Manual de la Asignatura

Análisis técnico-económico y
gestión de proyectos

En el marco del Máster en Energías Renovables 20 20-2021

Kristin Dietrich

Tabla de contenido
Gestión de riesgos ...................................................................................................................... 3
Enfoque de gestión de riesgos en los proyectos de energía ............................................ 3

Gestión de riesgos según PMI .............................................................................................. 3

Planificación de la gestión de los riesgos ........................................................................ 4
Identificación de los riesgos .............................................................................................. 5
Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos............................................................. 6
Planificación e implementación de la respuesta a los riesgos ...................................... 7
Monitorear los riesgos ....................................................................................................... 8

Tipos de riesgos en proyectos de energías renovables y su gestión en un caso de un

parque eólico........................................................................................................................... 9
Riesgos estratégicos o de negocio ................................................................................... 9

Riesgos relacionados con el transporte, construcción y finalización ......................... 10

Riesgos de operación y mantenimiento ........................................................................ 11

Riesgo de responsabilidad civil y legal .......................................................................... 12

Riesgos de mercados y ventas ........................................................................................ 12

Riesgos de contrapartes................................................................................................... 13
Riesgos políticos y regulatorios ...................................................................................... 13

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Bibliografía ................................................................................................................................. 14

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Universidad Internacional de Valencia, Calle Pintor Sorolla, 21. 46002 Valencia (España)
Gestión de riesgos

Enfoque de gestión de riesgos en los proyectos de energía

Los proyectos de energía convencional casi siempre se evalúan con un enfoque

normalizado de gestión de riesgos de los proyectos a fin de determinar, evaluar y
gestionar los riesgos de las inversiones.

Las inversiones en proyectos energéticos suelen llevarse a cabo de manera sistemática

usando un enfoque de gestión de riesgos que se adapta a los procedimientos de
control de la empresa que patrocina el proyecto. Normalmente incluyen tanto los
procedimientos generales de gestión de proyectos como los procesos utilizados por
funciones específicas. El objetivo del enfoque de gestión de riesgos es identificar,
evaluar y controlar las incertidumbres en los proyectos.

El proceso puede seguir un número diferente de pasos, de acuerdo con varios

estándares reconocidas (Michelez et al. 2011).

• M_o_R: La Guía de Gestión de Riesgos, M_o_R. está escrita para el sector público
y destaca el proceso desde los aspectos estratégicos hasta el contexto
operativo.
• AS/NZ: La norma australiana y neozelandesa AS/NZ 43/60, Gestión de riesgos.
Publicada en 1993 y actualizada en 1999 y 2004, es una norma genérica para la
gestión de riesgos. Puede ser una guía tanto para uso individual como para
empresas complejas.
• PRAM: La Asociación de Gestión de Proyectos ha publicado The Project Risk
Analysis Management PRAM Guide, que divide el proceso de gestión de riesgos
en etapas y describe los métodos que pueden utilizarse en las diferentes etapas.
• PMI: El Project Management Institute PMI, PMBOOK, Capítulo 11 explica la
gestión de riesgos de los proyectos que se considera una parte obligatoria de
todo el proceso de gestión de proyectos.

Todas esas normas siguen un flujo de trabajo común. A continuidad se explica la

gestión de riesgos según el estándar del PMI.

Gestión de riesgos según PMI

La gestión de riesgos de un proyecto incluye la planificación de la gestión, la

identificación de los riesgos, su análisis detallado incluyendo su análisis cualitativo como
cuantitativo, la planificación de la respuesta a cada riesgo, la implementación de la
respuesta y finalmente el monitoreo de los riesgos.

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La gestión de riesgos en un proyecto tiene el fin general de optimizar las posibilidades
de éxito del proyecto. Más en específico busca disminuir la probabilidad y/o el impacto
de los riesgos (negativos) y aumentar la probabilidad y/o el impacto de las
oportunidades (que se pueden considerar riesgos positivos). Si no se gestionan los
riesgos, puede que el proyecto se desvíe del plan y no consiga sus objetivos (PMI, 2017).

Por lo cual, la gestión del riesgo general del proyecto tiene como objetivo mantener la
exposición al riesgo del proyecto dentro de un rango aceptable, mediante la reducción
de los impulsores de variación negativa, la promoción de los impulsores de variación
positiva y la maximización de la probabilidad de lograr los objetivos generales del
proyecto.

Planificación de la gestión de los riesgos

Como primer paso en la gestión de los riesgos se debe planificar como manejarlos. Para
esto se toman en cuenta el acta de constitución del proyecto, el plan de dirección del
proyecto, otros documentos relevantes del proyecto. El acta de constitución del proyecto
documenta la descripción de alto nivel del proyecto y sus límites, los requisitos de alto
nivel y los riesgos. El plan de dirección del proyecto describe la manera como el proyecto
se ejecutará, monitoreará y controlará y cerrará. Incluye los planes de gestión y líneas
base subsidiarias e información adicional necesaria para dirigir el proyecto. Otros
documentos pueden ser el análisis o registro de los interesados. Esto puede resultar útil
para determinar los roles y responsabilidades de los distintos interesados en la gestión
de riesgos en el proyecto. Aparte, se deben tener en cuenta los factores ambientales y
otros activos relacionados. Los factores ambientales que pueden influir en la planificación
de la gestión del riesgo son por ejemplo los umbrales generales de riesgo establecidos
por la entidad ejecutora. Otros activos relacionados pueden ser la política de riesgos de
la entidad ejecutora, categorías de riesgo, las definiciones comunes de conceptos y
términos del riesgo, los formatos de declaración de riesgos, las plantillas existentes para
el plan de gestión de riesgos, registro de riesgos e informe de riesgos o lecciones
aprendidas de otros proyectos y los niveles de autoridad para la toma de decisiones
dentro de entidad ejecutora.

Como resultado de planificar la gestión de los riesgos se debe hacer el plan de gestión
de los riesgos dónde se contempla como se estructuran y llevaran a cabo actividades de
gestión de riesgos. Para elaborarlo se usa herramientas como el juicio de expertos,
reuniones, el análisis de interesados. Este plan puede incluir, por ejemplo:

• La estrategia de riesgos describiendo el enfoque general para la gestión de riesgos.

• La metodología definiendo los enfoques, las herramientas y las fuentes de datos
específicos que se utilizarán.

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• Roles y responsabilidades definiendo el líder, el apoyo y los miembros del equipo
de gestión de riesgos para cada tipo de actividad.
• Financiamiento identificando los fondos necesarios para realizar actividades
relacionadas con la gestión de los riesgos.
• Calendario definiendo con qué frecuencia se llevarán a cabo los procesos de
Gestión de los Riesgos del Proyecto a lo largo del proyecto.
• Categorías de riesgo por ejemplo en una estructura de desglose de los riesgos
(RBS, representación jerárquica de las posibles fuentes de riesgos). Una RBS ayuda
tener un resumen de todas las fuentes de los riesgos. Se puede usar para luego
identificar riesgos o al categorizar riesgos identificados.
• Indicación del apetito al riesgo de los interesados claves como umbrales de riesgo
medibles en el entorno de cada objetivo del proyecto. Estos umbrales
determinarán el nivel aceptable de exposición al riesgo general del proyecto.
• Definiciones de la probabilidad e impactos de los riesgos ya que son específicas al
contexto del proyecto. Matriz de probabilidad e impacto.

Identificación de los riesgos

El beneficio de identificar los riesgos del proyecto es la documentación de los riesgos

tanto individuales como generales. También reúne información para que el equipo del
proyecto pueda responder adecuadamente a los riesgos identificados. Este proceso se
lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Las personas que deben identificar los riesgos pueden ser el director del proyecto,
miembros del equipo del proyecto, clientes, expertos en gestión de riesgos internos o
externos, usuarios finales, gerentes de operaciones u otros interesados.

Identificar los riesgos es un proceso iterativo, porque pueden surgir nuevos riesgos
individuales del proyecto al largo de las distintas fases del ciclo de vida del proyecto.
También se puede ver modificado el nivel de riesgo general del proyecto durante el ciclo
de vida. La frecuencia con la que sería adecuado repetir la identificación de riesgos
depende de la situación, y esto será plasmado en el plan de gestión de los riesgos
(resultado del anterior proceso de planificación de riesgos).

Para identificar los riesgos tenemos en cuenta de nuevo el plan de dirección del proyecto
sobre todo el plan secundario de plan de gestión de los requisitos porque puede indicar
los objetivos del proyecto que están en riesgo, la línea base del alcance, el plan de gestión
del cronograma y la línea base del cronograma, el plan de gestión de los costes y la línea
de base de costes, el plan de gestión de la calidad o el plan de gestión de los recursos.
Todos estos planes nos pueden identificar las partes que son inciertas o ambiguas. Otros
documentos pueden ser los registros de supuestos, las estimaciones de costes y
duración, los registros de incidentes o de lecciones aprendidas entre otros.

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Para identificar los riesgos podemos usar el juicio de expertos internos o externos,
recopilar datos (por ejemplo, con listas de verificación o entrevistas), análisis de datos
con herramientas específicas como el análisis causa raíz, análisis de supuestos y
restricciones, análisis FODA o la revisión estructurada de documentos del proyecto como
la documentación técnica, archivos de proyecto anteriores, acuerdos y contratos.

Como resultado debemos obtener un registro de riesgos, un informe de riesgos y

actualizar documentos que pueden estar afectados.

El informe de riesgos incluye información sobre las fuentes del riesgo general y también
información sobre los riesgos individuales. Este informe se ampliará en los siguientes
procesos de análisis cualitativo y cuantitativo, en la planificación de la respuesta a los
riesgos, la implementación de la respuesta a los riesgos y su monitorización de forma
gradual. En esta primera versión se pueden incluir las fuentes de riesgo general del
proyecto, indicando cuáles son los impulsores más importantes de la exposición general
al riesgo del proyecto; y la información resumida sobre los riesgos individuales del
proyecto identificados. Ejemplos pueden ser el número de amenazas y oportunidades
identificadas, la distribución de riesgos en todas las categorías de riesgo, métricas o
tendencias, entre otros. También se tienen que actualizar otros documentos con la nueva
información como por ejemplo registro de supuestos para incluir nuevas restricciones o
limitaciones o el registro de incidentes para captar nuevos problemas identificados.

Análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos

• Analizar los riesgos de manera cualitativa es el proceso de priorizar los riesgos

individuales del proyecto para análisis o acción posterior. En concreto se evalúa la
probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras
características. Se establecen las prioridades relativas de los riesgos individuales del
proyecto para planificar posteriormente la respuesta a los riesgos.
Se tiene en cuenta el plan de gestión de riesgos, otros documentos relacionados
como el registro de riesgos, el registro de supuesto para encontrar una priorización
de riesgos, el registro de interesados para saber quién podría ser dueño de los
riesgos.
Se usan distintas herramientas como el juicio de expertos a través de entrevistas o
talleres facilitados, recopilando datos o analizando datos, por ejemplo. Para analizar
datos se puede evaluar la calidad de los datos sobre riesgos, es decir si son precisos
y confiables. También se pueden evaluar la probabilidad y el impacto de los riesgos.
La evaluación del impacto de los riesgos toma en cuenta el efecto posible sobre uno
o más de los objetivos del proyecto, como el cronograma, el costo o la calidad. Se

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 evalúan también otros parámetros del riesgo como urgencia, controlabilidad y
detectabilidad. Los riesgos también se pueden categorizar por fuentes de riesgo en
una estructura del desglose de riesgos (RBS). Los datos se pueden representar en
una matriz de probabilidad e impacto si están en dos parámetros o en una gráfica
de burbuja si son más de dos parámetros.
Con los resultados se deben actualizar los documentos pertinentes como informe
de riesgos, registro de riesgos, registro de supuestos o registro de incidentes.
• Analizar el riesgo de manera cuantitativa es el proceso de analizar numéricamente
el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras
fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.
Aparte de herramientas como el juicio de expertos o recopilación de datos, se usa
comúnmente la simulación. Se simulan los efectos combinados de los riesgos
individuales del proyecto y otras fuentes de incertidumbre para evaluar su impacto
potencial en la consecución de los objetivos del proyecto. Muchas veces se realizan
mediante un análisis de Monte Carlo utilizando las estimaciones de costes del
proyecto. Otra herramienta común es el análisis de sensibilidad para determinar qué
riesgos individuales del proyecto u otras fuentes de incertidumbre tienen el impacto
con mayor potencial sobre los resultados del proyecto. Los árboles de decisiones se
utilizan para apoyar la selección del mejor curso de acción entre varios alternativos.
Al final, igual que en el análisis cuantitativo se deben actualizar los documentos
pertinentes.

Planificación e implementación de la respuesta a los riesgos

Planificar la respuesta a los riesgos es el proceso antes de implementar la respuesta. En

este proceso se desarrollan opciones, seleccionan estrategias y acuerdan acciones para
abordar la exposición general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos
individuales del proyecto.

Se tienen en cuenta el plan para la dirección del proyecto y otros documentos del
proyecto igual que factores ambientales y los activos de los procesos de la organización.

Se pueden definir estrategias para amenazas:

• Escalar cuando una amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la
respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.
• Evitar el riesgo actuando para eliminar la amenaza o proteger al proyecto de su
impacto.
• Transferir cambiando de titularidad de una amenaza a un tercero para que maneje
el riesgo y para que soporte el impacto si se produce la amenaza

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• Mitigar tomando medidas para reducir la probabilidad de ocurrencia y/o el
impacto de una amenaza.
• Aceptar reconociendo la existencia de una amenaza, pero sin tomar medidas
proactivas.

Se pueden definir estrategias para oportunidades:

• Escalar cuando una amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o que la
respuesta propuesta excedería la autoridad del director del proyecto.
• Explotar capturando el beneficio asociado con una oportunidad especial
garantizando que sin duda suceda
• Compartir transfiriendo la propiedad de una oportunidad a un tercero para que
éste comparta algunos de los beneficios si se produce la oportunidad.
• Mejorar para aumentar la probabilidad y/o el impacto de una oportunidad.
• Aceptar reconociendo la existencia de una oportunidad sin tomar medidas
proactivas.

Se debe buscar también definir una estrategia de respuesta a contingencias. Para eso se
definen y rastrean los eventos que disparan la respuesta para contingencias, tales como
no cumplir con hitos intermedios u obtener una prioridad más alta con un vendedor. Con
esta respuesta se puede elaborar el plan de contingencia que incluye los eventos
desencadenantes identificados que ponen en marcha los planes de contingencia.

Para la implementación de estas respuestas se suelen usar sistemas de información para

la dirección de proyectos que pueden incluir software para programación, recursos y
costos a fin de asegurar que se integren en el proyecto los planes acordados de respuesta
a los riesgos.

Monitorear los riesgos

Monitorear los riesgos implica monitorear la implementación de los planes de respuesta

a los riesgos definidos, hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar
nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo
del proyecto.

Este proceso determina si las respuestas a los riesgos implementadas son efectivas, el
nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado, si el estado de los riesgos individuales
del proyecto ha cambiado, si han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto, u
el enfoque de gestión del riesgo sigue adecuado, si los supuestos siguen válidos, si se
respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos, si las reservas para
contingencias de costes o cronograma requieren modificación, y si la estrategia del
proyecto sigue siendo válida.
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Se hace analizando datos (análisis del desempeño técnico, análisis de las reservas),
mediante auditorías o reuniones específicas para tal fin.

Tipos de riesgos en proyectos de energías renovables y su gestión

en un caso de un parque eólico

A continuación, se detallan los riesgos y su estrategia de riesgos para un parque eólico

orientado en Gatzert and Kosub (2016).

Los riesgos incluyen riesgos estratégicos o de negocio, riesgos relacionados con el

transporte, construcción y finalización, riesgos de operación y mantenimiento, riesgo de
responsabilidad civil y legal, riesgos de mercado y ventas, de contrapartidas y riesgos
políticos y regulatorios (Gatzert & Kosub, 2016). Se explica cada conjunto a continuación.

Riesgos estratégicos o de negocio

Estos riesgos pueden incluir riesgos de financiación, experiencia insuficiente y
conocimientos técnicos insuficientes en materia de gestión. Están derivado de la escasez
de capital (por ejemplo, deuda) y/o de la insuficiente experiencia de los inversores y/o
de los conocimientos técnicos de gestión, lo que puede dar lugar a pérdidas de ingresos.
Son principalmente los proveedores de deuda, inversores y desarrolladores de proyectos
los causantes de este riesgo. Puede llevar a poder acceder a insuficiente capital (riesgo
financiero) o cooperación insuficiente para compartir conocimientos técnicos, acceso a
los mercados, diversificación de riesgos, economías de escala (costos) y financiación.

Otro riesgo relacionado es el riesgo tecnológico y de innovación derivado de

imprecisiones en la planificación temprana en relación con la evaluación de los recursos
y el suministro de tecnología de energías renovables y las innovaciones que inducen una
menor eficiencia tecnológica o tecnología obsoleta, junto con una aceptación
insuficiente, lo que puede provocar un cambio adverso en los sistemas de apoyo a las
políticas y, como consecuencia, unos ingresos inferiores a los previstos. Este riesgo puede
ser relevante ya que una tecnología obsoleta implica una menor eficiencia en
comparación con las plantas más nuevas y eficientes. También disminuye la aceptación
pública de la tecnología obsoleta, lo que puede causar cambios adversos en el apoyo a
las políticas y/o resistencia de los usuarios finales a la energía renovable, lo que resulta
en resistencia a la construcción y/o cambios adversos en los esquemas de apoyo a las
políticas.

Esta insuficiente aceptación pública proviene de posibles cambios adversos en la

aceptación pública y/o la resistencia de los usuarios finales a la energía renovable, lo que

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da lugar a resistencia a la construcción y/o a cambios adversos en los planes de apoyo a
las políticas.

También llevan inherente un riesgo los procesos de aprobación complejos. Riesgo

derivado de una administración ineficiente o intransparente en lo que respecta a la
concesión de licencias y permisos de proyectos de energía renovable, lo que da lugar a
retrasos y/o pagos superiores a los previstos.

Para mitigar estos riesgos se pueden establecer planes de contingencia para escenarios
relevantes de "qué pasaría si", también se puede identificar y comprender mejor los
riesgos basándose en las lecciones aprendidas anteriormente en el mercado y en
datos/información significativos de la industria. Antes de la construcción se debe
monitorear el clima para evaluar la idoneidad de un lugar. Una parte de los riesgos se
puede retener por parte de seguros debido a la asimetría de información sobre los
riesgos (la aseguradora estima que los riesgos son mayores) o en el caso de mercados
duros (precios de seguros elevados). Por otro lado, se puede basar en tecnologías y/o
proveedores ya conocidos y probados. La comunicación adecuada de los planes del
proyecto/estrategia de comunicación para lograr la aceptación social. Por último, una
gestión eficaz del proyecto y planificación del mismo, una diligencia debida y cuidado
en la contratación pueden mitigar estos riesgos en parte.

Riesgos relacionados con el transporte, construcción y finalización

Riesgos relacionados con el transporte, la construcción y la finalización provienen de los
diversos tipos de perturbaciones durante la fase de transporte y construcción y/o daños
o robos que provoquen retrasos en la puesta en marcha y, por lo tanto, pérdidas de
ingresos. En específico está puesto en riesgo el cumplimiento de los plazos de
construcción y terminación, por lo cual existe el riesgo de retrasos en la puesta en
marcha/pérdida de beneficios anticipada. Por otro lado, también pueden ocurrir daños
o robos durante el transporte o la construcción y o puede haber problemas con la
conexión a la red eléctrica. Causas pueden ser las mismas personas, proveedores y
operadores de la red eléctrica o desarrolladores de proyectos que peligros naturales.

Para gestionar estos riesgos existen varias posibilidades: Primero, se puede buscar un
seguro para transferir el riesgo. Estos seguros están disponibles para riesgos de demora
en la puesta en marcha, pérdida de beneficios anticipada, construcción y transporte.
También existen seguros para cubrir daños accidentales (por ejemplo, daños en el cable
de alimentación en el lecho marino). Segundo, se pueden transferir el riesgo de
operación y mantenimiento vía contratos de operación y mantenimiento parcialmente
cubiertas ya en las garantías de proveedores de servicios. También se pueden negociar
fondos conjuntos con los otros actores del proyecto para imprevistos a fin de sufragar el
costo de los efectos meteorológicos durante la construcción y la instalación. Por ejemplo,
con unos contratos de servicio completo que suelen cubrir varios riesgos asociados con
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el transporte y la construcción. Como tercera opción, e igual que en los riesgos
estratégicos se pueden mitigar parte de los riesgos con una gestión efectiva de
proyectos, diligencia debida, contratación cuidadosa, planificación de contingencias
efectiva (planes para escenarios relevantes de "qué pasaría si"). Antes de la construcción
se puede monitorear el clima y medir la disponibilidad del recurso (viento, sol, agua) o
para evaluar la idoneidad de un lugar y el momento de la construcción. Se puede confiar
en la tecnología de construcción ya probada. Para mitigar el riesgo en la conexión a la
red: definir bien las responsabilidades. Como cuarta opción para gestionar el riesgo es
evitar los riesgos directamente. Por ejemplo, para evitar los riesgos asociados a la
construcción se puede invertir directamente en instalaciones ya existentes.

Riesgos de operación y mantenimiento

Hay riesgos generales de operación y mantenimiento derivados de daños a los activos
físicos por negligencia, accidente, desgaste, y/o posible cierre imprevisto debido a
recursos/reemplazos no disponibles y/o tecnología de energía renovable poco fiables o
ineficaces que da lugar a pérdidas de ingresos.

Luego se distinguen los riesgos relacionados con daños debidos a peligros naturales
(clima extremo) y los riesgos relacionados con daños por pérdidas derivado de
componentes defectuosas que provocan la pérdida de ingresos.

Los tres riesgos mencionados de operación y mantenimiento pueden llegar a dar a uno
cuarto: la pérdida de ingresos por interrupción del negocio que surge debido a posibles
interrupciones del negocio que dan lugar a pérdidas de ingresos.

De nuevos hay varias formas para gestionar los riesgos: transfiriendo el riesgo de
pérdidas debido a daños o apagones mediante la contratación de un seguro,
transfiriendo el riesgo de operación y mantenimiento mediante contratos adecuados
(garantías parcialmente cubiertos de proveedores de servicios) o mitigando riesgos. Los
riesgos de operación y mantenimiento se pueden mitigar implementando un sistema de
monitoreo condicional y un monitoreo de salud estructural para medir continuamente el
estado de los componentes. Esto permite la identificación precisa de la causa de cambios
y de las respectivas partes de los componentes afectados, así como estimaciones con
respecto al tiempo de operación. Esto permite una mejor planificación del
mantenimiento (por ejemplo, en tiempos de mejores condiciones climáticas) y, por lo
tanto, la optimización de la planificación de los costos de mantenimiento. Se puede
mitigar una parte del riesgo confiando en tecnologías probadas para evitar riesgos
tecnológicos. En el caso de que nuevas tecnologías sean inevitables (ejemplo: offshore),
utilizar hardware de proveedores bien establecidos; recopilar información de los
proveedores sobre pruebas y datos operativos; incluir a los proveedores en la estructura
de propiedad del proyecto (por ejemplo, participación minoritaria). A parte se pueden

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diversificar con respecto al proveedor de componentes para reducir el riesgo técnico
(deficiencias) y los riesgos de sustitución (recursos disponibles).

Riesgo de responsabilidad civil y legal

Este riesgo está derivado de las responsabilidades frente a terceros debido a posibles
daños ambientales y/o de la incertidumbre sobre los conflictos jurídicos resultantes y/o
riesgos de contratación debido a la complejidad de la legislación o de los procesos que
dan lugar a pérdidas de ingresos. En específico esto puede incluir daños al medio
ambiente y responsabilidad derivada de los daños.

Estos riesgos se pueden mitigar transfiriéndolo mediante seguros o mitigandolo. Existen

diversas coberturas de responsabilidad civil, también para riesgos ambientales y los
gastos legales. La mitigación sería asegurándose del cumplimiento de la legislación
nacional y una extensa diligencia debida.

Riesgos de mercados y ventas

Está la variabilidad de los ingresos debido al riesgo meteorológico/de recursos que viene
de la incertidumbre sobre las futuras fuentes de energía renovables debido a una
evaluación inexacta de los recursos o de la capacidad, lo que da lugar a unos ingresos
inferiores a los esperados. Estos riesgos se pueden transferir a un seguro para cubrir la
renta mínima en caso de que la producción caiga por debajo de un umbral crítico.
También se puede cubrir con un seguro contra riesgos climatológicos y meteorológicos:
el asegurado recibe una suma fija en caso de siniestro. Una parte de los riesgos se pueden
transferir a los proveedores mediante las garantías. También se pueden usar derivados
energéticos (un instrumento financiero cuyo valor se basa en el precio de otro activo):
pueden reducir los riesgos de volatilidad de los precios debidos a la volatilidad de la
producción. Aparte, se pueden mitigar los riesgos mediante diversificación geográfica, la
diversificación con respecto a diferentes tecnologías para reducir el riesgo de recursos
(volumen) (reducir la volatilidad desde la perspectiva de la cartera invirtiendo en parques
eólicos (altamente volátiles) y solares (menos volátiles)). Otra forma de mitigar sería
añadir almacenamiento para aumentar la flexibilidad.

La variabilidad de los ingresos debido a la disponibilidad de la red/riesgo de reducción

es un riesgo derivado de las limitaciones en la gestión/infraestructura de la red, lo que
también da lugar a unos ingresos inferiores a los esperados. Estos riesgos se pueden
transferir firmando acuerdos de compra de energía (PPA). Además, se pueden mitigar
riesgos mejorando las técnicas de previsión, diversificando las carteras de generación de
energía (tecnologías y geografías), vendiendo la capacidad de reserva en el mercado de
electricidad en otro momento (dada la capacidad de almacenamiento), ofertar menos
energía (usando almacenamiento) o como medida que tendría que adoptar los

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operadores de red, invertir en redes eléctricas para mejorar la infraestructura de la red y
así aumentar el ancho de banda de la red.

La variabilidad de los ingresos debida a la volatilidad de los precios es un riesgo derivado

de la incertidumbre sobre los precios futuros de la energía, lo que se puede traducir en
unos ingresos inferiores a los previstos. Los riesgos se pueden transferir usando
derivados energía en los mercados futuros o firmando contrato de compra de energía a
largo plazo.

Riesgos de contrapartes
Tanto de los proveedores de servicios de la operación y mantenimiento como de los
compradores de energía (PPA) puede surgir el riesgo derivado de la mala calidad
crediticia de una de estas contrapartes que da lugar a pérdidas de ingresos.

Para gestionar estos riesgos los podemos o transferir o mitigar. Se pueden transferir
mediante una contragarantía contra el impago de un préstamo por parte de un banco
público. También se pueden buscar garantías parcial de riesgo por parte de un banco de
desarrollo o de un gobierno local para asegurar los pagos por parte de los compradores
de energía (PPA).

Para mitigar riesgos se pueden utilizar desarrolladores y proveedores experimentados

con una sólida calificación crediticia y antecedentes de desempeño (contratistas de
confianza) así como para la contratación a largo plazo. Firmar un contrato de reserva con
otros proveedores en caso de que el proveedor de O&M sea inestable desde el punto
de vista financiero y usar contratistas de buena reputación serían otras medidas de
mitigación.

Riesgos políticos y regulatorios

El riesgo derivado de la incertidumbre sobre posibles cambios adversos en los planes o
reglamentos de apoyo a las políticas específicas de cada país en relación con las
inversiones en energías renovables da lugar a ingresos inferiores a los previstos.

Para transferir estos riesgos a seguros existen coberturas para cambios de política, pero
son costosas debido a la dificultad de la predicción. El seguro de riesgo político puede
proporcionar una cobertura parcial en caso de que el cambio de póliza sea una violación
expropiada de los derechos del inversor. También existen seguros públicos (Banco
Mundial) para cubrir una parte de estos riesgos (Gatzert & Kosub, 2016).

Para mitigar estos riesgos se deben hacer diligencia debida, incluida una evaluación de
posibles cambios futuros en la legislación, por ejemplo, mediante la identificación de
indicadores de riesgo político. Se puede reducir la probabilidad de que los gobiernos
incumplan el contrato mediante la participación en actividades sociales para involucrar a

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las comunidades locales, cofinanciar proyectos con los gobiernos anfitriones, empresas
conjuntas y alianzas con empresas locales. También puede convenir intensificar las
comunicaciones con los responsables de la formulación de políticas, los reguladores y
los organismos de la industria, pero incluso con comunicaciones bien desarrolladas, la
mitigación de los riesgos políticos y reglamentarios sigue siendo difícil. Como último
sería la diversificación geográfica y regulatoria.

Bibliografía

Gatzert, N., & Kosub, T. (2016). Risks and risk management of renewable energy
projects: The case of onshore and offshore wind parks. Renewable and Sustainable
Energy Reviews, 60, 982–998. https://doi.org/10.1016/j.rser.2016.01.103

Michelez, J., Rossi, N., Martin, J. M., Mera, E., Christensen, D., Peineke, C., Stevens, G.
(2011). Risk quantification and risk management in renewable energy projects risk.
Risk Quantification and Risk Management in Renewable Energy Projects Risk, 150.

PMI. (2017). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK)
(Sexta edic). Project Management Institute.

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