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Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

Richard Sandell
“Universidad de Leicester

Introducción
En los últimos dos años, el término inclusión social ha sido ampliamente adoptado, aunque
frecuentemente mal aplicado, dentro de la retórica y la política del sector de los museos del
Reino Unido. Originalmente entendido por muchos como simplemente un sinónimo de
acceso o desarrollo de la audiencia (conceptos con los que la mayoría dentro del sector
están al menos familiarizados, si no del todo cómodos, con), ahora hay un creciente
reconocimiento de que los desafíos que presenta la agenda de inclusión son, de hecho,
mucho más significativo y las implicaciones más fundamentales y de mayor alcance1. Un
creciente cuerpo de investigación sobre el papel social y el impacto de los museos sugiere
que el compromiso con los conceptos de inclusión y exclusión social requerirá museos, y la
profesión y el sector en su conjunto.
- repensar radicalmente sus propósitos y objetivos y renegociar su relación y función dentro de
la sociedad. En resumen, para que los museos se conviertan en agentes efectivos de
inclusión social, será necesario un cambio paradigmático en el propósito y el papel de los
museos en la sociedad, y cambios concomitantes en las prácticas de trabajo.
Aunque el enfoque de este documento, la instigación al cambio, se basa en el
desarrollo de políticas gubernamentales y la investigación dentro del contexto del Reino
Unido, una consideración de la relevancia del concepto de inclusión social para el museo
destaca la relevancia internacional más amplia de esta discusión.

Comprensión de la inclusión y la exclusión social

Los conceptos de exclusión e inclusión social han generado múltiples entendimientos según
el entorno en el que se han aplicado o considerado. Como conceptos complejos y de
múltiples capas, las formas en que se han apropiado e interpretado en diversos contextos
(países, tradiciones teóricas, ámbitos profesionales) a veces han sido sorprendentemente
diferentes. Para las organizaciones culturales, el significado, la importancia y las
implicaciones de la exclusión e inclusión social han sido fluidos, cambiantes y
problemáticos.
Dentro Francia, donde se originó el término, exclusión social se ha utilizado para
describir un proceso de desintegración social, una erosión de los vínculos entre el individuo,
la sociedad y el Estado (Silver, 1995). Dentro de este marco ideológico, algunos
comentaristas podrían entender que los museos se posicionan como agentes de la reforma
social, haciéndose eco de las interpretaciones del papel de los museos del siglo XIX como
instrumentos civilizadores del Estado. De hecho, algunos han interpretado las recientes
iniciativas políticas del gobierno del Reino Unido como un inquietante intento de control
social. Este punto de vista sin duda merece una mayor exploración, aunque este artículo,
basado en investigaciones conceptuales y empíricas recientes, adopta una visión menos
determinista del papel del museo en la promoción de la inclusión social.
Investigaciones recientes sugieren que los museos pueden contribuir a la inclusión
social a nivel individual, comunitario y social. A nivel individual o personal, el compromiso
con los museos puede generar resultados positivos, como una mayor autoestima, confianza
y creatividad. A nivel comunitario, los museos pueden actuar como un catalizador para la
regeneración social, empoderando a las comunidades para que aumenten su
autodeterminación y desarrollen la confianza y las habilidades para tomar un mayor control
sobre sus vidas y el desarrollo de los vecindarios en los que viven. Por último, los museos,
a través de la representación de comunidades inclusivas en colecciones y exhibiciones,
tienen el potencial de promover la tolerancia, el respeto entre comunidades y desafiar los
estereotipos. Como agentes del individuo, la comunidad y la sociedad

museo y sociedad, 1 (1): 45-62.200a, Richard Sandell. ISSN 1479-8360

46 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

cambio, los museos han demostrado su potencial para contribuir a combatir problemas
como la mala salud, la alta delincuencia, el bajo nivel educativo y el desempleo. Estas
cuestiones fueron destacadas por el gobierno del Reino Unido como los cuatro indicadores
clave de la exclusión social (GLLAM, 2000). De esta forma, el papel del museo en la lucha
contra la exclusión y la promoción de la inclusión se entiende en términos de su impacto
social en relación con la desventaja, la discriminación y la desigualdad social. Con esta
interpretación comienza a emerger la relevancia internacional de esta discusión. Los
museos de muchos países están desarrollando su función social, su propósito y su
impacto, formando asociaciones con agencias de salud, bienestar, servicios sociales y
otras y están tratando de generar resultados sociales en relación con las desventajas.

Política reciente Desarrollos en el Reino Unido

A principios de este año, el Departamento de Cultura, Medios y Deporte (DCMS, 2000) emitió su
política orientación sobre los museos, galerías y archivos de las autoridades locales y
financiados por DCMS en Inglaterra, haciendo explícitas sus nuevas expectativas del
sector. Significativamente, el documento establece la noción de responsabilidad social de
los museos, galerías y archivos, reconociendo que tienen un papel importante que
desempeñar en la lucha contra la exclusión social. Al exponer las nuevas expectativas del
gobierno sobre el sector, el documento comienza a reconocer el grado de cambio que
probablemente demanden estas nuevas responsabilidades; no simplemente cambios
parciales en la práctica, sino más bien cambios más fundamentales en el papel de los
museos en relación con la sociedad. En su introducción a la orientación política, el
Secretario de Estado de Cultura, Medios de Comunicación y Deporte afirma:
Finalmente, reconozco que este cambio no será fácil y llevará tiempo. Esto
puede ser inevitable porque buscamos sostenibilidad y un cambio cultural a
largo plazo en el papel de los museos, galerías y archivos, no una "solución
rápida" a corto plazo. En conjunto con el Consejo de Museos, Archivos y
Bibliotecas, estaremos alentar a los museos, galerías y archivos a
desempeñar plenamente su papel en la promoción de la inclusión social
(2000: 3).
¿Cómo se pueden desafiar las agendas tradicionales de los museos, que se
manifiestan en sistemas y estructuras profundamente arraigados, a fin de generar un sector
museístico que esté mejor posicionado para cumplir con las agendas de inclusión social?
prácticas y a través de qué tipos de mecanismos se pueden abordar estas influencias para
lograr un cambio en todo el sector?
Un cambio hacia un sector más orientado hacia el exterior y centrado en la
audiencia se evidencia de diversas formas; la adopción generalizada del lenguaje en torno
a la inclusión en la política de los museos, el aumento de la actividad de investigación y la
creciente atención a los temas a través de conferencias, seminarios y una cobertura y un
debate considerables en las páginas de las revistas profesionales. Frente a las 'presiones
externas para el cambio, un número creciente dentro del sector ha argumentado que las
agendas tradicionales de los museos son cada vez más insostenibles y que la inclusión
social proporciona un camino a seguir para el desarrollo de los museos. Sin embargo, la
evidencia de un cambio más generalizado dentro del sector sigue siendo esquiva y muchos
sospechan que, aunque no siempre se expresa públicamente, la resistencia interna al
cambio es alta. De hecho, en algunos sectores, la reacción ya ha comenzado ”.

Museos y cambio
Los museos, por supuesto, no son ajenos al concepto de cambio. De hecho, gran parte de
la literatura sobre estudios de museos de las últimas décadas se basa en la suposición de
que los museos operan ahora en un entorno turbulento y rápidamente cambiante, lo que
requiere nuevos enfoques para su gestión, nuevas fuentes de financiación y prácticas
laborales nuevas y en evolución. A menudo, los museos como organizaciones se han
caracterizado por
museo y sociedad, 1 (1) 47

propenso a la inercia, renuente e incapaz para responder proactivamente al cambio. Varios

estudios han explorado los imperativos de cambio a los que se enfrentan los museos, así
como las implicaciones de gestión y, a menudo traumáticas, las consecuencias del cambio
organizativo en sí °. Por el contrario, este documento se centra, no en el cambio
organizacional individual, sino más bien en los procesos de cambio, tal como se aplica al
sector de los museos en su conjunto, y los enfoques que podrían implementarse para
comprender mejor e iniciar y sostener de manera más efectiva el sector. amplio cambio.

Metodología
Este documento se basa en la investigación realizada para el Heritage Lottery Fund
como parte de su evaluación estratégica de las necesidades del sector de los museos.
Las entrevistas se realizaron conJocelyn Dodd, Museos y galerías de la ciudad de
Nottingham, Fran Hegyi, Museos escoceses Council y Julie Allsop, Museos de Lincolnshire.
Además, el documento se basa en datos de un proyecto realizado por la investigación
Centro de Museos y galerías (RCMG), Universidad de Leicester, para el Grupo de Grandes
Museos de Autoridades Locales, durante 2000. El equipo de investigación ^, recibió el encargo
de explorar la contribución de los servicios de los museos GLLAM a Inclusión social.
TeléfonoSe llevaron a cabo entrevistas con 22 directores de museos de alto nivel de
servicios de museos de grandes autoridades locales y se utilizaron visitas de
seguimiento para documentar y analizar estudios de casos de proyectos de museos
individuales.
Este artículo considera en primer lugar los imperativos de cambio que los conceptos
de exclusión e inclusión social han traído al sector. Sobre la base de enfoques teóricos
clave para la gestión del cambio organizacional, el documento luego considera la
relevancia de estos para la instigación del cambio, no dentro de las organizaciones de
museos individuales, sino dentro del sector en su conjunto. ¿Cómo se podría aplicar la
comprensión de los procesos de cambio ael sector y sus intentos de responder a los
imperativos de la inclusión social? El análisis se basa en la identificación de aquellos
factores que podrían servir para inhibir la adopción generalizada de valores y prácticas
laborales indusivas y los mecanismos a través de los cualesestos se pueden abordar.

Inclusión social y aparición de imperativos de cambio asociados

Las demandas de una mayor accesibilidad y el deseo de ampliar los perfiles de visitantes de los
museos han preocupado al sector durante muchos años. Para muchos, la inclusión social ha
sido similar alineado con las nociones de audiencia desarrollo y acceso; percibido como otro
término para describirla necesidad de interactuar y atraer a las audiencias que
tradicionalmente han sido subrepresentados en el museo visitando. Sin embargo, más
recientemente, la investigación sobre los orígenes de IfieEl concepto y su aplicabilidad al
sector cultural ha contribuido a una mejor comprensión de los imperativos de cambio
que trae consigo la agenda de inclusión social.
El término "exclusión social" ha ganado una popularidad y un uso cada vez mayores
desde que se acuñó por primera vez en Francia durante la década de 1970. Desde
entonces, el término ha reemplazado en gran medida a "pobreza" en el discurso político y
dentro de la política social europea y ha habido un debate considerable sobre las
diferencias entre los dos conceptos y las implicaciones políticas de estos (Walker, 1997).
Estas diferencias son significativas para explicar el interés y el compromiso del sector
cultural con la inclusión social. Walker, quien define la pobreza como “falta de
materialrecursos, especialmente ingresos, necesarios para participar en la sociedad
británica ”, define exclusión como ° una formulación más completa que se refiere al proceso
dinámico de estar excluido, total o parcialmente, de cualquiera de los sistemas
sociales, económicos, políticos y culturales que determinan la integración social de
una persona en la sociedad "(1997: 8). La definición de Walker, que incorpora la
referencia a los sistemas culturales, sugiere útilmente la relevancia de la exclusión
social a los museos ° Desde la elección del Nuevo Laborismo en mayo de 1997, la
lucha contra la exclusión social (y la promoción de la inclusión) se ha convertido en un
elemento central de muchas áreas de la formulación de políticas gubernamentales.
Aunque el significado y la comprensión de la exclusión social han cambiado a lo
largo del tiempo y continúan variando de un contexto a otro, el concepto central es su
naturaleza multidimensional; una característica que ayuda a explicar el interés que ha
recibido dentro de una gama diversa de profesional esferas desde museos y bibliotecas
hasta educación, salud y bienestar
 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

agencias. Se reconoce cada vez más que los problemas descritos por la exclusión social
no deben considerarse de forma aislada y que, de manera similar, se deben encontrar
soluciones a través de la comprensión de las complejas interrelaciones entre las múltiples
formas de desventaja que describe el término.
Cuando el debate estuvo dominado por definiciones de pobreza, las
agencias a las que se les asignó la responsabilidad de abordar sus causas
fundamentales y aliviar sus síntomas tenían más probabilidades de estar
confinadas a los dominios del empleo y el bienestar. Ahora, en un marco de
exclusión social, la responsabilidad se comparte más ampliamente: se
considera que una gama más amplia de instituciones tienen un papel que
desempeñar como parte de un enfoque de múltiples agencias para abordar
los síntomas y las causas de la exclusión. (Sandell, 1998: 406)
Adoptada como una de las principales prioridades del gobierno del Reino Unido, la
exclusión social ha sido definida por la Unidad de Exclusión Social, ubicada dentro de la
Oficina del Gabinete, como "un término abreviado para lo que puede suceder cuando las
personas o áreas sufren una combinación de problemas relacionados, como el desempleo ,
escasas habilidades, bajos ingresos, viviendas deficientes, entornos de alta delincuencia,
mala salud, pobreza y desintegración familiar ". (DCMS, 2000: 7) Los llamamientos a los
museos para que contribuyan a la lucha contra la exclusión y la promoción de la inclusión,
por lo tanto, han suscitado un debate sobre el potencial de los museos para no solo mejorar
el acceso de los grupos identificados como en riesgo de exclusión social, sino también para
papel más directo en la lucha contra la desventaja y la discriminación que experimentan
esos grupos. Para algunos dentro del sector, estos nuevos roles y responsabilidades
sociales pueden representar una desviación inadecuada de los objetivos tradicionales
asignados a los museos; metas que se centran en las funciones de conservación,
exhibición, interpretación y educación. Sin embargo, algunos dentro del sector, incluidos los
museos que han estado trabajando individualmente de esta manera durante muchos años,
están entusiasmados con las oportunidades que presenta una agenda política dominada
por la inclusión social y han comenzado a abogar por una adopción más generalizada de
valores, objetivos y actividades inclusivas. prácticas '°. Además, el Heritage Lottery Fund ha
llevado a cabo una evaluación de las necesidades de todo el sector que incluye la
identificación y el análisis de las estrategias que serán necesarias para reposicionar el
sector y garantizar que los museos puedan ofrecer resultados en relación con la inclusión ".
Junto al pronunciamiento de nuevas expectativas gubernamentales, explicitadas en sus
orientación política, los hallazgos de la investigación han alimentado aún más el debate,
presentando evidencia empírica del impacto de los museos en las desventajas y la
desigualdad social '*. Es probable que la aparición de este y otros datos influya aún más en
el discurso profesional y fomente el debate sobre el papel social y el propósito de los
museos. ¿Cómo podrían facilitarse en todo el sector los cambios de gran alcance en la
política de museos y los cambios concomitantes en la práctica, ahora exigidos por el
gobierno?

Conceptualizando el cambio

Para planificar intervenciones efectivas se necesita algún tipo de teoría del

cambio integral que explique cómo iniciar el cambio, cómo gestionar el
proceso de cambio total y cómo estabilizar los resultados de cambio
deseados. (Schein 1980: 209)
En las últimas décadas se ha desarrollado un vasto cuerpo de literatura sobre la
gestión del cambio y la teoría organizacional en un intento por permitir que los gerentes de
las organizaciones comprendan y aprecien las dinámicas y complejidades en torno al
cambio. Esto considera las oportunidades que ofrece un entorno externo inestable y en
evolución y los desafíos que presenta el, a menudo doloroso, proceso de cambio dentro de
la organización y sus efectos sobre quienes trabajan dentro de ella. La mayor parte de esta
investigación, estrechamente vinculada al campo de la gestión estratégica, se centra, como
era de esperar, en la organización como unidad de estudio; principalmente organizaciones
con fines de lucro y su respuesta a los factores económicos, políticos y sociales
cambiantes. Asimismo, como ya se ha dicho, Los relatos de cambio dentro del sector de los
museos a menudo se han centrado en organizaciones individuales y sus respuestas a los
imperativos del cambio. Si bien esta literatura se centra en gran medida en el cambio
organizacional, los conceptos generales y
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Las teorías pueden aplicarse de manera útil a un análisis de los imperativos de cambio que
afectan al sector de los museos, la resistencia a estos y los procesos mediante los cuales
se podría facilitar un cambio a largo plazo, sostenible y en todo el sector.
Aunque la investigación sobre el cambio organizacional ha producido una serie de
modelos y enfoques para diferentes aspectos de la gestión del cambio en las últimas tres
décadas, gran parte de esto reconoce su deuda con el trabajo fundamental del psicólogo
social Kurt Lewin en las décadas de 1940 y 1950 (Senior, 1997: 262). Aunque la
investigación de Lewin surgió de un contexto completamente diferente, los conceptos
generales que desarrolló para explicar el comportamiento individual, la resistencia al
cambio y la dinámica de grupo han sido ampliamente adaptados por los teóricos de la
gestión para explorar el cambio organizacional en las últimas cinco décadas.
Esta deuda es resumida por French y Bell (1990: 25) cuando dicen: 'La teoría
de campo de Lewin y su conceptualización sobre la dinámica de grupo, los
procesos de cambio y la investigación-acción tuvieron una profunda
influencia en las personas que estaban asociadas con los diversos vástagos
de [ desarrollo de la organización]. ' Este sigue siendo el caso hasta el
momento. (Mayor, 1997: 264)
Dos de Lewin Los conceptos clave que los teóricos de la gestión han adaptado y
aplicado más ampliamente al cambio organizacional son el modelo de cambio de tres fases
y el análisis del campo de fuerza. Aunque se han utilizado para desarrollar una variedad de
enfoques para el desarrollo y el cambio organizacional, algunos de ellos han sido criticados
por ser demasiado sistémicos y dependientes de las técnicas de gestión científica. Por lo
tanto, en nuestro análisis a continuación, también se considera la importancia de los
individuos y los factores políticos y culturales que influyen en el proceso de cambio.

Modelo de cambio de las tres piasas de Lewin

Basándose en el trabajo de Lewin, la mayoría de los modelos de cambio
organizacional consisten en un una serie de fases por las que se moverá una organización;
descongelar, mover y volver a congelar.(Senior, 1997: 262) Aunque el uso de este modelo ha
sido criticado por simplificar en exceso el complejo proceso de cambio organizacional ™,
es, no obstante, ampliamente utilizado por los teóricos de la gestión para apuntalar los
enfoques del cambio. El modelo de cambio de tres fases ofrece una base para comprender
los procesos involucrados en el reposicionamiento del sector de los museos. e identificar los
principios que podrían sustentar las iniciativas encaminadas a asegurar cambio.
El proceso de descongelación implica principalmente crear una motivación y
voluntad para aceptar el cambio. Según Nadler (1993: 92), el primer paso es "identificar y
sacar a la luz la insatisfacción con el estado actual". Al hacerlo, la resistencia al cambio
puede reducirse identificando y haciendo explícitas las deficiencias de los modos de
operación o prácticas de trabajo actuales. Senior (1997: 263) sugiere que esto se puede
lograr mediante “la introducción de información que muestre discrepancias entre las metas
y modos de operación deseables y lo que está sucediendo actualmente”, creando así un
clima de insatisfacción dentro del cual se puede fomentar la voluntad de cambiar. Es
posible identificar elementos de esta etapa de descongelamiento dentro del sector
museístico en la actualidad Investigaciones recientes, Identificar el potencial de los museos
para actuar como agentes de inclusión social1 ° podría servir como un punto de referencia
con el que los museos pueden medir su desempeño. De manera similar, la investigación
que ha puesto de manifiesto las deficiencias de la práctica actual de los museos para tratar
de atraer a un público tradicionalmente infrarrepresentado también puede servir para
generar descontento »^.
Nadler (1993: 92) también destaca la importancia de crear oportunidades de
participación y propiedad del cambio entre quienes serán responsables de su
implementación. “Uno de los hallazgos más consistentes en la investigación sobre el
cambio es que la participación en el cambio tiende a reducir la resistencia, a construir la
propiedad del cambio y tinua motiva a las personas a hacer que el cambio funcione”. Esto
sugeriría que es más probable que el cambio sea asegurado y sostenido si se adoptan
mecanismos tanto para la consulta como para el empoderamiento de las personas y
organizaciones dentro del sector.
La segunda fase del proceso de cambio es el de mover que, dentro de la teoría
organizacional, involucra estrategias que servirán para mover una organización de su actual
a su deseado
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estado (Senior, 1997: 263). Nadler (1993: 93) aboga por el uso de lo que él denomina 'múltiples
ypuntos de apalancamiento consistentes ', un enfoque que reconoce la naturaleza
interconectada de diferentes elementos dentro de las organizaciones. En esencia,
Nadler aboga por el uso simultáneo de una variedad de estrategias diferentes que,
juntas, servirán para hacer avanzar a la organización a través de su estado transitorio
de cambio.
Si ... una organización está formada por componentes que son
interdependientes, entonces, la alteración exitosa de los patrones de
comportamiento organizacional debe involucrar el uso de múltiples puntos de
influencia, o modificaciones en el conjunto más amplio de componentes que
dan forma al comportamiento de la organización y las personas que la
integran ... Cambio que va en la dirección deseada y cuál es duradero por lo
tanto requiere el uso de múltiples puntos de apalancamiento para
modificar más de un componente. (Nadler, 1993: 93-94)
Este principio de gestión del cambio organizacional, cuando se aplica al análisis del
sector de los museos, sugiere la necesidad de un enfoque holístico con múltiples y
complementarios estrategias que juntas pueden apoyar y fomentar desarrollos
sostenibles.
La La tercera y última fase del modelo de cambio de Lewin, la de recongelación,
"implica estabilizar o institucionalizar los cambios". (Senior, 1997: 263). Clarke (1994:
102) identifica dos elementos importantes dentro del proceso de refresco. Primero, una
evaluación de los procedimientos y sistemas que reforzarán y apoyarán el
comportamiento cambiado dentro de una organización y, en segundo lugar, la
identificación y publicidad del cambio exitoso. En términos de cambio organizacional,
los nuevos procedimientos y sistemas podrían incluir un nuevo sistema de evaluación
del desempeño que recompense y refuerce los cambios de comportamiento requeridos
". Desde una perspectiva sectorial, las estructuras diseñadas, por ejemplo, para crear
y mantener estándares en la provisión de museos como como el sistema de registro ",
De manera similar, debe reevaluarse para respaldar el cambio y esto se considerará
más adelante en el documento. En segundo lugar, la divulgación de las contribuciones
de los museos a la inclusión servirá para aumentar la conciencia sobre el papel social
y la contribución de los museos tanto dentro como fuera del sector, para defender los
beneficios de un enfoque inclusivo y recompensar a aquellos que lo logren en este
ámbito mediante el reconocimiento.
Esta aplicación del modelo de cambio de tres fases de Lewin al sector de los
museos destaca de manera útil los principios que deberían sustentar los intentos de
crear un cambio en todo el sector. A partir de esta comprensión del proceso global de
cambio, podemos avanzar hacia un marco para identificar los mecanismos más
específicos y las estrategias individuales que, en conjunto, tienen más probabilidades
de iniciar y sustentar los cambios necesarios en las prácticas laborales. Aquí puede
resultar útil otra de las teorías ampliamente adaptadas de Lewin.

Análisis de campo de fuerza

La técnica que se ha vuelto ampliamente conocida como 'análisis de campo' (ver figura 1)
se utiliza para representar, en un escenario dado, el equilibrio entre las fuerzas impulsoras
del cambio y las fuerzas restrictivas, o inhibidores del cambio, que trabajan para mantener
el status quo. Ampliamente utilizado en la literatura sobre desarrollo organizacional, el
modelo sugiere que las estrategias exitosas Para cambiar voluntad exigir el fortalecimiento
de existir En consecuencia, la introducción de fuerzas nuevas y adicionales para el cambio y / o
la eliminación o debilitamiento de aquellas fuerzas que se oponen o actúan para restringir el
cambio (Cole, 1994: 145, Johnson y Scholes, 1999: 505). Si bien este modelo se ha utilizado
para conceptualizar la resistencia al cambio dentro de un entorno organizacional, ofrece un
marco útil para el análisis del cambio en todo el sector. Frente a imperativos de cambio
poderosos, ¿qué factores pueden identificarse para explicar la resistencia?a comprometerse
con las agendas de inclusión social y cómo podrían abordarse?
museo y sociedad. 1 (1) 51

Figura 1. Análisis de campo de fuerza

(después de Lewin) Cambie los inhibidores
Con el fin de identificar 'lo que se necesita para crear un compromiso, motivado, bien
equipado y sector dotado de recursos que es más capaz de promover la inclusión social,
es útil identificar las fuerzas que sirven para inhibir el cambio generalizado dentro del
sector. El gráfico 2 '"ilustra estas fuerzas. En esta representación de la situación
actual, las fuerzas contra el cambio son mucho más fuertes que las que favorecen el
cambio. Una política de gobierno emergente, un nuevo organismo estratégico para el
sector'", una minoría de personas comprometidas, el el desarrollo de nuevas vías de
financiación y oportunidades "" y un creciente cuerpo de investigación se enfrentan a

Los museos como agentes de la inclusión

social

actitudes, estructuras y sistemas profundamente arraigados.

Figura 2. Una evaluación de las fuerzas actuales contra el cambio dentro del sector
52 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica de sector! cambio

Este análisis identifica cinco cambios predominantes inhibidores En primer lugar,

y lo más
significativo, una resistencia al cambio que se manifiesta en las actitudes arraigadas entre
los trabajadores de los museos. Aunque ha habido una investigación empírica limitada
sobre las actitudes yvalores del personal del museo, lo que sí existe sugiere que la mayoría
no se suscribe a la noción de que los museos tienen la responsabilidad social de
abordar los problemas de desigualdad y desventaja. Ginsburgh y Mairesse en su estudio
de los museos belgas, preguntaron a los curadorespara clasificar posibles misiones para
sus organizaciones y encontrar que, "educación y permanencia (es decir, garantizar que las
colecciones se conserven para las generaciones futuras) son las misiones mejor calificadas
por la mayoría de los museos. Misiones que están en la raíz de la Nueva Museologíaactual,
como la calidad de vida (enriqueciendo el intelectual vida de la comunidad) y social papel no
se ignoran, pero se les asigna una prioridad bastante baja "(Ginsburgh y Mairesse 1997:
21)
En segundo lugar, aunque cada vez se consulta más a las audiencias (una
tendencia alentada por la introducción del 'mejor valor' "), pocos museos comparten la toma
de decisiones con personas o grupos ajenos a la organización o empoderan genuinamente
a las audiencias para influir en su dirección. Prácticas de los museos tradicionalmente
están arraigadas en la creencia en la autoridad del profesional del museo como 'experto'
que sirve para restringir el diálogo entre el museo y las comunidades con las que busca
involucrarse. Estas prácticas de trabajo antidemocráticas y exclusivas entran en conflicto
con los principios clave sobre los cuales la inclusión social exitosa el trabajo, en todos los
contextos, se basa ”.
Un tercer inhibidor del cambio son las actitudes hacia los museos, mantenidas por
aquellas agencias tradicionalmente más involucradas en abordar las formas de desventaja
ahora descritas por el Término de exclusión social. Muchos museos se encuentran excluido
de nuevas iniciativas a medida que raras veces son considerados socios adecuados por las
agencias sociales, de bienestar o de salud. (Sandell, 1999) En los principales medios de
comunicación se ha expresado una renuencia similar a reconocer el potencial del sector
cultural para comprometerse con los problemas sociales. En su artículo, 'Ignorance on
Display' en The Guardian, (2000: 5), Catherine Bennett reprende al DCMS luego de la
publicación de su guía de políticas. “Lo ideal sería que los museos se preocuparan, como
muchos ya lo hacen, de ser buenos museos, y la unidad de exclusión social se ocuparía de
la pobreza.La solo reunión El punto entre los dos debe estar en el museo. puerta: pueden
todos poder pagar para caminar? ”En cuarto lugar, ha habido una guía e información limitadas
disponibles para el sector. Aunque los términos cada vez más aparecen en los documentos
de política del museo, queda una falta de comprensión de los procesos involucrados en el
trabajo hacia objetivos basados en la inclusión. Por último, se ha argumentado que la
naturaleza y composición de la fuerza laboral del sector de los museos sirve para respaldar el
statu quo. El sector se caracteriza por enfoques exclusivos paraEl reclutamiento y la
selección dan como resultado una profesión que a menudo es resistente a la
diversidad y cerrado a nuevas perspectivas y formas de funcionamiento.
¿Cómo pueden estos inhibidores del cambio, como se ilustra en la Figura 2, ¿cómo
se pueden mejorar y fortalecer las fuerzas para el cambio? ¿Cuáles son las características
deaquellos museos que se han comprometido con éxito con cuestiones de inclusión social
y cómo pueden ¿Estos se desarrollarán y desarrollarán en todo el sector?
En el centro de estas preguntas es la necesidad de un cambio paradigmático en las
actitudes dentro de la sector; una mentalidadun cambio abierto a roles y
responsabilidades radicalmente diferentes para los museos, así como a nuevas
relaciones con el público. Tales cambios no se pueden realizarde la noche a la mañana
ni pueden lograrse a través de iniciativas únicas como la introducción de, por por ejemplo,
nuevas corrientes de financiación, políticas del gobierno central o nuevos enfoques de
formación. Más bien, existe la necesidad de enfoques complementarios que permitirá y
hará cumplir cambios sostenibles a largo plazo. Esta sección considera las estrategias
y mecanismos porqué cambio en el sector podría ser tanto posible (a través de medios
que apoyen y alienten nuevos enfoques y prácticas) como aplicado (a través del
establecimiento de normas y requisitos que pueden servir para combatir la resistencia).
Construyendo sobre los principiosnecesarios para apuntalar el proceso de cambio (a
través de la descongelación, el movimiento y, finalmente, volver a congelar), descrito
anteriormente, el análisis de campo de fuerza se puede utilizar para identificar "puntos de
apalancamiento múltiples y consistentes" (Nadler, 1993: 92) que juntos pueden aplicarse
para iniciar el sector- amplio cambio. Estos se ilustran en la Figura 3 y se analizan a
continuación.
museo y sociedad, 1 (1) 53

habilitando mecanismos mecanismos

Los museos como agentes de inclusión social

Figura 3. El papel de hacer cumplir y habilitar los mecanismos para hacer frente a los

inhibidores del cambio Estrategias habilitadoras

Basándose en las opiniones y experiencias de los profesionales que trabajan en el sector, para
identificar características de los museos que ya están operando eficazmente como
agentes de inclusión, el documento explora ahora los medios a través de los cuales
estos podrían ser difundidos e integrados en todo el sector.
Gran parte de la literatura sobre el cambio organizacional sugiere que un enfoque,
basado únicamente en la coerción, la obligación y la dependencia de fuerzas mejoradas
para el cambio, probablemente genere un mayor conflicto y atrincheramiento entre aquellos
que se muestran cautelosos ante la perspectiva del cambio. Cole (1994: 145) afirma que "la
mejor manera de vencer la resistencia, por lo tanto, es centrándose en la eliminación, o al
menos en el debilitamiento, de las objeciones y temores de la resistencia lado ". De ello se
deduce, por tanto, que, junto con la aplicación de estrategias y mecanismos que es probable
que produzcan ira, frustración y reacción dentro del sector, mecanismos habilitadores y
también deben existir estrategias para apoyar y facilitar los cambios necesarios. No se
puede identificar una estrategia única para efectuar tal cambio a través de una
consideración de laLas circunstancias en las que las organizaciones eficaces ya están
operando proporcionan algo de luz. Además, muchos de los requisitos previos para el
cambio que se identifican a continuación están interrelacionados. Por ejemplo, la
democratización de las prácticas de los museos podría aplicarse tantomediante la
introducción de nuevos estándares y habilitados a través de la formación.

Un cambio en los valores y actitudes de los museos Personal

El valor social del museo debe considerarse tan importante y valioso como la
preservación de las colecciones, su interpretación y otros aspectos de la
provisión de los museos. (Dodd, 2000).
Todos los participantes de la investigación entrevistados para este artículo identificaron la
necesidad de un cambio radical
 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

en los valores y actitudes de todo el personal que trabaja en el sector. Aunque existe un
reconocimiento cada vez mayor de la necesidad de diversificar y ampliar las audiencias,
sigue habiendo resistencia a la noción de que los museos tienen un impacto social más allá
de su función educativa. La resistencia al cambio y la falta de voluntad para abordar los
problemas de la desigualdad social son los factores más importantes. poderosas fuerzas de
inercia y presentan el mayor desafío para este análisis de cambio.
El sector necesita abrirse, volverse más externo y estar más expuesto a las
agendas de otras organizaciones (Dodd, 2000)
Los museos que ya ven su papel como agentes de inclusión social han desarrollado
una forma de trabajo orientada hacia el exterior y abierta al diálogo con una amplia gama
de agencias y comunidades. Estas organizaciones están dispuestas a estar expuestas y
responder a los problemas y agendas sociales, económicas y políticas cambiantes y, en el
caso de los museos de las autoridades locales, a menudo tienen vínculos estrechos con
otros departamentos.

Prioridades de financiación

La financiación de pequeños proyectos piloto se puede utilizar para

cambiar las actitudes dentro del museo, para mostrar a la gente que no
es necesario, que no es necesariamente un trabajo adicional, sino una
forma diferente de hacer las cosas. Puede comenzar con algo pequeño y
crecer a partir de ahí, de esa manera obtendrá más compromiso y
propiedad. El personal puede aprender de sus experienciasy ver los
beneficios generados por los proyectos que sus colegas han iniciado dentro
del museo. (Allsop, 2000)
En aquellos museos que son ampliamente reconocidos como líderes en el campo
en términos de inclusión social, el cambio de actitud ha tardado muchos años en
extenderse a través de la organización y en integrarse tanto en las políticas como en la
práctica. (GLLAM, 2000) A menudo, pequeños proyectos piloto han sido iniciados por una
minoría, han demostrado el potencial del museo y, al hacerlo, han provocado cambios
incrementales en la percepción entre el personal con agendas más tradicionales. A este
respecto, la reorientación de las fuentes de financiación proporcionadas por una serie de
organismos para fomentar pequeños proyectos piloto a través de los cuales se puede
demostrar el éxito (y, de hecho, de los que se pueden aprender las lecciones derivadas de
proyectos fallidos), es probable que aliente y contribuir a un cambio a más largo plazo.

Liderazgo comprometido

Sin duda, necesita un compromiso de arriba hacia abajo, alguien que pueda
decir categóricamente que de eso se trata la organización. (Hegyi, 2000)
Los participantes de la investigación destacaron la importancia de líderes
comprometidos y dinámicos con la voluntad de asumir riesgos, que apoyen al personal en
sus enfoques, a veces experimentales, para trabajar con las audiencias, y soy un defensor
eficaz del trabajo de la organización. Gran parte del impulso para el desarrollo de proyectos
orientados a la inclusión social ha surgido de los equipos de educación y divulgación. Se
necesita un gerente senior comprometido para generar un sentido de valores compartidos
en toda la organización y facilitar el cambio dentro de todos los departamentos y equipos.
(GLLAM, 2000)

Abogacía

En la actualidad, los museos no se consideran relevantes o apropiados y, por

lo tanto, quedan excluidos de muchas iniciativas. (Hegyi, 2000)
La falta de promoción por parte de muchos directores de museo ha contribuido a
crear un "círculo vicioso de invisibilidad" (GLLAM, 2000) que a menudo ha servido para
ocultar el valor del museo como socio en iniciativas de inclusión. En algunos servicios de
museos, se han necesitado muchos años de trabajo de promoción para persuadir a los
políticos, los responsables de la formulación de políticas y los servicios sociales, de salud y
museo y sociedad. 1 (1) 55

agencias de asistencia social que los museos pueden ser socios útiles con el que
trabajar. Una minoría de servicios de museos ha descubierto que, al demostrar el
papel que pueden desempeñar los museos, han obtenido financiación de fuentes que
antes les estaban cerradas ".

Orientación sobre las mejores prácticas

Las personas pueden leer una definición, pero no saben cómo traducirla a la
suya. prácticas laborales. (Allsop, 2000)
Si bien algunos miembros del personal pueden oponerse al concepto de inclusión
como parte de su trabajo, otros son simplemente inseguros de los procesos y prácticas
que pueden utilizarse para desarrollar enfoques socialmente inclusivos dentro de su
función. La formación y el desarrollo del personal, que desarrollará entre todos los
trabajadores de los museos tanto un espíritu de responsabilidad social como las
herramientas, habilidades y conocimientos para comenzar a trabajar de manera eficaz,
es necesario para ayudar a lograr un cambio más amplio.

Capacitación

Podría decir 'inclusión social' en los documentos de política, pero la práctica

no siempre refleja esto: se necesita capacitación para demostrar cómo las
filosofías y los principios se pueden implementar. (Hegyi, 2000)
También se destacó la necesidad de una formación adecuada, desde cursos de
formación profesional de primer nivel hasta oportunidades continuas para el desarrollo
profesional continuo ”. Mientras quelas habilidades y herramientas para un trabajo
socialmente inclusivo podrían ser útiles adquirirse a través de cursos de formación, es
probable que otros métodos innovadores de formación y desarrollo sean más eficaces
para empezar a cambiar creencias y actitudes profundamente arraigadas.
La gente de los museos sigue siendo bastante condescendiente con las comunidades
excluidas. Desarrollando enfoques de formación basados en experiencias reales, impartidos por
grupos o personas que han sido excluidos del museo o con aportes de ellos, condescendientes
y ofensivos.las actitudes pueden ser desafiadas. Es casi como un puente entre la vida
del trabajador promedio de un museo y la gente con la que estamos tratando de
trabajar. (Dodd, 2000)
En Nottingham Castle Museum and Art Gallery, Drawbridge Group, un consultor grupo
de personas discapacitadas, ideado e impartido una formación relevante y
personalizada, en un entorno no amenazante, para todo el personal del museo en
sensibilización sobre la discapacidad. Esto demostró ser muy eficaz para alentar, entre
las personas, un mayor reconocimiento de su responsabilidad de considerar los
problemas de acceso en sus prácticas laborales diarias (Dodd, 2000).

La democratización de la práctica del museo

A ser más efectivos como agentes de inclusión social, los museos deben buscar:
renegociar tfiie base de su relación con las comunidades. En lugar de desarrollar metas y
objetivosinternamente, basándose en la agenda y las prioridades de la organización,
los museos deben aprender a desarrollar mecanismos a través de los cuales las
comunidades puedan ser empoderadas para participar en el proceso de toma de
decisiones. Para muchos, esta democratización del museo y el consiguiente
intercambio de poder, recursos, habilidades y conocimientos entre el museo y la
audiencia, desafía la noción misma del profesional del museo como "experto". Para
otros, dar al público una participación en el museo y proyectos específicos ha
demostrado ser la única forma de interactuar con grupos que pueden haber percibido
a los museos como irrelevantes para sus] ivos.

Prácticas laborales flexibles

Necesitas responder rápidamente a las necesidades de la comunidad. Por

ejemplo, muchos grupos no esperarán dos años para una exposición
simplemente porque ese es elpróxima brecha en su programa. (Dodd,
2000)
56 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

Trabajar con algunos grupos en riesgo de exclusión puede ser una experiencia
desafiante y muchos museos han tenido que desarrollar nuevas prácticas de trabajo para
adaptarse a sus necesidades. Las prácticas de trabajo tradicionales de los museos pueden
incluir, por ejemplo, tiempos de preparación prolongados para nuevos proyectos o un
requisito de aprobación por parte de un órgano rector antes de que se puedan acordar
cambios en un programa. Es probable que estos enfoques rígidos e inflexibles entren en
conflicto con las necesidades de las comunidades que podrían estar cambiando
rápidamente y ser impredecibles. (GLLAM, 2000) De manera similar, los organismos de
financiación (incluidos los que están fuera del sector) tienden a esperar una forma de
trabajo que se base en el establecimiento de objetivos claros al inicio de un proyecto y la
evaluación de los resultados frente a esos objetivos al inicio del proyecto. conclusión del
proyecto. Para muchos museos, Estos requisitos han demostrado ser poco realistas, ya
que han descubierto la necesidad de ser flexibles en cuanto a los objetivos y los resultados
de los proyectos para que respondan verdaderamente a las necesidades de la comunidad.
Esta flexibilidad dentro de las expectativas de los organismos de financiación se identifica,
por tanto, como un mecanismo habilitador adicional en este análisis del cambio sectorial.

Evaluación e investigación
La El proyecto de investigación encargado por GLLAM también confirmó la necesidad de
una mayor investigación y evaluación dentro del sector; identificar el impacto social del
museo, informar la práctica del museo en esta área y convencer a quienes están dentro y
fuera del sector del potencial que existe para que los museos contribuyan a la inclusión
social. (GLLAM, 2000)

La naturaleza de la fuerza laboral

Deberíamos tener un personal más equilibrado, ya que muchas personas que

conocen la comunidad y sus necesidades como nosotros las colecciones y
sus necesidades. Si realmente nos tomamos en serio que la inclusión sea el
centro de lo que hacemos, entonces nuestra asignación de recursos debería
reflejarlo. (Dodd, 2000)
Aunque todo el personal tiene el potencial de trabajar hacia la inclusión, muchos
servicios han considerado necesario contratar más personal en las áreas de extensión,
educación y servicios públicos. Para algunas iniciativas de inclusión, los museos requerirán
personal que tenga un conocimiento profundo de las diversas audiencias potenciales y que
esté al tanto de las redes que proporcionarán rutas hacia la comunidad. De manera similar,
se reconoce cada vez más la importancia estratégica de la diversidad de la fuerza laboral,
especialmente en términos de etnia. Las ñas del Reino Unido se quedaron atrás de
Australia y Estados Unidos, en particular, en la exploración de los vínculos potenciales
entre la diversidad en la fuerza laboral de la organización, sus programas y colecciones y
sus audiencias. Investigaciones recientes han destacado la naturaleza exclusiva de las
prácticas de contratación y selección de museos que explican, al menos en parte, para la
infrarrepresentación de las minorías étnicas dentro de la fuerza laboral del Reino Unido y
sugiere la necesidad de que el sector se abra más a una gama más amplia de habilidades y
experiencias. La Figura 4 sugiere que se puede crear un círculo virtuoso de diversidad
mediante la adopción e implementación de iniciativas de acción positiva en el reclutamiento,
enfoques participativos para la recopilación y programación, y enfoques específicos para el
desarrollo de la audiencia 2 ".

Mecanismos de ejecución
Los mecanismos habilitadores descritos anteriormente están diseñados para crear una
motivación e ímpetu para el cambio y para apoyar al sector a través de la fase de
movimiento de transición descrita por el modelo de tres fases de Lewin. Sin embargo, un
acuerdo intelectual sobre el camino a seguir y la necesidad de cambio suele ser
insuficiente. Como afirma Bowman (1998: 145), “Las estructuras y procesos en los que
están incrustadas las viejas rutinas también deben cambiarse”.
El análisis del campo de fuerza en la figura 2 sugiere que algunas de las estructuras
clave que regulan y promueven los estándares dentro del sector están en conflicto con, en
lugar de apoyar y complementar, los nuevos enfoques de la política y la práctica de los
museos que exige la inclusión social. En sí mismo, la guía de políticas emitida
recientemente por DCMS, Cen / res for Social
museo y sociedad. 1 (1) 57

Iniciativas de acción
positiva dentro de la
organización
Reclutamiento y selección
de personal

programas dñrerslty

iniciativas dirigidas
EN MENOS •
REPRESENTADO
programación con
comunidades
diversas

Figura 4. Gestión de la diversidad en el museo • un marco conceptual

Cambio: museos, galerías y archivos para todos, es muy significativo, ya que reconoce
explícitamente la noción de que los museos tienen una obligación, así como simplemente el
potencial de abordar los síntomas y las causas de la exclusión social ". Mecanismos de
aplicación más específicos, hasta la fecha, han girado en torno al esquema de registro,
establecido por la Comisión de Museos y Galerías en 1988 e indicadores de desempeño,
en particular los establecidos por el gobierno central.
El Esquema de Registro está diseñado para actuar como un esquema de
estándares mínimos y también como un medio a través del cual se puede alentar a los
museos, mediante el asesoramiento y la orientación de los Consejos y Recursos de Museos
del Área, a mejorar en todas las áreas de práctica, más allá de los requisitos mínimos
necesarios para lograr estado de museo registrado. Sin embargo, en la actualidad el
esquema está fuertemente sesgado hacia los estándares de manejo y cuidado de
colecciones, aunque existen propuestas para introducir nuevos requisitos en fases
posteriores del esquema, centrados en estándares de provisión educativa (Wilkinson,
2000). De hecho, en la actualidad, el único requisito absoluto para el logro de la condición
de registrado se refiere a la necesidad de estar abierto al público de manera adecuada.
(Babbidge y Ewles, 2000). Este sesgo refleja y refuerza el espíritu de recaudación del
sector. Desarrollos posteriores, como el esquema de Designación, han continuado
igualmente promoviendo la preeminencia de las colecciones sobre las audiencias y las
cuestiones de acceso e inclusión (Anderson, 1997: 20). Con el fin de facilitar el proceso de
recongelación del cambio, a través del cual se incentivan y apoyan nuevas formas de
trabajo (Clarke, 1994), sería útil desarrollar el esquema de Registro para obligar a los
museos a introducir enfoques inclusivos en su trabajo. Sobre la base de las propuestas
actuales para introducir criterios basados en la educación en fases posteriores, el esquema
podría ampliarse aún más para obligar a los museos a proporcionar pruebas de que están
introduciendo prácticas más democráticas y consultivas, por ejemplo, el establecimiento de
paneles de usuarios y no usuarios. Relacionado con esto, el Código de Ética de la
Asociación de Museos, que se utiliza para sustentar el Esquema de Registro, se encuentra
actualmente en revisión y la Asociación planea incluir explícitamente temas de
responsabilidad social, reflejando las nuevas expectativas que han surgido en torno a la
inclusión social. Las recomendaciones que se presentarán al Comité de Ética de la
Asociación de Museos en septiembre de 2000 incluyen, por ejemplo, un requisito para que
los museos desarrollen mecanismos a través de los cuales las audiencias
58 Richard Sandell: Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

puede influir directamente en la dirección de los proyectos del museo. (Vaswani, 2000)
De manera similar, existe un reconocimiento dentro del sector, entre aquellos
comprometidos con temas de inclusión, que los indicadores de desempeño han
descuidado abordar estos temas de manera suficiente. Más recientemente, el gobierno
central ha intentado introducir nuevos indicadores que puedan estar vinculados a la
financiación futura, para buscar asegurar que los museos diversifiquen y amplíen sus
perfiles de audiencia.
A los principales museos y galerías de arte del país se les ha dicho que
deben cumplir con cuotas estrictas de visitantes étnicos, o podrían perder su
financiación. En un movimiento Eso ha enfurecido a muchos directores de
museos, el Departamento de Cultura, Medios y Deporte les ha ordenado que
se aseguren de que hasta el 12 por ciento de sus visitantes sean de
minorías. (Cobain, 2000)
De hecho, tales medidas pueden resultar problemáticas para muchos museos y, se
podría argumentar, es más probable que fomenten el simbolismo, iniciativas a corto plazo e
insostenibles en lugar de producir un cambio real dentro del sector. Se podrían desarrollar
indicadores más apropiados para reforzar y complementar los desarrollos del Esquema de
Registro, propuesto anteriormente. En lugar de centrarse en cuotas estrictas, los museos
podrían verse obligados, por ejemplo, a implementar las prácticas democráticas y
colaborativas en las que se basa el trabajo de inclusión efectivo.

Conclusión
El concepto de inclusión social ha generado importantes imperativos de cambio y ha
dejado al descubierto una brecha entre las nuevas expectativas del sector y la realidad de
las políticas y prácticas actuales. La relación entre los museos y la sociedad está
cambiando y, aunque la terminología indudablemente evolucionará, es probable que
continúen las demandas subyacentes de que los museos respondan mejor a las agendas
sociopolíticas cambiantes y adopten un mayor grado de responsabilidad social.
Los museos, quizás incluso más que otras organizaciones, desarrollan valores,
rutinas y formas de trabajo que a menudo se resisten al cambio. Estos, a su vez, se reflejan
y refuerzan dentro de las estructuras y sistemas sectoriales que pueden apoyar y ayudar a
mantener un statu quo. Es poco probable que el grado de cambio que se analiza en este
documento se logre dentro del sector sin el apoyo y la motivación de la mayoría. Muchas de
las estrategias propuestas en este artículo, como la formación, necesitarán tiempo para ser
plenamente eficaces a medida que los aspirantes a profesionales de los museos, con
nuevas actitudes y competencias, avancen hacia posiciones de influencia y poder. Los
catalizadores del cambio, que pueden abogar por la adopción de nuevas funciones y
responsabilidades, sin duda desempeñarán un papel importante para persuadir a quienes
se resisten a adoptar nuevos enfoques para la práctica de los museos.
El proceso de cambio puede ser a la vez emocionante, complicado y estresante. Si
bien la comprensión y el análisis de la dinámica del cambio nunca producirán un plan
preciso para la transformación sectorial, no obstante, pueden ayudar a desentrañar y
remodelar las fuerzas complejas, multifacéticas y, a menudo, impredecibles que influyen en
el proceso de cambio.

Agradecimientos
Agradezco a los miembros del Centro de Investigación de Museos y Galerías, el profesor
Eilean Hooper-Greenhill, el Dr. Theano Moussouri y Helen O'Riain quienes, con el autor,
llevaron a cabo una investigación para el Grupo de Grandes Museos de Autoridades
Locales sobre la contribución de los museos a inclusión social en la que se basa este
artículo. También me gustaría agradecer a Stuart Davies, Jocelyn Dodd, Fran Hegyi y Julie
Allsop por aceptar ser entrevistados y por sus invaluables comentarios.

Notas

1 Para una discusión detallada, ver Sandell, R. (1998) 'Los museos como agentes de inclusión
social',
Revista de gestión y curaduría de museos 17 (4) y Sandell, R. (2000) 'Means to an
museo y aocief: y, 1 (1) 59

end ', Arts Business, 14 de febrero de 2000).

2 Véase, por ejemplo, 'Tate Curator's Arts Broadside: Labor Accused of Populism and
Social Engineering ', The Observer, 14 de mayo de 2000.

3 Este término se usa ampliamente en la política del gobierno del Reino Unido.

4 Por ejemplo, el Grupo de Grandes Museos de Autoridades Locales (GLLAM) encargó un

importante proyecto de investigación para identificar su contribución a la inclusión social.
Ver GLLAM (2000)'Museos e inclusión social: el informe GLLAM'.

5 Véase, por ejemplo, 'Tate Curador Arts Broadside: Labor acusada de populismo y social
Engineering ', The Observer, 14 de mayo de 2000.

6 Véase, por ejemplo, Janes, RR (1995) Museums y azulejo paradoja de cambio: a Estudio
de caso de adaptación urgente (Calgary: Glenbow Museum), Spalding, J. (1999) en Moore, K.
(ed.). Management in Museums (Londres: Athlone) y Gurian, Elaine Heumann (1995) Trauma
institucional: cambio importante en los museos y “su efecto en el personal / Washington, DC:
AmericanAsociación de Museos).

7 El autor recibió el encargo de identificar las necesidades del sector para permitir a los
museos poder contribuir de forma más eficaz a la inclusión social.

8 El equipo de investigación del proyecto en RCMG estuvo integrado por la profesora

Eilean Hooper-Greenhill, la Dra. Theano Moussouri, Helen O'Riain y Richard Sandell.

9 Esto se explora con más detalle en Sandell, R. (1998) 'Los museos como agentes
de inclusión social', Journal of Museum Management and Curatorship vol. 17, 4).

10 En su prólogo a 'Los museos y la inclusión social: el informe GLLAM', (2000) David

Fleming, director de los museos Tyne and Wear afirma, "... no hay duda de que los
museos son motores naturales del trabajo de inclusión social siempre que ya que
elegimos adoptar este papel ".

11 Ver nota 5.

12 Véase, por ejemplo, 'Museos e inclusión social: el informe GLLAM' (2000).

13 Véase, por ejemplo, Moss Kanter, R., Stein, Barry A. y Jick, Todd, D. The Challenge ot
Cambio organizacional (Nueva York: The Free Press).

14 Ver nota 10.

15 Véase, por ejemplo, BMRB International (1998) Cukural Diversity: Attitudes of Ethnic Minority
Populations Towards Museums and Galleifies, (Londres: BMRB International Limited).

16 Véase, por ejemplo, el análisis de British Airways utilizando el modelo de cambio

de Lewin en Goodstein, Leonard, D. y Warner Burke, W. (1993) en Mabey, C. y
Mayon-White, Bill (ed.) Managing Change (Londres: Paul Chapman Publishing Ltd):
169.

17 Lanzado por los Museos y Galerías Comisión en 1988 y actualmente debajo revisión por
parte del nuevo organismo estratégico para el sector, Recurso: el Consejo de Museos,
Bibliotecas y Archivo.

18 El diagrama se puede utilizar para conceptualizar las fuerzas a favor y en contra del
cambio en un determinado situación.
60 Richard Sandell. Inclusión social, el museo y la dinámica del cambio sectorial

19 Recurso: El Consejo de Museos, Archivos y Bibliotecas se creó en abril de 2000. En su

Según el manifiesto de la organización, "Resource será una fuerza de cambio,
asesorando al gobierno y a la profesión de museos, archivos y bibliotecas sobre todos
los temas clave que definen colectivamente su futuro. En su corazón está un fuerte
compromiso para mejorar la experiencia de quienes actualmente utilizar nuestros
museos, bibliotecas y archivos y los que lo harán en el futuro ". (Recurso, 2000).

20 Por ejemplo, el Fondo de acceso del Heritage Lottery Fund.

21 El mejor valor es una iniciativa del gobierno que "impone a las autoridades locales el deber
de consultar e involucrar a sus usuarios en la prestación de los servicios adecuados" (DCMS,
2000: 9).

22 En su informe a la Unidad de Exclusión Social sobre el papel de las artes y el deporte en la

promoción social inclusión, acción política El Equipo 10 identifica la importancia de la
participación, la participación y el empoderamiento de la comunidad. "Un modelo que
ofrece control por parte de quienes están involucrados, aunque en asociación con
agencias de financiamiento, autoridades locales y otras partes interesadas,
probablemente tendrá un impacto mucho más profundo en los involucrados y en la
comunidad en general" (DCMS, 1999: 42).

23 Para una discusión detallada de estos temas, ver Sandell, R., (2000) 'La
importancia estratégica de la diversidad de la fuerza laboral en los museos',
International Journal of Heritage Studies, 6 (3).

24 Por ejemplo, Heath Action Zone, departamentos de servicios sociales.

25 De hecho, la Organización Nacional de Formación del Patrimonio Cultural (CHNTO) y la

Asociación de Museos podría introducir un mecanismo de aplicación adicional mediante la
validación y el reconocimiento de los cursos de formación en museos de posgrado para
garantizar la prestación de formación en inclusión social dentro de los planes de estudio
del curso

26 Para una discusión detallada de estos temas, ver Sandell, R., (2000) 'La
importancia estratégica de la diversidad de la fuerza laboral en los museos',
International Journal of Heritage Studies, 6 (3).

27 Aunque Bowman se refiere a estructuras y sistemas organizacionales, este principio

también es pertinente al análisis del sector museístico.

28 "La lucha contra la exclusión social es una de las máximas prioridades del Gobierno y
creo que los museos, las galerías y los archivos tienen un papel importante que
desempeñar para ayudarnos a lograrlo". Chris Smith, Secretario de Estado de Cultura,
Medios y Deporte, Centros para el Cambio Social:Museos, galerías y archivos para
todos, DCMS, mayo de 2000.

29 El esquema está siendo revisado actualmente por Recurso: El Consejo de Museos,

Bibliotecas y Archivos.

30 "También se reconoció que hasta que la inclusión social no se incluyera en los

indicadores de desempeño específicos, no era probable que el sector de los museos
en general participara plenamente en este debate y moviera los recursos necesarios
en esta dirección. En la actualidad, un porcentaje muy pequeño del total de un museo
el presupuesto se gasta en servicios como educación y acceso ". (Consejo de Museos
de Escocia, 2000.

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Richard Sandell es profesor de estudios de museos e investigador asociado del Centro de

Investigación de Museos y Galerías de la Universidad de Leicester. Anteriormente fue
director de marketing de los museos y galerías de la ciudad de Nottingham. Es una
autoridad en el museo y la inclusión social y sus publicaciones sobre este tema incluyen
Building Bridges e Incluyendo fvfuseums. También es editor de un libro importante,
Museums, Society, / negua / ity publicado porRoutledge en 2002.