Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad

ANTECEDENTES PREMIO NACIONAL MALCOLM BALDRIGE Fue a principios de los aos ochenta, cuando los dirigentes econmicos de los Estados Unidos, a la vista de la trascendencia del Premio Deming japons y preocupados por con la prdida de productividad y competitividad de la economa norteamericana, hicieron grandes esfuerzos por concienciar, planificar y ejecutar programas que relanzaran las empresas americanas a niveles altos de calidad, uno de los resultados: el Premio Malcom Baldrige.

Este reconocimiento fue creado por la ley publica 100-107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como Malcolm Balridge National Quality Award fue establecido en 1988. Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Balridge en honor a el mismo Malcolm Balridge que sirvio como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte tragica en un rodeo en 1987. Su excelencia como Gerente contribuyo a una mejoria a largo plazo en la eficiencia y la eficacia del gobierno. [1] Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es anterior a ste[4]

OBJETIVOS

El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en la gestin de la organizacin, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfaccin. Los objetivos de este premio es:

Sensibilizar al pas y a las industrias, promocionando la utilizacin de la Gestin de la Calidad Total como mtodo competitivo de gestin empresarial. Disponer de un medio de reconocer formal y pblicamente los mritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con xito.

Los siete criterios en los que se basa el modelo son:

1.- Liderazgo 2.- Planificacin estratgica 3.- Enfoque al cliente y al mercado 4.- Informacin y anlisis 5.- Desarrollo y gestin de Recursos Humanos

6.- Estandarizacin 7.- Resultados de negocio[3]

Examinar cmo el equipo de direccin gua y sustenta la organizacin de la Organizacin. Tambin se debera examinar como se dirige la Organizacin y cmo se resuelven los asuntos ticos, legales y las responsabilidades con la comunidad (sociedad). 1.1Liderazgo equipo de direccin Examinar cmo el equipo de direccin gua y sostiene a la Organizacin. Cmo comunica con los profesionales y fomenta la mejora del rendimiento. a. Visin y valores 1. Cmo establece el equipo de direccin la visin y los valores. 1*En el equipo de direccin se incluyen: gerente, equipo direccin, direcciones de los centros y equipo de gestin. En este apartado deben considerarse las relaciones entre los lderes: econmico, administrativo, operaciones y asistenciales. 2*La visin organizacional debera establecer el marco estratgico para los objetivos y planes de intervencin Planificacin estratgica En esta dimensin deberamos examinar como la Organizacin desarrolla los objetivos estratgicos (OEs) y planes de accin. Tambin cmo se seleccionan los OEs y cmo se despliegan los planes, cambindolos segn las circunstancias; y cmo se realiza el seguimiento.

2.1 Desarrollo de la Estrategia: Examinar cmo la Organizacin establece sus ventajas y retos estratgicos. Cmo establecemos nuestras estrategias y OEs orientndolos a los retos y mejora de nuestras ventajas. a. Proceso de desarrollo de la estrategia 1. Cmo conducimos el proceso de planificacin estratgica. Cules son las etapas clave. Quines participan. Cmo identificamos los puntos ciegos. Cmo establecemos ventajas y los retos del distrito vinculados al perfil organizacional. Cules son los horizontes a corto y largo plazo. Cmo son estos horizontes o escenarios. Cmo dirigimos nuestro proceso de planificacin estratgica hacia la resolucin de estos horizontes temporales. 2. Cmo aseguramos que la planificacin estratgica resuelve los factores clave para el xito. Cmo se recopilan y analizan los datos relevantes y la informacin pertinente como parte del proceso de planificacin estratgica: fortalezas, reas de mejora, amenazas y oportunidades1*; preferencias de los pacientes, familiares y cuidadores; mercado de la asistencia primaria. La sostenibilidad de la Organizacin a largo plazo (profesionales y resultados). La capacidad del equipo de direccin para ejecutar el plan estratgico2*. b. Objetivos estratgicos 1. Cules son los OEs clave y el cronograma de cumplimiento. Cules son las metas ms importantes de los OEs. 2. Cmo los OEs se orientan a los desafos y ventajas estratgicas. Cmo los OEs se dirigen hacia las oportunidades para la innovacin de nuestros servicios de salud, operaciones y el modelo de negocio. Cmo aseguramos que los OEs equilibran los retos y oportunidades a corto y largo plazo. Cmo aseguramos que los objetivos estratgicos equilibran las necesidades de todos los grupos de inters. 1*El anlisis DAFO debera orientarse hacia los factores clave para el xito futuro de la organizacin: necesidades, expectativas y oportunidades de pacientes, familias y cuidadores; la cultura de la organizacin, polticas, estrategias, programas y procedimientos relacionados con la seguridad del paciente y la prevencin de errores de medicacin; estrategias para garantizar la accesibilidad y continuidad asistencial; nuestras oportunidades para la innovacin en la provisin de los servicios; nuestro rendimiento comparado con otras organizaciones; los cambios tecnolgicos clave que pueden afectar la provisin de los servicios; las oportunidades para redirigir los recursos a los servicios de ms alta prioridad; nuestra capacidad para prevenir y responder ante emergencias de cualquier naturaleza. 2* La capacidad del equipo de direccin para ejecutar el plan estratgico debera dirigirse hacia la elaboracin y ejecucin de planes de contingencia, si las circunstancias lo requieren. 3* Entre los OEs orientados a nuestras ventajas y desafos estratgicos clave se incluiran: mejora del proceso de gestin de las relaciones con los pacientes y otros usuarios y mejora en las reclamaciones email; estrategia para la participacin de las asociaciones de pacientes; apoyo a los profesionales para mejorar la utilizacin de la H digital y el registro de NBC de PAIs, orientacin y apoyo para la mejora de la prescripcin electrnica; mejora del procedimiento frente a las agresiones; mejora de los sistemas de informacin dirigidos al rendimiento de los profesionales; Despliegue de la Estrategia

Cmo convertimos los OEs en planes de accin. Resumir nuestros planes de intervencin relacionndolos con los principales indicadores o medidas del grado de ejecucin. Proyectar el futuro de la Organizacin en relacin con comparativas clave de las medidas del rendimiento o sus indicadores. a. Desarrollo y despliegue de los planes de accin 1. Cmo desarrollamos y desplegamos los planes de intervencin en todo la Organizacin para alcanzar los OEs clave. Cmo nos aseguramos de que los resultados claves de nuestros planes pueden mantener un rendimiento sostenido. 2. Cmo aseguramos la disponibilidad de financiacin y otros recursos para apoyar los planes. Cmo evaluamos los riesgos econmicos y otros asociados a los planes. Cmo equilibramos los recursos para hacer frente a las obligaciones prcticas. 3. Cmo establecemos y desplegamos modificaciones de los planes de intervencin si las circunstancias lo requieren y realizamos nuevos planes. 4. Cules son nuestros planes clave para el corto y el largo. Cules son los cambios planificados como clave, si es que haremos alguno en relacin con provisin de programas y servicios de salud, pacientes (cuidadores, familias). 5. Cules son nuestros planes clave de RR. HH para cumplir con los OEs y planes de intervencin a corto y largo plazo. 6. Cules son nuestros indicadores y medidas clave del rendimiento para el seguimiento de los planes de intervencin. Cmo aseguraremos que nuestro sistema de medicin global del cumplimiento de los planes de accin refuerza el alineamiento de todos los profesionales. Cmo aseguraremos que el sistema de medicin cubre todas las reas clave para el despliegue y a los grupos de inters. b. Proyecciones del rendimiento Cules seran las proyecciones del rendimiento a corto y largo plazo, para los indicadores y medidas clave del logro que se han identificado. Cmo se realizaran estas proyecciones. Cmo se compararn con otras organizaciones. Si conociramos gaps en nuestro rendimiento respecto a otros organizaciones, cmo nos orientaramos hacia su cumplimento[4] Orientacin al paciente, familia, cuidadores y otros segmentos de usuariosExaminar cmo la Organizacin establece los requisitos, necesidades, expectativas y preferencias de: pacientes, familias, cuidadores y otros grupos de usuarios asociaciones de pacientes, familiares- para asegurar que la provisin de nuestros servicios y desarrollar oportunidades para servicios nuevos. Conocimientos sobre los pacientes y otros grupos de usuarios del mercado 1. Cmo utilizamos la voz de los pacientes y otros grupos de usuarios para establecer los requisitos, necesidades y expectativas de cambios en la provisin de servicios, y la importancia relativa para stos.

3. Cmo utilizamos la informacin expresada por los pacientes y otros usuarios para mejorar la satisfaccin de sus necesidades, identificar oportunidades para innovar y qu feed-back proporcionamos. 4. Cmo adecuamos las caractersticas de los servicios escuchando a los pacientes, del aprendizaje sobre la direccin que llevan los servicios, de los cambios en el mercado, demogrficos y de morbilidad, etc. *El paciente es nuestro principal cliente, sin olvidar a: familiares, cuidadores, asociaciones de pacientes y familiares, colegios, la comunidad etc. *La voz de los pacientes y otros grupos de usuarios se traduce como el proceso por el que obtenemos la informacin relacionada con ellos. Satisfaccin y relaciones con pacientes y otros grupos de usuarios Cmo establecemos en la Organizacin la satisfaccin o insatisfaccin de los pacientes. Cmo se mejoran las relaciones para satisfacer a los pacientes. 2. De qu mecanismos clave disponemos para que los pacientes y otros grupos puedan buscar informacin, obtener servicios y hacer reclamaciones. Cules son nuestros mecanismos clave para la accesibilidad. Cmo establecemos las necesidades de contacto con clientes clave para cada tipo de pacientes y la accesibilidad de otros grupos de usuarios. 3. Cmo gestionamos las reclamaciones de los pacientes y otros grupos de usuarios. Cmo aseguramos que las reclamaciones se resuelven de manera efectiva y con prontitud. Cmo minimizamos la insatisfaccin del paciente y grupos de usuarios para ocasiones futuras. Cmo utilizamos la informacin y el anlisis agregado de las reclamaciones para la mejora de los servicios de la Organizacin. 4. Cmo mantenemos el enfoque de mejora de las relaciones con los pacientes para proporcionarles accesibilidad a los servicios que necesitan. b. Determinacin de la satisfaccin de los pacientes *La mejora de las relaciones con los pacientes y otros grupos de usuarios (clientes) debera incluir el desarrollo de alianzas con los mismos. *El conocimiento de la satisfaccin o insatisfaccin de los pacientes debera incluir la utilizacin de algunos de los siguientes: cuestionarios, feed-back formal e informal, reclamaciones y quejas, e informacin de accesibilidad y tiempos de espera. [4]

DESCRIPCION DEL MODELO Introduce algunas novedades respecto al premio japons, se introduce el trmino de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestin de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestin o gestin con Calidad de todas las funciones de la empresa.

El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuacin y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de accin orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (examination items) y cada uno de estos incluye una serie de reas (areas to address), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuacin mxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterios. La ltima modificacin del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas pblicas.

Uno de los valores aadidos del Modelo M. Baldrige son las revisiones anuales de sus dimensiones y estndares. Es un modelo muy exigente, en adaptacin permamente al entorno social de las empresas, y en este sentido, es ms potente que el de la EFQM. Por otro lado, el Malcolm Baldrige publica versiones para Salud, Negocios, Educin y ONG, diversificacin que no practica EFQM. Adems, los documentos ms importantes para que una empresa se autoevale por el modelo, un estudiante lo estudie o un consultor lo revise estn disponibles en la WEB de Baldrige, ciertamente que en ingls, pero gratuitos. Tutor del Modelo M. Baldrige 2 para Windows Software para Malcolm Baldrige Verdaderamente no hay en el mercado muchas aplicaciones de software tiles para el M. Baldrige. De las aplicaciones de software que hemos tenido la oportunidad de evaluar en PDCA nos quedamos con Performance Organiser, de JIT Software Limited, ya que se adapta perfectamente a los requerimientos del Modelo Malcolm Baldrige en sus diferentes variantes. Aunque slo hemos podido evaluar la versin trial es de destacar que permite trabajar adems con ISO 9000, EFQM, Balanced Scorecard y SIGMA 6. Puede descargar el software trial desde Performance Organiser: JIT Software Limited; seguro que no se arrepiente de comprar esta aplicacin por su potencia, facilidad de manejo y versatilidad. En el enlaceBaldrige 21 encontramos gran cantidad de recursos, no exclusivamente de software, muy tiles para trabajar con el Modelo Malcolm Baldrige: EasyApp (software para el desarrollo en demo), Excellence Enable Software (de pago), 2006 Baldrige Actionnable Criteria (copias gratis) y Baldrige Application Response Templates (muy buenas guas de benchmarking). Malcolm Baldrige El Premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntuaciones acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categora mundial, las empresas deben alcanzar una puntuacin entre 500 y 700 puntos. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guas que el premio proporciona. Cabe sealar que este premio est limitado a empresas de USA.[4]

ESTRATEGIAS

Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la productividad de las siguientes formas:

Estimular a las companias a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes mejorias en los rendimientos. Reconociendo los logros de aquellas companias que han mejorado su calidad y que han prestado major su servicio; de esta forma dando un ejemplo para los otros. Estableciendo guias y criterios que pueden ser usados en negocios, industrias gubernamentales, y otro tipo de organizaciones evaluando su propia calidad y esfuerzos. Proveer una guia especifica para otras entidades Americanas que anhelan aprender a manejar una alta calidad por medio de tener informacion detallada en como las organizaciones lideres fueron capaces de cambiar su cultura y lograr ser emiencias [2].

ACERCA DE LA FUNDACION [2] La 7undacin para el premio nacional de la calidad Malcolm Baldrige fue creada para proveer al sector privado medios de lograr los siguientes objetivos: Proveer fondos suficientes para establecer donativos, que al ser suplementados por cuotas de los aplicantes, le 7unda un fondo permanete al programa. Motivar las donaciones. Revisar los objetivos del programa. Cancelar deudas o hacer efectivo los pagos al Instituto Nacional de Estandares de Tecnologia (NIST) Revisar el plan y 7undaci los fondos asociados requeridos para los anos por venir con el fin de garantizar un premio adecuado para el programa. Los lideres de diversas organizaciones prominentes han sido seleccionadas para servir a la Fundacion de fundadores o accionistas para asegurarse que los objetivos de la 7undacin sean cumplidos. Una amplia gama de entidades proveen apoyo para la Fundacion alrededor de Estados Unidos. Adjunto ha incluido un listado de las empresas asociadas, es interesante ver la magnitud de los asociados. Fundadores

Adolph Coors Company Air Products & Chemicals, Inc. American Express Company

Exxon Corporation Federal Express Corporation

Milliken & Company Motorola, Inc.

Florida Power & Light Company Northrop Corporation NYNEX Corporation

Anheuser-Busch Companies, Inc. Ford Motor Company AT & T

General Dynamics Corporation The Procter & Gamble Co.

Baxter International Inc. Bechtel Group, Inc. BellSouth Corporation The Boeing Company Caterpillar Inc. Chrysler Corporation Citicorp/Citibank Corning Incorporated Digital Equipment Corporation The Dow Chemical Company Eastman Kodak Company E.I. du Pont de Nemours & Co.

General Electric Foundation General Motors Corporation

RJR Nabisco, Inc. Rockwell International

The Goodyear Tire & Rubber Co. Ryder System, Inc. Hewlett-Packard Company Honeywell Inc. IBM Corporation Johnson & Johnson Kraft, Inc. Lockheed Corporation Marriott Corporation Sears, Roebuck & Co. Shell Oil Company Texas Instruments Inc. TRW Foundation United Technologies USX Corporation Westinghouse Electric Corp.

McDonnell Douglas Corporation Xerox Corporation Metropolitan Life Insurance Co.

Organizaciones Trustee

Air Products & Chemicals, Inc. All Saints Health Care American Express Company AT&T Baxter International Inc. Baylor Health Care System Bechtel Group, Inc. Bell Atlantic Corporation BellSouth Corporation Berlex Laboratories The Boeing Company

The Dow Chemical Company Eastman Chemical Company Eastman Kodak Company E. I. du Pont de Nemours & Co. Exxon Chemical Americas Federal Express Corporation FPL Group, Inc. Ford Motor Company General Motors Corporation

Metropolitan Life Insurance Co. Milliken & Company Motorola, Inc. Nemours Foundation Northrop Grumman Corp. Premier Inc. The Procter & Gamble Co. Rockwell International Corp. Ryder System, Inc.

The Goodyear Tire & Rubber Co. Sears, Roebuck & Co. Graphic Packaging Company Solectron Corporation

Boston Scientific Corp. BP America Caterpillar Inc. CBS Corporation Citigroup Columbia/HCA Foun. Healthcare

Henry Ford Health System Honeywell Inc. IBM Corporation Johnson & Johnson Kaiser Permanente Lockheed Martin Corp. Marriott International, Inc. Mayo Foundation Merck & Company, Inc.

State Farm Insurance Co. St. Jude Medical Texas Instruments Inc. 3M TRW Inc. Union Pacific Corp. VHA, Inc. Xerox Corporation

Corning Incorporated Daimler Chrysler Corporation

Beneficiarios

American Airlines, Inc. Delta Airlines, Inc. Juran Foundation

Philip Crosby Associates Square D Company Tyco International

US WEST, Inc. Whirlpool Corporation

Asociados

ABB Combustion Engineering Abbott Laboratories Bank One Beckman-Coulter

Cummins Engine Company Deloitte & Touche Dresser Foundation, Inc. Emerson Electric Co.

National Technological Univ. Pacific Bell J. C. Penney Company, Inc. PPG Industries Foundation Raytheon Company Reynolds Metals Company The Salomon Foundation, Inc. Texaco, Inc.

Bristol-Myers Squibb Company GenCorp Foundation, Inc. The Chase Manhattan Bank Chemical Bank Chevron Health Care Corp. Of America Martin Marietta Corporation Mobil Corporation

The Coca-Cola Foundation Control Data Corporation

The Nalco Foundation

Union Pacific Corporation

Patrocinadores

J. S. Alberici Construction Co. Amdahl Corporation

Fisher Controls International, Inc. The Merck & Co. Foundation FMC Corporation Nashua Corporation Norfolk Southern Foundation Northeast Utilities PACCAR Parker Hannifin Corporation Pitney Bowes, Inc. Prime Computer, Inc. Raychem Corporation Rohr Industries, Inc. Teledyne, Inc. Tenneco Towers-Perrin

American Pres. Companies, Ltd. The Gates Corporation Avon Products Foundation, Inc. Genentech, Inc. BASF Corporation Chem. Div. Bergen Brunswig Corporation Black & Decker Carlson Companies Cleveland Clinic The Gillette Corporation B. F. Goodrich Goulds Pumps, Inc. Halliburton Foundation Hoechst Celanese Corporation

Compaq Computer Corporation Inland Steel Industries, Inc. Cooper Industries, Inc. Cray Research, Inc. E-Systems, Inc. Electronic Data Systems Intel Corporation Kaiser Aerospace & Electronics KPMG Peat Marwick Mallinkrodt

Otros contribuyentes

AAIM Education Center Alliant Food Services American Supplier Institute Baltimore Gas & Electric Co.

EBASCO Services James Evans Fisher Scientific George Washington University

Pepsico Quality Resources Company The Rayonier Foundation SCI Systems, Inc.

Boatmens Bancshares, Inc. The Center for Intl Business Cerner The Conference Board

Hormel Foods Corporation Ingersoll-Rand Company Knight-Ridder, Inc. Merrill-Lynch

Springs Industries SunBank Trident Manufacturing Precision

Contribuyentes en el Area de Educacion y Salud

Abbott Laboratories Alliant Food Services Amoco Foundation* Armstrong Foundation* Bank One Baxter International, Inc.* Baylor Health Care System Beckman-Coulter Berlex Laboratories Boston Scientific Corporation Carlson Companies Cerner Cleveland Clinic The Coca-Cola Foundation Columbia/HCA Foun. Healthcare

CSC Healthcare Systems Cummins Engine Company Delta Airlines, Inc Eastman Chemical Company* Eastman Kodak Company* James Evans FDX Corporation FPL Group, Inc.* Genentech, Inc. Health Care Corp. Of America Henry Ford Foundation Honeywell Inc.* Hormel Foods Corporation Kaiser Permanente Mallinckrodt Mayo Foundation

Merck & Company, Inc. Motorola, Inc.* The Nalco Foundation The Nemours Foundation Pepsico Premier Inc. The Rayonier Foundation Solectron Corporation State Farm Insurance St. Jude Medical 3M Towers-Perrin Trident Manufacturing Tyco International Union Pacific Corporation VHA, Inc. Precision

Corning Incorporated*

[2]

BIBLIOGRAFIA [1]http://www.quality.nist.gov/ [2]http://www.baldrigefoundation.org/baldrige/bdrgaward.html [3]http://www.aragonempresa.com/empresa/empresa.nsf/paginas/E5E241944367E0F5C12570 2D003D2897?OpenDocument [4] http://www.pdca.es/pruebas/baldrige2.html