2021 - 08 - 06 DP-0115-The Royal Pacific Company - Unlocked

DP-115
Noviembre de 1996
The Royal Pacific Company

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La Royal Pacific Company (RPC) fue fundada en San Francisco, en los años cuarenta, para
comercializar material de construcción de tejados. RPC disfrutó de crecimiento sostenido en los
cincuenta y sesenta, vendiendo prácticamente todo tipo de material para la construcción y
mantenimiento de viviendas, y fabricando parte de los productos que ofrecía. Sus divisiones
incluían: fabricación de muebles y armarios, fabricación de puertas y ventanas, comercialización
de herramientas para la construcción y material para tejados y aislamientos. RPC era un negocio
familiar dirigido con estilo fuerte y paternalista. Sus cuatro fábricas y algo más de doce tiendas
se extendían por California, Oregón, Washington, Idaho y Nevada.
Los años ochenta fueron fatales. El Oeste americano se recuperaba lentamente de las crisis del
petróleo. Los intereses estaban altos y la construcción atravesaba una profunda recesión. Las
ventas de RPC bajaron, los stocks aumentaron, y una nómina de cuatrocientas personas resultó
ingobernable. Los más jóvenes de la familia carecían de la visión y energía del ya retirado
fundador. RPC quebró en 1985. Un banco liquidó el activo de la empresa. Se cerraron todas las
instalaciones, excepto la fábrica de puertas de Harrisburg, en Oregón.
Resurgir de la quiebra
En 1986, Buddy Kaplan compró la fábrica de Harrisburg. Los once empleados a que había
quedado reducida la planta trabajaban en todo lo que hiciera falta. Buddy conducía un camión
de reparto por la mañana y vendía puertas por la tarde. La telefonista llevaba la administración
de personal, asistía en la redacción de informes financieros y atendía a los clientes que se
personaban en la planta. Los operarios de fabricación desempeñaban cuantas tareas eran
necesarias para fabricar las puertas.
A medida que los estados del Oeste se recuperaban de la recesión, las ventas aumentaban y la
nueva RPC empezó a crecer. En 1990 se creó un centro de distribución en Portland, Oregón.
Caso preparado por el profesor Carlos Sánchez-Runde y Randy Hill, investigador asociado de la Universidad de Oregón,
como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Noviembre de 1996.
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Última edición: 7/5/18

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DP-115 The Royal Pacific Company
La demanda siguió aumentando y la distribuidora de Portland se convirtió en una segunda planta

de fabricación, de características muy similares a la de Harrisburg. En 1992 se abrió un centro de
distribución en Sacramento, California, para servir al mercado de California. A fines de 1995, RPC
había pasado de 11 trabajadores en un centro de fabricación, a 220 en tres centros (100 en
la fábrica de Harrisburg, otros 100 en la de Portland y 20 en la distribuidora de Sacramento). La
situación financiera de RPC era igualmente satisfactoria, con beneficios relativos superiores a los
de la competencia. En el Anexo 1 se presenta información básica sobre la empresa.
RPC es un fabricante-distribuidor de bajo coste que sigue una marcada orientación de beneficios
a corto plazo.
Aunque algunos directivos tratan de entusiasmar a los empleados con la idea de que se
esfuercen por fabricar las mejores puertas del mercado, la realidad es que las puertas de RPC
son muy comunes y tecnológicamente sencillas. Además, por la naturaleza cíclica de la
construcción, la dirección de la compañía está convencida de que es necesario explotar
al máximo oportunidades de beneficio a muy corto plazo en previsión de crisis futuras. En ese
esquema, la probabilidad de subsistir recesiones cíclicas aumenta en relación inversa al
volumen de deuda, costes laborales y otros costes en general.
Buddy Kaplan, que además de ser el dueño de la empresa ocupa el cargo de director general, se
plantea una nueva expansión. La demanda de puertas ha aumentado hasta el punto de tener que
rechazar pedidos por falta de capacidad de producción. Una primera alternativa consiste en
construir una nueva fábrica en Sacramento, California (donde ahora RPC sólo tiene un centro de
distribución), y otro centro de distribución –o incluso una planta de fabricación– en Seattle,
Washington. La segunda alternativa es aumentar la capacidad de producción de Harrisburg y
Portland, ambas en Oregón. Por un lado, disponer de cuatro fábricas pequeñas –dos en Oregón,
una en California y otra en Washington– en lugar de dos plantas mayores en Oregón, supondría
duplicaciones de maquinaria, stocks y «staff» administrativo, pero conllevaría ahorros de
transporte de puertas a sus mercados fuera de Oregón. Por otro lado, aunque cuatro plantas
pequeñas gozarían de mayor simplificación organizativa y de estructura, la mano de obra en
California y Washington es mucho más cara que en Oregón.
Años de crecimiento
El rápido crecimiento ha afectado al funcionamiento de la empresa. Mientras que la rotación
de empleados durante los últimos años ochenta fue prácticamente nula, en enero de 1994
alcanzaba el 15% mensual. Los empleados casi no reciben formación y se quejan de bajos
sueldos. No sólo el absentismo es muy alto, sino que los supervisores valoran irregularmente a
los empleados que faltan al trabajo sin previo aviso, pues algunos de ellos son expedientados
y otros no. Los costes y reclamaciones por accidentes laborales parecen estar fuera de control:
entre octubre de 1993 y septiembre de 1994, 107 accidentes costaron a RPC algo más de
250.000 dólares. Además, durante ese tiempo, la dirección tuvo noticias de que algunos
empleados consumían marihuana y anfetaminas dentro y fuera del trabajo.
En 1994, los empleados nuevos cobraban 5 dólares por hora, cantidad ligeramente superior al
salario mínimo fijado por la ley de Oregón. Tras un período de prueba de noventa días, los
recién llegados percibían aumentos de entre 0,05 y 0,75 dólares por hora, dependiendo del
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The Royal Pacific Company DP-115
criterio de cada supervisor. En teoría, los trabajadores tendrían que recibir nuevos aumentos a
los cuatro meses de terminado el período de prueba y, posteriormente, una vez al año desde su
incorporación a la empresa, todo ello si, lógicamente, su evolución era satisfactoria. En la
práctica, los empleados podían darse por satisfechos si las evaluaciones tenían lugar dentro de
los tres meses siguientes a la fecha en que debían haberse celebrado. En tales circunstancias
los aumentos se hacían efectivos desde el momento en que se celebraba la evaluación, no desde
que la evaluación tenía que haberse producido. De hecho, en algunas unidades, los empleados
no han sido evaluados nunca.
El paro en Oregón es ligeramente inferior al 6%. De cada diez solicitudes de empleo para
posiciones de producción en RPC, sólo dos o tres corresponden a candidatos adecuados a lo que
la empresa busca. En media, de cada diez personas que mandan la solicitud, dos o tres aparecen
con traje y corbata, otros dos llevan camisetas desgarradas con frases como «Sexo es todo lo
que quiero», y otros tres o cuatro apenas saben leer y escribir. Los dos o tres restantes suelen ser
contratados. La mayor parte de los contratados sólo ha cursado la enseñanza mínima obligatoria
y prácticamente ninguno tiene experiencia en empresas de fabricación. En dos ocasiones en los
últimos cuatro años, RPC ha tenido que contratar mendigos procedentes del asilo local y reclusos
de la cárcel del condado en régimen abierto. Sin embargo, RPC no suele tener problemas para
captar el número de solicitudes de empleo necesarias para cubrir las vacantes que se producen.
De hecho, algunos mandos en RPC piensan que el alto nivel de rotación de empleados permite
no tener que despedir a nadie cuando la demanda baja más de lo normal.
Los supervisores en RPC no han pasado mucho tiempo en las aulas de colegios o, menos aún,
en universidades. Suelen ser trabajadores a los que se promueve en compensación por su
rendimiento en puestos más básicos. La mayoría lleva mucho tiempo en la empresa y cree que
la dirección debe ser autoritaria, jerárquica y algo paternalista. En cualquier caso, Buddy
Kaplan toma siempre personalmente las decisiones importantes, que luego descienden en
cadena al director de la planta, a los supervisores y a los empleados. La estructura de la
empresa, bastante elemental, es la misma en Harrisburg y Portland, con sólo dos niveles de
mando entre el dueño y los empleados de producción.
El entorno legal es cada vez más complejo. Desde 1970 se vienen aprobando leyes a nivel
nacional prohibiendo discriminaciones en todas las decisiones que afecten a las relaciones de
trabajo por razón de sexo, raza, color, origen nacional, religión, edad y enfermedad. Una nueva
legislación también regula excedencias por enfermedad y maternidad, seguridad e higiene en
el trabajo, y salario mínimo. En ocasiones, algunas compañías de la localidad han tenido que
pagar fuertes sanciones por violar la normativa.
Creación del departamento de recursos humanos: la llegada de Ralph Smith

Por primera vez en la historia de RPC, Buddy Kaplan contrató un director de personal en enero
de 1994. El nuevo directivo, que impartía clases de recursos humanos en un centro asociado a
la universidad estatal y tenía una experiencia de empresa bastante limitada, se centró en
conocer a los empleados y ayudarles a resolver sus problemas. Sin embargo, confirió a su
actuación un carácter marcadamente técnico y tuvo dificultades de comunicación con los
empleados, por lo que tres meses más tarde fue despedido.
IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Ralph Smith fue contratado en mayo de 1994 para sustituir al recién despedido director de
personal. Tras un breve repaso a la empresa, Kaplan le explicó: «No puedo decirle cómo debe
usted hacer su trabajo porque no sé lo que es. Sólo sé que necesitamos uno.»
Ralph entró en RPC con una variada experiencia de psicólogo, vendedor, consultor de
informática, cómico y, más recientemente, consultor de recursos humanos. Había recibido una
licenciatura en psicología en 1976. Ralph acostumbra a decir que le costó dos esposas, tres
universidades y once años licenciarse en psicología. Tras tres años en servicios sociales con
niños discapacitados, trabajó de vendedor durante siete años para una multinacional de
productos electrónicos y, durante quince años, intermitentemente a tiempo parcial y completo,
como payaso cómico y mago. Recién cumplidos los cuarenta y tres, se matriculó en un programa
Master de dirección de recursos humanos y relaciones laborales. Al graduarse en el mismo, con
cuarenta y seis años, trabajó durante un año como consultor independiente de recursos humanos
en proyectos que incluían el diseño de descripciones de puestos de trabajo y la organización de
seminarios sobre acoso sexual, evaluación del desempeño y formación de equipos de trabajo
con personas de diverso origen racial y educativo.
Estilo de dirección de recursos humanos

El estilo de dirección de recursos humanos de Ralph Smith puede caracterizarse como
«hablador». Ralph ha convertido «hablar con el personal» en la característica más destacada de
la función de dirección de recursos humanos.
Originariamente, «hablar con el personal» significaba estar en contacto con los empleados,
conocerlos y ayudarles en sus problemas personales y profesionales. Se acostumbraba a entender
como parte de las responsabilidades de los directivos de línea. Uno de esos directivos decía:
«A veces me siento como una niñera. Bueno, tal vez ésta no sea la expresión adecuada.
Necesitas ganarte a la gente, ser como su confidente. Tienen que saber que estás allí para
trabajar con ellos, escucharles y ayudarles en todo cuanto puedas.»
A medida que la empresa crecía, «hablar con el personal» empezó a exigir de los directivos
demasiado tiempo y energía. Como decía un supervisor:
«Los directivos quieren separarse de la mayoría del personal por debajo de ellos. No es que
sean malas personas. De hecho, son bastante buenas personas. Pero cuando no teníamos
director de personal todo el mundo iba a ellos con sus problemas. Supongo que llega un
momento en que eso puede causar problemas cuando necesitas toda tu energía para dirigir
la empresa. Sí, es comprensible.»
Además, algunos empleados no se sentían con la suficiente confianza como para tratar según
qué materias con sus supervisores. Otro supervisor añadía:
«Hay cosas que no le puedes contar a tu supervisor. Hay cosas que prácticamente no quieres
contarle a nadie. Como si mi esposa y yo tenemos un problema. Tal vez no te sientas a gusto
contándole ese tipo de cosas a tu supervisor. Además, unos supervisores saben tener la boca
cerrada y, otros, no. Yo creo que es bueno tener a alguien con quien todo empleado pueda
sentarse y charlar, y que la conversación sea confidencial.»

Muy pronto resultó evidente que el director de recursos humanos era la persona con el
suficiente tiempo, preparación y voluntad para «hablar con el personal». Un supervisor
explicaba:
«Recursos humanos está para tratar de las necesidades y problemas de los empleados, para
que los problemas no interfieran con la producción.»
Ralph añadía:
«La gente viene a mí con problemas de seguridad en el trabajo o cuando alguien en la línea no
está produciendo como debe. De hecho, muchas veces acuden a mí antes incluso que a sus
supervisores. Yo tengo tiempo para dedicarme a ellos. Yo soy el hombre de en medio, entre
ellos y la dirección. Los supervisores están muy atareados y saben que yo tengo mi puerta
abierta a los empleados. Supongo que los empleados deberían acudir primero a sus supervisores
y así se enterarían de los problemas de su gente. Y les hemos dicho eso a los empleados, y que
si sus supervisores no les atienden el siguiente paso sería acudir a mí o a la dirección. Creo que
a los supervisores les gustaría que la gente fuera primero a hablar con ellos, pero también creo
que en el fondo les gusta no ser los que tienen que ocuparse de resolver el problema.»
Y, más tarde, comentaba:
«La gente cree que la dirección de recursos humanos está para resolver todos sus problemas, y
acudir a la dirección si luego la cosa se complica. En recursos humanos tenemos que tratar los
problemas de la gente antes de que se vuelvan tan grandes que nadie pueda solucionarlos.»
Un efecto negativo del enfoque «hablador» de la dirección de recursos humanos era que la
comunicación que aún se mantenía entre empleados y supervisores podía deteriorarse. De
nuevo, Ralph añadió:
«La semana pasada una empleada vino a hablar conmigo. Principalmente todo lo que hice
fue dejar que ella hablara y escucharla. No hay mucho que yo pueda hacer en ese caso
concreto. Luego fui a hablar con su supervisor sobre el problema. Me da la impresión de
que a mí me contó una cosa y a ella otra. Creo que lo que me dijo a mí, no a ella, era lo
que él realmente pensaba. Me habría gustado que él hubiera sido tan claro con ella como
conmigo. No me gusta tener que ser el que da las malas noticias.»
Sopesándolo todo, Ralph concluye:
«Creo que los empleados tienen que saber que en el departamento de recursos humanos
siempre hay una vía de comunicación entre ellos y la dirección, y que el departamento está
para apoyarles personal y profesionalmente.»
Tanto los empleados como los directivos están muy satisfechos de la forma en que las cosas
discurren en materia de comunicación desde la llegada de Ralph Smith. Hoy hay alguien para
mediar entre dirección y trabajadores, para que los problemas que no afectan directamente a
la organización del trabajo puedan tratarse por alguien con suficiente formación psicológica,
tiempo y energía.

Prioriades operativas de Ralph Smith

El crecimiento natural de la empresa y la mayor complejidad del entorno y la legislación laboral
aconsejaron, hace casi dos años, la formación del departamento de recursos humanos. Los
oficinistas del departamento de administración que anteriormente se habían ocupado de
los aspectos más burocráticos de la dirección de personal, como la nómina o la base de datos
de los empleados, se habían visto completamente desbordados, hasta el punto de crearse una
situación delicada para RPC en términos de una eventual inspección o denuncia laboral. En
1995 se contrató a un adjunto de recursos humanos para que, bajo la supervisión de Ralph,
llevara la dirección de personal de la planta de Portland.
Ralph disfrutó de amplia libertad para establecer los objetivos operativos prioritarios de su
departamento, y se centró en cinco áreas de mejora. Primero, reducción de la rotación de
empleados. Para ello consiguió que se elevara medio dólar la paga por hora trabajada, e instó a
que los supervisores evaluaran a los empleados dentro de los plazos establecidos. Segundo, trató
de aumentar el nivel de los nuevos contratados. Este era un tema especialmente delicado, puesto
que algunos empleados se resentían de que la empresa hubiera llegado a lo que ellos consideraban
el extremo de contratar presos y mendigos para cubrir necesidades punta de producción. Como
ya se ha explicado, Ralph también se esforzó por mejorar la comunicación entre la dirección y los
empleados. Esta era una tarea dura, porque requería mucha dedicación de tiempo para hablar con
los empleados, pero Ralph la consideraba una de las funciones básicas de su puesto. También
inició un programa para la reducción de accidentes con la creación de un comité de seguridad en
el trabajo y la fijación de premios simbólicos y en efectivo para trabajadores en cuyas unidades
no se hubieran producido accidentes durante tres meses consecutivos. De hecho, aunque algunos
supervisores pensaban que todo se debía a un factor de suerte, entre octubre de 1994 y septiembre
de 1995, un total de 55 accidentes causó un coste de menos de 44.000 dólares, muy por debajo
de los 107 accidentes por más de 250.000 dólares del ejercicio anterior. Finalmente, se introdujeron
pruebas para detectar el uso de drogas por parte de los empleados. Así, todos los recién
incorporados y el 10% restante de los empleados, elegidos al azar, se sometían cada trimestre a
las pruebas. En el último año, 20 empleados fueron despedidos tras dar positivo en la prueba.
Prácticas de recursos humanos

Ralph utilizó tres medios para orientarse en el diseño de prácticas de personal. Primero, se fijó
en lo que hacían empresas de Harrisburg en las que tenía contactos con sus departamentos de
recursos humanos. Segundo, siguió en buena medida las directrices de la Asociación para la
Dirección de los Recursos Humanos, de la que se hizo miembro. Finalmente, se mantuvo en
contacto con un profesor del Master en relaciones laborales y leía publicaciones de recursos
humanos a un nivel muy aplicado.
Como prácticas de comunicación, aparte del énfasis en hablar con los empleados, Ralph redactó
un manual del empleado y un boletín informativo mensual. El manual explica los datos básicos
de la empresa, así como los derechos, obligaciones y deberes de los empleados, y los principios
básicos de las políticas de personal. El contenido del manual está fuertemente influido por el
de manuales similares de otras empresas en Harrisburg. La autorización del contenido del
manual por parte Buddy Kaplan fue una mera formalidad.

El boletín informativo es también responsabilidad del director de personal. Consiste en dos

hojas con noticias sobre temas como el picnic de la empresa, relación de nuevas
incorporaciones, inicio del curso escolar o nominación del empleado del mes. Tanto el manual
como el boletín fueron introducidos por Ralph al poco tiempo de empezar en su puesto, y todos
los directivos se han mostrado siempre satisfechos con ambas prácticas.
El reclutamiento y la selección del personal de producción y administración es también

responsabilidad del departamento de recursos humanos, que apenas tiene influencia sobre
contrataciones de personal superior. En cualquier caso, dado que la mayoría de posiciones de
supervisor se cubren por promoción interna, es muy raro tener que seleccionar personal de
fuera de la empresa para esos puestos. Antes de que el departamento de recursos humanos
existiera, la selección de personal estaba a cargo de los directores de planta. Para la selección
de candidatos se analizan las respuestas al formulario de solicitud de empleo, seguido de un
test muy elemental para comprobar habilidades mínimas con una cinta para medir maderas y
metales. Finalmente, Ralph celebra una entrevista abierta y semiestructurada con cada
candidato. Aunque se piden referencias de empleadores anteriores, estas referencias raramente
se comprueban. También para el proceso de selección Ralph se ha inspirado en los consejos de
la Asociación para la Dirección de los Recursos Humanos y en la lectura de libros y revistas
prácticas sobre el tema.
La evaluación del desempeño, elaborada por Ralph en base a un cuestionario similar al de otras
empresas de Harrisburg, todavía está en fase de introducción. Se ha aprobado formalmente que
se evalúe a los empleados, tras el período de prueba, dos veces durante su primer año y una
vez durante los siguientes. Los supervisores deben evaluar a sus subordinados, y el director de
planta a los supervisores. Sin embargo, a veces los supervisores o el director de planta no
evalúan a sus subordinados en el plazo debido. Algunas personas nunca han sido evaluadas.
A otro nivel, la calidad de las evaluaciones varía considerablemente, dependiendo del
evaluador. Pese a la formalización de los procedimientos, éstos no siempre se siguen. Algunos
supervisores, por ejemplo, no discuten la evaluación con sus subordinados, o lo hacen muy
mecánicamente.
RPC no tiene prácticas formales de formación y desarrollo del personal. Algunos supervisores
rotan a los empleados entre los puestos de sus unidades, con lo que aparecen sistemas muy
elementales de formación en el puesto de trabajo. No hay prácticas formales de promoción ni,
menos aún, de desarrollo de carreras. Por supuesto, algunas personas son eventualmente
promovidas dentro de la empresa y los directivos evalúan informalmente el potencial de los
empleados, pero el departamento de recursos humanos no desempeña ninguna función en
cuanto a la formación o desarrollo del personal.
El director de recursos humanos ha introducido pequeñas modificaciones al sistema de

compensación de los trabajadores de producción, pero nunca ha intervenido en el diseño o
desarrollo de los sistemas usados con el resto de grupos de empleados (vendedores, personal
de oficina, supervisores, y directivos). Esas modificaciones han consistido en tres cosas:
implantar algo de uniformidad respecto a lo que cobran los empleados recién contratados para
puestos básicos (que todos cobren lo mismo), aumentar en cincuenta centavos por hora el
salario de los obreros, y unificar el rango de aumentos que deben recibir una vez se evalúa su
desempeño.

Las decisiones finales sobre nivel de salarios y calendario para revisiones nunca han
correspondido a la misma dirección de recursos humanos, puesto que es Buddy Kaplan en
persona quien retiene autoridad final sobre estos temas. De hecho, durante sus dos primeros
años en el puesto, Ralph no llegó nunca a conocer el importe total de la nómina de la empresa.
El futuro
Mirando al futuro, Ralph Smith piensa que su próximo reto consiste en ser reconocido como
uno más del equipo de cuatro personas a cargo de la estrategia de la empresa. Ralph siente que
puede hacer una gran contribución al más alto nivel estratégico. Más concretamente, Ralph
intenta mostrar a Buddy Kaplan que no se pueden tomar decisiones sobre el futuro crecimiento
de la compañía sin tener en cuenta las implicaciones de personal en ese crecimiento. Ralph
reconoce que aún tiene mucho que aprender para familiarizarse más con aspectos de la empresa
como las finanzas, comercialización y ventas, y operaciones de producción. Pero también
piensa que se toman muchas decisiones sin el suficiente conocimiento de las implicaciones que
suponen para los recursos humanos:
«A veces siento que tengo que educar a la dirección sobre el valor de la función de recursos
humanos y lo que el departamento puede aportar a los resultados de RPC. Creo que la
dirección de recursos humanos tiene que actuar a un nivel mucho más estratégico. Hoy por
hoy, a fines de 1995, eso no está sucediendo. Esta es mi meta para los próximos dos años.»

Anexo 1
Royal Pacific Company: datos básicos
Royal Pacific Company 1990 1995 2000-Estimado

Plantas de producción 1 2 2a4

Edad de la empresa (años) 5 10 15
Edad del Dpto. de recursos humanos (años) – 1 6
Total de empleados 80 220 350
Empleados del Dpto. de recursos humanos 0 2 4
Ventas (en millones de dólares) 10 25 40
BAI (% ventas) 6 10 14
Rotación anual de personal (%) 120 90 50

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Última edición: 7/5/18

La demanda siguió aumentando y la distribuidora de Portland se convirtió en una segunda planta

de la competencia. En el Anexo 1 se presenta información básica sobre la empresa.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Creación del departamento de recursos humanos: la llegada de Ralph Smith

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

Estilo de dirección de recursos humanos

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

Y, más tarde, comentaba:

Sopesándolo todo, Ralph concluye:

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

Prioriades operativas de Ralph Smith

Prácticas de recursos humanos

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

El boletín informativo es también responsabilidad del director de personal. Consiste en dos

El reclutamiento y la selección del personal de producción y administración es también

El director de recursos humanos ha introducido pequeñas modificaciones al sistema de

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Plantas de producción 1 2 2a4

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