Sesion 1. - Introducción y Tendencias v2021-1 v2

Bajar la aplicación en su smartphone
#PETI1
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2
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2021 2
MADTI
Las tendencias de las

tecnologías de la información
y su impacto en los negocios
Sesiones 1 y 2.-Planeamiento de las Tecnologías de la Información
CUARTO PERIODO ACADEMICO

Master en Gestión de Tecnologías de la Información
Profesor: Johnny García Sebastiani

3
Anuncios Importantes
• La Participación es muy importante

• Puntualidad
• Nomenclatura
Casos: G#<nombre del caso>

trabajos individuales: Código alumno<nombre del trabajo>
4
Cuando los directores ejecutivos creen que los ingresos volverán a los
niveles de 2019
8
El punto de vista de la junta sobre cuestiones organizativas y de liderazgo
9
¿A que nivel reporta el CIO/ G. Sistemas en su
organización?
1. Reporta al CEO (primera línea)

2. Reporta al CFO (administración Financiara)
3. Reporta al COO (operaciones)
4. Reporta al CDO (digital officer)
5. Otro
11
Los CIO tienen más influencia
12
Los CIO se sientan cada vez más en la mesa en muchas industrias
13
¿Su organización tiene un Plan Estratégico de TI?
1. SI
2. NO
3. No sabe
4. Otro
15
Pensamiento Estratégico
Vs.
Planificación Estratégica
Pensamiento Estratégico vs Planificación Estratégica
Pensamiento Estratégico comienza en el contexto del entorno más amplio
• De afuera hacia adentro, centrándose en lo que está sucediendo fuera de la

organización.
• Haciendo notar las tendencias y patrones y encontrando oportunidades a
generar.
• Centrarse en las ideas y puntos de vista
• Jugando con perspectivas divergentes
• Aprender de los diversos entornos

• Probar la viabilidad de nuevas oportunidades a través de la evaluación crítica de los
supuestos.
17
Pensamiento Estratégico vs Planificación Estratégica
En contraste Planificación Estratégica es:
• De adentro hacia afuera.
• Focalizado en números.
• Pensamiento convergente.
• Alocando los recursos en soportar la ejecución en la estrategia y el soporte a

los programas correspondientes.
18
Actividad: Empresa
En forma individual: 5 minutos
• Su empresa
–En UNA PALABRA
19
20
Actividad: Empresa
Cual fue el principal foco de su dibujo:
1. Su marca
2. Su organización
3. Sus características
4. Sus productos/servicios
5. Su(s) KPI(s) mas importantes
6. Su estrategia
21
¿Qué es Estrategia?
Actividad: Estrategia
En forma individual: 5 minutos
• ¿Cual es(son) la(s) estrategia(s) de su empresa?
23
El modelo de Value Disciplines y la investigación de Michael Treacy y Fred Wiersema encontraron que las empresas que pueden articular
claramente cómo ganan en el mercado - cómo lograr su competitividad - son más exitosas que las que no pueden. Hay tres enfoques para la
diferenciación de mercados destacados
Modelo para una Diferenciación Estratégica

Cual fue el principal foco de su estrategias(s):
Intimidad con el cliente. Estas empresas
hacen su dinero por ser centrado en el cliente.
Todo lo que hacen, todos los productos que
ofrecen y cada servicio que ofrecen es sobre el
cliente. Amazon tiene tan buena reputación
• Atraer
• Recordar
• Considerar
• Convertir
•
•
Fidelizar
repetir
B Excelencia operativa. La investigación define la
"excelencia operacional" como empresas que ofrecen
Liderazgo de producto. Los líderes de calidad razonable a un precio muy bajo. El foco de estas
productos tienen un ojo en el futuro. Son empresas es sacar los costos de los procesos centrales
capaces de predecir con precisión y crear la (negocios y TI), con el fin de ofrecer esa competitividad de
demanda de los consumidores. Apple es precios para la que sus clientes están buscando. Walmart es
un líder de producto. Cada movimiento que
Apple hace implica la innovación del producto A C un ejemplo de una empresa que compite en el precio.
• Procesos
y la configuración de la demanda del
consumidor • Reducción de tiempos
• Innovación
• Resiliencia
• Velocidad
• Costos
• Foco
• repetible
25
ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2021
26
Si una empresa quiere obtener una ventaja competitiva, debe hacer la elección sobre el tipo de ventaja y el panorama dentro del cual la logrará. Ser
un "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque con frecuencia significa
que la empresa no tiene ninguna ventaja competitiva en lo absoluto..
Tipos de Ventaja Competitiva
27
Los directores ejecutivos de los sectores público y privado buscan aprovechar I&T para impulsar la ventaja competitiva en toda la empresa y el
crecimiento de los ingresos. Los CIO pueden asociarse con los CEO para lograr estos objetivos estratégicos mediante la adopción del modelo
operativo de I&T que optimiza el valor. En el proceso, integrarán la TI en el negocio.
Modelo Operativo de I&T con valor optimizado
28
Para respaldar el modelo de entrega integrado, la estructura organizacional de valor optimizado integra I&T en todos los aspectos de la empresa. En
este modelo, el CIO logra la paridad con el resto del C-suite y, a menudo, está en la junta directiva. Tanto el modelo operativo de I&T como el
empresarial se transforman en uno impulsado por un enfoque incesante y continuo en la estrategia y ejecución empresarial.
Diseñar una estructura organizativa de red con valor optimizado
29
Tendencias Tecnológicas
¿Cuáles son las Tendencias
Tecnológicas al 2021?
31
37
38
39
El grado de madurez de una tendencia particular afecta la forma en que debe responder a ella. Una tendencia inmadura requiere un enfoque
diferente al más maduro, ya que tendrá niveles más altos de costo y riesgo asociados, mientras que los beneficios potenciales de aplicar la
tendencia no están garantizados
Factores que influyen en la madurez de una tendencia tecnológica
La planificación de escenarios futuros también se puede utilizar

para explorar las posibles respuestas a las preguntas
relacionadas de cómo estos 10 factores cambiarán y
evolucionarán a medida que la tendencia madura. Por ejemplo:
• ¿Cuál es el costo y el beneficio de esta tendencia, en
comparación con los riesgos que plantea?
• ¿Cómo responderá la sociedad a la tendencia? ¿Tendrán
preocupaciones específicas de seguridad y privacidad?
• ¿Qué nuevas capacidades ofrecerá esta tendencia (que no
existían anteriormente) para ayudarnos a abordar futuros
desafíos y oportunidades de negocio?
• ¿Qué regulación podría surgir en el futuro como resultado
del impacto de esta tendencia que afectará la forma en que
respondemos a esta tendencia? o ayudará o dificultará la
adopción de una tendencia tecnológica en particular.
De esta manera, se puede crear un análisis de "qué pasaría

si". Puede basarse en suposiciones, como cuando el costo de
implementación de la tecnología detrás de la tendencia
disminuye, o qué regulación puede ayudar u obstaculizar su
respuesta a la tendencia.
41
Los líderes de innovaciones tecnológicas y de EA deben trabajar con ejecutivos de negocios sénior, planificadores estratégicos, el CIO y el jefe de
innovación para planificar el rango de opciones de cómo la organización responde a una tendencia particular
Opciones para responder a una tendencia tecnológica

Caminos a seguir:
• Ignore la tendencia sobre la base de que no es aplicable a su industria y no
ayudará a su organización a abordar los problemas comerciales actuales ni a
aprovechar nuevas oportunidades (de acuerdo con el modelo y la estrategia de
negocios).
• Aproveche la tendencia para reinventar el modelo de negocio y la estrategia de su
organización. Esto también conduciría a un ciclo de planificación estratégica continua
/ trimestral.
• Continuar monitoreando / analizando la tendencia. Esto aún alimenta el proceso
continuo de planificación estratégica, utilizando revisiones trimestrales para verificar
si algo ha cambiado con respecto a una cierta tendencia tecnológica que debería
alterar su respuesta.
• Explore oportunidades específicas para aplicar la tendencia en el negocio,
trabajando con un laboratorio de innovación interno o externo o un socio consultor, si
es posible:
• Realice un análisis de ideas, solicitando ideas para oportunidades sobre cómo esta
tendencia tecnológica podría aplicarse en el negocio a una amplia gama de personas
de diferentes partes de la organización.
• Experimente aplicando la tendencia a una oportunidad o desafío de negocio
específico ejecutando un proyecto piloto. Valide si puede admitir un caso de uso
elegido que se identificó en el proceso de análisis de ideación.
• Determine formas de mitigar el impacto de la tendencia utilizando las
evaluaciones de riesgo y la futura planificación de escenarios futuros.
42
Actividad: Tarea Individual
En forma individual:
Investigue y elabore un informe de:

• ¿Cómo afectarán las tendencias tecnológicas
en su industria/empresa?
983 457 150

43
44
Actividad: Tarea Grupal
En forma Grupal:
Investigue y elabore un sustento de:

Dada las tendencias tecnológicas y la situación
actual:
• ¿Siguen vigentes las 5 fuerzas de Porter, se
potenciaron, perdieron peso?.- explique
• ¿Aparecieron nuevas fuerzas?.- explique
983 457 150

45
Cómo se esta Adoptando
la Tecnología
Convención

Las ambiciones digitales son los resultados digitales deseados y claramente identificados de una estrategia empresarial digital, conformada por
una visión de la industria digital y la respuesta de la empresa a esa visión. Definir la ambición digital de la organización es un precursor
fundamental de cualquier esfuerzo para transformar digitalmente la estrategia de una organización
Ambición de la Estrategia Digital
Optimización Digital del Transformación Digital del

Negocio Negocio
Mejorar la productividad y Mejorar la Experiencia del Nuevas Fuentes de Nuevos Modelos de

los ingresos existentes. Cliente Ingresos Negocio
48
Convención
Transformación Digital
→ Análisis de expectativas de negocio
Incrementa
market share Interrumpir el
Impacto Estratégico mercado / industria
Innovación productos /
servicios
Mejora experiencia
cliente
Impacto Negocio
Aumentar la
rentabilidad Eficiencia en
procesos
Impacto Costos
Ahorro en costos
Mayor énfasis en Mayor énfasis en

Optimización Digital Transformación Digital

El crecimiento es el objetivo número uno de la mayoría de los directores ejecutivos. Los CEO necesitan que los CIO y sus equipos utilicen una
gama más amplia y creativa de acciones estratégicas para ayudar a sus organizaciones a progresar en su viaje de transformación digital.
¿Qué resultados comerciales son clave para su empresa?
51
El estado actual de Respuesta de los CIO de la industria a la pandemia de
COVID-19 llega en oleadas
52
Madurez de la Iniciativa Digital en una Dimensión
53
Principales tendencias externas que dan forma al negocio
55
La comprensión real de las 10 tecnologías que "cambian las reglas del juego"
requiere un contexto específico de la industria
56
Las iniciativas empresariales digitales son la principal prioridad de la Junta
57
Principales resultados esperados de la inversión empresarial digital
58
Cambios presupuestarios esperados en 2020 como resultado de COVID-19
59
Beneficios esperados del aumento de las inversiones en tecnología
60
Foco de la Agenda de la Junta Empresarial
61
Prioridades del CEO
¿Cuáles son las principales prioridades de los CEOs 2016?
63
Principales prioridades comerciales de CEO para 2018 y 2019
64
CEO’s Top Strategic Business Priorities 2020
Percentage of respondents: Ranked by summary top 3
mentions Degree of Degree of
increase from decrease from
prior year prior year
53% 32% Corporate

(Structural
Development) 23%
Workforce Customer
Product
Improvements
Efficiency
and Productivity
12% 8% 7%
8%
15% 15%
21%
IT Related 31%
Innovation Risk
Growth Cost
(Simple) Management Management
Financial
Base: All respondents, n = 473

To start, please tell us about your organization’s top 5 strategic business priorities for the next 2 years (2020/2020).
65
Principales prioridades comerciales estratégicas de los directores ejecutivos
para 2021-2022
66
Subtemas dentro de la categoría relacionada con la tecnología de las
principales prioridades comerciales de los directores ejecutivos
67
Significado del término "negocio digital" por parte de los directores ejecutivos
68
Uso de los términos "tecnología" y "digital" en las declaraciones de las cinco
principales prioridades comerciales estratégicas de los directores ejecutivos
70
¿Cuál es la siguiente habilidad mas importante para los CEOs?
71
La crisis del COVID-19 sobrecargó a los directores ejecutivos con muchos problemas tácticos urgentes. Cuando puedan volver a centrarse en
ayudar a liderar el cambio empresarial digital, es posible que necesiten asesoramiento. Sus colegas de liderazgo ejecutivo, incluido el CIO, pueden
ayudar con un pequeño apoyo de “tutoría inversa”
Resoluciones del CEO 2021
Oportunidades del Paralelismo Reinicio más

momento Inteligente Profundo
• Fin de la moda de la • bifurcar la aceleración digital • Dominar a los “secuestradores
“Transformación”. digitales”.
• integrar lo digital y la
• Refrescar el liderazgo digital sustentabilidad • Establecer un tiro a la luna 2030
• Aprovechar los experimentos • Reingeniería de producto y • Instituto de aprendizaje ágil.
forzados productividad.
73
El negocio digital a escala será un esfuerzo de equipo completo: todos tienen un papel que desempeñar. Mire alrededor de su mesa ejecutiva y
decida si todos tienen el deseo, la capacidad, las herramientas de pensamiento y los recursos que necesitan para ejecutar bien. Para algunos
de ellos, el mundo digital podría ser muy extraño. Otros podrían tener una perspectiva estrecha, o un punto ciego.
Una ilustración de cómo el negocio digital puede requerir la participación de

todos los miembros del equipo ejecutivo
74
Punto de enfoque principal de los directores ejecutivos para cada función de
nivel C relacionada con la tecnología
76
Principales áreas de enfoque de los directores ejecutivos para tres roles
ejecutivos clave de nivel C
77
El CIO Management Framework™ es una visión única e integrada de las disciplinas, estructuras organizacionales, mediciones de desempeño y
herramientas críticas requeridas para ser una organización de TI de clase mundial y generadora de valor. Este marco de referencia se ha
diseñado para soportar a los ejecutivos de TI de grandes organizaciones que se enfrentan a problemas de negocio complejos.
CIO Management Framework
80
¿Como se orienta la Función del CIO?
81
Recursos y Capacidades
Empresariales
Recursos y capacidades.- el Concepto
La Empresa Entorno Sectorial

Objetivos y valores Estrategia Competidores
Recursos y capacidades Clientes
Estructura y sistema Proveedores
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y
capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado.
De este modo, cada empresa es única, y las diferencias de recursos y capacidades entre
las distintas empresas, se manifiestan en diferencias en los resultados a largo plazo.
83
84
| 22/08/2020 11:00 | Apple Watch, Varios
85
https://rpp.pe/archivo/tec/2020-08-03
86
Perfil Estratégico Apple
1 2 3 4 5
87
Perfil Estratégico Apple
Samsung APPLE
Imagen de Marca
Diseño e Innovación
- Atributos +
Calidad
Amplitud de gama
Distribución
Precio
1 2 3 4 5
- Performance +
88
Los recursos de las organizaciones son todos aquellos elementos que están bajo el control de una organización, y que potencialmente pueden
contribuir al logro de sus objetivos.. La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y capacidades que no
se pueden comprar y vender libremente en el mercado
¡Qué son los Recursos/Capacidades Empresariales?
Los Recursos son stock de factores disponibles y controlables

por la empresa para desarrollar una determinada estrategia competitiva.
Las Capacidades o competencias son un conjunto de

conocimientos y habilidades, e incluso tecnologías, que
surgen del aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia
de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas,
que se desarrollan por intercambio de información con base en el
capital humano de la empresa.
89
Tipos de Recursos Empresariales?
Recursos humanos
Recursos materiales
Recursos financieros
Recursos tecnológicos
Recursos intangibles
90
Recursos Intangibles
91
“Activos Intangibles”
Competencias Individuales.-
conocimientos (competencias) de los profesionales de la organización. Se refiere a todo los valores propios
a los empleados de la empresa, valores que por otra parte se ponen a disposición de los clientes a través de
las transacciones comerciales.
Estructura Externa.-
incluyen las relaciones con clientes, proveedores, administraciones y otros relaciones exteriores. Consiste en
la reputación o imagen de la empresa u organización. Algunas de estas estructuras externas pueden incluso
ser convertidas en propiedad legal como las marcas o los registros
Estructura Interna.-
incluyen patentes, modelos de desarrollo propio, sistemas, procesos y programas de software entre otros
posibles, Son activos creados por el empleado o las personas pertenecientes o que colaboran con la
organización
92
El Espectro de la Información
Datos: Información:
No hay asociatividad Asociatividad en un solo contexto
Sabiduría:
Conocimiento: Asociatividad de varios contextos
Asociatividad entre contextos múltiples Creación de principios generalizados
basándose en el conocimiento procedente
de distintas fuentes
93
Tipos de recursos de Información
Fuentes de • Empresas o individuos de los que una organización

adquiere información externa.
información • Responden a la interrogante dónde y quién.
• Estructura que suministra información dentro o fuera de

Servicios de la organización.
información • Ofrecen a los usuarios ayuda para encontrar la

información necesaria.
Sistemas de • Centralización de todos los flujos informativos en la

organización
información • Los inputs de información son transformados en outputs
94
2020.- vista de los CEOs de los activos
95
Valor Empresarial
99
100
Ventaja Competitiva
4-. Seleccionar las

estrategias que aprovechen
Estrategia mejor las capacidades de la ESTRATEGIA
empresa en la relación con sus
oportunidades externas
3-. Evaluar el potencial de

generación de renta de los POTENCIAL
recursos/capacidades en PARA UNA
Factores Críticos de Ventaja Competitiva términos de su potencial para VENTAJA 5-. Identificar las carencias de
Éxito crear, mantener y desarrollar COMPETITIVA recursos (gaps) que se
una ventaja competitiva. SOSTENIBLE necesitan cubrir.
Invertir en reponer, aumentar y
mejorar los recursos básicos
2-. Identificar las de la empresa.
CAPACIDADE
Capacidades capacidades de la S
empresa; ¿qué puede hacer la
empresa?.
1-. Identificar los recursos de

la empresa y localizar las
Recursos fortalezas y debilidades
RECURSOS
relativas respecto a los
competidores
101
El modelado de capacidad empresarial es una técnica para representar las formas en que las organizaciones combinan recursos, competencias,
información, tecnología, procesos y sus entornos para crear posibilidades competitivas únicas y ofrecer valor a los clientes o ciudadanos.
Los modelos de capacidad empresarial ayudan a traducir y hacer operativa la

estrategia empresarial
102
Una capacidad empresarial única es una disciplina orientada a la acción de lo que una organización debe hacer para entregar la propuesta de
valor o la misión de su modelo empresarial a los clientes o ciudadanos de su organización .
Las capacidades de negocio son el eje que conecta el diseño del modelo
comercial con la implementación del modelo operativo empresarial
103
Uso del mapa de calor de la capacidad empresarial para ilustrar el impacto de
las opciones estratégicas y los riesgos
105
Gartner 2018.- Definición de Capacidades
106
Tesco virtual
supermarket in a
subway station
Tesco: conocer a fondo y ser

fiel al cliente como ventaja
competitiva
107
108
Tesco, la cadena de supermercados más grande del
Reino Unido, duplicó su capacidad en línea para
satisfacer la creciente demanda de los consumidores
durante el pico de la pandemia.
Informó un aumento del 48% en las ventas en línea del
primer trimestre. El minorista dijo que había aumentado
los pedidos por semana a 1,3 millones, desde 600.000
en el mismo período el año pasado.
111
Los elementos de la estrategia incluyen contexto de negocios, objetivos, acciones, principios y capacidades. Una dependencia es un cambio en un
elemento que afecta a otro elemento y requiere que cambie también. Las dependencias no serán siempre las mismas. En otras palabras, un cambio
en la propuesta de valor no siempre resulta en una lista de cambios en otros elementos. Depende de qué tan agresivo sea el cambio y qué elemento
está cambiando.
Elementos en Estrategia, Modelos de Negocio y Modelos Operativos.
112
Una empresa automotriz podría mantener su precio bajo, su diferenciación de vehículos y su propuesta de valor lo suficientemente buenas, pero
enfocarse en mejorar su eficiencia operativa para sostener este modelo realizando cambios de diseño como: Se anuncia una nueva estrategia:
mantendremos los precios a pesar del aumento de los costos para que podamos mantener nuestra propuesta de valor de vehículo de bajo precio
y suficientemente buena.
Mejorar la propuesta de valor
113
Un fabricante de camiones y autobuses que proporciona servicios de logística además de los vehículos creará efectos dominantes en todos los
elementos dentro del diseño de la estrategia, el modelo de negocios y el modelo operativo de Volkswagen: Se anuncia una nueva estrategia:
proporcionaremos productos (vehículos) y servicios (logística). Este es un cambio de estrategia. Tenemos nuevos objetivos y metas más allá de los
objetivos típicos de camiones y autobuses; por ejemplo, aumentar el número de usuarios en la plataforma en un x% dentro de 12 meses.
Crear una nueva propuesta de valor
114
Concebir la propuesta de valor desde el punto de vista del cliente, no desde el punto de vista de la empresa, a fin de reconocer
oportunidades para mejorar esa propuesta de valor.
El negocio digital cambiará su modelo de negocio, su estrategia y su modelo operativo
El Modelo de Negocio describe el estado, y lo podemos usar para

definir el valor de la transformación
• Propuesta de valor: la promesa implícita que

una empresa hace a sus clientes con
respecto al valor de los productos o
servicios.
• Cliente: individuos y segmentos que
compran o usan sus productos o servicios
• Modelo financiero: el sistema para capturar
valor y convierte el exceso de valor en
ganancias que se pueden reinvertir en el
negocio.
• Capacidades: los recursos combinados en
toda la organización para brindar valor
percibido por el cliente
116
Una estrategia es una declaración de dirección; Por lo general, se puede describir con eficacia en unas pocas oraciones. Un plan estratégico es
una lista detallada de las acciones que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos de la empresa.
La estrategia describe qué camino seguirá una empresa para crear valor
dentro del contexto del modelo de negocio
120
Resumen
• ¿Que es estrategia?
• Tendencias tecnológicas
• El rol del CIO
• Recursos y capacidades

122

Sesion 1. - Introducción y Tendencias v2021-1 v2

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Las tendencias de las

Sesiones 1 y 2.-Planeamiento de las Tecnologías de la Información

CUARTO PERIODO ACADEMICO

Profesor: Johnny García Sebastiani

• La Participación es muy importante

Casos: G#<nombre del caso>

1. Reporta al CEO (primera línea)

Pensamiento Estratégico comienza en el contexto del entorno más amplio

• De afuera hacia adentro, centrándose en lo que está sucediendo fuera de la

• Jugando con perspectivas divergentes

• Aprender de los diversos entornos

En contraste Planificación Estratégica es:

• De adentro hacia afuera.

• Alocando los recursos en soportar la ejecución en la estrategia y el soporte a

• ¿Cual es(son) la(s) estrategia(s) de su empresa?

Modelo para una Diferenciación Estratégica

Tipos de Ventaja Competitiva

Modelo Operativo de I&T con valor optimizado

Diseñar una estructura organizativa de red con valor optimizado

Factores que influyen en la madurez de una tendencia tecnológica

La planificación de escenarios futuros también se puede utilizar

De esta manera, se puede crear un análisis de "qué pasaría

Opciones para responder a una tendencia tecnológica

Investigue y elabore un informe de:

983 457 150

Investigue y elabore un sustento de:

983 457 150

ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2019

Ambición de la Estrategia Digital

Optimización Digital del Transformación Digital del

Mejorar la productividad y Mejorar la Experiencia del Nuevas Fuentes de Nuevos Modelos de

Mayor énfasis en Mayor énfasis en

ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2019

¿Qué resultados comerciales son clave para su empresa?

53% 32% Corporate

Base: All respondents, n = 473

Resoluciones del CEO 2021

Oportunidades del Paralelismo Reinicio más

Una ilustración de cómo el negocio digital puede requerir la participación de

CIO Management Framework

La Empresa Entorno Sectorial

¡Qué son los Recursos/Capacidades Empresariales?

Los Recursos son stock de factores disponibles y controlables

Las Capacidades o competencias son un conjunto de

Fuentes de • Empresas o individuos de los que una organización

• Estructura que suministra información dentro o fuera de

información • Ofrecen a los usuarios ayuda para encontrar la

Sistemas de • Centralización de todos los flujos informativos en la

4-. Seleccionar las

3-. Evaluar el potencial de

1-. Identificar los recursos de

Los modelos de capacidad empresarial ayudan a traducir y hacer operativa la

Tesco: conocer a fondo y ser

Elementos en Estrategia, Modelos de Negocio y Modelos Operativos.

Crear una nueva propuesta de valor

El Modelo de Negocio describe el estado, y lo podemos usar para

• Propuesta de valor: la promesa implícita que

ESAN.- Planeamiento Estratégico de Tecnologías de la Información 2021

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