo de personal adecuados para proporcionar un cierto
nivel de bienes o servicios futuros. Por tanto, esta es una herramienta
para la Administració n General, por lo que a través de un proceso de
reflexió n conjunta y participativa de los miembros de la empresa, la
organizació n puede decidir qué hacer en un futuro. Para formular un
plan estratégico de recursos humanos, es necesario conocer bien la
misió n, visió n y valores de la empresa para poder unificarla
perfectamente y orientarnos hacia la organizació n deseada por la
industria.

12. Compare los tres perfiles estratégicos: conservador/defensivo,

prospectivo/ofensivo y optimizante/analítico. Proporcione ejemplos.

Conservador/defensivo

Es plan o estrategia que previene a la empresa de problemas en el

futuro revisando su entorno analizando sus situaciones y elaborando
un plan para la industria así puede lograr una futura estabilidad en las
instalaciones. El perfil conservador hace que la empresa tome buenas
decisiones pero no son las mejores y por este tipo de planificació n
difícilmente allá cambios radicales en la industria.

Por ejemplo:

Limitando producció n innecesaria.

Cambios de maquinarias a largo plazo.

Prospectivo/ofensivo

Es el plan que se encarga de la mejorar de la empresa para un mejor

desarrollo de la misma y satisfacer las necesidades de sus cliente, esta
estrategia utiliza la innovació n para hacer su movimiento y así tener
ventaja en su entorno para poder dar el mejor servicio posible y llegar
hacer los mejores.

Por ejemplo

Cambio de maquinaria por unas má s modernas.

Escucha buscar los mejores productos para satisfacer la necesidad del

cliente.
Optimizante/ analítico

Este plan anticipa hechos que podrían surgir y crear una estrategia
para ellos. El plan analítico observa el mercado y actú a en
consecuencia a lo que crea en beneficios o amenazas. Esta estrategia
asegura la reacció n correcta ante los cambios frecuentes.

Por ejemplo

Bajar el costo en los productos para poder competir con otras

empresas.

13. ¿Cuá les son las bases de la planificació n estratégica de RH?

Las bases de la planificació n de RH son: la demanda de trabajo y el

suministro de trabajo.  Ambas son caras de la misma moneda y son lo
que se necesita y lo que puede ser posible. Podemos decir esto: la
demanda de producció n y el nivel de productividad será n iguales a la
demanda de trabajo y competencia. El mercado de trabajo interno y el
mercado de trabajo externo son iguales a la oferta de empleo y las
competencias. De esta forma, tenemos suficientes condiciones y
respuestas: 1- La demanda de trabajo supera la oferta de trabajo.
Formació n o reciclaje, plan de reposició n interna, promoció n interna
de la empresa, contratació n externa. Subcontratació n independiente.
14. ¿Cuá les son las alternativas para la fusió n de la planificació n
estratégica con la de RH?

La planificació n es una funció n administrativa que incluye analizar

situaciones, determinar metas, formular estrategias para lograr estas
metas y desarrollar planes de acció n que indiquen có mo implementar
estas estrategias.

Los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer

realidad diversos propó sitos se enmarcan dentro de
una planificació n. ... En otras palabras, la planificació n es un
método que permite ejecutar planes de forma directa, los cuales será n
realizados y supervisados en funció n del planeamiento.

En cierto sentido, la planificació n estratégica es sistemá tica Se organiza

e implementa en base a una realidad entendida requisitos del proceso
de planificació n estratégica: Un proceso continuo, flexible y completo.
Se considera vital. La responsabilidad de la directiva. Debe ser
comparativo.

Planificació n de adaptació n

El punto se concentra en que la planificació n es corporativa y las

prá cticas de recursos humanos son una reflexió n posterior.

La discusió n corresponde a los gerentes directos que está n

involucrados en los profesionales de RRHH.
Planificació n integrada

El foco está en la integració n entre el plan de negocios y el plan de

recursos humanos.

Los gerentes de línea y los profesionales de recursos humanos actú an

como socios para garantizar que se implemente un proceso integral de
planificació n de RRHH.

Son cuatro pasos bá sicos en el proceso de planificació n, para saber:

Detecció n de oportunidades: aunque precede a la planificació n

original y por lo tanto no estrictamente parte de Planificació n,
descubrimiento de oportunidades, ya sea en El entorno externo y el
interior de la organizació n son el foco Planea empezar. Por
conveniencia Investigació n preliminar sobre posibles oportunidades
comerciales futuro.

Discusió n y aprobació n: en esta etapa, Unidades de guía, medidas y

unidades auxiliares de nivel superior, Sugerencias y algunos o algunos
departamentos externos De lo contrario, está n estrechamente
relacionados con los intereses de la organizació n. tengo que Discusió n
agotada sobre el plan.

Ejecució n: La unidad de ejecutiva es responsable de la ejecució n.

Procedimientos y sub-rutinas. Sin embargo, la unidad Asesoramiento
participar en supervisió n y control. En este punto Toda la
organizació n está involucrada. Necesita coordinació n Eficiente, buena
comunicació n, buena gestió n de personal, Efectividad y eficiencia de la
toma de decisiones, control efectivo, Permisos y responsabilidades
claramente definidos.

Control y evaluació n: la esencia de este proceso es el control. El logro

de las metas como se van cumpliendo éstas en los distintos programas.
Diferentes procedimientos. Entre otras cosas, requiere estadísticas,
como El instrumento muestra el resultado.
15. Explique el modelo con base en la producció n estimada de
producto/servicio.

Este se centra má s en los resultados, la producció n a obtener y el

servicio a brindar a los empleados y clientes má s importantes. Parte
del personal necesario es la variable, que depende de la producció n
estimada del producto/servicio. La relació n entre estas dos variables
es el tipo y cantidad del producto o servicio, tecnología de producció n,
tecnología, cambios tecnoló gicos internos y externos que afectan al
Recursos financieros externos Disponibilidad y disponibilidad de las
personas de la organizació n.

16. Explique el modelo con base en segmentos de puestos

Es el modelo de planificació n del personal operativo utilizado por la

empresa talla grande. El modelo incluye:
Elija un factor estratégico (por ejemplo, nivel de ventas, cantidad
Producció n, plan de expansió n), sus cambios afectará n Proporció n al
personal requerido.

Observar el pasado y futuros para cada factor estratégico y

aprovechamiento de oportunidades

Determinar la experiencia laboral de cada unidad de persona.

Pronosticar el nivel laboral futuro de cada departamento, Mediante

correlació n con proyecció n horizontal (Historia y futuro)
correspondientes factores estratégicos.

17. Explique el modelo de sustitució n de puestos clave.

El modelo de reemplazo de puestos clave se ha utilizado en muchas

organizaciones, También conocido como (mapas de sustitució n u
organigramas para la planeació n de empleados) es una representació n
visual de quién reemplaza a quién en la organizació n. Si la
organizació n tiene vacantes en el futuro, y considere La informació n
mínima requerida para tomar decisiones relacionadas con futuras
sustituciones. Segú n el estado de varios candidatos internos dentro de
la organizació n. Este El estado depende de dos variables, el desempeñ o
actual y la posibilidad de promoció n. Esta El desempeñ o actual se
obtiene a través de la evaluació n del desempeñ o y las opiniones de
otros Gerente, colega o subordinados.

Existen varios métodos para poder sustituir personal en puestos clave

Método de Observació n Directa: es unos de los métodos má s utilizados

por ser uno muy antiguo como también por su eficiencia. El aná lisis del
cargo se efectú a observando al ocupante del cargo, de manera directa y
diná mica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el analista de
cargos anota los datos clave de su observació n en la hoja de aná lisis de
cargos. Es recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden
operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos.
Método del Cuestionario: El método del cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e informació n
ú til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del
cargo y su superior para establecer las oportunidades y adecuació n de
las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la
falta de relació n o las posibles ambigü edades de las preguntas.

Método de la Entrevista: Si este método está bien estructurado, puede

obtenerse informació n acerca de todos los aspectos del cargo, la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el
cargo, y de los porque y los cuá ndo. Permite intercambiar informació n
obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes, verificar las
incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
son vá lidos.

18. Explique el modelo con base en el flujo de personal.

Las organizaciones tratan de retener al personal altamente calificado,

el buen desempeñ o del capital humano depende de muchos factores
(psicoló gico, motivació n, conocimientos, competencias, etc.) Se señ aló
que la organizació n es un sistema diná mico, por lo que “cuando los
empleados cambian constantemente sus funciones y puestos, el
entorno es má s diná mico (cambios rá pidos de mercado, cultura,
tecnología), pero se debe prestar atenció n a la gestió n el flujo de
recursos humanos "

Opciones que existen cuando hay una vacante, una vez que se origina
una plaza vacante, existen seis opciones:

 Llenar temporal o permanentemente los puestos vacantes con

personas que actualmente trabajan en la organizació n.
  Cubrir bacante con el nuevo personal contratado a tal efecto
cubre las vacantes de forma temporal o permanente.
 Subcontratar a otra empresa para proporcionar los servicios
requeridos.
 No contrate a nadie, sino distribuir las funciones de los puestos
vacantes entre los trabajadores restantes.
  No contratar a nadie, sino pagar horas extra al resto del personal
para que desempeñ e las funciones de la plaza vacante.
 No cubrir la plaza ni sus funciones.

19. Explique el modelo de planificació n integral.

Basado en cooperació n entre recursos pú blicos y privados, se parte del

supuesto bá sico de que existe un claro sistema de servicio social
compuesto por un conjunto de organizaciones de acció n social pú blicas
y privadas. La calidad de la intervenció n se puede estimar en cierta
medida, es decir, tratando de crear un entorno de sistema viable para
lograr la coordinació n entre estas organizaciones.

20. ¿Qué papel desempeñ a el benchmarking en la ARH?

El mercado hoy en día se caracteriza por su competitividad. Las

empresas necesitan y deben apostar por un modelo de negocio que se
diferencie y se convierta en líder. Aunque su objetivo está enfocado a
ofrecer lo mejor a los clientes, el benchmarketing también puede
aplicarse internamente a través de los Recursos Humanos de una
organizació n. Por ejemplo debemos preguntarnos si, ¿Tiene sentido
mejorar nuestros productos si la base de nuestra empresa no funciona?
La respuesta es rotunda: no. Así, esta técnica de investigació n gira en
dos sentidos.

 El benchmarking refleja una visió n orientada hacia el entorno externo

y hacia lo que existe de excelencia allí. En el á rea de ARH,
el benchmarking llego para quedarse, sea interno, externo o
internacional.
¿Cómo aplicar el benchmarking en la gestión de personas?

Diagnostica las principales debilidades y oportunidades de mejoras de

tus procesos y políticas de gestió n de personas.

Trata de cuantificar y medir todo previamente. Comienza con la

implementació n de un Cuadro de Mando Integral y evalú e los
indicadores que consideres que estén flojos o que tengan resultados
muy por debajo de lo esperado.

Investiga qué empresas tienen resultados financieros-productivos

extraordinarios (por lo general tienen un buen sistema de gestió n de
personas) y coordina una entrevista de trabajo con el/la directora(a)
de gestió n de personas.

En esa entrevista intercambia informació n preliminar de lo que

quieres investigar en esa empresa, asegurá ndole total confidencialidad
y fija una fecha para visitarla nuevamente con parte de tu equipo de
gestió n de personas.

21. ¿Cuá les son los factores que intervienen en la planificació n de RH?

Existen factores que pueden intervenir en la planificació n del á rea de

RRHH. Como La oferta y la demanda en el trabajo, La tasa de
desempleo, las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la
escasez en la oferta del personal, los cambios en la legislació n laboral y
las actividades de reclutamiento.

El ausentismo se refiere a la frecuencia o tiempo de trabajo que los

empleados desperdician cuando no participan en el trabajo, es la suma
de la ausencia por falta u otros motivos. Rotació n personal". La
rotació n se refiere al flujo de personal que entra y sale de la
organizació n, y esta entrada es la compensació n por el personal que se
retira de la organizació n. El salario es el precio de los trabajos y las
condiciones del empleo establecidos a través del proceso de
negociació n.

Planes de recursos humanos  Estos planes pueden especificar qué

puestos deben ser cubiertos por personal externo, es decir, por la
fuerza laboral externa de la organizació n, y cuá les por migració n o
promoció n interna del personal, lo que puede ahorrar mucho dinero a
la empresa.

Canales de contratació n para métodos de identificació n de candidatos.

Los canales má s comunes son dirigirse directamente al empleador,
contactar a amigos y responder a avisos en la prensa. Del mismo modo,
utilice los servicios de la agencia "cazatalentos" a nivel administrativo.

22. Defina ausentismo. ¿Cuá l es la fó rmula para calcular el ausentismo?

El ausentismo es el tiempo que los empleados desperdician por

diferentes motivos los cuales pueden ser por falta, escusas entre otras
cosas. El ausentismo es sinó nimo de absentismo, se produce en
diferentes circunstancias. En el á mbito laboral, este pensamiento se
refiere a una violació n de las obligaciones de los trabajadores de
participar en sus lugares de trabajo diarios. En otras palabras, el
absentismo significa que los trabajadores no van a trabajar.

Pasos para hacer un cá lculo del índice de ausentismo:

Paso 1: Calcule la cantidad de horas que debe trabajar.

Considere el horario y el tamañ o del turno, y agregue todas las horas

originales Asignar a cada empleado. Si su empresa tiene 20 empleados
trabajando 8 horas al día, cada persona trabaja 5 días al día Semana
(redondearemos a 22 días por mes), totalizando 20 x 8 x 22, que son
3520 horas, en nuestro ejemplo: Horas de trabajo totales = 3520

Paso 2: Calcule el nú mero de horas de ausencia, retraso y salida.

Previsto.

Suponga que un empleado está ausente durante 4 días debido a una

enfermedad. Sí Es importante recordar que si la falla es Si es razonable,
deben ingresar el cá lculo. 4 días x 8 horas, ausencia total de 32 horas.
Suponga que 4 empleados llegan 15 minutos tarde, Cada vez. El
tiempo predeterminado total es 4 x 15 minutos, Má s una hora de
ausencia. Finalmente, un empleado se fue 4 horas antes del almuerzo.
Horarios por compromisos familiares urgentes. Tengo que Agregue
otras 4 horas de tiempo de ausencia. Por tanto, obtendremos: 32 + 1 +
4, lo que se traducirá en 37 horas de ausencia. y entonces: Nú mero
total de ausencias = 3

Existe una fó rmula para calcular el ausentismo la cual es:

(Nú mero Total de Horas Ausentismo / Nú mero Total de Horas

Trabajadas)

x 100

Tenemos que sustituir los valores y tenemos:

(37 3520) x 100 = 0,0105 x 100 = 1,05 %

23 .Defina rotació n de personal. ¿Cuá l es la fó rmula para calcularla?

La rotació n se refiere al flujo de entradas y salidas de empleados en

una empresa, las entradas que compensan las salidas de las personas
de las organizaciones. Descontando los que lo hacen de una forma
inevitable (jubilaciones, fallecimientos) se descuentan del nú mero total
de empleados ordinarios de la empresa, generalmente considerado
como periodos anuales.

La tasa de rotació n está determinada por el nú mero de trabajadores

que se incorporan y se van durante un período de tiempo en relació n
con el nú mero promedio de empleados en la organizació n. La tasa de
rotació n del personal (IRP) se expresa como un porcentaje utilizando
la siguiente fó rmula matemá tica

Tasa de rotació n de empleados = (A + D) / PE A: Nú mero de empleados

durante este período Después de considerarlo.

D: Personas separadas en el mismo período.

PE: es el "promedio efectivo" del período considerado. Se obtiene al

Incrementar el nú mero de empleados al principio y al final. El
resultado se divide por 2. Multiplica el cociente obtenido Cada 100 (la
tasa de rotació n siempre se expresa como porcentaje).

24. ¿Qué son los cambios de requisitos de la fuerza de trabajo?

La fuerza de trabajo es la capacidad física y mental de cualquier
persona para realizar una tarea específica. Por lo tanto, la fuerza de
trabajo, junto con las materias primas y las herramientas (los medios
de producció n), formará n parte del proceso de producció n social, es
decir, parte del proceso de provisió n de bienes y servicios. A cambio de
esta capacidad productiva, se paga a la clase trabajadora, que es el
nú cleo de la explotació n humana.

El siguiente es un ejemplo para entender este concepto. Supongamos

que un trabajador textil busca trabajo y vende su trabajo. Un capitalista
lo contrató para producir ropa a un costo de $ 100 a cambio de un
salario de $ 50

25. ¿Usted có mo concebiría una planificació n estratégica de RH?

Creo que lo má s importante y lo má s importante para tener éxito en

una organizació n es tratar a los empleados para que se sientan
confiados y seguros utilizando sus habilidades y destrezas, de esta
manera que también lo capacitaría para diversas á reas de la
empresa.

Conclusión
Como pudimos observa la fuerza de trabajo es la capacidad mental y
física que tiene las personas para realizar una labor, y que la rotació n
del personal compensa la salida de las personas de la empresas pero
por obvias razones se descuentan a envejecientes y fallecidos, también
vimos definiciones como el ausentismo y esto es cuando el trabajador
falta a sus horas laborales por distintos motivos como enfermedades,
problemas personales entre otros. Esto ú ltimo puede influir
negativamente en la productividad de la empresa