CAPITULO II

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

2.1. Antecedentes

Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente
revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo
largo de la historia de la administración.

En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó

las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en
"una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y
futuro probable."

Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La
confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de
una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el
significado esencial de la auditoría administrativa."

Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de
Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño
total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se
encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y
si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El
Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad
para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica
los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución
de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y
Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de
auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manualof
Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro,
tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia
operativa y evaluación administrativa.

El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía

Fernández, de la Escuela Nacional de Comercioy Administración de la Universidad Nacional
Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de
las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel
gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.

Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del
Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en cienciasadministrativas,
en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de
auditoría administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y
Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La
Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su
comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento,
personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en

donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo,
precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla
los criterios para la integracióndel equipo de auditores en sus diferentes modalidades.
En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria
Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la
auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la
técnica.

Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en
Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión
general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría
Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora
los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla
en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables
de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa
incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera
por demás accesible.

En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento

Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones
públicas y privadas.

Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con

Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de
aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de
trabajo y sistemas de información.

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara

las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de
Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los
lineamientos generales para la ejecución de auditorias en las oficinas públicas.

Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación

se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de
actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de
Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.

2.2. Definiciones

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una

organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:

" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institución

o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control,
medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y materiales".

Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa,
de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la
empresa, en cuanto a si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la
institución.

El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se
lleva a cabo según el sentido que tiene esta auditoria para la dirección superior. Otras
definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto independiente de la
dirección superior, a beneficio de terceras partes.

2.3. Necesidades de la auditoria administrativa

En las dos ultimas décadas hubo enormes progresos en la tecnología de la información, en la

presente década parece ser muy probable que habrá una gran demanda de información
respecto al desempeños de los organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha
preocupado históricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de custodia,
sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de
gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a
fin de mantener la confinas en los informes financieros.

Con el desarrollo de la tecnología de sistemas de información ha crecido la necesidad de

examinar y evaluar lo adecuado de la información administrativa, así como su exactitud. En
la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con
alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y evaluación de:

• La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa

funcional)
• La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria
analítica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y
evaluar los factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera
sistemática, abarcando la totalidad de la misma.

2.4. Objetivos de la auditoria administrativa

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los
siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el

comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los

recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura,

competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de
autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está

inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y
satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en

todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente
competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la

organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional

para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido

instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

2.5. Principios de auditoria administrativa

Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios básicos en las auditorias

administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de ésta, por tanto
debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes:

Sentido de la evaluación
La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de ingenieros,
contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Mas
bien se ocupa de llevara cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como
colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administración de funciones
operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de
controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de
acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos
se apliquen en forma económica.

Importancia del proceso de verificación

Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que sé esta

haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos
indica que ello no siempre está de acuerdo con lo que él responsable del área o el supervisor
piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditoria administrativa respaldan
técnicamente la comprobación en la observación directa, la verificación de información de
terrenos, y el análisis y confirmación de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.

Habilidad para pensar en términos administrativos

El auditor administrativo, deberá ubicarse en la posición de una administrador a quien se le

responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). En
sí, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el
auditor administrativo.

2.6. Alcance

Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y

formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:

• Naturaleza jurídica
• Criterios de funcionamiento
• Estilo de administración
• Proceso administrativo
• Sector de actividad
• Ámbito de operación
• Número de empleados
• Relaciones de coordinación
• Desarrollo tecnológico
• Sistemas de comunicación e información
• Nivel de desempeño
• Trato a clientes (internos y externos)
• Entorno
• Productos y/o servicios
• Sistemas de calidad

2.7. Campo de Aplicación

En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de

organización, sea ésta pública, privada o social.

En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de

operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales
de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:

1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado)

2. Entidad Paraestatal
3. Organismos Autónomos
4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
5. Comisiones Intersecretariales
6. Mecanismos Especiales

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura,
elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las
siguientes características:

1. Tamaño de la empresa
2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones

En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:

1. Microempresa
2. Empresa pequeña
3. Empresa mediana
4. Empresa grande

Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual

puede quedar enmarcado básicamente en:

1. Telecomunicaciones
2. Transportes
3. Energía
4. Servicios
5. Construcción
6. Petroquímica
7. Turismo
8. Cinematografía
9. Banca
10. Seguros
11. Maquiladora
12. Electrónica
13. Automotriz
14. Editorial
15. Arte gráfico
16. Manufactura
17. Autocartera
18. Textil
19. Agrícola
20. Pesquera
21. Química
22. Forestal
23. Farmacéutica
24. Alimentos y Bebidas
25. Informática
26. Siderurgia
27. Publicidad
28. Comercio

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:

1. Nacionales
2. Internacionales
3. Mixtas

También tomando en cuenta las modalidades de:

1. Exportación
2. Acuerdo de Licencia
3. Contratos de Administración
4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas
5. Subsidiarias
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:

1. Tipo de organización
2. Naturaleza de su función

Por su tipo de organización son:

1. Fundaciones
2. Agrupaciones
3. Asociaciones
4. Sociedades
5. Fondos
6. Empresas de solidaridad
7. Programas
8. Proyectos
9. Comisiones
10. Colegios

Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas:

1. Educación
2. Cultura
3. Salud y seguridad social
4. Política
- Obrero
- Campesino
- Popular
5. Empleo
6. Alimentación
7. Derechos humanos
8. Apoyo a marginados y discapacitados

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones

puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto,
giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado
y forma de delegación de autoridad.

La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos,

las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control
establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y
promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se
traduzca en un proyecto innovador sólido.

2.8. Factores y metodologías

1.- Planes y Objetivos.

Examinar y dicutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos.

2.- Organización.

a) Estudiar la estructura de la organización en el área que se valora.

b) Comparar la estructura presente con la que aparece en la gráfica de organización de la

empresa, (si es que la hay).

c) Asegurarse de si se concede o no una plena estimación a los principios de una buena

organización, funcionamiento y departamentalización.

3.- Políticas y Prácticas.

Hacer un estudio para ver qué acción (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para
mejorar la eficacia de políticas y prácticas.

4.- Reglamentos.

Determinar si la compañía se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y

federales.

5.- Sistemas y Procedimientos.

Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades

en sus elementos sujetos a examen e idear métodos para lograr mejorías.

6.- Controles.

Determinar si los métodos de control son adecuados y eficaces.

7.- Operaciones.

Evaluar las operaciones con objeto de precisar qué aspectos necesitan de un mejor control,
comunicación, coordinación, a efecto de lograr mejores resultados.

8.- Personal.

Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicación al trabajo en el área sujeta a

evaluación.

9.-Equipo Físico y su Disposición.

Determinar su podrían llevarse a cabo mejorías en la disposición del equipo para una mejor o
más amplia utilidad del mismo.

10.- Informe.

Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en él los remedios

convenientes.

CONCEPTOS BASICO DEL MRP

El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de planificación de la

producción y de gestión de stocks que responde a las preguntas:

¿QUÉ?

¿CUÁNTO?

¿CUÁNDO?

Se debe fabricar y/o aprovisionar.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

A.
B. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente, únicamente
lo es la de los productos terminados.
C. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser satisfechas
estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
 • θ Las demandas independientes
• θ La estructura del producto

Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos
( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el
plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a
modular a lo largo del tiempolas necesidades, ya que indica la oportunidad de fabricar ( o
aprovisionar) los componentes con la debida planificación respecto a su utilización en la fase
siguiente de fabricación.En la base del nacimiento de los sistemasMRP está la distinción entre
demanda independiente y demanda dependiente.

Demanda Independiente

Se entiende por demanda independiente aquella que se genera a partir de decisiones ajenas
a la empresa, por ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa a
la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son controlables por la
empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se clasificaría como demanda
independiente la correspondiente a piezas de recambio.

Demanda Dependiente

Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si
se pronostica una demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente) la
Direcciónpuede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se precisaran 120
carburadores , 120 volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores, volantes,
ruedas es una demanda dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de
fabricar 120 coches.

Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de stocks de un

producto variarán completamente según éste se halle sujeto a demanda dependiente o
independiente. Cuando la demanda es independiente se aplican métodos estadísticos de
previsión de esta demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema MRP generado por
una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas de control de inventarios a productos
con demanda dependiente (como se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.

El Concepto de MRP I, por tanto, es bien sencillo: como se dijo , se trata de saber qué se
debe aprovisionar y/o fabricar , en qué cantidad, y en qué momento para cumplir con los
compromisos adquiridos.

EL SISTEMA MRP

El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de

Información principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas específicos,
pudiendo concebirse como un procesocuyas entradas son:

• : El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y fechas en

que han de estar disponibles los productos de la planta que están sometidos a demanda
externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
• : El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las
referencias de la planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último
caso ha de conocerse la fecha de recepción de las mismas.
 • : La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación en la
empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de fabricación de cada una de las
referencias que aparecen en el Plan Maestro de Producción.

A partir de estos datos la explosión de las necesidades proporciona como resultado la

siguiente información:

• Γ El plan de producción de cada uno de los items que han de ser fabricados,
especificando cantidades y fechas en que han de ser lanzadas las órdenes de fabricación.
Para calcular las cargas de trabajo de cada una de las secciones de la planta y
posteriormente para establecer el programa detallado de fabricación.
• Γ El plan de aprovisionamiento, detallando las fechas y tamaños de los pedidos a
proveedores para todas aquellas referencias que son adquiridas en el exterior.
• Γ El informe de excepciones, que permite conocer que‚ órdenes de fabricación
van retrasadas y cuales son sus posibles repercusiones sobre el plan de producción y en
última instancia sobre las fechas de entrega de los pedidos a los clientes. Se comprende
la importancia de esta información con vistas a renegociar‚ estas si es posible o,
alternativamente, el lanzamiento de órdenes de fabricación urgentes, adquisición en el
exterior, contratación de horas extraordinarias u otras medidas que el supervisor o
responsable de producción considere oportunas.

Así pues, la explosión de las necesidades de fabricación no es más que el proceso por el que
las demandas externas correspondientes a los productos finales son traducidas en órdenes
concretas de fabricación y aprovisionamiento para cada uno de los items que intervienen en
el proceso productivo.

Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production schedule)

Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y
los pronósticos de demanda, qué productos finales hay que fabricar y en qué plazos debe
tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles
los productos de la planta que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto básico del plan maestro de producción es el calendario de fechas que indica
cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el
horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duración reducida que
se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana
laboralcomo unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta
que todo el sistema de programacióny control responde a dicho intervalo una vez fijado,
siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran
durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la elección de este intervalo
básico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la producción en la empresa
durante dicho intervalo.

La función del plan maestro se suele comparar dentro del sistema básico de programación y
control de la producción con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene
como finalidad adecuar la producción en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una
vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecución con el
máximo de eficiencia.

Gestión de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la
planta que están disponibles o en curso de fabricación. En este último caso ha de conocerse
la fecha de recepción de las mismas.

Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la realización del programa
maestro de producción se necesitan evaluar las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los materiales y componentes que intervienen, según especifican las listas de
materiales. Estas necesidades se comparan con las existencias de dichos elementos en
stock, derivándose las necesidades netas de cada uno de ellos.

Para que el sistema de programación y control de la producción sea fidedigno es

imprescindible una descripción muy precisa de las existencias en cada instante de tiempo.
Por ello, el sistema de información referido al estado del stock ha de ser muy completo,
coincidiendo en todo momento las existencias teóricas con las reales y conociendo el estado
de los pedidos en curso para vigilar el cumplimiento de los plazos de aprovisionamiento.
Asimismo, en el caso de que algunas de las existencias en stock se encuentren
comprometidas para otros fines y no deben ser contempladas para satisfacer el programa de
producción, debe de ser reconocido este hecho. En definitiva, debe de existir un perfecto
conocimiento de la situación en que se encuentran los stocks, tanto de los materiales
adquiridos a los proveedores externos como de los productos intermedios que intervienen
como componentes en la preparación de conjuntos de nivel superior.

Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)

El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un instrumento básico de los

departamentos de ingeniería de diseñopara la realización de su cometido. Tanto para la
especificación de las características de los elementos que componen el conjunto como para
los estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el punto de vista del
control de la producción interesa la especificación detallada de las componentes que
intervienen en el conjunto final, mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La
estructura de fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y
componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto final, reflejando el
modo en que la misma se realiza.

Varios son los requisitos para definir esta estructura:

1. Cada componente o material que interviene debe tener asignado un

código que lo identifique de forma biunívoca: un único código para cada elemento y a
cada elemento se le asigna un código distinto.
2. Debe de realizarse un proceso de racionalización por niveles. A cada elemento le
corresponde un nivel en la estructura de fabricación de un producto, asignado en
sentido descendente. Así, al producto final le corresponde el nivel cero. Los
componentes y materiales que intervienen en la última operación de montaje son de
nivel uno.

En resumen, las listas de materiales deben constituir el núcleo fundamental del sistema de
información en el que se sustenta el sistema de programación y control de la producción.
Han de organizarse para satisfacer de forma inmediata todas las necesidades del mismo,
incluyendo entre‚ estas la de facilitar el conocimiento permanente y exacto de todos los
materiales que se emplean en la fabricación, los plazos de producción, su coste y el control
de las existencias. En definitiva, todos los aspectos que intervienen en las decisiones
cotidianas en las que se concreta el programa de producción.

PROGRAMACION DINAMICA
La programación dinámica es una técnica matemática que a menudo resulta útil a tomar una
sucesión de decisiones interrelacionadas. Proporciona un procedimiento sistemático para
determinar la combinación de decisiones que maximice la efectividad global.

Contrastando con la programación lineal, no existe un planteamiento matemático estándar

"del" problema de programación dinámica. Más bien, la programación dinámica es un tipo
general de enfoque para resolver problemas y las ecuaciones particulares usadas deben
desarrollarse para que se ajusten a cada situación individual. Por lo tanto, se requiere un
cierto grado de ingenio y de visión de la estructura general de los problemas de
programación dinámica, a fin de reconocer cuando un problema se puede resolver mediante
los procedimientos de esta programación y cómo se haría. Probablemente se puedan
desarrollar mejor estas aptitudes por medio de una exposiciónde una amplia variedad de
aplicaciones de la programación dinámica y de un estudio de las características que son
comunes a todas estas.

Por fortuna, la programación dinámica suministra una solución con mucho menos esfuerzo
que la enumeración exhaustiva. (Los ahorros de cálculo serían enormes para versiones más
grandes de un problema.) La programación dinámica parte de una pequeña porción del
problema y encuentra la solución óptima para este problema más pequeño.

Entonces gradualmente agranda el problema, hallando la solución óptima en curso a partir

de la anterior, hasta que se resuelve por completo el problema original. En seguida se dan
los detalles involucrados en la implementación de esta filosofía general.

Considérese que las variablesde decisión xn (n = 1,2,3,4) son el destino inmediato en la

etapa n. Así, la ruta seleccionada sería 1 - XI - X2 - X3 - X4 en donde X4 = 10. Sea fn(s, Xn) el
costo total de la mejor política global para las etapas restantes, dado que el vendedor se
encuentra en el estado s listo para iniciar la etapa n y se selecciona a XII como el destino
inmediato. Dados s y n, denotemos por x el valorde X*n que minimiza al fn(s, Xn) y sea f*(s)
el valor mínimo correspondiente de fn(s, Xn) por tanto, f*n(s) = fn(s, Xn). El objetivo es hallar
f1*(1) y la pol1tica correspondiente. La programación dinámica hace esto, hallando
sucesivamente f4*(s),f3*(s), f2*(s) , a continuación, f1*(1).

PROGRAMACION DINAMICA DETERMINISTICA

Esta sección considera con mayor amplitud el enfoque de programación dinámica para los
problemas determinísticos, en los que el estado en la etapa siguiente queda completamente
determinado por el estado y la política en la etapa actual.

La programación dinámica determinística se puede describir en forma de diagrama de la

siguiente forma:
 Una manera de catalogar los problemas de programación dinámica determinística es por la
forma de la función objetivo. Por ejemplo, el objetivo podría ser minimizar la suma de
contribuciones de las etapas individuales, o bien minimizar un producto de tales términos y
así sucesivamente.

En un problema de programación dinámica, las temporadas deben ser las etapas.

PROGRAMACION DINAMICA PROBABILISTICA

La programación dinámica probabilística difiere de la programación dinámica determinística

en que el estado de la etapa siguiente no queda completamente determinado por el estado y
la decisión de la política en el estado actual. En lugar de ello existe una distribución de
probabilidadpara lo que será el estado siguiente. Sin embargo, esta distribución de
probabilidad todavía esta completamente determinada por el estado y la decisión de la
política del estado actual. En la siguiente figura se describe diagramáticamente la estructura
básica que resulta para la programación dinámica probabilística, en donde N denota el
número de estados posibles en la etapa n+1.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Cuando se desarrolla de esta forma para incluir todos los estados y decisiones posibles en
todas las etapas, a veces recibe el nombre de árbol de decisión. Si el árbol de decisión no es
demasiado grande, proporciona una manera útil de resumir las diversas posibilidades que
pueden ocurrir.

PROBLEMA DE LA DILIGENCIA.

Este problema trata sobre un cazafortunas de Missouri que decide ir al oeste a unirse a la
fiebre del oroen California a mediados del siglo XIX.

Tiene que hacer el viaje en diligencia a través de territorios sin leycuando existían serios
peligros de ser atacado. Aún cuando su punto de partida y su destino eran fijos, tenía
muchas opciones en cuanto a qué estados debía elegir como puntos intermedios. En el
diagrama siguiente se ilustran las posibles rutas en donde la dirección del viaje es siempre
de izquierda a derecha.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Se requieren 4 etapas para viajar desde su punto de partida en el estado A a su destino en el

estado J.

Preocupado por la seguridad de su viaje se le ocurrió una manera bastante ingeniosa para
determinar la ruta más segura. Se le ofrecían pólizas de segurosde vida a los viajeros de
manera que para determinar la ruta más segura habría que elegir la que tuviera el menor
costo total de la póliza .

Los costos de las pólizas vienen dados en el diagrama. El problema es determinar la ruta que
minimiza el costo total de la póliza.

Observemos primero que el procedimiento de elegir la ruta más barata en cada etapa
sucesiva no conduce a una decisión óptima global. Al seguir esta estrategiase obtiene la ruta
A,B,F,I,J con un costo de 13, pero un pequeño sacrificio en una etapa permite mayores
ahorros en la etapa siguiente, así por ejemplo, A,D, F es más barato que A,B,F.

La programación dinámica empieza con una pequeña porción del problema original y
encuentra la solución óptima para este problema pequeño. En el problema de la diligencia se
comienza con el problema sencillo en el que el agente casa ha llegado al final de su viaje y
sólo tiene una etapa más por recorrer. En cada una de las iteraciones siguientes, el problema
se agranda aumentando de uno en uno el número de etapas que le quedan por recorrer para
completar el viaje.

Formulación:

Sean

xn = variables que representan el destino inmediato de la etapa n.

fn(s,xn) = costo total = costo inmediato (etapa n) + mínimo costo futuro (etapas n+1 en
adelante) = csxn+ fn+1*(s,xn*)

fn*(s) = mín fn(s,xn) = fn(s,xn*)

Como el destino final (estado J) se alcanza al terminar la etapa 4, f5*(J) = 0.

El objetivo es encontrar f1*(A) y la ruta correspondiente.

La programación dinámica la encuentra al hallar sucesivamente f4*(s), f3*(s), f2*(s) para

cada uno de los estados posibles s y usar después f2*(s) para encontrar f1*(A).

Procedimiento de solución:

n=4

s f4*( x4
s) *

H 3 J

I 4 J

n=3

s H I f3*( x3*
s)

E 4 8 4 H

F 9 7 7 I

G 6 7 6 H

n=2

s E F G f2*( x2*
s)

B 11 1 12 11 EóF
1

C 7 9 10 7 E

D 8 8 11 8 EóF
n=1

s B C D f1*( x1*
s)

A 13 1 11 11 C ó D
1

En este punto se puede identificar una solución óptima a partir de las 4 tablas: A-C-E-H-J o
bien A-D-E-H-J o bien A-D-F-I-J.

CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS PROBLEMAS DE PROGRAMACION DINAMICA.

El problema de la diligencia es un prototipo literal de los problemas de programación

dinámica. Por tanto una manera de reconocer una situación que se puede formular como un
problema de programación dinámica es poder identificar una estructura análoga a la del
problema de la diligencia.

CARACTERISTICAS BASICAS:

1.- El problema se puede dividir en etapas que requieren una política de decisión en cada
una de ellas.

2.- Cada etapa tiene cierto número de estados asociados con su inicio. Los estados son las
distintas condiciones posibles en las que se puede encontrar el sistema en cada etapa del
problema.

3.- El efecto de la política de decisión en cada etapa es transformar el estado actual en un

estado asociado con el inicio de la siguiente etapa.

4.- El procedimiento de solución está diseñado para encontrar una política óptima para el
problema completo.

5.- Dado el estado actual, una política óptima para las etapas restantes es independiente de
la política adoptada en etapas anteriores. Este es el principio de optimalidad para
programación dinámica.

6.- El procedimiento de solución se inicia al encontrar la política óptima para la última etapa.

7.- Se dispone de una relación recursiva que identifica la política óptima para la etapa n,
dada la política óptima para la etapa n+1.

La forma precisa de relación recursiva difiere de un problema a otro de programación

dinámica, pero usaremos una notación análoga a la siguiente:

N = número de etapas.

n = etiqueta para la etapa actual ( n = 1,2,...,N)

sn = estado actual para la etapa n

xn = variable de decisión para la etapa n

xn* = valor óptimo de xn (dado sn)

fn(sn,xn) = contribución a la función objetivo de las etapas n, n+1,...,N, si el sistema se
encuentra en el estado sn en la etapa n, la decisión inmediata es xn y en adelante se toman
decisiones óptimas.

fn*(sn) = fn(sn,xn*)

La relación recursiva siempre tendrá la forma:

fn*(sn) = mín fn(sn,xn) ó fn*(sn) = max fn(sn,xn)

8.- Cuando se usa esta relación recursiva, el procedimiento de solución comienza al final y se
mueve hacia atrás etapa por etapa, hasta que encuentra la política óptima desde la etapa
inicial.

CONCLUSIONES

La programación dinámica es una técnica muy útil pata tomar decisiones interrelacionadas.
Requiere del planteamiento de una relación recursiva apropiada para cada problema
individual. Sin embargo, da lugar a un gran ahorro de cálculos comparando con el uso de la
enumeración exhaustiva para hallar la mejor combinación de decisiones, en especial para
problemas grandes. Por ejemplo sin un problema tiene 10 etapas con 10 estados y 10
decisiones posibles en cada etapa, entonces la enumeración exhaustiva debe considerar
hasta combinaciones.

LOS SISTEMAS MRP

•Este sistema surge en la década de 1960, debido a la necesidad de integrar la cantidad de

artículos a fabricar con un correcto almacenaje de inventario, ya sea de producto terminado,
producto en proceso, materia prima o componentes. Puede decirse que el MRP es un Sistema
de Control de Inventario y Programación que responde como antes se mencionó, a las
interrogantes ¿Qué orden fabricar o comprar?¿Cuánta cantidad de la orden?¿Cuándo hacer la
orden?

•Su objetivo es disminuir el volumen de existencia a partir de lanzar la orden de compra o

fabricación en el momento adecuado según los resultados del Programa Maestro de
Producción.

•Su aplicación es útil donde existan algunas de las condiciones siguientes:

•- El producto final es complejo y requiere de varios niveles de subensamble y ensamble;

•- El producto final es costoso;

•- El tiempo de procesamiento de la materia prima y componentes, sea grande;

•- El ciclo de producción (lead time) del producto final sea largo;

•- Se desee consolidar los requerimientos para diversos productos; y

•- El proceso se caracteriza por ítems con demandas dependientes fundamentalmente y la

fabricación sea intermitente (por lotes)

Los sistemas MRP siguen el enfoque jerárquico:

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Planificación de requerimiento de materiales

•Objetivos
–discutir el papel de la planificación de requerimiento de materiales dentro del contexto de la
planificación de recursos

–desarrollar la lógica de la planificación y la programación de recepción de materiales

–distinguir entre demanda dependiente e independiente

Tipos de demanda

Independiente - Dependiente

•Un mismo elemento puede estar sujeto a demandas dependiente e independiente

•Es el caso de un elemento que forma parte de otro u otros productos pero también se
comercializa en forma individual. Por .ej: repuestos

Estructura de Producto

Elemento

•Producto manufacturado a partir de uno o varios componentes

Componente

•Elemento que sometido a una o varias operaciones puede ser transformado o llegar a ser
uno o más padres

Planificación de requerimiento de materiales

MRP-Materials Requirements Planning

•Sistema computarizado de información

•destinado a administrar inventarios de demanda dependiente y a

•programar pedidos de reabastecimiento

Ventajas

•Se reducen los niveles de inventario

•Se utilizan más eficientemente los recursos

•Se mejora el servicio al cliente

Datos para la Planificación de

requerimiento de materiales

Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)

•registro donde figuran todos los componentes de un artículo

las relaciones padre-componente

y las cantidades de uso según ingeniería y procesos

•Explosión MRP

los requisitos de uno o varios productos finales se convierten en programas de

reabastecimiento de subconjuntos, componentes y materias primas

•Programa Maestro de Producción (PMP) en el que se indica la cantidad que hay que obtener
de cada producto final así como la fecha de entrega de los mismos.

Datos para la Planificación de

requerimiento de materiales
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FACTORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DEL MRP

1. Técnicas de dimensionamiento del lote

•Frente a las técnicas clásicas (Cantidad Fija de Pedido o Período Fijo) han aparecido técnicas
aproximadas más adecuadas para MRP:

–PEDIDOS LOTE A LOTE:

Los pedidos son iguales a las necesidades netas de cada período:

- Se minimizan los costes de posesión

- Son variables los pedidos y el intervalo de tiempo entre ellos.

Es la técnica más simple.

Lista de Materiales

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MODELOS HEURITICOS

Entendemos como modeloheurístico una representación sistemática de un porceso ánalitico

apartir de su conocimiento factual o experiencial y que es efectivo en terminos prácticos (útil
para la accion)

En la dormación de un modelo contingente se puede combinar lenguajes de diverso tipo,

desde lenguaje natural al cientifico, sin que ninguno de ellos tenga preeminencia uno del
otro.

Dada la naturaleza no objetiva de la casualidad heurística estos modelos carecen de

capacidad predictiva de los actos que informan.

Los modelos de conocimiento contingentes pueden ser entendidos en primera instancia

como la antípoda del modelo racional-determinista. Y esa primera aproximacion es útil, pero
válida únicamente en el marco del modelo racional.

Los modelos heurísticos-contingentes pueden ser entendidos no como antíposda, sino como
otra cosa a costa de intentar entenderlos desde su óptica sistémica.

La mayoría de los modelos heuristicos-contingentes constituyen representaciones de

problemas que en primera instancia aparecen como problemas complejos.

En todos los casos resulta evidente que no hay descripción casual-objetiva de las relaciones
que Comprende el problema analítico. Es decir no hay descripción posible que pueda ser
entendida en un sentido casual-objetivo determinista.

No se trata de discutir, ni la propiedad de la pregunta ni la posibilidad de hallar alguna forma

de hacerla operativa en forma heuristica, como tan profusamente se ha echo en los ultimos
años. Sino que se pueda representar en el marco lógico.

Resumiendo los modelos heuristicos con una herramienta por la cual se pueden solucionar
problemas que aparentemente son complejos pero en realidad no lo son ya que simplemente
nos ayuda a tomar Desiciones de acuerdo a lo que nos arroje el modelo en este caso basado
a los inventarios para poder ansamblar un producto a lo largo del proceso.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

En las situaciones de manufactura, la demanda de materias primas, componentes,
subensambles y otros materiales depende del plan de producción, para el producto final. Por
tanto, es posible determinar que cantidad de pares o componentes será necesaria en cada
periodo de tiempo

futuro incluido en el horizonte de planeación una vez que se conocen los requerimientos de
producción para el producto final a su vez aun determinados por los pronósticos de ventas.
Los métodos para planeación de requerimientos de materiales explotan los inventarios y
controlar el tamaño de los lotes de producción de las numerosas partes que intervienen en la
fabricación del producto final.

El objetivo gerencial al utilizar la planeación de requerimientos de materiales es evitar

faltantes de inventario de manera que la producción fluya adecuadamente de acuerdo con
los planes y reducir los niveles de inversión en

los inventarios de materias primas y de trabajo en proceso.

POLITICAS DE DECISION DEL TAMAÑO DEL LOTE

Antes de considerar las políticasalternativas para el tamaño el lote, será conveniente revisar
algunos de los elementos clave de los sistemas basados en requerimientos que pueden ser
útiles para determinar las políticas de tamaño del lote mas adecuadas. Primero , se sabe que
la demanda de los componentes es dependiente y debe pensarse en ella como en los
requerimientos generados para ser ingresados al programa maestro del producto final. La
naturaleza de las distribuciones de la demanda que resultan no es uniforma no continua, y
puede ser cierta solamente para los artículos primarios, como los discutidos en el capitulo5,
en donde la demanda resultaba de la agregación de ordenes independientes de fuentes
múltiples. La demanda es dispareja por que es dependiente y debido a que las variaciones en
la demanda no son resultado de una fluctuación aleatoria. Por tanto, algunos de los
supuestos que son importantes en la teoría tradicional de control de inventarios resultan
cuestionables para artículos dependientes. Estos supuestos deben mantenerse en mente al
discutir las políticas alternativas para determinar el tamaño del lote. La intención de la
siguiente comparación de algunas políticas ante una demanda dispareja y no se pretende
que sea una prueba valida de estas políticas en los sistemas MRP.

LOTE POR LOTE

En esta política, se selecciona el tamaño del lote para satisfacer los requerimientos netos
para un solo periodo.

Para el ejemplo mostrado en la tabla 6-1, se requieren 50 unidades al comienzo de la semana

3 y, por lo tanto, se inicia una corrida de producción de 50 unidades en al semana 1.

Como el tiempo de espera de producción es de dos semanas, este lote estará disponible al
comienzo de la semana 3. De manera parecida, como en la semana 4 se requieren 100
unidades, se planea que la producción de 100 unidades se inicie durante la semana 2. En la
tabla 6-2 se emplea un política lote por lote para determinar la producción planeada.

Los costos asociados con seguir esta política serán:

Costo de acondicionamiento = 8 acondicionamientos x $ 90

por acondicionamiento = $ 720

Costo de mantenimiento = 20 unidades en la semana 1 x

0.2 + 20 unidades en la semana 2 x 0.2 = $ 8

Costo total para el periodo de 12 semanas = $ 720 + $ 8 = $ 728