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J O S H U A LEV K R I EG ER

Catalizadores del Pacífico

En una fresca mañana de otoño de septiembre de 2019, BT Slingsby se despertó temprano
en su hotel de Boston. Haciendo caso omiso del conocido desfase horario, rápidamente se
dedicó a prepararse para un día completo de reuniones con capitalistas de riesgo y expertos
científicos en Kendall Square. Solo tres meses antes, Slingsby había lanzado oficialmente una
nueva y ambiciosa empresa de capital de riesgo de ciencias de la vida en etapa inicial en
Tokio: Catalys Pacific. La compañía ya había recaudado más de $ 100 millones de dólares de
un conjunto no tradicional de socios limitados, es decir, grandes corporaciones globales,
incluidas firmas farmacéuticas japonesas establecidas, y había comenzado a trabajar en
acuerdos interesantes. Slingsby y su equipo quedaron satisfechos con el progreso logrado
hasta el momento.
Pero el viaje al centro de la biotecnología estadounidense también proporcionó un claro
recordatorio del enorme desafío que se avecina. El éxito de Catalys Pacific dependía de su
capacidad para identificar oportunidades y ejecutar acuerdos de creación de empresas en el
contexto de la industria farmacéutica japonesa, en la que varias grandes empresas dominaban
el proceso de desarrollo completo, desde el laboratorio hasta la farmacia. El emprendimiento
biotecnológico y el capital de riesgo estaban en su infancia en Japón. CP no solo estaría
haciendo inversiones, su objetivo era iniciar nuevas empresas de biotecnología respaldadas
por empresas en el equipo cercano y, a largo plazo, buscaba estimular un ecosistema más
vibrante en Japón que se asemejara a los exitosos clústeres de biotecnología de Boston. el
Área de la Bahía, Londres y Basilea. Slingsby estaba haciendo malabarismos con las
decisiones sobre la recaudación de fondos, el fomento de las relaciones clave, la construcción
de su equipo de inversión y su cultura interna, así como posibles oportunidades de negocio.
¿Qué inversiones debería realizar primero? ¿Y cómo podía asegurarse de que los acuerdos
iniciales de Catalys Pacific establecieran un historial positivo al mismo tiempo que impulsaban
todo un ecosistema de innovación?

La industria farmacéutica japonesa

En 2019, la industria farmacéutica japonesa fue la tercera más grande del mundo después de
Estados Unidos y China, con una participación de aproximadamente el 10% del mercado
global. Desde el final de la Segunda Guerra Mundial, el gobierno había implementado una
serie de políticas para fortalecer y proteger la industria farmacéutica nacional (consulte el
Apéndice A para obtener una breve historia de la industria farmacéutica japonesa desde la
Segunda Guerra Mundial).
El país tenía un sistema de atención médica universal bien establecido y mantenía indicadores
de salud mundial de primera clase. Por ejemplo, la expectativa de los japoneses ha seguido
mejorando casi todos los años desde el final de la Segunda Guerra Mundial: en 2018, la
esperanza de vida promedio había alcanzado los 87 años para las mujeres y los 81 años para
los hombres, siendo las mujeres el segundo más largo y los hombres el tercero más largo del
mundo.2
Para hacer frente a los crecientes costos de la atención médica que conllevaba una larga
esperanza de vida, el gobierno japonés había implementado varias medidas: aumentar el uso
de medicamentos genéricos, una innovación alentadora e intentar acelerar los plazos de
aprobación de nuevos medicamentos. El mercado japonés sería un destino atractivo para las
inversiones farmacéuticas a medida que la población envejeciera. Ciertamente, la industria
farmacéutica japonesa se había “transformado y vuelto a transformar” con el tiempo para
adaptarse a un entorno empresarial cambiante.

Reforma de políticas e ímpetu para el cambio

El gasto médico nacional de Japón ascendió a 41,5 billones de yenes en 2015, de los cuales
los medicamentos recetados representaron alrededor del 18%. Para reducir los costos de
atención médica, el gobierno había establecido un nuevo objetivo para el uso de productos
farmacéuticos genéricos: los pacientes podían preguntar farmacéuticos para medicamentos
genéricos a menos que la receta especifique expresamente los medicamentos patentados.
Sin embargo, los consumidores japoneses tendían a pensar que los medicamentos de marca
eran más seguros y eficaces. Además, la diferencia de precio entre los medicamentos
genéricos y los de patente no era tan significativa como en otros países: el precio de los
medicamentos genéricos era aproximadamente el 60% del precio de venta. precio de los
medicamentos patentados (frente al 20% en los EE. UU.), y los consumidores japoneses
pagaron solo una fracción del precio gracias al sistema de atención médica universal. Como
resultado, en 2015, la participación de mercado de los medicamentos genéricos en Japón era
de 46,9 %, a la zaga de los países occidentales, como los EE. UU. (90%) y el Reino Unido
(75%).
El entorno protegido dio lugar a que las empresas japonesas comenzaran tarde en nuevas
áreas, como el desarrollo de fármacos biológicos basados en conocimientos de la genética.
Osamu Nagayama, presidente de Chugai Pharmaceutical Co., explicó:
El siglo XX fue la era de los fármacos de molécula pequeña, y Japón contribuyó con alrededor
del 15% al 20% de la industria farmacéutica mundial. Sin embargo, muchos fármacos se han
convertido en genéricos y la industria mundial hizo un cambio hacia el genoma a partir de
2000. La mayoría de las empresas japonesas, excepto Chugai y algunas otras, dudaron en
dedicarse a los productos biológicos [es decir, anticuerpos, moléculas grandes], no porque
pensaran que los productos biológicos no eran importantes, sino porque continuaron
buscando oportunidades en medicamentos de moléculas pequeñas donde tenía fortalezas.
Tampoco querían hacer la gran inversión necesaria para ingresar a los biofarmacéuticos.
En noviembre de 2017, el gobierno anunció reformas de precios drásticas. Uno fue el cambio
en el alcance de la Prima de Mantenimiento de Precios (PMP). Dada la demora en la adopción
de medicamentos genéricos, las compañías farmacéuticas japonesas no se vieron
presionadas para desarrollar nuevos medicamentos, ya que podrían seguir vendiendo
medicamentos a precios elevados incluso después de que expirara la patente. Con PMP, se
aplicó un precio superior durante el plazo de 20 años de la patente, pero el precio se redujo
drásticamente una vez que expiró. Con la reforma, solo se aplicaría una prima a los
medicamentos que se consideraran verdaderamente innovadores. Como resultado, el número
de medicamentos en la lista de PMP pasó de 823 en 2016 a 560 en 2018.
En respuesta a este panorama cambiante, las compañías farmacéuticas japonesas buscaron
volverse más globales, confiando cada vez más en colaboraciones de investigación,
asociaciones y adquisiciones que involucren a compañías japonesas y extranjeras. Christophe
Weber, presidente y director ejecutivo de Takeda, comentó: “La industria farmacéutica
japonesa ha estado en declive durante los últimos veinte años en comparación con el resto
de la industria. Necesitamos tener un ecosistema biotecnológico más vibrante. Para ponerse
al día, Takeda no solo llevó a cabo algunas adquisiciones, sino que también transformó
nuestra estrategia de I + D para ser más productiva ". Slingsby comentó:
Japón tiene enormes capacidades en química y formulación. Durante los últimos 20 años, ha
producido numerosos fármacos de gran éxito. Sin embargo, en su mayor parte, la gran
mayoría de la I + D se llevó a cabo internamente, y esto continúa incluso hoy. Compare esto
con el modelo prevaleciente en los EE. UU. O en Europa, donde la productividad de la I + D
es impulsada por eso externamente. Esta disparidad en los enfoques de I + D define una
oportunidad basada en la hipótesis de que Japón también necesitará pasar del modelo interno
al externo de I + D para poder competir a nivel mundial (y ahora también a nivel nacional).

La oportunidad
Para 2018, la reforma de políticas estaba teniendo el efecto deseado: la proporción de
genéricos en volumen había aumentado al 73% . Pero la industria todavía estaba dominada
por una serie de grandes empresas que dirigían todo el proceso de desarrollo de
medicamentos. El desarrollo de medicamentos basados en la biotecnología estaba todavía
en su infancia. 13 Kazumasa Nagayama, vicepresidente y director de estrategia de Eisai
explicó: “Tradicionalmente, era difícil incorporar cosas nuevas en I + D porque las empresas
establecían objetivos anuales y era un riesgo para las personas en I + D cambiar a un campo
completamente diferente, ya que es posible que no pueda lograr el objetivo ".
Si bien, en el pasado, la mayoría de las principales empresas farmacéuticas japonesas
realizaban I + D en una amplia variedad de áreas de enfermedades, en 2019, muchas
empresas estaban comenzando a centrarse en áreas específicas, como neurología u
oncología.
Las empresas no tenían la capacidad de incubar todos los compuestos químicos que tenían
en sus estanterías, por lo que existían activos químicos que tenían buen potencial pero que
se mantenían en suspenso por cuestiones prioritarias dentro de las empresas. Tadataka
Yamada, ex director médico y científico de Takeda describió esta práctica:Las compañías
farmacéuticas japonesas tuvieron que asociarse con esos activos o estacionarlos. La última
alternativa es lo que yo llamo el proyecto "mono-oki". Mono-oki en Japón es una pequeña
estructura ubicada fuera de la casa en la que poner basura. Es el equivalente a un ático en
una casa estadounidense, pero las casas japonesas son pequeñas, por lo que no hay un lugar
así en el interior. Hay una gran cantidad de creación de valor posible en torno al mono-oki.
Hubo varias razones por las que las empresas japonesas dejaron activos químicos en su
cartera, según Yamada, quien explicó: “Si alguien pone el compuesto en el mono-oki,
entonces no se verá muy bien cuando lo saque y tenga éxito. Otro punto es que las empresas
a menudo carecen de una perspectiva externa para evaluar sus activos: alguien que entre con
un punto de vista diferente, alguien que pueda ver los activos desde una nueva perspectiva y
cómo hacer avanzarlos ".
Sin embargo, en el nuevo entorno competitivo, las empresas se estaban dando cuenta de que
tenía que haber innovación. Los líderes superiores podrían tener que arriesgarse a "perder la
cara" cuando un medicamento sin licencia resultó ser más valioso de lo que el equipo interno
creía anteriormente. Slingsby creía que los activos estacionados en el mono-oki creaban una
oportunidad. Comentó: “Si hoy habla con un director ejecutivo o jefe de I + D en la industria
farmacéutica japonesa, ya no es una hipótesis. Reconocen que es necesario un cambio hacia
la I + D externa. El ritmo de la I + D aumenta todos los días y una forma de avanzar es
aprovechar el capital externo, el talento externo y la I + D externa ".

Formando Catalys Pacific

Creación y formación de equipos: Aunque nació en California, Slingsby no era nuevo en la
industria farmacéutica japonesa. Al crecer, Slingsby había vivido en Japón en sus últimos años
de adolescencia, aprendiendo a hablar japonés con fluidez. Después de asistir a la universidad
en la Universidad de Brown, Slingsby regresó a Japón para obtener su maestría y doctorado
en la Universidad de Kyoto y la Universidad de Tokio, respectivamente. Asistió a la Facultad
de Medicina de Estados Unidos, pero pronto se encontró de nuevo en Japón, trabajando en
la industria farmacéutica en Eisai & Co. En 2013, fundó y dirigió el Fondo Global Health
Innovative Technology (GHIT), una asociación público-privada. centrado en el desarrollo de
medicamentos antiinfecciosos. GHIT luego sirvió como modelo para la Coalición para las
Innovaciones en la Preparación ante Epidemias (CEPI) y el Fondo RIGHT con sede en Corea.
Para 2018, Slingsby convirtió GHIT en un fondo de 350 millones de dólares respaldado por el
Gobierno de Japón, las principales empresas farmacéuticas japonesas y mundiales, la
Fundación Bill & Melinda Gates y el Wellcome Trust. Una vez que GHIT comenzó a ofrecer
resultados respaldados por una sólida cartera de inversiones, Slingsby comenzó a formarse
la idea de un nuevo vehículo de inversión para acelerar la biotecnología para Japón:
Pharma reconoció la necesidad de la biotecnología, pero a menudo surgía la pregunta:
"¿cómo creamos un ecosistema biotecnológico?" Mi respuesta fue aprovechar el ecosistema
de EE. UU. Para impulsar más biotecnología con, desde y en Japón. Olvídese de crear un
ecosistema de novo; eso vendrá con el tiempo: enfóquese en construir buenos árboles primero
y luego el bosque eventualmente emergerá. Todo lo que necesitábamos para comenzar era
un catalizador transpacífico y, por lo tanto, el nombre de Catalys Pacific.
Los fines de semana, Slingsby comenzó a hablar de la idea con Takeshi Takahashi, un antiguo
socio comercial y amigo del mundo farmacéutico japonés. Takahashi había pasado más de
una década como banquero de inversión especializado en financiación y fusiones y
adquisiciones para empresas farmacéuticas japonesas, pero se había cansado de la
incapacidad de las empresas para realizar grandes acuerdos de fusiones y adquisiciones con
empresas biotecnológicas estadounidenses. Nacido en Japón, había obtenido su MBA en la
Kellogg School of Management. Takahashi recordó: “Vivíamos muy cerca el uno del otro, a
solo cinco minutos a pie. Entonces, el fin de semana nos reuníamos, almorzábamos y
creábamos algunos materiales de presentación temprana ". (Consulte el Anexo 1 para ver las
biografías de los miembros del equipo de Catalys Pacific).
Slingsby vio la decisión de ubicar Catalys Pacific en Japón como fundamental:
El hecho de que tengamos sede en Japón marca la diferencia. Uno tiene que estar aquí para
desarrollar las relaciones, y una red profunda de relaciones es fundamental para lo que
hacemos. Las relaciones lo son todo y nuestro equipo ha sido bendecido con buenas
amistades en ambos lados del Pacífico.
El equipo pudo obtener espacio de oficina en el desarrollo iPark de Takeda. Takeda había
construido el nuevo complejo de laboratorios como un espacio para nuevas empresas
biotecnológicas japonesas. Con alrededor de 50 empresas operando en el espacio, el CEO
de Takeda, Weber, pensó que necesitaban capitalistas de riesgo ubicados en iPark para
construir el ecosistema. Como inversor en el GHIT Fund, Weber conocía a Slingsby e invitó a
la nueva empresa de inversión en ciernes a establecerse allí.

Capital de riesgo innovador

Desde el principio, Slingsby estructuró Catalys Pacific de una manera que lo distinguió de los
fondos de capital de riesgo tradicionales. Primero, mantener pequeña la organización inicial
era importante para Slingsby:
Se trata de construir una cultura, especialmente con una asociación como la nuestra, donde
hay mucha toma de decisiones colectivas. Decidí que teníamos que salir de nuestra zona de
confort y hacer todo el trabajo nosotros mismos al principio, en lugar de contratar
inmediatamente un equipo de asociados y vicepresidentes que diluirían cualquier cultivo en
su infancia. Las mejores culturas empresariales parten de un núcleo sólido construido por
unos pocos.
Los socios contaron con el apoyo de un grupo ligeramente mayor de asesores científicos y de
la industria, que pudieron buscar y examinar oportunidades de inversión y proporcionar
conexiones valiosas en la contratación de personal y la creación de empresas de cartera.
Esos asesores incluían a Yamada, con quien Slingsby había trabajado en la fundación de
GHIT. (Consulte el Anexo 2 para ver las biografías de los asesores de Catalys Pacific). Los
asesores serían compensados a través de una parte del interés acumulado para alinearlos
mejor con los intereses de la empresa. BT también había hecho arreglos para que tres
empresas con experiencia en ciencias de la vida con sede en los EE. UU. Y el Reino Unido
(Abingworth, Domain Associates y Frazier Healthcare Partners) actuaran como "socios
preferidos" de Catalys Pacific, colaborando en la evaluación de oportunidades e invirtiendo
conjuntamente en proyectos compartidos.
En lugar de realizar acuerdos de plena competencia con las estrategias de "rociar y orar" de
las firmas de capital riesgo de tecnología tradicional, Catalys Pacific participaría en la creación
de empresas por su cuenta. Este enfoque, iniciado por una serie de capitalistas de riesgo
biotecnológicos con sede en Boston, no fue simplemente una capital de riesgo “práctica”. Por
el contrario, la empresa creadora de empresas organizaría la investigación inicial, diseñaría
la nueva organización y reuniría a las personas y los recursos clave. El equipo de Catalys
Pacific identificaría ideas prometedoras para el desarrollo de fármacos, llevaría a cabo su
propia diligencia debida científica y de mercado (incluidos los experimentos de laboratorio
iniciales) y luego crearía el equipo de inicio. Slingsby señaló: “La razón por la que nuestra
empresa se centra en la creación de empresas es porque hay una escasez de ecosistemas
en Japón. La mejor forma de crear empresas era crearlas nosotros mismos ".
Como nuevo inversor con un fondo modesto, Catalys Pacific no tendría suficiente capital para
proporcionar fondos suficientes para los esfuerzos completos de desarrollo clínico de la nueva
empresa por sí sola. En cambio, invertiría juntamente con otros inversores experimentados
en las primeras rondas, con opciones para reinvertir en rondas posteriores.
Finalmente, los socios limitados (LP) de Catalys Pacific serían grandes compañías
farmacéuticas japonesas y globales. Los LP de las firmas tradicionales de capital de riesgo
eran inversores institucionales, como fondos de pensiones y donaciones universitarias, más
que corporaciones. Al apuntar a las empresas farmacéuticas establecidas como LP iniciales,
Slingsby estaba cambiando el modelo tradicional. Dependiendo de la inversión, los LP también
pueden ser fuentes potenciales de activos, competidores o adquirentes.
Con este enfoque, Slingsby buscó obtener la validación de las compañías farmacéuticas más
reputadas de Japón antes de acercarse a inversores institucionales más tradicionales.
“Nuestros socios son la fuente más valiosa de activos, ideas y conocimientos. Sin embargo,
hemos creado un cortafuegos para gestionar mejor los posibles conflictos de intereses.
Nuestros LP respetan y reconocen el valor de esto ".
Un requisito previo sería que los LP tengan prohibido interferir en la gestión, la diligencia
debida y las decisiones de inversión de Catalys Pacific; operaría como inversionista
independiente, aunque su capital provenga de grandes corporaciones, muchas de las cuales
operan en la misma industria. (Consulte el Anexo 3 y el Anexo 4 para obtener estadísticas
sobre inversiones de capital riesgo farmacéutico).

La perspectiva de los LP
Para que este fondo no tradicional tenga éxito, necesitaría que los socios corporativos
limitados proporcionaran millones de dólares y aceptaran un acuerdo de no intervención. El
primero en firmar fue Takeda, quien comprometió $ 30 millones. Weber, director ejecutivo de
Takeda, explicó:
Los inversores de capital riesgo poseen un cerebro científico, como un profesor, junto con la
perspicacia para los negocios ... Están ayudando a la transición de un descubrimiento
académico al comienzo de un producto.
Catalys Pacific realmente encaja bien con nuestro modelo de asociación. Catalys financiará
nuevas empresas de biotecnología en Japón, y podríamos ser socios de esas nuevas
empresas de biotecnología en el futuro. Además de eso, podría ayudar a llevar más
biotecnología al iPark, por lo que Catalys nos ayudará a crear un ecosistema aún más
atractivo.
El presidente de Chugai, Nagayama, destacó múltiples razones estratégicas que inspiraron a
la empresa a invertir con Catalys Pacific. A pesar del gran tamaño de Chugai, Nagayama dijo
que la compañía aún tenía limitaciones de recursos y esperaba que el capital de Catalys
Pacific pudiera ayudar a desarrollar medicamentos potenciales que quedaban fuera de las
prioridades presupuestarias de Chugai. Además, Chugai esperaba que Catalys Pacific
impulsara el ecosistema de empresas en Japón. Nagayama declaró: "Encontré atractivo el
esquema de Catalys Pacific, porque BT identificó exactamente lo que le faltaba a Japón y
sintió que podría ser el pionero en la creación del ecosistema de bioaventura en Japón".
Nagayama anticipó que Catalys Pacific podría “no solo traer capital financiero, sino también
capital humano al mercado japonés, donde la gente a menudo se muestra reacia a unirse a
nuevas empresas. Una de las claves para construir un ecosistema de bioaventura en Japón
es si podríamos atraer investigadores experimentados a Japón y si las empresas japonesas
estarían dispuestas a abrir las puertas a investigadores extranjeros”.
En particular, muchos de los LP mantuvieron sus propios fondos de capital de riesgo
corporativo (CVC) que exploraron e invirtieron en empresas de biotecnología. De hecho, Eisai
inició su propio fondo CVC en mayo de 2019, casi al mismo tiempo que se comprometía a
invertir en Catalizadores del Pacífico. Sin embargo, su equipo de administración vio a Catalys
Pacific como un tipo diferente de entidad debido a su enfoque en la creación de empresas.
Esperaban que Catalys Pacific y sus socios preferidos ayudaran a proporcionar información
sobre nuevas empresas biotecnológicas y agregaran valor a Eisai a largo plazo. Takehiko
Miyagawa, director senior y jefe de estrategia del grupo empresarial de neurología de Eisai,
explicó la inversión de Eisai en Catalys Pacific:
El objetivo más amplio de Eisai no es el rendimiento financiero, sino más bien ver cómo
Catalys Pacific selecciona los activos de compuestos químicos y cómo los desarrollará. A
Eisai le gustaría aprender los conocimientos técnicos y luego puede aplicarlos a su propio
negocio de inversión de riesgo.
Mariko Hiramatsu, directora asociada de estrategia corporativa de Eisai, agregó: “La inversión
en Catalys Pacific también enviará un mensaje interno de que Eisai está invirtiendo en nuevos
campos. Dado que es un riesgo para las personas en I + D trabajar en un campo
completamente diferente, ya que es posible que no puedan alcanzar sus objetivos anuales,
es importante crear un marco como la inversión de riesgo en el que la empresa pueda invertir
en algo nuevo ".

Elecciones de inversión tempranas

Catalys Pacific consideraría dos tipos de acuerdos. Los acuerdos de salida involucrarían la
identificación de candidatos a medicamentos que estaban atrapados en el estante, o en el
mono-oki, en palabras de Yamada, en compañías farmacéuticas japonesas y convertirlos en
compañías globales. Las ideas para estas oportunidades mono-oki pueden provenir de las
conexiones del equipo con las empresas o de la propia investigación del equipo de inversión
para identificar los activos externos. Takahashi reflexionó: "Si la razón por la que no han
desarrollado el medicamento es estratégica en lugar de debido a problemas de seguridad o
eficacia, entonces eso es bueno para nosotros". Después de encontrar y examinar dichos
activos ocultos, el equipo negociaría convertir esos activos en nuevas empresas lideradas por
Catalys Pacific.
Las oportunidades de entrada mirarían a las empresas occidentales que desarrollan activos
relativamente maduros que ya están en la clínica (es decir, que ingresan a ensayos clínicos
de fase II) en los EE. UU. Y Europa. Catalys Pacific haría licenciar el derecho a establecer
una empresa asociada que desarrolle el medicamento específicamente para el mercado
japonés, es decir, ejecutar los ensayos clínicos y las operaciones de marketing. Slingsby
anticipó que ejecutar acuerdos entrantes sería más sencillo, pero también requeriría una
cantidad significativa de redes en los Estados Unidos y Europa. Sospechaba que la empresa
estaría inicialmente mejor posicionada para buscar acuerdos de salida.
En la primera mitad de 2019, el equipo evaluó varios cientos de activos, principalmente de
universidades y empresas farmacéuticas japonesas. Los datos sobre cada activo involucraron
materiales del creador e información de referencia de artículos científicos, patentes y ensayos
clínicos relevantes. En el primer nivel de selección, el equipo realizaría la debida diligencia de
forma independiente y, si los resultados fueran positivos, buscaría las perspectivas de sus
asesores científicos y de la industria. Si se compartía el interés, la empresa buscaba firmar un
acuerdo de confidencialidad inicial con el originador de activos antes de realizar una
evaluación más profunda. Al mismo tiempo, Catalys Pacific se comunicaría con sus socios
preferidos para compartir el activo y buscar su interés, a menudo colaborando en la debida
diligencia. Desde el embudo de negociación más grande, alrededor de una docena podrían
considerarse interesantes, pero solo podrían enfocarse en cuatro o cinco a la vez.
Para el fondo inaugural, el objetivo era realizar entre 10 y 15 inversiones con un promedio de
$ 10 millones de dólares cada una. “De cada 10, tal vez un tercio podrían ser fracasos, un
tercio podría ser regular y un tercio podría ser un jonrón. Entonces podríamos alcanzar un
objetivo de TIR similar al de nuestros pares en los EE. UU.”, Dijo Takahashi.
Para aproximadamente una cuarta parte de sus inversiones, Catalys Pacific esperaba formar
primero acuerdos de opción de licencia, lo que permitiría al equipo científico de Catalys Pacific
experimentar con el activo farmacológico por una pequeña cantidad de capital inicial, por
ejemplo, colaborando con científicos académicos en experimentos preclínicos para probar la
viabilidad de reutilizar un fármaco candidato para una nueva indicación de enfermedad, antes
de cerrar un acuerdo de licencia oficial y formar una nueva empresa.
El flujo de acuerdos inicial fue sólido, pero Slingsby aún buscaba defender la ejecución
expedita cuando trataba con las grandes farmacéuticas en las negociaciones de licencias:
Cuando se trabaja con una gran industria farmacéutica, hay una gran cantidad de ida y vuelta
para hacer que suceda un trato. Algunas ofertas pueden tardar entre 12 y 18 meses. Otro
riesgo en el flujo de acuerdos es la posibilidad de que, incluso después de firmar una hoja de
términos, la compañía farmacéutica pueda decidir que "este es un gran activo, nos han
convencido de que deberíamos conservarlo".
El 17 de junio de 2019, Catalys Pacific lanzó públicamente su primer fondo, que fue
respaldado por sus tres socios preferidos, así como por varios "socios estratégicos": Takeda,
Chugai, Eisai, SoftBank Group Corp. y Bristol Myers Squibb.
El camino por delante
Oportunidades de inversion
Mientras Slingsby estaba en Boston, Catalys Pacific estaba buscando tres oportunidades
diferentes en una variedad de etapas y características. El equipo habló de cómo deberían
priorizar las oportunidades: el alcance, el financiamiento y los perfiles de riesgo de las
inversiones variaron sustancialmente entre las opciones. (Consulte el Anexo 5 para obtener
información de los memorandos de inversión sobre cada oportunidad). Las oportunidades de
negociación se disfrazan para proteger la información confidencial de la empresa y los socios potenciales. Sin
embargo, las oportunidades hipotéticas presentadas son una combinación de acuerdos reales que Catalys
Pacific estaba explorando en el momento del caso.

La primera oportunidad fue un trato para desarrollar un medicamento contra el cáncer de

vejiga bien diferenciado de una empresa de biotecnología japonesa. El medicamento se
encontraba en una etapa inicial de desarrollo, tenía protección de patente hasta 2040 y un
potencial de alto rendimiento si se adquiría durante o después de los ensayos de Fase II.
Catalys Pacific invertiría $ 10 millones y codirigir un sindicato con otro inversor para formar
una nueva empresa, conservando al mismo tiempo el 50% del capital social.
La segunda oportunidad fue un tipo de "reposicionamiento", en el que Catalys Pacific invertiría
entre $ 4 millones y $ 7 millones y lideraría la concesión de licencias de un nuevo fármaco de
molécula pequeña de una farmacéutica japonesa y luego crearía un sindicato para financiar
una nueva empresa a medida (p. Ej., biotech) para impulsar el desarrollo del activo en
neurología. La empresa creadora conservaría los derechos para desarrollar el fármaco para
otras áreas terapéuticas (es decir, nefrología, oncología). La seguridad y la eficacia del
medicamento seguían siendo un gran riesgo y la protección de la patente caducaría en 2026.
Sin embargo, si tiene éxito, el medicamento podría tener un precio elevado y ganar varios
años de exclusividad en el mercado después de la aprobación en los Estados Unidos y Japón
a través de la enfermedad "huérfana". normativas, que ofrecían incentivos para desarrollar
medicamentos destinados al tratamiento, la prevención o el diagnóstico de una enfermedad o
afección rara.
El equipo también estaba considerando invertir en un medicamento para la artritis reumatoide
para su estrategia Inbound. El fármaco fue útil en el tratamiento de enfermedades
autoinmunes y cánceres de sangre. Catalys Pacific invertiría $ 10 millones, y hasta otros
cuatro inversores aportarían $ 50 millones adicionales. Este sindicato formaría una nueva
empresa y llevaría la droga a los mercados japonés y asiático. Para obtener la aprobación y
establecer operaciones, el tiempo estimado de comercialización fue de aproximadamente 3,5
años, pero el riesgo de falla fue bajo.
Con el fondo ahora lanzado oficialmente, Catalys Pacific tenía el capital para perseguir
múltiples acuerdos a la vez. Sin embargo, sabían que sus primeros acuerdos tendrían una
influencia significativa en su reputación y en el flujo de acuerdos futuros, y que sus socios
limitados estaban observando mientras determinaban si respaldarían a Catalys Pacific en
fondos futuros.
Tener éxito en la cultura corporativa de Japón
Con su infraestructura bien establecida, su sistema legislativo y su tecnología de alto nivel,
Japón era una economía atractiva en términos de tamaño y estabilidad. Por otro lado, las
corporaciones e inversionistas no japoneses creían que era uno de los mercados más difíciles
para ingresar. Muchos plantearon el idioma japonés, los altos costos comerciales, los
complicados procedimientos administrativos y las particularidades del mercado japonés como
obstáculos para hacer negocios en Japón.
Un ejemplo de tales peculiaridades fue una cultura empresarial que valoraba la "armonía". Los
japoneses a menudo preferían tomar decisiones basadas en el consenso de los miembros del
grupo. Tales procesos de toma de decisiones tomaron tiempo, pero la planificación cuidadosa
y la atención a los detalles hicieron que las empresas japonesas fueran generalmente buenas
en el seguimiento de un proyecto una vez que habían decidido hacerlo.
Yamada creía que el éxito de Catalys Pacific dependería de encontrar los activos
farmacéuticos adecuados, lo que a su vez dependía de una comprensión profunda de la
cultura empresarial de Japón, como explicó:
El punto crucial es realmente encontrar los activos correctos ... Hay un elemento operativo,
que es, creo, menos importante que el elemento de descubrimiento. Entonces, ¿cómo
descubre buenos activos? En Japón, son las relaciones. No puedes simplemente entrar y
agitar mucho dinero en Japón. Necesitas que la gente confíe en ti.
Takahashi estuvo de acuerdo:
Creo que se trata de confianza. Para la mayoría de las empresas farmacéuticas, los activos
lo son todo. Y la industria farmacéutica japonesa no se asociará con una empresa en la que
no confíen. Estamos aquí en Japón para a largo plazo y aquí para permanecer como un socio
de confianza para la industria y, con suerte, para un sector de la biotecnología en crecimiento
... Creo que es importante desplegar nuestro capital inicial en 10 activos con éxito y luego
mostrar nuestro historial.
Slingsby estuvo de acuerdo en que la selección de acuerdos y sus relaciones de confianza
eran clave. Sin embargo, incluso mientras se dirigía a reuniones en el otro lado del mundo, su
enfoque principal seguía siendo construir la empresa con un sólido núcleo de valores, ética y
cultura. “Es la cultura lo que importa. Se relaciona no solo con lo que usted hace, sino también
con por qué y cómo lo hace ... valoramos nuestras relaciones y oportunidades, ejecutamos
con eficiencia, pivotamos frente al desafío y, lo más importante, adoptamos la buena ética.
Necesitamos mantenerlos en común o de lo contrario no vamos en la dirección correcta ".

Apéndice A: La evolución de la industria farmacéutica japonesa

Poco después de que terminara la Segunda Guerra Mundial en 1945, Japón comenzó sus
esfuerzos para reconstruir su economía e infraestructura. Aunque la industria farmacéutica
había perdido la mayoría de sus instalaciones de fabricación, su capital humano (mano de
obra, administración y científicos experimentados) en su mayoría había permanecido ileso.
Para impulsar el proceso de recuperación, el gobierno japonés, junto con la Administración de
Ocupación de los Estados Unidos, implementó una serie de de medidas de protección para
promover la fabricación nacional.
La inversión extranjera sólo se permitía en forma de empresas conjuntas con empresas
japonesas y estaban obligadas a fabricar todos los productos en el país. Como resultado,
empresas japonesas como Takeda Pharmaceutical Company Limited (Takeda), Sankyo
Company Limited y Daiichi Pharmaceutical Company pudieron reconstruir rápidamente su
capacidad de fabricación. En 1956, la capacidad de producción de toda la industria se restauró
a su nivel anterior a la guerra, y las empresas se apresuraron a construir instalaciones de
investigación a gran escala en la década de 1960.
Sistema de seguro médico universal En 1961, Japón implementó un nuevo sistema de seguro
médico público que estaba destinado a brindar a las personas acceso a atención médica
asequible: todos los ciudadanos japoneses tenían que unirse a un programa de seguro médico
para empleados administrado por la industria oa un programa de seguro médico local. Con el
tiempo, el sistema pasó por una serie de revisiones: en 2019, los pacientes pagaron entre el
10% y el 30% de sus honorarios médicos según su edad y nivel de ingresos.
Las tarifas de los tratamientos y medicamentos recetados por los médicos se basaron en el
precio del Seguro Nacional de Salud (NHI), determinado por el Ministerio de Salud, Trabajo y
Bienestar. Los pacientes compraron medicamentos al precio de lista del NHI, mientras que
las instituciones médicas que trataron a los pacientes solicitaron a sus respectivas
asociaciones de seguros de salud el reembolso de los costos reales del tratamiento después
de deducir el monto pagado directamente por los pacientes. se enfrentaron a requisitos de
copago más pequeños, para hacer un uso excesivo del sistema de atención médica, ya que
no tenían restricciones en la frecuencia de las visitas médicas.
Crecimiento de empresas poderosas En 1967, el gobierno revisó el sistema de aprobación de
medicamentos y las reglas sobre ensayos clínicos y preclínicos. La complejidad del sistema y
el requisito de utilizar datos generados localmente dificultaron la entrada de empresas
extranjeras en Japón. Y debido a la política de precios del NHI, que recompensaba las
innovaciones incrementales en los medicamentos existentes, las compañías farmacéuticas
japonesas buscaron el desarrollo de avances modestos en los medicamentos existentes que
tenían más probabilidades de ser aprobados.
No obstante, las empresas farmacéuticas japonesas ampliaron su producción y sus
capacidades de I + D, lo que representó el 10% de los descubrimientos de todas las nuevas
entidades químicas realizados durante la década de 1970. En 1971, por ejemplo, la compañía
farmacéutica Fujisawa descubrió un antibiótico utilizado para el tratamiento de infecciones
bacterianas, la cefazolina, que se convirtió en un punto de apoyo para que las empresas
japonesas alcanzaran un alto estatus global en medicamentos antibacterianos. Las ventas
totales de la industria crecieron a ¥ 1 billón en 1970 y alcanzó los 3 billones de yenes en 1980,
un resultado debido también a la provisión de atención médica gratuita a los ancianos desde
1973.
A medida que la industria crecía, el gobierno japonés enfrentó el problema del aumento de los
costos de la atención médica. En un esfuerzo por alinearse con los estándares internacionales
de regulación industrial, el gobierno relajó regulaciones de protección, que impulsaron a
importantes empresas extranjeras, como Merck, Glaxo, Ciba-Geigy y Hoffmann-La Roche, a
ingresar al mercado japonés.
Internacionalización
Con una mayor competencia en el mercado nacional, las empresas farmacéuticas japonesas
intensificaron su presencia global. Empresas de vanguardia como Takeda, Daiichi
Pharmaceutical, Fujisawa Pharmaceutical Co. y Eisai Co. (Eisai) entraron en los mercados de
EE. UU. Y Europa en la década de 1980. Su enfoque preferido era otorgar licencias de sus
productos a fabricantes de medicamentos en el extranjero o trabajar con socios. Tadataka
Yamada, ex director médico y científico de Takeda, recordó: “Las empresas se dieron cuenta
de que no podían quedarse en casa en Japón y sobrevivir, y que tenían que obtener más valor
de los productos occidentales, es decir, productos que fabricaban y que se venderían en el
oeste."
Las ventas en el extranjero de las principales empresas farmacéuticas japonesas aumentaron
del 30% a mediados de la década de 1990 al 50% en 2018; en el caso de Takeda, el
crecimiento en el extranjero ascendió a más del 70%. Yamada explicó: “Sin embargo, la
internacionalización ha sido difícil para las empresas farmacéuticas japonesas, porque les
resulta difícil reclutar un equipo de gestión internacional eficaz. En el caso de Takeda, lo
hicieron al adquirir Millenium Pharmaceuticals en 2008, una empresa con sede en Cambridge,
Massachusetts, que cuenta con expertos en gestión internacional”.
Anexo 1

Biografías de los miembros del equipo de Catalys Pacific

Brian Taylor (BT) Slingsby, MD, PhD, MPH, fundador y socio gerente

BT Slingsby fundó Catalys Pacific para transformar la innovación de las ciencias de la vida en Japón utilizando bioventure transpacífico. Se
especializa en inversiones sanitarias en el sector farmacéutico, incluidas nuevas terapias, diagnósticos y vacunas. Antes de Catalys Pacific,
fundó el Fondo Global Health Innovative Technology (GHIT), el primer fondo público-privado del mundo centrado en el desarrollo de nuevos
medicamentos para países de ingresos bajos y medios. Anteriormente, BT fue jefe global de estrategia de acceso en Eisai Co., Ltd., donde
dirigió la estrategia de acceso al mercado para productos globales y gestionó una cartera de programas clínicos.

BT se graduó con honores de la Universidad de Brown, obtuvo su M.P.H. y Ph.D. de la Universidad de Kyoto y la Universidad de Tokio, y
recibió su doctorado con honores en la Universidad George Washington. En reconocimiento a sus contribuciones a la salud global, ha sido
galardonado con una mención del Ministerio de Relaciones Exteriores del Gobierno de Japón. BT es autor de más de 50 artículos revisados
por pares sobre medicina y salud pública y actualmente imparte conferencias en la Escuela de Graduados de Medicina de la Universidad de
Tokio y la Universidad de Kyoto.

Takeshi Takahashi, MBA, socio director

Takeshi Takahashi tiene una amplia experiencia en fusiones y adquisiciones, OPI y financiación en el sector sanitario. Antes de Catalys Pacific,
trabajó para la división de banca de inversión de Morgan Stanley durante 12 años y desempeñó un papel importante en más de 30
transacciones distinguidas que incluyen, entre otras, adquisiciones de empresas japonesas de empresas cotizadas en EE. UU. Con un valor
empresarial superior a EE. UU. $ 10.0 mil millones, adquisiciones de compañías globales de atención médica con un valor empresarial de más
de US $ 5.0 mil millones y una serie de transacciones financieras alternativas. Antes de trabajar para Morgan Stanley, Takeshi fue analista y
gestor de carteras de renta fija mundial y japonesa, y gestionó una cartera de más de 3000 millones de dólares en Japón y EE. UU. En la
división de gestión de activos de Merrill Lynch. Takeshi se graduó de la Universidad de Waseda con una licenciatura en Ciencias Políticas y
Economía, y tiene una maestría en administración de empresas de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.
Competentemente bilingüe y bicultural. Source: Catalys Pacific, “People: Our Crew,” https://catalyspacific.com/people/, accessed May 2020.

Anexo 2

Biografías de los asesores de Catalys Pacific

Tadataka (Tachi) Yamada, MD, Asesor de la industria

Tachi es asesor industrial de Catalys Pacific y socio de riesgo de Frazier Healthcare Partners. Antes de unirse a Frazier, fue vicepresidente
ejecutivo, director médico y científico y miembro de la junta de Takeda Pharmaceuticals. Tachi se ha desempeñado como presidenta del
Programa de Salud Global de la Fundación Bill & Melinda Gates, presidenta de Investigación y Desarrollo y miembro de la junta directiva de
GlaxoSmithKline y presidenta del Departamento de Medicina Interna y médico en jefe de la Universidad de Michigan. Centro Médico.

Tachi tiene una licenciatura de la Universidad de Stanford y su doctorado en Medicina de la Facultad de Medicina de la Universidad de Nueva
York. En reconocimiento a sus contribuciones a la medicina y la ciencia, ha sido elegido miembro de la Academia Nacional de Medicina (EE.
UU.), La Academia Estadounidense de Artes y Ciencias, la Academia de Ciencias Médicas (Reino Unido) y la Academia Nacional de Medicina
(México). . Ha recibido un nombramiento honorífico como Caballero Comandante de la Más Excelente Orden del Imperio Británico (K.B.E.)
y se le ha conferido la Orden del Sol Naciente, Estrellas de Oro y Plata del Gobierno de Japón.
Jonathan MacQuitty, PhD, Asesor de la industria

Actualmente, Jonathan se desempeña como asesor industrial de Catalys Pacific, socio de riesgo de Lightspeed Venture Partners y director
ejecutivo de D2G Oncology, una empresa de biotecnología oncológica creada recientemente en la Universidad de Stanford. Antes de sus
puestos actuales, Jonathan se desempeñó como CEO de Forty Seven, una compañía de inmuno-oncología que completó una oferta pública
inicial de $ 113 millones en 2018, desde su inicio hasta 2017. De 1999 a 2014, fue socio de Abingworth Management. Desde 1988 hasta su
adquisición 10 años después, fue CEO fundador de GenPharm International. Comenzó su carrera como ejecutivo de desarrollo empresarial
en Genencor y Genentech. Otras juntas directivas han incluido Acorda (ahora NASDAQ), Dicerna (ahora NASDAQ), Guava (adquirido),
Labcyte (adquirido), Myelos (adquirido), Orca, ParAllele BioScience (adquirido), Personalis, Quantum Dot (adquirido), SFJ Pharma. , Sosei
(que cotiza en Tokio) y Sunesis (que cotiza en NASDAQ). También se ha desempeñado en la Junta de la Organización de la Industria de
Biotecnología (BIO). Jonathan tiene una maestría en química de la Universidad de Oxford, un doctorado en Química de la Universidad de
Sussex y un MBA de la Universidad de Stanford.

Hidehito (Hito) Kotani, asesor industrial

Hito es un experto en desarrollo regional de productos globales para Japón y Asia, y aporta más de 20 años de experiencia en I + D básico y
clínico, ciencia regulatoria y estrategia / desarrollo comercial / ventas y marketing en Japón y Asia en múltiples farmacias globales, incluidas
Pfizer y Merck. Desde 2015 hasta 2019, Hito trabajó como presidente, director ejecutivo y director de tecnología de PHC Holdings Corporation
(anteriormente conocida como Panasonic Healthcare Holdings Co., Ltd.). Antes de la APS, de 1998 a 2015, se desempeñó como presidente de
desarrollo clínico global, dirigió los grupos de genómica funcional y bioinformática y se desempeñó como director global de oncología en MSD
K.K. (una subsidiaria de propiedad total de Merck & Co., Inc.). A partir de entonces, se desempeñó como vicepresidente ejecutivo, donde fue
responsable de la estrategia regional y el desarrollo comercial y la concesión de licencias en MSD K.K. De 1994 a 1998, fue investigador en
Pfizer Central Research en Connecticut.

Se formó en el Whitehead Institute del Massachusetts Institute of Technology y recibió su Ph.D. en Medicina Molecular y Genética en la
Universidad Thomas Jefferson.

Nobuo Hanai, asesor industrial

Nobuo actualmente se desempeña como asesor industrial de Catalys Pacific. Antes de unirse a Catalys, fue Director Representante, Presidente
y Director Ejecutivo en Kyowa Kirin Co., Ltd. (anteriormente conocido como Kyowa Hakko Kirin Co., Ltd.) de 2012 a 2018. A partir de
entonces, se desempeñó como Director Representante, Presidente y director ejecutivo en 2018 y como director y presidente en 2019. Como
director ejecutivo de Kyowa Kirin, dirigió el desarrollo y lanzamiento de numerosos fármacos innovadores, incluidos mogamulizumab
(Potelligent ™) y benralizumab (Fasenra ™). Nobuo también realizó con éxito múltiples asociaciones con compañías farmacéuticas japonesas
y globales, junto con varias transacciones de fusiones y adquisiciones de compañías de biotecnología fuera de Japón. Después de unirse a
Kyowa Hakko Kogyo en 1976, dirigió las actividades de I + D de sus anticuerpos. En 2003, fundó BioWa, Inc. en los EE. UU. Con el fin de
otorgar licencias de tecnología relacionada con anticuerpos, donde se desempeñó como presidente y director ejecutivo y dirigió la empresa.
Después de la inauguración de Kyowa Hakko Kirin, dirigió el desarrollo de varios compuestos innovadores como director global de I + D.
Recibió su licenciatura de la Universidad de Tokio y un doctorado de la Universidad de Yamaguchi.

Ryan Drant, asesor de la industria

Ryan se desempeña actualmente como asesor industrial de Catalys Pacific y es fundador y director gerente de Questa Capital, una firma de
inversión de capital de riesgo y capital de crecimiento centrada en la atención médica. Desde 1996 hasta 2015, Ryan fue socio de New
Enterprise Associates, donde se desempeñó como socio general, Jefe de Inversiones en Salud y miembro del Comité de Gestión de NEA. Antes
de NEA, trabajó en el grupo de finanzas corporativas de Alex. Brown & Sons y fue consultor en Arthur Andersen & Co. Representa a Questa
en la junta directiva de Cortica, Dispatch Health, Eximis Surgical, Intrinsic Therapeutics y Medrio. Anteriormente se ha desempeñado en los
consejos de administración de más de 30 empresas privadas, incluidas Epix Therapeutics, Cartiva, NeoTract, Radiology Partners, DSI Renal,
Ulthera, Acclarent, Proxima Therapeutics y FoxHollow.

Ryan también forma parte de la junta de la Asociación de Fabricantes de Dispositivos Médicos (MDMA) y la Asociación Nacional de Capital
de Riesgo (NVCA) y es cuatro veces nominado a la Lista de Forbes Midas de los principales inversores de capital de riesgo. Recibió una
licenciatura en Ciencias Políticas de la Universidad de Stanford.

Norihiko Ishihara, asesor industrial

Norihiko es un asesor industrial de Catalys Pacific y aporta experiencia en inversiones globales en múltiples sectores que incluyen, entre otros,
empresas de riesgo y fusiones y adquisiciones transfronterizas. Norihiko actualmente se desempeña como CEO y presidente de VLC Holdings
Co., Ltd. y también administra Sun Investment LLC, una firma de inversión y asesoría para negocios internacionales y acuerdos iniciados por
compañías japonesas. Es fundador y accionista de Forbes en Japón. Norihiko también es cofundador de Miyako Capital, una firma de capital
de riesgo afiliada a la Universidad de Kioto.

Anteriormente, Norihiko trabajó en el Grupo de Instituciones Financieras de la División de Banca de Inversión de Goldman Sachs, donde se
dedicó a la asesoría de fusiones y adquisiciones, la financiación y las inversiones principales, así como en el equipo global de renta fija y
moneda en Goldman Sachs.

Gestión de activos. Se graduó de la Universidad de Keio con un B.A. consuegro.

Fuente: Catalys Pacific, "People: Our Crew", https://catalyspacific.com/people/, consultado en mayo de 2020.
Exhibit 3 Pharma Venture Capital Investments

a) Pharma Corporate Venture Funds, Including Japanese Pharma Companies, as of 2018 (# of

investments deals)

b) LP Investments by Pharma into VC Funds (# of LP investments)

Source: Company data; PitchBook.

15
 821-035 -16-

Exhibit 4 Global and Japanese Pharma Corporate Venture Capital Funds

Source: Company data; Pitchbook.

Note: 1) At FX rate 1996: 1 USD = 1.25 CHF; 2) Total as of today, will be split out across the individual replenishments; 3) Founded in 1973, deployed more than $450
million across 46 investments in 2018; 4) Combined with approximately $500 million invested to date, the additional funding of $600 million brings Pfizer
Ventures’ total assets under management to more than $1 billion; 5) Invested over $680 million in biotech groups since 1985; 6) Total AUM as of today.

Exhibit 5a Investment Opportunities: General Overview
Opportunity No. 1: Early-Stage Bladder Cancer Drug
Summary A well-differentiated drug in early-stage
development with potential for high return if
exited during or after Phase II trials (~3.5
years). The commercial strategy is
straightforward and fits the model of VC-
backed companies filling the early pharma
pipeline
Originator Small/mid-sized Japanese biotechnology
company with a relatively short track record
of drug development.
Risk Profile Only known differentiating feature is its
inhibition of the additional target mentioned
above. Not yet clear that: 1) cancers that
will respond better to this drug vs. the
competition because of the dual inhibition,
or 2) Dual inhibition will give this drug
broader applicability than any single-target
drug. Moreover, the additional target it
inhibits has not been validated. Has only
been shown successfully in preclinical
experiments and academic papers to be
important for cancer in e.g. mice.
Potential Bladder cancer; globally $460 million in
Disease Market 2019, forecasts to grow to $1,140 million by
end of 2025.
Mechanism of Fibroblast growth factor (FGF) receptor.
Action Inhibits multiple targets related to FGF.
Stage of Pre-clinical development.
Development
No. 2: Focused Repurposing for Rare
Neurological Disease
This is a focused repurposing investment. It
is not likely to be a blockbuster, but
development costs could be lower, and
pricing could be advantaged for a rare
disease. The drug has a novel mechanism
of action with potential advantages over
prior drugs, but with unproven efficacy and
side effect risks.
Mid-sized Japanese pharmaceutical
company.
Previously, drugs targeting the same
biological pathway have had side
effects/toxicity issues, so this drug may
have similar liabilities.
Intellectual property “runway” is short.
FDA may require a long study if biomarkers
are not accepted as standardized trial
endpoints.
Indication of interest is a rare disease with
prevalence 3.9 per 100K people in Japan
and 3.4 per 100K people in US. Estimated
global market of $230 million in 2017,
projected to reach $450 million by 2027.
The company provided this drug in a list of
licensing opportunities without specific
recommended indications, but with some
excluded indications.
Inhibits cellular signaling pathway via novel
target.
Through phase I safety studies in one
(excluded) indication.
821-035 -17-
No. 3: Asia Rights for Approved BTK
Arthritis Drug
A “pure product play” for a significant
market. This drug is already “de-risked” and
approved in the US and Europe for
Rheumatoid Arthritis, and CP would invest
in purchasing the development rights for
Japan and Asia. However, it would require a
large up-front investment and forming a
larger syndicate, with less control for CP.
Biotech company with whom CP meets
regularly to discuss licensing opportunities.
Drug is already approved in US and Europe,
so scientific and clinical risk is minimal.
Low flexibility in financing and exit options
once initial investments made.
Early days of BTK inhibitors—lots of
competition.
Rheumatoid Arthritis (RA). The Global
Market for RA is projected to reach $50.5B
by 2025. In the US in 2018 it was $22.6B.
There are approximately 700,00-800,000
patients in Japan with RA. In China, RA has
an estimated prevalence of 0.42%, affecting
more than 5 million patients in 2013.
Bruton’s Tyrosine Kinase (BTK) antagonist.
Already approved in US and Europe for RA.
Not yet approved in Asia.

Opportunity No. 1: Early-Stage Bladder Cancer Drug
Estimated 1.5 years to finish key pre-clinical studies,
Timeline complete manufacturing and file app. to
enter clinical trials. 2.5 years to finish Phase
IIa trial and achieve proof of concept.
Competition: Irinotecan, gemcitabine, docetaxel, 5-
Existing drugs / Fluorouracil, doxorubicin, Bacillus Calmette-
standard of care Guerin (BCG).
Competition: In Erdafitinib (recently approved) and
Development infigratinib (Phase III) are relevant drugs in
development for brain cancer and bile duct
cancer that would be well-positioned for
bladder cancer. They are also FGF receptor
inhibitors, but do not hit the additional FGF
target on which the Opportunity 1 drug acts.
IP Rights Patent application filed. If granted, patent
expiration would be around 2040.
Building the Assembled from drug developer veterans in
Team CP network.
Source: Compiled by casewriter based on hypothetical data.
Note: “CP” stands for Catalys Pacific.
No. 2: Focused Repurposing for Rare
Neurological Disease
About 1 year to phase II study in the US,
which will take 2.5-3 years. Development
beyond phase II will require an IPO or
partnership with large pharma.
Interferon, cyclophosphamide, Rituximab, IV
steroids, Plasma Exchange
Eculizumab (Alexion Pharmacueticals) and
Satralizumab (Roche Group) treat relevant
disease indications, but have different
biological targets. Drugs targeting similar
mechanisms have been developed for other
diseases. Such drugs modulate the
migration of immune cells (e.g. Gilenya,
Tysabri).
Composition-of-matter patent expires in
2026. Possibility of obtaining Orphan Drug
designation for the drug in Japan and the
US, which could extend market exclusivity
(7 years in US, 10 years in Japan).
Ideal to have a thought leader or well-
recognized drug developer in the
neurodegenerative disease space.
821-035 -18-
No. 3: Asia Rights for Approved BTK
Arthritis Drug
Time to market in Japan and Asia estimated
as 3.5 years.
Enbrel, HUMIRA, Remicade, Methotrexate
injection, Rituximab.
Other BTK drugs in development include
BMS-986142 (Phase II, RA, Bristol Myers
Squibb), LOXO-305 (Phase II, Loxo
Oncology/Eli Lilly, lymphoma), Fenebrutinib
(Phase II, RA, Roche Group), Rizabrutinib
(Phase 3, Pemphigus, Principia Biopharma).
Composition-of-matter patent expires in
2027.
Senior Japan pharma executives from CP
network, and working with global contract
research organization in Japan.

Exhibit 5b Investment Opportunities: Financing
Opportunity No. 1: Early-Stage Bladder Cancer Drug
Financing
Investment Size $20 million Series A with $10 million from
CP
Security Common equity. Common equity.
Ownership & Control CP would create company and retain 50% Board seats, majority ownership.
of common equity (15% to syndicate co-
lead, 35% to founding management
team). Two board seats per investor and
one for outside board member
Deal Structure CP would tranche the financing based on
success milestones to de-risk it.
Exit options In addition to targeted IPO after proof of
concept (Phase IIa trial) complete in the
US, a possible M&A would be by a
company with small molecule bladder
cancer drugs approved, who might want a
promising earlier-stage drug to back up its
existing drugs as those approach generic
status, e.g. Eli Lilly, Roche, Amgen,
Johnson & Johnson.
Source: Compiled by casewriter based on company data.
Note: “CP” stands for Catalys Pacific.
No. 2: Focused Repurposing for Rare
Neurological Disease
$4-$7 million Series A, as founding
investor leading syndicate.
Tranched with clinical data milestones.
In addition to targeted IPO post proof of
conceptin the US, exit opportunities vis-
à-vis M&A would most likely to be found
either from companies with other
orphan-designated drugs or large
biotechnology companies with biologic
drugs that this drug would compete
with. Potential M&A/acquisition by
companies such as Biogen, Abbvie,
Amgen, J&J (Actelion/Janssen).
821-035 -19-
No. 3: Asia Rights for Approved BTK
Arthritis Drug
$10 million from CP, and up to four other
syndicate partners to raise a total of $50
million and form a new company with the
Japan and Asia rights to the drug.
Debt + equity. May require IPO.
One board seat for each investor.
Tranched with clinical data milestones.
Acquisition from a global or Japan
Pharma once the drug is ready to go to
market or shortly after. A potential IPO in
Japan is also possible.
 821-035 Catalys Pacific

Endnotes

1 CPhI japan, “Did you Know? Six Facts about the Japanese Pharma Industry,” https://www.cphi.com/japan/, accessed
January 2020.
2 “Japanese Life Expectancy Hits Record High,” Nikkei Asian Review, July 30, 2019,
https://asia.nikkei.com/Economy/Japanese-life-expectancy-hits-record-high, accessed January 2020.
3 CPhI japan, “Japan, The World’s Most Ambivalent Pharma Market,”, https://www.cphi.com/japan/, accessed January 2020.

4 Tomoko Nagatani, Michele Raviscioni, and Akira Sugahara, “Change in the Japanese Pharmaceutical Market: Cradle of
Innovation or Grave of Corporate Profits?” McKinsey & Company, August 31, 2018,
https://www.mckinsey.com/industries/pharmaceuticals-and-medical-products/our-insights/change-in-the-japanese-
pharmaceutical-market-cradle-of-innovation-or-grave-of-corporate-profits#, accessed January 2020.
5 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution,” in The Changing Economics of Medical Technology, edited
by Gelijns AC and Halm EZ, Institute of Medicine (US) Committee on Technological Innovation in Medicine (Washington, DC:
National Academes Press, 1991), available at https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK234305/, accessed January 2020.
6 Ministry of Health, Labor, and Welfare, “Medical Expense,” https://www.mhlw.go.jp/, January 2020.

7 Philip Brasor and Masako Tsubuku, “Consumers Slow to Embrace Generic Drugs,” The Japan Times, July 11, 2015,
https://www.japantimes.co.jp/news/2015/07/11/business/consumers-slow-embrace-generic-drugs/#.XiVq7y3AM1I,
accessed January 2020.
8 Philip Brasor and Masako Tsubuku, “Consumers Slow to Embrace Generic Drugs.”

9 Tomoko Otake, “Some Experts Doubt Shift to Generic Drug Is Best Prescription for Health Care System,” The Japan Times,
June 2, 2015, https://www.japantimes.co.jp/news/2015/06/02/national/science-health/experts-doubt-shift-generic-drugs-
best-prescription-health-care-system/#.XiViDi3AM1I, accessed January 2020 .
10 Hiroaki Mamiya, “Update of Drug Pricing System in Japan,” Ministry of Health Labor and Welfare Presentation, July 3,
2018, p.16, available at https://www.mhlw.go.jp/content/11123000/000335166.pdf, accessed January 2020.
11 CPhI japan, “Japan, The World’s Most Ambivalent Pharma Market,” https://www.cphi.com/japan/, accessed January
2020.
12 Chugai Annual Report 2018. https://www.chugai-pharm.co.jp/english/ir/ar2018/pdf/eAR2018_12_09.pdf.

13 “Analysis of Generic Medical Products’ Share (2nd Quarter, FY2019),” Japan Generic Medicines Association, December 26,
2019, https://www.jga.gr.jp/library/media/PDF/119122610336.pdf, accessed January 2020.
14 “Tokyo-based fund CEO leads public-private fight against diseases around the globe,” The Japan Times, December 12, 2015.
https://www.japantimes.co.jp/news/2017/12/12/national/science-health/tokyo-based-fund-ceo-leads-public-private-fight-
diseases-around-globe/#.XqBnn8hKiUk.
15 Bruce Booth, “The Creation of Biotech Startups: Evolution Not Revolution,” Forbes, August 15, 2019,
https://www.forbes.com/sites/brucebooth/2019/08/15/the-creation-of-biotech-startups-evolution-not-
revolution/#76a698f5437c, accessed January 2020.
16 U.S. Food and Drug Administration, “Developing Products for Rare Diseases & Conditions,”
https://www.fda.gov/industry/developing-products-rare-diseases-conditions, accessed May 2020.
17 “JETRO Investment Report 2016 – Perception of Business Environment in Japan among Foreign-affiliated Companies,”
Japan External Trade Organization, https://www.jetro.go.jp/en/invest/reports/report2016/ch4.html, accessed January 2020.
18 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.”

19 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.”

20 Yukihiro Eguchi, “Study on Medical Industry,” Nikkei Newspaper, October 28, 1996, p. 23,
http://www.systemspharma.org/KIKU.pdf/090330OnPharmaIndustry1.pdf, accessed January 2020.

20
 Catalys Pacific 821-035

21 “Health Insurance Programs and Drug Pricing in Japan,” Japan Pharmaceutical Manufacturers
Association, http://www.jpma.or.jp/english/parj/pdf/2015_ch06.pdf, accessed January 2020.
22 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.” In some instances, pharmaceutical
companies sold medicines at discounted prices to doctors: the difference between the NHI-reimbursed price and the
discounted price provided medical institutions with extra income. In 1981, the government aggressively cut down the
NHI price based on the difference between the officially reimbursed price and the discounted price pharmaceutical
companies applied when selling drugs to medical institutions. As a result, the portion of prescribed drugs out of the
total health care budget declined from 40% in 1981 to 30% in 1987.
23 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.”

24 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution;” Yukihiro Eguchi, “Study on Medical
Industry.”
25 Yukihiro Eguchi, “Study on Medical Industry.”

26 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.”

27 Robert Neimeth, “Japan’s Pharmaceutical Industry Postwar Evolution.”

28 Yukihiro Eguchi, “Study on Medical Industry,” Nikkei Newspaper, October 28, 1996, p. 23,
http://www.systemspharma.org/KIKU.pdf/090330OnPharmaIndustry1.pdf; “Overseas Sales Ratio of Major
Pharmaceutical Companies Reach 53.7%,” AnswersNews, June 12, 2019, https://answers.ten-
navi.com/pharmanews/16398/, accessed January 2020.