2014

PROGRAMA: GESTION DEL MANTENIMIENTO

Dirigido a los
Mandos Medios
de las empresas

Móduló V
 KPI´s
 Tableró de Cóntról

La Organización Techint, a lo largo de más de 30 años, ha Objetivo:

trabajado intensamente en desarrollar estrategias que
permitan mejorar la disponibilidad de sus equipos, a
partir de una mayor confiabilidad y seguridad operativa
de los mismos, alcanzando y en muchos casos
superando las expectativas de diseño a partir de La
Mejora Continua.
Una visión integradora de la Gestión de
Mantenimiento, alineada con el Negocio.
Como:
Entendiendo y gestionando la curva de
deterioro de los equipos e instalaciones,
buscando prolongar la vida útil, en un marco
de Mejora Continua.

Hoy comparte con sus clientes y proveedores, esta

experiencia para ser ajustada al perfil de cada empresa, Con Quien:
Con personal seleccionado, capacitado y
en busca de favorecer su crecimiento y desarrollo,
comprometido con la gestión en un marco de
enriqueciendo la cadena de valor agregado del ciclo
Seguridad y Cuidado del medio Ambiente
productivo integrado.
 KPI´s - TABLERO de COMANDO
C
Conceptos generales:

Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño,
miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando el
rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.

Los indicadores clave de desempeño son métricas, utilizadas para cuantificar objetivos
que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su
plan estratégico. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo
real se conoce como monitorización de actividad, los indicadores de rendimiento son
frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir.

Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las

técnicas como la del cuadro de mando integral). Así los KPI tienen como objetivos
principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, debiéndose
trabajar para el progreso constante de los mismos para beneficio del negocio.

El tablero de control (TC) es una herramienta aplicable a cualquier organización y nivel de

la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación.
Se lo define como el conjunto de indicadores (KPI´s) cuyo seguimiento y evaluación
periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o
sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha

sido y es la base para mantener un buen control de situación. En todos estos casos el
Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de
decisiones. En todos los casos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en

muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay
indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como
mantenimiento cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios
parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información.

El método de trabajo comienza identificando áreas claves en que aquellos "temas

relevantes a monitorear en caso de fracaso impediría la continuidad y el progreso de su
empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las
demás áreas fuera bueno”.

Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM)

Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV Página 1 de 20
La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una
visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de la
empresa.

Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que generan
información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y
apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente
herramienta de diagnóstico.

El Tablero propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un
diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se
potencia mucho más utilizando modernas herramientas informáticas.

Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el diagnóstico, con su formato
y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y
cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de
la organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca,
sistematizar y estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso.

Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período
fiscal o para los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a

sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multi divisionales por producto,
sector, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual.

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un
estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el
presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es
preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia.

Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la

información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc.

Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el

indicador variaciones fuera relevantes o tendencias no deseadas.

Corresponde precisar que se debe tener mucho cuidado al usar los índices, a fin de evitar
sacar conclusiones equivocadas o imprecisas, por definición cada índice es una medida
sintética de un fenómeno complejo. Por lo que los índices son solo un modo de describir
un fenómeno.
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Entrando en el análisis de los KPI´s de mantenimiento, estos deben responder a la
estructura asociada por territorialidad y responsabilidad definidas en su momento, para
las diferentes áreas que conforman la estructura gestional de mantenimiento.

Esto es determinante para que el responsable o líder tenga una perfecta visión
del comportamiento de las variables a su cargo, de los equipos comprendidos
en su área de responsabilidad. Esta personalización es imprescindible para la
buena gestión en base a las pautas y políticas definas en los módulos
anteriores para la organización de mantenimiento, el no disponer de esta
apertura invalida el control efectivo de la gestión.

Los índices más generales agrupados por grandes voces son los de:

 Eficiencia, indican en que medida los recursos empleados para los logros definidos
fueron aplicados.
 Eficacia, indican si se ha logrado el objetivo, sin medir los recursos empleados.
 Estructura Organizativa, miden las características de las modalidades de gestión
aplicadas.

A su vez esto se aperturan en diferentes especialidades propias de la gestión de

mantenimiento, tales como costos abiertos en sus diferentes voces de gasto,
disponibilidad, stocks, etc, etc.

Siguiendo la lógica de la organización de mantenimiento, podemos ver los esquemas de

control de gestión y sus KPI´s asociados.

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De esta forma tenemos coherencia gestional asociada a las áreas de responsabilidad
predefinidas.

En cada una de estás áreas los líderes deben responder a los siguientes conceptos:

 Seguridad y Medio Ambiente

 Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento
 Mantenimiento, sus indicadores internos
 Costos del mantenimiento de su sector
 Producción desde la Disponibilidad prevista.

Esta ejercitación sistemática de los indicadores de estos 5 conceptos básicos, permite

gestionar eficientemente las actividades y tomar medidas correctivas y/o realizar los
ajustes necesarios para modificar tendencias. Asimismo el personal asume una forma de
proceder ordenada que le da la autonomía necesaria para auto gestionarse y gestionar a
su entorno en un ambiente de objetividad y profesionalismo.

En cada una de las disciplinas se definen valores presupuestarios u objetivos

pre definidos y acordados de forma tal que la gestión esté contenida en un
marco definido, donde cada integrante de la organización tenga muy claro sus
desafíos y medios de que dispone para lograrlos.

KPI´s indicativos que una empresa puede manejar para medir la gestión
global del mantenimiento.

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 Indices de Eficiencias

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 Indices de eficacia y de estructura organizativa

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Pasaremos a enunciar e interpretar los índices y/o KPI´s vistos desde el GMP y luego al
integrarlos tendremos los del sector, planta o empresa Pyme.

 Seguridad y Medio Ambiente, aplicado a mantenimiento.

Indicadores de Seguridad de la planta o empresa y abierto por GMP.

 Indice de incidencia
Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por
cada mil trabajadores expuestos:
Índice de incidencia= trabajadores siniestrados x 1.000
trabajadores expuestos
 Indice de frecuencia CPD y total.
Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por
cada un millón de horas trabajadas.
Índice de frecuencia= trabajadores siniestrados x 1.000.000
horas trabajadas
 Indice de gravedad
Indice de pérdida
Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en el año, por cada mil
trabajadores expuestos.
Índice de perdida= días caídos x 1.000
trabajadores expuestos
Indice de baja
Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en promedio en el año,
por cada trabajador siniestrado.

Indice de baja= días caídos

trabajadores siniestrados

 % Jornadas perdidas por ausentismo

 Cantidad accidentes con pérdida de días
 Cantidad accidentes totales
 Cantidad denuncia de incidentes
 Cantidad de trabajos pendientes
 Cantidad Observaciones de seguridad.

Para el seguimiento de estos indicadores no se necesitan grandes sistemas, sino

constancia e información sistemática.
Planilla Excel es suficiente lo imprescindible es gestión sistemática, información veraz,
seguimiento y análisis serio de los acontecimientos con su plan de mejora.

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 Evolución Mensual Accidentes 2002

8 7
7 Accid. CPD
6 Accid SPD
5 4
4 3 3 3
3
2 1
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Cantidad TOTAL de Accidentes

2001

12 2002
10
10 9 9
8 8
8 6 6 6 6
6 5 5 5
4
4 3 3 3
2 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Accidentes Acumulados 2002

Riesgos Accidentes
Acum.2002

SPD
5
CPD
4
14%
53%
3 4 33%

3 3
2 4
1
1 2
1 1 1 1
0 0 0 0 0 0

Bajo Medio Alto

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 Evolución Mensual Frecuencia TOTAL

50 46 2001
45 40 2002
40 35 35 35
35 30
28
30 25 26 27
23 22 23
25 20 21
20
14 14 13
15
10
5 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Evolución Mensual Frecuencia CPD

20
2001 18
18
16 15 2002
14
14
12
10 8
8
6 5 5
4 4 4 4
4
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

Frecuencia TOTAL Frecuencia CPD

70
20
2001
60 18 2001
2002 16
50 2002
14
12
40 10
8
30
6
20 4
2
10 0 Asist/
PLA SEA SEL TAG SET SER GEE
SEIN SELS SIOM
C B N E E E Q
0 Asist/S
A
PLAC SEAB SELN TAGE SEIN SETE SELS SERE GEEQ 2001 0 6 0 6 4 0 5 10 0 4
IOMA
2001 0 28 23 36 13 12 30 59 44 26 2002 0 0 11 6 8 0 0 17 0 5
2002 0 16 43 28 34 0 37 35 0 27

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 Evolución Mensual Ind. GRAVEDAD

000
001
000 2001

000
2002
000
000 000

000
000

000

000

000
000

000
000 000

000

000

000
000

000
000
000

000
000
000

000
000

000

000

000

000

000

000

000
000
000
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUM

 Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento GMP

Indicadores de Calidad de la planta o empresa y abierto por GMP.

Problemas del equipo que afectan a la calidad del producto.
 Descarte
 Producto de 2da si es factible
 Retrabajo (reprocesar)
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  Pérdida de puesta al mil al procesar, corte de material.

ABC de Calidad

Este proceso tiene por finalidad gestionar, el impacto de los equipos como generadores
de defectos.
El Objetivo es identificar los equipos según su impacto cualitativo para la generación de
Acciones Correctivas, con el fin de solucionar la causa raíz del problema. El Site es una
de la herramientas utilizadas para esta gestión.
Cuando se ingresa a la solapa de ABC de Calidad se visualizan los avisos MQ que se han
generado en el período y las Toneladas Afectadas:
Esta herramienta bien puede ser llevada en Excel u otro sistema con base de datos, se
deben buscar indicadores que apliquen a las necesidades gestionales de la empresa, a
modo de ejemplo podemos ver, una forma de seguir los indicadores.

La calidad es el producto de la aplicación de una filosofía de cómo hacer las

cosas bien desde la primera vez, buscando la mejor forma de iterarla en el
tiempo en forma sistemática logrando resultados acordes a las necesidades
reconocidas por los clientes.
La elección de los indicadores adecuados y su seguimiento estricto, son
imprescindibles para el logro de los objetivos buscados. No hay recetas
mágicas, se debe explorar con perseverancia, los nichos internos de
oportunidades en los procesos que gestionamos.

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Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM)
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  Mantenimiento, sus indicadores internos

Revisaremos los indicadores, siguiendo la lógica de la misión y el objeto del

mantenimiento, ya vistos, recordando que es necesario gestionar con la integridad de la
filosofía de mantenimiento, independiente de la infraestructura de sistemas que la
empresa disponga, podemos llevarlos con las simples herramientas de las computadoras
actuales y/o con el soporte de una base de datos básica.

Por lo expuesto empezamos viendo como fue la producción del día vencido y como es su
proyección al mes, resaltamos que somos los responsables de la disponibilidad de las
máquinas y por ende de su confiabilidad.

Producción, vista desde la Disponibilidad prevista. Ratios de Producción por línea.

Las conclusiones que se saquen de esta información deben llevar a la toma de medidas
que busquen cumplir el programa de producción, objetivo central de la gestión. Una
gestión proactiva de mantenimiento es necesaria para poder lograr los objetivos
propuestos.

La reunión diaria de producción y mantenimiento es el lugar apropiado para tratar estos

temas con rigurosidad técnica y empatía organizacional. Recordemos que hemos
planteado dos tipos de reuniones donde se mira lo que se hizo y lo que no se hizo, pues
allí es donde se puede actuar generando soluciones a partir de resolver problemas a
mínimo nivel, mínimo costo y mínimo tiempo.
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Interrupciones No Operativas
Información sobre las indisponibilidades de mantenimiento de las distintas líneas
productivas, del día y el acumulado.

A partir de esta información pasamos analizar como es la forma del problema de una línea
dada, (nos metemos en la piel del Líder de GMP), donde mira como es el
desenvolvimiento de su línea respecto a los equipos.
Del informe diario y acumulado de su línea pasamos al ABC de interrupciones o demoras
de los equipos.
A partir de aquí uno se cuestiona si todo lo está haciendo bien…
 cumplo con mis preventivos
 No genero mortalidad infantil, las fallas están asociadas a los que ejecuto
 Estoy apuntando bien a los problemas potenciales
 Aplico mejora continua
 Mis planes dan el resultado esperado
 Los informes de falla o de procesos reflejan exactamente lo ocurrido, actúo con
precisión a partir de la información generada...

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Información del estado de cumplimiento de las órdenes de mantenimiento preventivo y
correctivo

Cumplimiento
del preventivo

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Información del cumplimiento del mantenimiento preventivo

Así podemos ver ya entrando en el equipo, su “foto” o estado de situación.

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Profundizamos por, rubro, causas técnicas y no técnicas, ciclo de vida, calidad, eficiencia.

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Estos ítems por Líder (GMP) son factibles de llevar y el grado de detalle esta relacionado
directamente con el estado de gestión de cada empresa, empezando de los básicos y a
medida que se va dominado la gestión en un círculo virtuoso se va profundizando mas al
detalle.

A modo de cierre de los indicadores de mantenimiento específicamente, recordemos que

lo básico es tener un árbol de equipos lo mejor definido posible empezando por los
críticos, llegando al nivel de componentes donde poder ver que es lo que falla.
Disponer de un sistema de recolección de fallas sencillo que permita conocer las
interrupciones del día y su acumulado, mensual y anual.
Tener cargado y definido los planes de preventivo y seguimiento de ordenes correctivas,
por equipo, con el mejor detalle posible, para poder asociar los problemas con las
acciones y verificar la sintonía.
Con estas herramientas sencillas, podemos empezar a monitorear y ajustar
progresivamente la curva de deterioro de los equipos en busca de la mejor disponibilidad
lograble.

El uso sistemático de los Tableros de Comando e Indicadores, no solo permite el control

férreo de la gestión, sino que mejoran y desarrollan una cultura en la organización donde
se puede objetivar las opiniones y afianzar el vínculo hombre-máquina.

 Costos del mantenimiento de su sector

En estas filminas presentamos el esquema de costos a nivel pyme, gerencia o

departamento, dependiendo del tamaño de la empresa orientado a los costos industriales.
Para luego incursionar en la línea y equipo responsabilidad de un líder.

Bajo el mismo esquema organizacional abrimos los costos, con una visión apuntada al
Líder de GMP y sus equipos, que le permitan medir y medirse en los costos que incurre
durante los procesos de mantenimiento de sus equipos. El concepto costo beneficio
siempre debe privar en la gestión como elemento disparador de acciones que busquen la
rentabilidad del negocio, siendo mantenimiento como ya lo hemos dicho un área
estratégica en este aspecto. Es muy bueno siempre al iniciar un plan o tarea y más aun
en el ambiente industrial preguntarse, vale la pena ¿?.

De esta forma podemos alinear e integrar a los colaboradores en el sentido exacto de la

gestión, generando una información ordenada que brinda un panorama completo de la
situación y la tendencia.

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Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM)
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Concluyendo:

Antes los cambios eran más previsibles y se podía planificar a mediano plazo.
Se conceptualizaba como un modelo lineal, siendo el control presupuestario cuasi
suficiente.
Ahora la realidad nos ha llevado a un modelo flexible y adaptable, para cambios muy
rápidos, y requiere una toma de decisiones más eficiente y ejecutiva.
En este escenario las decisiones se basan en conocimientos multi-disciplinarios e
información actualizada y bien contextualizada.
Estas son algunas de las claves del nuevo enfoque:
 Disponer de indicadores financieros e industriales en particular, no financieros en
general.
 Tener una perspectiva integradora: Dirección Estratégica + Control de Gestión
 Implantar el uso sistemático del Tablero de Comando. (TC).

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se

puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”.
Peter Drucker

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