Alfonso Lópezlocalidad Usmede La Ciudad de Bogotá

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESALA GRAN COSECHA CAMPESINA UBICADA EN EL BARRIO

ALFONSO LÓPEZLOCALIDAD USMEDE LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES:

CASASBUENAS BUITRAGO ERIKA JAZMÍN
FAJARDO HERRERA KELLY VALENTINA
GARCÍA CASTILLO CRISTIAN CAMILO
SALDAÑA GORDILLO YINETH LIZETH
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 2246308 RUTA No.01
BOGOTÁ
2021
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA LA GRAN COSECHA CAMPESINAUBICADA EN EL BARRIO
ALFONSO LÓPEZLOCALIDADUSME DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES:

CASASBUENAS BUITRAGO ERIKA JAZMÍN
FAJARDO HERRERA KELLY VALENTINA
GARCÍA CASTILLO CRISTIAN CAMILO
SALDAÑA GORDILLO YINETH LIZETH
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructor
Julián Andrés Alegría
Administrador de Empresas Esp. _________________
Instructor para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 2246308RUTA No. 01
BOGOTÁ
2021
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, xx de xxxxxx de 2021
3
Dedicatoria(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y
por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título

solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas).
4
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xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 18
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 19
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19
4 OBJETIVOS 20
4.1 OBJETIVO GENERAL 20
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20
5 JUSTIFICACIÓN 21
6 MARCO REFERENCIAL 22
6.1 MARCO TEÓRICO 22
6.2 MARCO CONCEPTUAL 22
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 22
6.4 MARCO TEMPORAL 22
6.5 MARCO LEGAL 22
7 DISEÑO METODOLÓGICO 24
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 24
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 24

7.3.1 Fuentes primarias 24
6
7.3.2 Fuentes secundarias 24
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 24
7.5 VARIABLES 24
7.6 DISEÑO MUESTRAL 25

7.6.1 Población interna del estudio 25
7.6.2 Población externa del estudio 25
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 25
7.6.4 Presupuesto de la investigación 27
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 28
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 28

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 28
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 28
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 29
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 29
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 30
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 30
8.1.7 Enfoque situacional 31
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 31
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 33
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 33

9.1.1 Factor económico 33
9.1.2 Factor político - legal 33
9.1.3 Factor socio - cultural 33
9.1.4 Factor tecnológico 33
9.1.5 Factor ambiental 33
9.2 MICROENTORNO 34
9.2.1 Entidades reguladoras 34
9.2.2 Proveedores 34
9.2.3 Clientes 34
9.2.4 Competidores 34
9.2.4.1 Competidores directos 34
9.2.4.2 Competidores indirectos 35
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 35
9.4 SISTEMA ABIERTO 35
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 35
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 36
7
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 36
9.8 CADENA DE VALOR 37
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 38
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 38
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 38
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 38
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 39
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 39
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 40
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 40
12.3 SG-SST 40
12.4 COPASST 40
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 40
13 GESTIÓN DE MERCADOS 41
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 41
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 41
13.4 TIPOS DE MERCADO 41
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 42
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 42
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 42
8
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 42
14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 43
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

EXTERNO 43
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 43
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 43
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 44
15 GESTIÓN DE MERCADEO 45
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 45
15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 45
15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 45
15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 45
15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 45
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 45
15.7 PLAN DE MERCADEO 45
15.8 EVENTO 46
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 47
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 47
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 47
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 47

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 47
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 47
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 47
16.4 PLAN DE ACCIÓN 47
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 48
17.1 MARCO LEGAL 48

17.1.1Instrumento de recolección de información 48
17.1.2. Caracterización contable de la empresa 48
9
17.1.3Libros contables 48
17.1.4Documentos contables 48
17.1.5Políticas contables 48
17.1.6Ciclo contable 48
17.1.7Relación de activos y pasivos 49
17.1.8Análisis de reconocimiento y aplicación de conceptos 49
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 49

17.2.1Instrumento de diagnóstico de matemática financiera 49
17.2.2Escenarios financieros 49
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 50

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 50
17.3.2Política de depreciación 50
17.3.3Cálculo de la depreciación 50
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 50

17.4.1Contrato de trabajo 50
17.4.2Nómina 51
17.4.3Administración del gasto 51
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 51

17.5.2Kardex 52
17.5.3Reconocimiento del inventario 52
17.5.4Impuestos 52
17.5.5Recomendaciones de impuestos 52
17.5.6Carga tributaria aproximada 52
17.5.7Análisis factura de venta 53
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 53

17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 53
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 53
17.8 ANALISIS FINANCIERO 54

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 54
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 54
17.8.3Razones financieras 54
18 PRESUPUESTOS 55
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 55
18.3 GASTOS 55
18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 55
18.3.2Presupuesto de gastos 56
10
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 56
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 57
19.1 MATRICES 57
19.1.1Matriz EFE 57
19.1.2Matriz EFI 57
19.1.3Matriz MPC 57
19.1.4Matriz DOFA 57
19.1.5Matriz PEYEA 57
19.1.6Perspectivas 57
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 58
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 58
19.1.9Indicadores 58
19.1.10 Mapa estratégico 58
19.1.11 Cuadro de mando integral 58
20. CONCLUSIONES 60
RECOMENDACIONES 61
BIBLIOGRAFÍA 62
WEBGRAFÍA 63
ANEXOS 64
11
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Marco Legal 23
12
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Mapa de la localidad de Usme 21
13
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. 65
14
RESUMEN
15
INTRODUCCIÓN
En ella el autor presenta y señala la importancia, el origen (los antecedentes

teóricos y prácticos), los objetivos, los alcances, las limitaciones, la metodología
empleada, el significado que el estudio tiene en el avance del campo respectivo
y su aplicación en el área investigada
16
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
La empresa LA GRAN COSECHA CAMPESINA ubicada en el barrio Alfonso con

dirección Calle 91 sur No #3ª-18 este, ubicada en la localidad de Usme- Bogotá
DC. Este proyecto nace a mediados del año 2018, por su dueño Fernando
Depabloshermano del Gerente Dumar Sosa, quienes trabajaban en este
establecimiento cuatro años antes a que él se hiciera propietario de este
establecimiento, puesto a que se les dio la oportunidad de comprarlo y
manejarlo. El objetivo principal de ellos es generar empleo, darles tranquilidad
por los insumos que ellos traen ya que son de buena calidad y crear más
sucursales para innovar y darles suma satisfacción a sus clientes.
Por lo tanto, esta pertenece al sector terciario, puesto a que se comercializan

alimentos de cultivo de tierra con el fin de tener productos destinados al uso
humano y alimenticio. Integran el llamado sector agrícola, cuentan con 9
empleados que son 5 los que trabajan en el establecimiento, el domiciliario, y los
colaboradores de camión que traen la mercancía desde abastos que les ayudan
a la gestión de la empresa y el funcionamiento de la misma.
CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
NOMBRE DE LA EMPRESA LA GRAN COSECHA CAMPESINA
NOMBRE DEL PROPIETARIO José Fernando Depablos Castellanos
NIT 1069259706-6
DIRECCIÓN Calle 91 sur # 3a-18 este
BARRIO Alfonzo López
LOCALIDAD Usme
Terciario, se encarga de la
comercialización de alimentos
SECTOR ECONOMICO agrícolas
4721 comercio al por menor de

ACTIVIDAD ECONOMICA productos agrícolas para el consumo
en establecimientos especializados
17
RAZON SOCIAL Persona Jurídica
TIPO DE EMPRESA Microempresa
NÚMERO DE EMPLEADOS 9 empleados
CAMARA DE COMERCIO:
RUT (REGISTRO UNICO TRIBUTARIO):
18
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
19
La selección de la unidad productiva, se había previsto, por los integrantes del
GAES con anterioridad el Fruver, LA GRAN COSECHA CAMPESINA, dado esto
se procedió inicialmente a verificar que dicha microempresa cumpliera con los
requerimientos pedidos por la institución SENA y la LEY 590 de 10 de Julio del
año 2000; " Promover el desarrollo denlas micro, pequeñas y medianas
empresas"(MiPymes) , por consiguiente se habló con el gerente de la empresa
quien se mostró dispuesto a ofrecernos una información general de la empresa.
Para la realización del diagnóstico preliminar de la empresa La Gran Cosecha,

se utilizó como herramienta la entrevista, acceso a fotos y documentos
correspondientes, finalmente este análisis de información, determinó que su
método de investigación es mixto, debido a que se combina la perspectiva
cuantitativa y cualitativa en mismo estudio.
La situación actual de las áreas funcionales de la empresa:
Atreves de la información recolectada y lo evidenciado mediante la observación,

la empresa,cuenta con todos los implementos necesarios para mantener una
buena organización de los productos y así mismo que estos estén en buenas
condiciones para los clientes. Por otro lado, la empresa cuenta con las medidas
de bioseguridad correspondientes.
AREAS FUNCIONALES:
RECURSOS HUMANOS
Los empleados de la empresa La gran cosecha campesina tienen buenas
aptitudes y hábitos por lo que están comprometidos con la empresa y con los
clientes, así mismo tienen una relación con la empresa y con los clientes muy
respetuosa e integra llevando a que tengan un ambiente sano en el entorno
laboral.
ADMINISTRATIVA
Esta área tiene una pequeña falencia en la empresa, ya que no cuenta con la
suficiente subordinación y organización en cada procedimiento de la empresa,
tampoco cuenta con una sub-área de contabilidad para ayudar a llevar un
proceso adecuado con cada pago necesario que cuenta la empresa.
COMERCIAL
La empresa no cuenta con la utilización total de esta área, yaque, si hace
promociones y cuenta con uso de una red social, pero hace falta más
implementación de canales comunicativos para poder vender más sus productos
y así poder llegar a todo el sector, asimismo incentivando a las personas a qué
20
ingresen al establecimiento para adquirir dichos productos, ofreciendo
promociones más viables para el todo el público.
FINANCIERA:
La empresa ejecuta las finanzas en Excel el cual las maneja el dueño de la
empresa, pero las obtiene el gerente ya que es el que atiende y maneja la plata
diariamente, sin embargo, este le lleva una cuenta al dueño de lo que se obtiene
al día, y el mismo les paga a los empleados quincenalmente.
El clima no
ayuda
Pérdida de
Confusión de
clientes
funciones
Perdida de dinero Sanciones de la

empresa
Desorganización
ambiental y
documental
No hay Mal manejo de la

organigrama seguridad y aseo en
el puesto de caja
Mal manejo de
los espacios Desorden de la
llegada de los
pedidos
Anexo- ENTREVISTA
21
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA, GERENTE Y EMPLEADOS:
1. ¿Cuál es la Razón social de la empresa?
El responde:
“Es el nombre y el tipo de la sociedad: La Gran Cosecha Campesina S.A”
2. ¿Cuántos colaboradores trabajan en su empresa actualmente?
Él responde:
“aquí en la empresa los que trabajan actualmente son 5, pero pues hay tenemos
que incluir al señor que trasporta los alimentos y los dos muchachos que
trabajan en abastos y mi hermano que es el que compra y trasporta de igual
manera”.
3.Cuéntenos la historia de su empresa, tome en cuenta: ¿Cuáles fueron sus
inicios? ¿Cuál fue la idea inicial para crear la empresa? ¿Cuál fue su mayor
dificultad? ¿Qué logros ha conseguido durante estos años?
Él entrevistado responde:
“pues en sí, este negocio lleva 4 años como tal y hace 2 años tenía otro dueño.
Entonces mi hermano y yo trabajábamos con el propietario de ese entonces y
pues a mi hermano se le dio la oportunidad de comprarlo y él es ahora dueño de
este Fruver y pues ya tenemos nuestra clientela y ahí vamos creciendo y
llevamos 1 año y 4 meses aquí trabajando”.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
1.Teniendo en cuenta que la misión es la que describe la razón de ser de la
empresa y su objetivo principal. Mencione usted ¿Cuál es la misión de su
negocio?
Él responde:
“Pues vender, distribuir productos de la mejor calidad”
2.La visión de una empresa contempla las metas que se han propuesto
conseguir en el futuro, es la concepción de lo que se quiere llegar a ser. ¿Qué
futuro deseas para la empresa (Cuál es la visión de la empresa)?
Él responde:
“tratar de crecer, a nivel ciudadano y con más sucursales en nuestro país”
3. ¿Cuál es el objetivo general de la empresa?
Él responde:
“ser él que más vende en el barrio y brindar una buena atención a nuestros
clientes”.
4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa?
Él responde:
“las fortalezas se basan en la buena atención y somos caracterizados por
nuestros clientes porque nos desempeñamos en eso y también por la buena
calidad de nuestros productos; y las debilidades sería el transporte del alimento
porque a veces se tarda mucho en llegar”.
22
5. ¿Sus colaboradores conocen de todas las características de la empresa
anteriormente mencionadas? Él responde:
“sí claro, ellos están al tanto de todo”.
CLIMA ORGANIZACIONAL
1. ¿Considera usted que los colaboradores de su empresa cuentan con una

información clara y completa para la realización de sus labores?
Él responde:
“sí claro, porque cuando son empleados nuevos, se les da la inducción por lo
menos dos días para que aprendan el manejo de empresa al organizar la
mercancía”
2.¿Los colaboradores encuentran un apoyo y confianza en los directivos para
desarrollar sus actividades?
Él responde:
“es muy cercano, y hay charlas también con los colaboradores para que nos
integremos”
3. ¿La relación entre los colaboradores de su empresa es óptima según su punto
de vista?
Él responde:
“sí, pues como dije anterior mente nos integramos mucho y solemos
entendernos muy bien”
4. ¿Considera usted que les ofrece los materiales y tiempos necesarios a sus
colaboradores para la realización de su trabajo?
Él responde:“si, se le dan las herramientas necesarias y su tiempo”
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

1.Respecto al personal de su empresa ¿se siente satisfecho?
Él responde:
"Si, ellos son buenos elementos hacia la empresa"
2. ¿Qué documentos solicita?
Él Responde:
"La hoja de vida y que tenga las condiciones de esfuerzo físico"
3. ¿Hace un proceso de inducción en su empresa?
Él responde:
"Si, se le da un día o dos días de inducción".
SERVICIO AL CLIENTE
1. ¿Qué productos y/o servicios ofrecen?
23
“Productos agrícolas, perseveras, tomate cebolla, los necesarios para la casa y
cuando hay insumos dañados lo dejamos en una canasta afuera y hay personas
que se los lleva porque les es necesaria”
2.¿Qué estrategias de marketing implementa su empresa para comercializar sus
productos? “No, pero está en proceso para seguir creciendo en la empresa, es
como un objetivo”
3.¿Ha recibido quejas y reclamos por parte de tus clientes? Describa la situación
“No, pero si hacen reclamos nosotros cambiamos el producto directamente”.

4. ¿Maneja una entrega oportuna de los productos?
“si, los productos se entregan al tiempo y la hora que el cliente lo necesite”
5.En caso de tener proveedores, ¿Quiénes son? ¿Cómo hace la selección?
¿Qué facilidades de pago le ofrecen?
“un 80 o 90% son los de abastos y todo se compra allá y hay más insumos que
se traen de otras ciudades y en el pago de abastos es en efectivo y de los otros
lugares como deseemos”
6.¿Quiénes son sus competidores? ¿Cuál es la fortaleza (ventaja competitiva)
de esos competidores?
“en si no tenemos competidores, pero no lo veo como una amenaza porque ya
tenemos clientela fija”
7. ¿Tiene una constante innovación en los productos?
“Se trata de traer nuevos productos para que la gente conozca”
8.¿Cómo manejan la publicidad de su empresa?
“En el primer día del mes es como se hace el perifoneo, de resto se mantiene,
pero no con intensidad “
9.¿Qué tan buena es la relación-calidad precio que ofrece su empresa?
“Se trata de dar lo mejor para que el cliente se vaya satisfecho y dar buena
calidad de precios”
GESTIÓN CONTABLE
1. ¿Cada cuánto realizan reuniones para hablar del flujo de caja?
“todos los días se entregan a diario y se manejan cuentas mensual y anual”
2. ¿Cuánto cuesta comercializar los productos que venden?
“transporte, carga y el descargue junto la organización y pues cada acción
cuesta”
3. ¿Cuáles son los gastos fijos de su empresa?
"Los servicios"
4. ¿Hacen las cuentas de forma sistemática o manual?
“Si, eso se realiza de manera sistemática, en un computador llevamos todas
nuestras cuentas”
5. ¿Cómo es el sistema de registro de cuentas? ¿Diarias, semanal o mensual?
“Diarias, todos los días se manejan los registros de las cuentas”
24
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al momento de realizar la entrevista en la empresa La Gran Cosecha

Campesina, notamos varias falencias de la misma, evidenciando que la empresa
tiene una mala distribución del espacio que emplea, ya que en la entrada hay un
espacio reducido, produciendo el mal paso de los clientes que ingresan y salen
del establecimiento, de igual manera pudimos observar que la empresa cuenta
con una bodega la cual utilizan para guardar y/o suministrar los insumos que
están en espera para la venta, donde se evidenciaba el desaseó y la
desorganización, siendo estos factores las falencias que la empresa actualmente
presenta.
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa LA GRAN

COSECHA CAMPESINA ubicada en el barrio Alfonso López localidad Usme de
la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativaa partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
La gran cosecha campesina ubicada en el barrio Alfonso López localidad Usme
de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva del Fruver la gran cosecha campesina

teniendo en cuenta su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad
económica y sector económico al que pertenece.
25
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva la Cuál
es objeto de estudio aplicando herramientas administrativas.
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e
inventarios) y procesos de la unidad administrativa que contribuyan a un
desarrollo eficiente de la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del

mapa estratégico y cuadro de Mando integral de la empresa Fruver la
gran cosecha campesina.
5 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto se trabajará con las estrategias administrativas para así

cumplir con los objetivos propuestos ya que se evidencia qué existen algunas
falencias en las áreas funcionales de la empresa como lo es; la falta de
mantenimiento y organización en la bodega, el espacio de ingreso y salida de la
empresa, de esta manera se obtendrá un mejor desarrollo dentro en sus áreas
de conservación y comercialización.
Las soluciones que nosotros plantearemos frente a estas problemáticas son: en

el espacio de entrada y salida se realizara una mejora para que tanto los
empleados como los clientes y hasta el propio gerente tenga un mejor espacio y
no corra peligro, así acomodando mejor su lugar de trabajo para que no suceda
un riesgo en la empresa. En la falla de mantenimiento y organización de la
bodega que tiene la empresa, el GAES tiene propuesto a largo plazo una buena
solución que sería tener un mantenimiento adecuado en la bodega como
también en el área comercial para que de esta forma mejore la perspectiva y la
visión de los clientes sobre el supermercado del mismo modo en el área de la
bodega se tiene pensado evaluar los inventarios semanales para así obtener un
mejor orden en la bodega y saber con qué productos se está cantando.
Estas soluciones beneficiarán al empresario, a los clientes, a los empleados y a

la sociedad en general. A partir de estos beneficios se podrá ver mejoras en la
empresa en el sentido comercial, ya que gracias al buen estado que estará se
reforzaran los ingresos y las ventas. En el ámbito productivo se verá que
mejorará la calidad tanto en la producción como en la organización dónde se
evidenciará el desempeño de las habilidades de esta empresa mostrando así la
gran importancia del proyecto en la empresa y de la investigación realizada por
el GAES
26
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Los diferentes elementos teóricos planteados por autores y que permitieron al

Gaes investigador, fundamentar su proceso de conocimiento, son las siguientes
teorías administrativas; la Teoría Científica, la cual se enfoca en el análisis de
las razones y efectos de los inconvenientes que están afectando a una empresa,
el objetivo es lograr una notable mejoría en los procesos administrativos de la
empresa "La gran Cosecha" y a su vez lograr que se aplique la observación y
medición para el análisis de problemas; La teoría clásica, que hace énfasis en la
estructura de la empresa, como investigadores, el gaes tendrá como objetivo
lograr sostener una buena organización formal para la división del trabajo; la
Teoría matemática, la cual considera que lo más importante dentro de una
organización es la toma de decisiones, ya que hace énfasis en el proceso y lo
trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo, los
investigadores del ente económico, buscaran contribuir modelos matemáticos,
proporcionar una visión general en el entorno que se encuentra la empresa;
Teoría x/y, cuenta con un enfoque de organización, innovación y creatividad,
como objetivo principal con esta teoría se quiere lograr una conexión entre la
empresa y las nuevas tecnologías, para que esta misma avance.
6.2 MARCO CONCEPTUAL
Un marco conceptual es una herramienta analítica con variaciones y contextos.

Se puede aplicar en diferentes categorías de trabajo donde se necesita una
imagen general. Se usa para hacer distinciones conceptuales y organizar ideas.
Los sólidos marcos conceptuales capturan algo real y lo hacen de una forma que
es fácil de recordar y aplicar.
Al igual que en toda empresa, también se evidencia el proceso administrativo
que es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación,
organización, dirección y control, desarrolladas con el objetivo de aprovechar los
recursos humanos, técnicos, materiales y de otro tipo, con los que cuenta la
organización, para hacerla efectiva, convirtiéndose así en un ciclo constituido por
planeación que es el contexto del proceso administrativo, consiste en saber qué
se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar para
alcanzar los objetivos de la manera más eficiente, por otra parte, se tiene
la organización que es un sistema que permite una utilización equilibrada de los
recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo
debe ejecutar, a continuación se encuentra la dirección es la función que trata, a
través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la
organización contribuyan al logro de sus objetivos y por último está el control,
es la función que efectúa la medición de los resultados obtenidos
27
comparándolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora
continua.
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
Figura 1 Mapa de la localidad de Usme.
28
Este está ubicado en la cuidad de Bogotá, localidad de Usme, UPZ59:
AlfonsoLópez
29
Actualmente en el Google Maps no se encuentra actualizado como está ahora el
establecimiento.
6.4 MARCO TEMPORAL
Esta investigación tiene un tiempo estimado de 10 meses, donde la realización

de este proyecto inicio en febrero de 2021 y finalizara en noviembre de 2021 y
se llevan a cabo las fases de análisis, planeación, ejecución y evaluación.
FASES INICIO FINALIZACION

Análisis Febrero Abril
Planeación Mayo Julio
Ejecución Julio Octubre
Evaluación Noviembre Noviembre
6.5 MARCO LEGAL
30
Para la creación y puesta en marcha de una comercializadora de frutas y
verduras, estará constituida como persona jurídica por Sociedad por Acciones
Simplificada (S.A.S.) con el nombre de LA GRAN COSECHA CAMPESINA
S.A.S, con su inscripción ante la cámara de comercio de Bogotá, con su único
dueño, José Fernando Depablos Castellanos identificado con C.C 1.069.259,
empresa con domicilio en la ciudad de Bogotá; de manera que se evidencia la
creación como persona jurídica, y cumpliendo así el artículo 14 de la constitución
política de Colombia.
Tabla 1 Marco Legal
NORMA APLICACIÓN
Ley 410 de 1971 por medio de la cual En esa empresa se realizan

se crea el código de comercio transacciones comerciales de
colombiano. compra de productos alimenticios.
La Ley 170 de 1994: Colombia aprueba el Acuerdo de

la
Organización Mundial del
Comercio, el cual contiene, entre
otros, el“Acuerdo sobre Aplicación
de medidas Sanitarias y
Fitosanitarias” y el“Acuerdo sobre
Obstáculos Técnicos al Comercio”
(OTC) que reconocenla
importancia de que los Países
Miembros adopten medidas
necesariaspara la protección de
los intereses esenciales en materia
de seguridadde todos los
productos para la protección de la
salud y la vida de laspersonas.
regula las actividades que puedan
generar factores de riesgo por el
31
consumo de alimentos y
susdisposiciones aplican, entre
el Decreto 3075 de 1997: otros, a todas las fábricas
yestablecimientos donde se
procesen alimentos, dentro de los
cuales seencuentran las plantas
de procesamiento de hortalizas
para elconsumo humano.
Resolución 293 de 1992
Resolución 293 de 1992 secretaria Secretaría Distrital de Salud Se
de salud reglamenta el trámite y la
expedición de la licencia sanitaria
de transporte de alimentos
La norma ISO 22000 es la norma
internacional de sistemas de
Norma ISO 22000: Garantía de gestión de seguridad alimentaria
seguridad alimentaria. que especifica los requisitos que
se deben cumplir en la totalidad de
la cadena de suministros de
alimentos, para asegurar que
lleguen en perfecto estado al
consumidor.
Los Mercados Mayoristas deben
contemplar dentro de sus
estatutos, aspectos relacionados
con:
Seguridad
alimentaria; Transparencia en la
información, divulgación y
formación de
precios; Cumplimiento de normas
El artículo 54 de la Ley 101 de 1993. de calidad y empaque de los
productos; Cumplimiento de las
normas sobre pesas y
medidas; Establecimiento de
controles que eviten las prácticas
de comercio
desleales; Cumplimiento de las
normas sobre salubridad, higiene y
saneamiento básico, y Protección
del medio ambiente.
32
Articulo 18 Decreto 2460 de
noviembre de 2013
Constituye el mecanismo único
RUT para identificar, ubicar y clasificar a
Articulo 18 Decreto 2460 de los sujetos de obligaciones
noviembre de 2013: administradas y controladas por la
U.A.E. Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales DIAN.
Es la cual la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales
– DIAN, adopta la Clasificación de
Actividades Económicas–CIIU
CODIGO CIIU revisión 4 adaptada para
Resolución 139 de 2012 Colombia.Deberá utilizarse de
manera obligatoria por todas las
entidades de carácter privado o
público que produzcan información
estadística identificando la
actividad económica principalpara
la asignación correcta del código.
Por medio de la cual se define y
reglamenta el acceso y uso de los
mensajes de datos, del comercio
Cámara de Comercio de Bogotá electrónico y de las firmas
Ley 527 de 1999 digitales, y se establecen las
entidades de certificación y se
dictan otras disposiciones.
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

Cámara de Comercio de Bogotá Policía Nacional
Ministerio de salud Dirección de impuestos y aduanas
(DIAN)
Ministerio de transporte Ministerio de Salud y Protección
Social
Ministerio de Trabajo Dirección nacional Bomberos
Superintendencia Industria y Comercio Servicio Nacional de Sanidad y

Calidad Agroalimentaria SENASA
33
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Investigación descriptiva ya que se reseñan rasgos, cualidades y atributos que la

empresa posee.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se utilizan dos métodos, el cualitativoy el cuantitativo ya que se estudian las

variables de la empresa que se manifiestan a través de la recolección de datos,
para el método cualitativo se realizó una entrevista donde pudimos sacar los
datos y para el método cuantitativo utilizamos una serie de preguntas dentro de
la entrevista que iban enfocadas en conocer los ingresos, las ventas y otros
aspectos financieros de la empresa mediante un análisis estadístico brindado
por el dueño de la empresa.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias

En la empresa la fuente primaria es el dueño JOSE FERNANDO DEPABLOS
CASTELLANOS y el gerente STIVEN DEPABLOS CASTELLANOS, de igual
manera el portafolio ya que es donde se anexan todos los papeles que rigen y
evidencian cada proceso que tiene la empresa
7.3.2 Fuentes secundarias
La información de segunda mano será obtenida de sitios web provenientes de

Googleacadémico y del sector que se tomaran de ayuda para darle contexto al
proyecto de investigación como libros, artículos, entrevistas y encuestas.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
En esta investigación se utilizó como técnica de recolección de información, la

observación y fotos del establecimiento, el cual se aplicaron a la empresa por
medio de una entrevista presencial y una encuesta, la encuesta fue aplicada al
gerente de la empresa la GRAN COSECHA CAMPESINA S.A. en la cual se
pudo evidenciar varias problemáticas, debilidades y fortalezas.
Se adjunta evidencia de la asistencia a la encuesta y la evidencia de la encuesta

por medio del vínculo
34
35
7.5 VARIABLES
Una variable es la que representa a aquello que varía o que está sujeto a algún
tipo de cambio. Una variable es un símbolo que permite identificar a un elemento
no especificado dentro de un determinado grupo.
Este conjunto suele ser definido como el conjunto universal de la variable
(variable dependiente, independiente, intervinientes).
Variable dependiente: la aplicación de instrumentos de recolección de

información para un buen diagnóstico.
Variable independiente: la gestión administrativa.
Variables intervinientes: estilo gerencial, clima organizacional, remuneración de

los empleados.
DISEÑAR PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA A PARTIRDE

LA APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN
DEINFORMACIÓN QUE CONTRIBUYAN A QUE LA EMPRESA LA GRAN
COSECHA CAMPESINA UBICADA EN EL BARRIO ALFONSO LOPEZ DE LA
LOALIDAD DE USME, MEJORE SU DESEMPEÑO.
Se plantea una afirmación de manera de hipótesis para ejemplificar estas

variables. La buena gestión administrativa que depende en gran medida del
36
diagnóstico empresarial basado en la aplicación de instrumentos para la mejora
de este mismo.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
Empresario: JOSE FERNANDO DEPABLOS (dueño de la empresa)

Gerente: STIVEN DEPABLOS CASTELLANOS
Empleados se manejan alrededor de 5 diariamente cada uno cumple una
función para llevar la empresa al día.
7.6.2
Los clientes son las personas que viven en el sector siendo fieles a la empresa
ya que van a comprar en ella sus alimentos, alrededor de unos 2 años yendo a
comprar en ella.
Los proveedores de la empresa son fincas que tienen los cultivos que se
requieren, ellos mismos van por los productos ya que cuentan con un camión de
alimento, a ciudades como Chinauta, Villavicencio y biota, donde ya tienen sus
vendedores.
Los competidores no son un problema ya que las personas del sector los siguen
prefiriendo a ellos por su calidad de los productos y su compromiso hacia ellos,
informando el gerente que nunca han tenido un reclamo por un producto en mal
estado siendo esta gran razón por la que los clientes son fieles compradores y
de la misma manera pasa con los proveedores, la empresaelige a los mismo por
la calidad del producto y el buen servicio, evidenciándose que los proveedores y
los clientes tienen una excelente relación con la empresa
1.1.1 Cronograma de actividades de investigación
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

MES DE MES DE MES DE
ACTIVIDADES
FEBRERO MARZO ABRIL
Desarrollo de guías
realización del proyecto
saber los tipos de marco
desarrollo de hipótesis
conocer los tipos de investigación
identificar las etapas en un proceso
de recolección de datos
conocer la historia de la estadística
37
saber cómo implementar una
probabilidad y como hacer énfasis
en esta
conocer cómo utilizar los tipos de
muestreo, la población y las
medidas de tendencia
comprender las teorías

administrativas
7.6.4Presupuesto de la investigación
2 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
38
2.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad

Autores Principales productiva
Se enfoca en el análisis -Uso de la ciencia Esta teoría se
de las razones y efectos implementa en nuestra
de los inconvenientes -Estudios de tiempo y unidad productiva,
que están afectando a Movimiento puesto que se enfatiza
una empresa y para eso en la armonía y
usa el razonamiento -Énfasis en las tareas cooperación grupal,
sistematizado y aplica Condiciones de trabajo teniendo en cuenta
los procedimientos que este es un aspecto
científicos como la importante para el
observación y la ambiente laboral y
medición para mejorar la productividad de la
eficiencia de las empresa. Por otro
empresas. lado, podemos generar
Frederick Taylor. estudios de tiempo y
Frank B. Gilbreth. movimiento.
Elton Mayo.
 Clásica

Busca la eficiencia -La división detrabajo. Esta teoría aplica
organizacional, parcialmente debido a
principalmente haciendo - Organizaciónformal. que los empleados de la
énfasis en la estructura empresa la gran
y funciones que se - Principiosgenerales de cosecha debe dividirse
deben implementar para laadministración. el trabajo cuando hay
alcanzar los resultados mucha tarea dentro de
deseados. la empresa además de
-Henry Fayol manejar los movimientos
-Lyndall Urwick se manejan los tiempos
-Luther Gulick debido a que no pueden
-James D. Moondey tardarse en realizar una
tarea por que eso
implicaría retardos en la
productividad.
39
2.1.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas

Esta teoría acentúa la -Motivación yliderazgo. Aplica de manera en
importancia del individuo que se relaciona un
y de las relaciones -Comunicacionesy trabajo en equipo para
sociales en la vida dinámicas degrupo. ciertas tareas como
laboral, y sugiere abastecimientos, la
estrategias para mejorar -Influencia deactitudes y relación laboral es
las organizaciones que Relacionessociales de excelente pues hace
ayuden a todo el losgrupos de trabajo muchos años trabajan
personal a lograr su de desempeño algunos de sus
mayor potencial empleados y hacen lo
beneficiando a la posible para integrar a
empresa. los nuevos trabajadores.
-Elton Mayo
-Mary Parker
2.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Autor: La organizaciónpuede Aplica de modo a que el
Peter Ferdinand Drucker ser formal. gerente de la gran
cosecha es el
Definición: Desarrollo dejerarquía encargado de controlar,
la teoría neoclásica de la en laorganización. orientar y dirigir tanto el
administración se personal como las
encargó de determinar División detrabajo y actividades objetivas y a
conceptos básicos y unidadde mando realizar en la empresa,
principios fundamentales este siempre tiene una
dentro de las estrategia a
organizaciones. por implementar.
ejemplo, la estructura
lineal, la racionalidad del
trabajo y la
departamentalización
empresarial
 Administración por Objetivos

Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la
Autores Principales unidad productiva
Nace en 1954. -Objetivosespecíficos. La empresa tiene en
40
su principal autor es -Tiempo definido específico la meta que
PETER F: DUCKER -Retroalimentación sobre quiere obtener cumplida
el desempeño de la este año el cual es ser el
empresa Fruver más reconocido
en el barrio y localidad ya
-Establecimientos
que está implementando
-Evaluación los domicilios y además
Características de que están
estructurales y consiguiendo personal
comportamentales para que manejen y
trabajen en el área de
marketing, los
trabajadores tienen un
buen manejo y tienen
tiempo libre ya después
de la organización
implementada.
.
2.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático

Max weber Alvin Gouldner -Precisión en la definición En la empresa se aplica
de cargos esta teoría porque al
Michel crozier Roberto momento de que llegan
-Rapidez en las los pedidos de la
Merton Philip Selznick decisiones.
empresa la gran
-Uniformidad de rutinas y
cosecha, ellos tienen
procedimientos. que tomar una rapidez a
la hora de organizar y
-Reglamentación y normas poner en orden sus
específicas. insumos, al igual que
ellos reglamentan unas
-Reducción de conflictos normas especificas de
entre las personas. como es el orden y
trabajo aplicado en este
-Confiabilidad por las mismo y existe una gran
reglas y normas conocidas
confiabilidad de todos
por todos en la empresa
los trabajadores hacia el
establecimiento.
 Teoría estructuralista
41
Karl Marx Max -Recompensas y Esta teoría si se aplica a
motivaciones la empresa, ya que ellos
Weber se basan en el apoyo y
-La interacción entre en la motivación de
AmitaiEtzion empresa y ambiente hacer su trabajo con
sentido de ganar una
recompensa por el
mismo, así sino hay un
buen ambiente por que
todos los trabajadores
tienen una buena
relación.
2.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento

Abraham. Maslow El movimiento de las No aplica.
relaciones humanas.
-Herbert A. Simón
El movimiento de
-Duglas McGregor supervisión de calidad
global
El enfoque de la
contingencia en la
dirección.
 Teoría del desarrollo organizacional

-Herbert shepard -Enfocarse en la La empresa aplica con
-Richard Beckhard organización como un todo varios postulados de
-Eva Schindler -Gente de cambio. esta teoría, pero no muy
-Raiman -Solución de problemas. constantemente.
-Robert Blake y Jane -Aprendizaje experimental.
Mouton -Procesos de grupo y
desarrollo de equipos
2.1.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática X y Y
42
-Von Neumann ● Operaciones Dentro de esta empresa
-Morgenstem ● Calidad manejan varios
-Savage ● tecnología postulados, pero como
tal no aplica porque no
cuenta con las
herramientas necesarias
para plantearla.
 Teoría de sistemas

*Ludwig von Bertalanffy *Formulación En la empresa, aunque
*Oscar Bergoglio delproblema. no se evidencia
*Identificación y diseño constantemente si es
Es el estudio de soluciones. aplicada está teoría, ya
interdisciplinario de los *Control de resultados. que ayuda a llevar
sistemas en general. Su acabo unas estrategias
propósito es estudiar los Ventajas: *Desarrollo de de mejorar para la
principios aplicables a aplicaciones comercialización de
los sistemas en *Planificación de cada fruta y verdura,
cualquier nivel en todos negocios llevando unos
los campos de la *Mejora de calidad porcentajes de ventas,
investigación. *soporte de decisiones y esto ayudando a obtener
previsiones mejores ventajas en
cada producto.
Desventajas:
*Necesidad de
renovación de licencia
anual
*Capacidad de gráficos
ligeramente pobre
*procedimientos
estadísticos un poco
limitados en
comparación en otro
software, y algunos de
los procedimientos que
el usuario adquirir
módulos adicionales
2.1.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
43
*Paul Hersey *No existe una manera La empresa abarca está
*Ken Blanchard de organizar única y teoría, ya que les ayuda
mejor. a tener un buen
La teoría situacional es *La organización es un liderazgo entre los
un modelo de liderazgo sistema abierto. empleados y así
creado por Paul Hersey *Las variables desarrollando autonomía
y Ken Blanchard. Esta organizacionales en cada uno de ellos,
teoría fue descrita por presentan una compleja además de poder
primera vez como la interrelación entre sí y adquirir los insumos
“teoría del ciclo de vida con el ambiente. necesarios por parte de
del liderazgo”. A los proveedores y
mediados de la década Ventajas: brindándoles a los
de 1970 paso a tener el *Única manera de liderar clientes los productos
nombre actual un grupo de personas necesarios para su
*Entender y dirigir a los canasta familiar
empleados de una
manera eficaz.
Desventajas:
*Mala comunicación.
* Inexperiencia siendo
líder
2.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA

YAUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking.  Conocer la La empresa aplica esta
 Michael J. operación teoría, de forma
Spendolini  Conocer a los constante para poder
 Robert C. Camp dirigentes de la cumplir con los objetivos
 John Deere industria o a los propuesta a corto,
Es un proceso continuo competidores mediano y largo plazo y
por el cual se toma  Incluya lo mejor así poder tener
como referencia los  Obtendrá la eficiencia en las
productos, servicios o superioridad mejoras.
procesos de trabajo de
las empresas líderes,
para compararlos con
los de tu propia empresa
y posteriormente realizar
mejoras e
44
implementarlas.
Reingeniería 1. Organízate en torno Esta es adoptada e

 Michael Hammer a los resultados, no implementada
 James Champy a las tareas. constantemente porque
Es establecer 2. Identifica todos los ayuda a implementar los
secuencias en procesos de la mejores servicios y así
interacciones nuevas en organización y poder alcanzar los
procesos administrativos priorizarlos en objetivos propuestos.
y regulatorios. Es un orden de urgencia
análisis y rediseño de rediseño
radical de la economía y 3. Integra el trabajo
de la concepción de los de procesamiento
negocios para lograr de información en
mejoras significativas en el trabajo real que
medidas como en produce la
costos, calidad, servicio información.
y rapidez. 4. Trata los recursos
geográficamente
dispersos como si
estuvieran
centralizados
5. Vincula actividades
paralelas en el flujo
de trabajo en lugar
de simplemente
integrar sus
resultados
6. Coloca el punto de
decisión donde se
realiza el trabajo e
incorpore control en
el proceso.
7. Captura
información una
vez y en la fuente
Gestión de proyectos.  Tener como La empresa aplica esto

 Christopher Wren objetivo principal la para poder llevar acabo
 Henry Gantt satisfacción del cada proceso y poder
Es un conjunto de cliente. tener mejor control en
metodologías para  Respeto e igualdad cada proceso de la
planificar y dirigir los de nuestros organización
procesos de un trabajadores.
proyecto. Un proyecto  Fomentar la mejora
comprende un cumulo continua y la
especifico de innovación.
45
operaciones diseñadas  Suministrar
para lograr un objetivo productos7proyecto
con un alcance, s de calidad.
recursos, inicio y final  Cumplir con los
establecidos. plazos
 Premiar el buen
trabajo
 Sinceridad y lealtad
 Importancia de la
prevención de
riesgos y el medio
ambiente.
Gerencia del  La gerencia del La empresa implementa

conocimiento conocimiento es continuamente este
 Michael Polanyi costosa proceso para poder
 Peter Senge  La efectiva satisfacer las
Es el proceso de gerencia del necesidades e identificar
administrar conocimiento el desarrollo de las
continuamente requiere un híbrido nuevas oportunidades
conocimiento de todo entre la en el mercado
tipo para satisfacer participación de la
necesidades presentes y gente y de la
futuras e identificar y tecnología.
explotar conocimientos,  La gerencia del
tanto existentes como conocimiento es
adquiridos que permitan política
el desarrollo de nuevas  La gerencia del
oportunidades. conocimiento
requiere gerentes
del conocimiento
 La gerencia del
conocimiento se
beneficia más de
los mapas que de
los modelos, más
de los mercados
que de las normas.
 El compartir y
utilizar el
conocimiento son a
menudo actos no
naturales.
 Implica implantar
modelos de trabajo
de conocimiento
 El acceso al
46
conocimiento es
sólo el principio
 La gerencia del
conocimiento nunca
termina
Justo a tiempo.  Igualar oferta y Esta teoría es esencial
 Taiichi Ohno demanda en la empresa y, ya que
Es un sistema de  El peor enemigo: el al implementar esta
organización de la desperdicio teoría ayuda a tener
producción para las  Continuo, no por mejor eficiencia en cada
fábricas, de origen bultos productos y tiempo de
japonés. También  Mejora entrega.
conocido como método constantemente
Toyota, permite reducir  Primero el ser
costos, especialmente humano
de inventario de materia  Sobre protección=
prima, partes para el eficiencia
ensamblaje, y de los  No vender el futuro
productos finales.
Outsourcing.  Garantizar: No aplica

 Ronald Coase Tiempos de
Designa el proceso en el respuesta acordes
cual una organización a las necesidades
contrata a otras de la Compañía
empresas externas para Cliente.
que se hagan cargo de  Responder: Al
parte de su actividad o 100% en los
producción. requerimientos
acordados con la
Compañía Cliente.
 Asegurar: El
resultado de la
operación, en los
tiempos acordados.
 Reducir: El
desgaste operativo
y administrativo de
la Compañía
Cliente
Calidad Total  Orientación hacia Ayuda a tener una

 Edwards Deming los resultados supervisión y así poder
 Joseph Juran  Orientación al tener una estrategia
 Philip B cliente organizacional para
 Liderazgo y satisfacer las
Es una estrategia de coherencia en los necesidades de la
47
gestión de la objetivos empresa.
organización, cuyo  Gestión por
objetivo principal es procesos y hechos
satisfacer de una  Desarrollo e
manera equilibrada las implicación de las
necesidades y personas
expectativas de todos  Aprendizaje,
sus grupos de interés. innovación y mejora
Estos grupos de interés continuos
suelen estar formados  Desarrollo de
normalmente por: alianzas
empleados accionistas y  Responsabilidad
la sociedad en general social
3 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
3.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
Presentaremos los distintos factores que intervienen en una empresa tales como
el, económico, político – legal, sociocultural, tecnológico y ambiental dónde
analizaremos como estos influyen en el entorno de la empresa LA GRAN
COSECHA CAMPESINA.
3.1.1 Factor económico
1. La inflación. Es la fuente de todos los males, pues con altos precios de los
productos básicos el salario real de los trabajadores se reduce y ajustarlo al
crecimiento de la inflación aumenta los costos de las empresas, que a su vez
aumentarán sus precios de venta.
Puede ocurrir cuando el gasto del gobierno, el crecimiento del consumo de los
hogares o de la inversión de las empresas (factores de demanda) crecen más
que la oferta de bienes y servicios.
2. El crecimiento sectorial: Esté atento del crecimiento de su sector, cuanto
crecen las ventas y cuánto la producción. Si su empresa crece más quiere decir
que puede estar ganando porciones del mercado y debe consolidar su
crecimiento si crece menos debe explorar que está haciendo el mercado que
usted no.
48
3. El consumo de los hogares: Permite observar la evolución de las compras y
las expectativas de consumo de los hogares.
La empresa se ve beneficiada con el consumo de los hogares y el crecimiento
sectorial ya que cuenta con fieles clientes del sector que únicamente van a
comprar en el establecimiento
Se ve afectada La empresa la gran cosecha con la inflación ya que se ve en la
obligación de subir costos en los productos, viendo los clientes este cambio
drástico, donde buscan alternativas como ir a comprar dónde los competidores
perdiendo parte de clientes
3.1.2 Factor político –legal
Hace referencia al contexto institucional que existe en la sociedad en la que

opera una determinada empresa. Este contexto influye en el funcionamiento y la
viabilidad de las empresas. Se trata de un elemento externo a la empresa; por
tanto, no puede controlarlo.
Se ve afectada la empresa la gran cosecha afectan a la existencia y rentabilidad
de la empresa ya que actúan desde los diferentes niveles de organización
gubernamental (internacional, estatal, federal o autonómico y local). Entre estas
se incluyen los siguientes elementos:
Estabilidad política
La estabilidad política es fundamental para la economía de un país. En países
con inestabilidad política o inmersa en situaciones bélicas, la inversión se frena,
tanto la extranjera como la nacional. Por otro lado, los disturbios sociales
asociados a este tipo de situaciones paralizan o ralentizan el consumo de un
país.
Organización institucional
La organización institucional afecta directamente la capacidad que tienen las
empresas de influir en su entorno político. En sociedades muy descentralizadas,
las empresas tienen mayor acceso a los actores del entorno político.
Legislación empresarial
Dentro de este elemento se engloban las normas jurídicas específicas que
regulan el funcionamiento de las empresas.
Estas determinan la manera en la que la empresa se relaciona con sus
elementos internos, como son el humano (legislación laboral) y su propio capital
(normas fiscales y mercantiles).
49
3.1.3 Factor socio –cultural
La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos parámetros que las

empresas tienen muy en cuenta en el momento de realizar sus inversiones.
Cuando la tendencia de estos factores es negativa, se produce una situación de
freno a nuevas inversiones. Cuando la conflictividad persiste o se incrementa, se
puede llegar incluso a situaciones de desinversión, lo que conlleva una
disminución del poder de compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican
“un paraguas” de protección al ciudadano: baja delincuencia, asistencia
sanitaria, acceso a la formación, etc.
La empresa la gran cosecha en este factor no se ve afectada ya que dónde se
encuentra ubicada hay gran cantidad de establecimientos donde las calles se
mantienen en constante paso de personas, de igual manera cuentan las calles
con cámaras
3.1.4 Factor tecnológico
Con el avance de la modernidad y la ciencia, se vienen actualizando estudios en

el mundo de la tecnología, dentro de la cual, la empresa “la gran cosecha” se ha
visto involucrada y beneficiada al igual que otras MiPymes, ya que esta
tecnología es el reflejo del conocimiento que sea a desenvuelto en los últimos
siglos y con esto se ha logrado que las empresas sean más eficientes a la hora
de realizar sus tareas y optimizar sus tiempos.
La tecnología es un elemento fundamental en el ámbito empresarial, ya que en
el mundo en que vivimos las empresas deben ser rápidas en sus procesos de
producción y demás áreas, responsables con su macro entorno, para lograrlo es
necesario tener varios recursos tecnológicos, porque con estos se llegan a
resolver, detectar, analizar etc. problemas y soluciones a diferentes situaciones
que se presenten en las organizaciones, a través de sistemas innovadores, los
cuales se pueden adaptar y satisfacerá la necesidad de la empresa.
Según el vicepresidente a nivel mundial para MiPymes de H.P. John Brennan, la
misión de las empresas que suministran los diferentes tipos de tecnología en
este mercado sigue siendo clara: ayudar a las organizaciones u obtener más
resultados en sus negocios a partir de sus inversiones efectivas en la tecnología.
es importante estar al día en los avances tecnológicos contando con el apoyo de
buenas empresas que suministren estos avances,un ejemplo de ello es el
Internet, el cual se ha convertido en una herramienta muy importante para las
comunicaciones y para los negocios en general, según José Fernando Díaz
50
Melo director de Business Solutions en esta materia el empresario debe conocer
las razones que deben motivarlo al ser beneficiosas para utilizar este
instrumento, como resultado de mejores y más óptimos procesos, que reduce el
trabajo manual y las horas de trabajo del hombre, disminuyendo los errores y
aumentando la productividad de cada uno de los colaboradores.
Una de las Opciones tecnológicas es el Software de gestión, el cual permite que
las empresas sean más productivas y logren competir con igualdad unas con
otras, además de esa opción, también se encuentra el ERP (Enterprise
ResourcePlan Ning) el cual permite automatizar tareas productivas para mejorar
la eficacia, donde su objetivo consta de optimizar sus recursos, acceso a
información, agilizar la comunicación entre sus integrantes y automatizar el
acceso y gestión de datos.
En la Empresa “la gran cosecha”, el factor tecnológico ha jugado un papel
importante, puesto que está ha logrado aprovechar en buena medida estos
recursos tecnológicos, tales como: páginas de internet en donde se da
publicidad sobre la empresa, y con esto se atraen a futuros clientes de la
empresa, Al ser estéticamente llamativas genera que tengan un mayor
reconocimiento por las personas, también brindándoles herramientas como
Excel en donde se lleva la contabilidad de la empresa.
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1532000
3.1.5 Factor ambiental
Los elementos ambientales constituyen la interrelación, la cual condiciona la

dinámica de vida a través de acciones naturales, que tienen el potencial para
contaminar componentes ambientales de manera individual o hábitat en
conjunto. Estos elementos relacionados con el medio ambiente que influyen
sobre la producción, tales como normativas, desechos, entre otros.
En este se llevan a cabo procesos y acompañamiento a estos en cuanto a
cuidado del medio ambiente para obtener de manera colectiva mejoras en lo que
se conoce del estado actual del mundo a nivel medio ambiental o contribuir a
que este no empeore. Por lo que se conocen normas para la protección
ambiental a las que tienen que atender las empresas, y evidentemente la unidad
productiva “la gran cosecha” estas son; las normas ISO 14001 (Ley de
responsabilidad ambiental, Ley de aguas, Ley de residuos y suelos
contaminados, Ley de envases y residuos, Ley de ruido, Ley de evaluación
ambiental, Ley de la calidad del aire), En cuanto a sus funciones y las
limitaciones normativas ambientales que pueda tener, la empresa apuesta por el
medio ambiente y lo favorece, puesto que decide que los residuos de frutas o
hortalizas, sean botados separados de los residuos de paquetes o caja, con el
fin de que se descomponga normalmente, como material orgánico, por lo tanto
envolturas, cajas, botellas son separados en sus respectivas canecas y
51
posteriormente llevados a un centro de reciclaje para que inicien su proceso de
reutilización.
3.2 MICROENTORNO
En el microentorno existen diferentes variables que pueden afectar directamente
a la empresa ya sean los clientes, los competidores y los proveedores.
 De qué manera afecta a la unidad productiva estos clientes, proveedores.
3.2.1 Entidades reguladoras
Las entidades reguladoras que intervienen con la empresa para el control en ella
son los servicios de agua y luz que son lo que son los servicios que más usa en
el establecimiento y así como otras entidades gubernamentales las cuales son
las de superintendencia de industria y comercio, ministerio de industria y
comercio.
3.2.2 Proveedores
Todos los proveedores cumplen una función importante en la empresa, lo cual

se considera que entre más años lleve suministrando productos donde garantice
una buena calidad, cada vez más confiable se vuelve este proveedor para la
compañía.
VARIABLE/PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED PROVEED

OR OR A OR B OR C OR D
Nombre Corabastos Finca Finca Finca
Ubicación Kennedy Viotá Villavicencio Santander
Tiempo Que Lleva
4 años 4 años 2 años 2 años
Con La Empresa
Productos Productos
de la de la
Productos Que Le canasta canasta Bulto de
Mandarinas
Vende familiar familiar Papas
(frutas y (frutas y
verduras) verduras)
Formas De Pago
Efectivo Efectivo Efectivo efectivo
Manejadas
Analizar el cuadro: Por medio de la anterior tabla se puede evidenciar que la

empresa La Gran Cosecha, cuenta con cuatro únicos proveedores, el proveedor
52
(es) A y B desde sus comienzos hace cuatro años, y el proveedor (es) C y D
desde hace dos años, por medio de los cuales logra conseguir los insumos para
abastecer el Fruver, los cuales son productos de la canasta familiar (frutas y
verduras), entre otros. Las formas de pago manejadas en la empresa respecto a
sus proveedores son en efectivo, lo mencionado le permite cumplir con las
actividades de comercialización a la empresa
3.2.3 Clientes
Los tipos de clientes que maneja el fruver La Gran Cosecha Campesina son:
clientes fieles, ya que al estar rodeados de varios competidores los clientes los
eligen por su buena atención y precios en el mercado, también porque saben
que siempre encontraran los mejores productos en frutas y verduras.
Este tipo de clientes suelen confiar mucho en este establecimiento, ya que
saben que están comprando todo de excelente calidad. Todo cliente suele llegar
de diferente ánimo, pero a todos se les atiende con la mejor manera, así dejando
en alto el nombre.
3.2.4 Competidores
La empresa cuenta con dos competidos que son:Merca hogar de la 91 y
Víveres frutas y verduras, se encuentran ubicados en el mismo sector, pero
estos son las únicas empresas competidoras a su alrededor.
Además, ellos tienen claro que sus clientes siempre los van a preferir por su
excelente calidad en el mercado, y por ofrecer los mejores productos.
3.2.4.1 Competidores directos
Merca hogar de la 94 y Víveres de frutas y verduras son unos de los

competidores que satisfacen la misma necesidad que la empresa y compiten por
un segmento del mercado que son los productos de la canasta familiar.
COMPETIDOR
COMPETIDOR
Merca hogar de
VARIABLE/COMPETIDOR Víveres frutas y
la 91
verduras
Calle 94, sur

Merca hogar
Ubicación Bogotá
de la 91
Alfonso López
Tiempo Que Lleva En
8 años y más 6 años y más
El Mercado
53
Víveres,
Víveres,
comida de la
Productos Que Vende canasta
canasta
familiar
familiar
Efectivo,
Formas De Pago tarjetas de
Efectivo
Manejadas crédito, pagos
en línea
Tiene
extensa y
gran variedad Clientes fijos,
de productos también
y un amplio tienen surtido
Ventajas surtido de de áreas de
Competitivas. comidas para aseo y
las mascotas, productos de
área de aseo la canasta
y productos familiar
de la canasta
familiar
Del barrio
desde
pequeños Del barrio,
Tipo De Clientes Que
hasta los todo tipo de
Atiende
viejos todo clientela
tipoi de
clientela
Los competidores directos muestran similitudes en el mercado ya que se

dedican a su venta de los productos de la canasta familiar, ellos cuentan con las
diferencias de que venden productos comestibles para sus mascotas y
productos de aseo y más. Sus clientes son de todo tipo ya que ofrecen los
productos a todos tipos de personas.
3.2.4.2 Competidores indirectos
Ellos no cuentan con competidores indirectos ya que en el barrio solo se

encuentran dos empresas que son los directos en el mercado relacionado con el
establecimiento.
54
3.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
La empresa la gran cosecha campesina actualmente pertenece al sector

terciario por su comercialización de alimentos agrícolas. En la organización se
hace constante revisión de nuevos productos que se puede adquirir y así poder
incluirlos para mejorar la venta de estos productos, así logrando obtener mejores
beneficios del PIB que ayudan a lograr obtener los resultados más viables para
el mercado. En tal sentido, el jefe de la cartera agropecuaria resaltó que los
productos que jalonaron el aumento del PIB agropecuario en el tercer trimestre
del 2019 fueron arroz (7.5 %); leguminosas frescas o secas (2,9 %); café
pergamino (11,2 %) y frutas y nueces (10,3 %).
(https://www.minagricultura.gov.co/noticias/Paginas/MinAgricultura-resalta-
aumento-del-PIB-agropecuario-del-2-6-en-el-tercer-trimestre.aspx), se puede
evidenciar como en la estadísticas los productos agropecuarios ayudaron al
crecimiento de PIB en este año, y así logrando obtener mejor eficiencia en este
sector y mejoras en el empleo.
Este sector se complementa con los otros subsectores que ayudan a tener un
buen funcionamiento de este mismo. La empresa cuenta con el código CIIU
4721 que es; comercio al por menor de productos agrícolas para el consumo en
establecimientos especializados, este código CIIU ayuda a mejor identificación
del sector perteneciente y poder diferenciarse de los otros subsectores, y logara
ser diferenciado de los otros servicios.
3.4 SISTEMA ABIERTO
Descripción: el sistema abierto de la unidad productiva La gran cosecha

campesina, tiene por entrada los insumos; sus materias primas, los cuales son
55
los productos que se comercializan (frutas y verduras), suministradas por
proveedores. Continuando con el personal que está conformado por; gerente,
contador, supervisor y recaudador. En recursos financieros se encuentra el
análisis de presupuestos y es dirigido por el contador de la empresa.
En la fase de transformación; se evidencia toda la parte organizacional dentro de
la empresa. Y por último el propósito se basa en los resultados de comercializar,
estabilizar y distribuir todo el estado financiero de la empresa.
3.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO LISTA DE EXPLICACION DE CADA ACCIÓN EN

ADMINISTRA ACCIONES QUE UNIDAD PRODUCTIVA
TIVO FASES DEBE REALIZAR
PLANEACIO Objetivos *Poder adquirir mayor variedad de
N productos
*Mejor comodidad Y atención al cliente
*Búsqueda de más proveedores
Estrategias En este momento no se cuenta con unas
estrategias claras, pero se está
trabajandoen ellas, ya que hay
situaciones que no suelen pasar a
menudo y no existe un plan para ello
pero se está analizando los mayores
riesgos y preparando para cada uno de
estos.
Programas Cuenta con Marketing y redes sociales
Presupuestos Los presupuestos suelen variar mucho
ya que al momento de subir los costos
de los productos sube el presupuesto
programado y se puede tener un
desbalance con lo que ya se contaba
Procedimientos Cada procedimiento es llevado
paso a paso con una estrategia
planteada para así poder llevar a cabo
el alcance propuesto
ORGANIZACI División del Se distribuyen es 6 áreas:
ÓN trabajo Área comercial, finanzas, abastecimiento,
marketing, recursos humanos y dirección
general
Jerarquización Gerente, contador, supervisor,
recaudador,
distribuidor de abastecimientos
56
Descripción de -Liderar y coordinar estrategias
funciones -manejo monetario de los recursos de la
empresa
-Distribución de insumos en el área
comercial
-transporte deinsumos
-inducción y capacitación a nuevos
empleados
-coordinar estrategias de marketing
Coordinación Gerente
DIRECCION Toma de El gerente logra comunicar claramente a
decisiones todos sus colaboradores las tareas con las
que contribuyen con el cumplimiento de
los objetivos de la empresa y de igual
manera permite que estos lo
retroalimenten constantemente con
inquietudes e ideas que tengan la
capacidad de mejorar los
procesos.Administrador:
Un buen administrador es una persona
capaz de organizar tareas de forma
efectiva, establecer plazos realistas y
delegar labores en las que se tome en
cuenta las capacidades de sus
colaboradores
Integración A través del proceso organizativo se
formulan una serie de reglas y estándares
de comportamiento que deberán ser
seguidos por cada uno de los empleados,
en la consecución de dichos objetivos
específicos.
Y es que, la integración no solo es una
etapa más del proceso administrativo, sino
que por sí misma adquiere una
importancia esencial al proporcionar los
métodos necesarios para que se puedan
realizar las actividades de manera
eficiente, bajo el mínimo esfuerzo
Motivación El gerentetiene unade responsabilidad
esencial es la motivación del equipo para
que consiga los resultados esperados en
cantidad, calidad y tiempo. A su vez, el
57
logro de metas por el equipo depende de
la motivación de los colaboradores para
hacer el esfuerzo de contribuir a los
objetivos.
Comunicación El gerente realiza reuniones informativas
con los empleados o las personas
encargadas de cada área, en periodos
determinados, dirigidas por el gerente de
la empresa.
Supervisión El administradorobservar que las
actividades que se estén realizando dentro
de la empresa estén en caminadas hacia
los objetivos determinados, y que se estén
realizando correctamente las tareas
asignadas a cada colaborador, de esto se
encarga el administrador.
CONTROL Establecimiento El gerente se encarga de determinar los
de Estándares criterios para realizar la respectiva
evaluación y así medir el desempeño
esperado de la empresa.
Medición Es un método y es realizado por el
contador, ya que ayuda a identificar las
ventajas y a reconocer el desempeño de
las actividades. Además, aporta a la toma
de decisiones de la empresa para llevar a
cabo un plan estratégico.
Corrección De este proceso se encarga el
administrador para identificar y corregir
problemas o desviaciones que a corto y
largo plazo que se evidencien, y así poder
cambiar los planes de la empresa
Retroalimentació El gerente evidencia y evalúa el
n desempeño de un proyecto, así dando a
conocer las debilidades y fortalezas de
cada proceso
3.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
MISION:
Contribuir con responsabilidad social a la solución del mercadeo de productos
agropecuarios, con el fin de generar a través de plataformas de
58
comercialización, una oferta permanente, accesible y oportuna en suficiente
cantidad, variedad, calidad e inocuidad, desarrollando programas para mejorar
los procesos de la cadena de abastecimiento.
VISION:
será en el 2026 la Corporación más eficiente, competitiva, segura, rentable e
integralmente sostenible del sector agropecuario en la localidad de Usme ,
desarrollando un plan de negocios, con infraestructura y logística moderna para
la comercialización de productos y la prestación de servicios complementarios
de excelente calidad e inocuidad, mediante el desarrollo de estrategias
generadoras de valor agregado a sus partes interesadas, con el fin de contribuir
a la seguridad alimentaria de la población y al mejoramiento en su calidad de
vida.
POLITICAS:
Las políticas dentro de la empresa son:
- Brindar el mejor servicio de atención al cliente
- Brindar productos con la mejor calidad implementando la ley de 0 averías
- Satisfacer de la mejor manera al cliente al momento del entrar a las
instalaciones
VALORES:
1. El firme convencimiento y práctica de que nuestros clientes están por encima
de cualquier otra prioridad, pues constituyen la razón de ser de nuestra
empresa.
2. Llevar excelente calidad y frescura en los productos solicitados por nuestros
clientes al mejor precio.
3. Dentro de la empresa se tendrán en constante uso los siguientes valores:
Honestidad
 Trabajo en equipo
 Iniciativa
 Creatividad
 Comunicación
 Superación
 Liderazgo
 Compromiso
 Calidad
59
3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.1 GERENTE
1.2 PROPIETARI
O
ADMINISTRADOR CONTADOR
PERSONAL PERSONAL
PERSONAL ASEO
CAJERO
SURTIDORES
60
La unidad productiva, cuenta con el organigrama de la figura x1, donde se
observa una estructura básica de los cargos dentro de la empresa; Gerente
quien es el propietario del Fruver, administrador, contador y entre el personal del
área de comercio; el cajero, los surtidores y los empleados encargados del aseo,
aquí evidenciamos que algunos de los elementos como las áreas , cargos en su
totalidad y sus funciones están incompletos por lo que el Gaes y sus integrantes
proponen a manera de complemento los organigramas de las figuras x2, en
donde se evidencian las áreas pertenecientes a la empresa ; área comercial,
área de finanzas, área de abastecimiento, área de marketing y el área de
recursos humanos, y la figura x3 en donde se encuentran, los cargos en su
totalidad estipulados en cada una de las áreas a la que pertenecen ;
proveedores, contador, recaudador y su función de custodiar e invertir los
valores y recursos de la empresa en el área de finanzas, empacadores y su
función de tener listos para su comercio los productos agrícolas en el área de
comercio, distribuidor de insumos y conductor en el área de abastecimiento y su
función de transportar a bodega los suministros, supervisor y capacitador en
función de incorporar los nuevos empleados en el área de recursos humanos, y
el publicista con la función de coordinar estrategias de ventas en el área de
marketing.
3.8 CADENA DE VALOR
61
ENTREVISTA PARTE ORGANIZACIONAL:
DIRECCION ESTRATEGICA
1 ¿La empresa cuenta con componentes estratégicos, es decir, misión y visión?

La empresa si cuenta con misión y visón ya que es nuestra razón de ser
2 ¿La empresa cuenta con una dirección estratégica, es decir al momento de
plantear unos objetivos plantean la estrategia para que estos se cumplan?
Si, al momento de plantear un objetivo se lleva un proceso paso a paso y se
calcula muy bien la estrategia para el alcance de dicho objetivo
3 ¿Al momento de plantear la visión la de la empresa, pensaron en como la
lograran, que harán para que esta se cumpla?
En el momento de crear la visión de La empresa también se planeó el paso a
paso para lograr este objetivo. En este momento la empresa está en una etapa
en la que está fortaleciéndose al momento de conseguir una mayor variedad de
productos para el consumidor, también en la que implementamos un modo de
pago con alterno como lo es el datáfono así mejoramos la comodidad del cliente
Para que la empresa se haga notar estamos planeando una estrategia de
marketing para darnos a conocer a nuevos clientes
4 ¿Por qué un cliente le comprara a su empresa y no a la competencia?
Nuestra empresa ofrece una mayor variedad de productos, que las empresas
rivales. Nosotros contamos con una mejor atención al cliente y manejamos la
62
calidad al producto posible, por eso estamos seguros de que la clientela siempre
nos va a elegir a nosotros como empresa.
5 ¿Tienen o cuentan con planes estratégicos para situaciones críticas de la
empresa?
estamos trabajando en ello, ya que hay situaciones que no suelen pasar muy a
menudo y no tenemos un plan ante eso. pero estamos analizando mayores
riesgos y nos estamos preparando para eso.
estamos buscando más proveedores y nuevas gentes para la mercancía para
casos como lo que ha pasado como el paro ya que en abastos no estaba
entrando la comida y por eso nos estamos organizando en ese tema.
6 ¿Que herramientas tiene como apoyo la empresa para que un objetivo sea
ejecutado?
las herramientas para llevar a cabo en este momento serían las redes sociales,
el marketing, ya que con esto nos permite tener más clientes y así ir creciendo
poco a poco. Y otra serían los servicios a Domicilio y también en otro caso el
perifoneo; estas serían las herramientas que llevamos a cabo para cumplir dicho
objetivo.
7 ¿La empresa cuenta con valores y principios, es decir no traicionaría la ética

de la misma para obtener algún beneficio?
La empresa cuenta con un criterio y tiene sus valores y principios, y nunca
dejaría de seguir esos valores para beneficiarse.
8 ¿La empresa cuenta con un líder que dé a ejecutar los planes previstos por la
empresa?
En este caso sería el gerente, que es mi hermano, el propietario; ya que el nos
da la orden y la ejecutamos para el bien de la empresa.
Procesos administrativos
Planeación
1) ¿Cuáles son sus expectativas de la empresa a largo plazo (Visión)?
La visión es crecer a corto y largo plazo con diferentes puntos en la localidad y la
cuidad y hacernos notar para ser unos de los mejores pioneros de
comercialización de frutas y verduras
2) ¿Cuál es la razón de ser de la empresa, ¿cuál es su finalidad (Misión)?

La misión en nuestra empresa es comercializar productos de la canasta familiar
como lo son las frutas y verduras de una alta calidad para el cliente
63
Organización
1) ¿Cómo estipula las prioridades y responsabilidades en cada una de las áreas
de la empresa?
Las prioridades se definen según la demanda del cliente y ya depende del
producto y así se definen las prioridades que hay así mismo en las diferentes
áreas.
2) ¿cada cuánto tiempo realiza un estudio interno para determinar que la
empresa está alcanzando los objetivos?
El estudio interno que realiza la empresa es cada mes, y cada mes se lleva una
contabilidad de esta misma y así mismo se sabe si la empresa tuvo rendimiento
o no.
Dirección
1) ¿realiza un análisis sobre el estado de sus equipos e implementos y cada
cuanto los renueva?
El análisis de los equipos se revisa cada 20 días, ya que se realiza un
mantenimiento como tal y como hay mucha cantidad de polvo pues por esta
razón hacemos mantenimiento así seguido.
2) ¿Establece los tiempos en los que se realizan las actividades de la empresa?
Se llevan unos tiempos, pero no son exactos, pues las actividades que se hacen
en la empresa pueden variar.
Control
1) ¿Supervisa que se lleve el adecuado funcionamiento en cada área de la
empresa?
Ese es mi trabajo, yo tengo que estar pendiente de que las diferentes áreas de
trabajo cumplan su labor y que todo esté bien.
2) ¿Se discuten los presupuestos, los errores cometidos y las medidas
necesarias ante estos?
Si, en el tema de los presupuestos y los errores cometidos se analiza
semanalmente para mejorar las falencias que tiene.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
64
1. ¿Ustedes cuentan con un organigrama para la empresa donde se aplican
los puestos de cada trabajador? si es así nos puede indicar como es el
organigrama?
GERENTE
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR CONTADOR
PERSONAL PERSONAL
PERSONAL ASEO
CAJERO
SURTIDORES
2. Por favor indíquenos qué tipo de formularios básicos utilizan en la gestión

documental interna para el desarrollo diario de las actividades comerciales.
No se maneja mucho formulario, se maneja más una planilla a diario donde se
anotan todos los gastos que hay; ese es el único formulario que manejamos en
el día.
3. ¿Existen manuales de procesos de cada área?
En realidad, no hay un manual para hacer el trabajo en cada área, más bien se
le da una inducción a la persona que vaya hacer cada trabajo y esa inducción
dura dos o tres días para verificar que se hicieron bien esos trabajos.
4. ¿Existe un reglamento interno para los empleados?
No hay un reglamento, solo manejamos el tema de la puntualidad y el
cumplimiento del trabajador.
5. Nos puede indicar como está estructurada la cadena de valor de la empresa

que tengan que ver con LOGISTICA DE ENTRADAS, OPERACIONES,
LOGISTICA DE SALIDAS, MARKETING VENTAS, SERVICIOS.
65
6. ¿Dónde recae la autoridad para la toma de decisiones?
En la toma de decisiones estoy yo que soy el administrador y si no estoy seguro
de la decisión que voy a tomar hablo con el gerente.
4 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
4.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
El propósito del siguiente instrumento de investigación: la entrevista, es conocer

y analizar el área de Talento humano y situación de la Unidad productiva “LA
GRAN COSECHA CAMPESINA”, es entender el impacto positivo que puede
generar para los empleados calificados, comprometidos e involucrados a cumplir
las metas de la empresa. Analizar los procesos de la empresa su organización,
gestión, desarrollo, reclutamiento y selección del personal, y la motivación del
grupo de trabajo, evaluación de desempeño. Con el fin de realizar una propuesta
66
al gerente de las ventajas que puede tener el aprovechamiento de recursos de la
empresa y a la vez de los talentos de su grupo de colaboradores.
Se adjunta el link de la encuesta que se realizó sobre la gestión del talento

humano: https://forms.gle/G74gRj45x8eMBTA37
Responda las siguientes preguntas:
4.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
A través de la entrevista, como instrumento de recolección de información

utilizado por el Gaes investigador de la unidad productiva "LA GRAN COSECHA
CAMPESINA”, Se evidencia que la empresa no cuenta con unas políticas
estipuladas de manera correcta u organizada, solo aplican algunas de ellas, por
lo que el Gaes mediante los datos recolectados propone que desarrollar e
implementar de forma improvisada la unidad productiva, cuenta entre las
67
políticas de incorporación del talento humano; las políticas de toma de
decisiones debido a que en la empresa se encuentra todo previamente definido
y las políticas de selección de personal, que como nos indicó el gerente se
selecciona a través de una prueba. Las políticas de formación; el desarrollo
individual, por el compromiso de todos los colaboradores, la responsabilidad de
la organización, la gestión del conocimiento. y por último entre las políticas de
desempeño; Los indicadores estratégicos para medir que la estrategia que se
encuentra implementada funcione y junto con los colaboradores y su actividad
se mida el cumplimiento de los objetivos propuestos por la empresa.
Los datos brindados en la entrevista referente a los procesos de reclutamiento y

selección, denotan que se realizan de acuerdo a una prueba que tiene un
período de uno a tres días para qué la persona encargada evalúe qué el
postulado está capacitado o no para trabajar en la empresa, además de
anunciar que solicita personal por medio de anuncios informativos, evidenciamos
en la parte de bienestar y evaluación que no se realizan entrevistas para
evaluar la situación del colaborador tanto en aptitudes como en cualidades, de
igual manera no se pagan los aportes de seguridad social (eps, arl, pensión), y
su actividad de evaluación se desarrolla en la prueba como antes se ha
mencionado y cuando se encuentra ya dentro de la empresa. respecto a la
inducción y contratación, se realiza contrato de termino indefinido, y en el
periodo de prueba se realiza una breve inducción.
Para concluir la unidad productiva no tiene de forma organizada y clara muchos
de sus subprocesos de gestión del talento humano, sus debilidades y
necesidades se sitúan en el bienestar del empleado.
- Políticas de gestión de talento humano:

a. Política de incorporación de talento humano, b. Política de formación
o desarrollo, c. Política de evaluación de talento humano.
Incorporación del talento humano:
1. Políticas de toma de decisiones
La toma de decisiones es una de las partes más importantes de las

empresas. Por ello, todo debe estar previamente definido. Hay que ser
conscientes y dominar todos los factores que puedan determinar las
decisiones. Por ejemplo, la elección del lugar donde se va a desarrollar
una reunión, todo ello forma parte de las fases del proceso de gestión de
talento.
IMPLEMENTACION EN LA EMPRESA A LA HORA DE TOMAR

DESICIONES:
1. Análisis de la situación
68
2. Identificar las alternativas
3. Analizar las alternativas
4. Definir criterios para toma de decisiones
5. Seleccionar una alternativa
6. Implantación del método
7. Analizar los resultados y realizar informe
2. Políticas de selección de personal
La selección del personal es una de las funciones más importantes de los

recursos humanos y de la gestión del talento. Y por eso mismo, necesita
de las mejores directrices posibles para asegurar una buena gestión del
personal. En los procesos de gestión del talento la captación es una de
las partes más importantes. Pero elegir al candidato más idóneo y que
cumpla todos los requisitos es difícil.
IMPLEMENTACION EN LA EMPRESA A LA HORA DE ELEGIR

PERSONAL:
1. Garantía de igualdad a fin de que todas las personas, sin importar su

etnia, género, ideología u orientación sexual, tengan los mismos
derechos a ser contratados llegado el momento.
2. Dar una preferencia a aquellas personas con mayor experiencia

dentro de la empresa a la hora de acceder a puestos superiores
siempre que cumplan las cualidades requeridas.
3. Definir y actualizar las competencias requeridas al empleado por parte

de la empresa, ya que estas servirán para justificar los resultados de
seguimiento o la rigurosa evaluación que debe realizarse al trabajador
tras sus 6 primeros meses de actividad en la empresa.
4. Asegurar un sueldo o remuneración que se corresponda con los

requisitos y condiciones englobados por la oferta laboral y, por ende,
que el candidato debería cumplir.
3. Políticas de desarrollo
El día a día en una empresa u organización también exige de directrices

para garantizar el mejor funcionamiento posible. Por ello, necesitamos
definir los criterios de planificación, distribución y traslado interno del
personal, para definir el plan personal de cada uno de ellos. Hay que
tener claro que existen diferencias entre la gestión del talento y recursos
humanos.
IMPLEMENTACION DE LAS POLITICAS DE DESARROLLO EN LA

EMPRESA:
69
1- La empresa cumplirá los requisitos acordados con los clientes
2- Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en
sus solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el
servicio a la comunidad.
3- Todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento ético.
4-Nuestros productos cumplen con todos los estándares de calidad.
5-Los empleados deberán asistir a un curso de capacitación al momento
de su contratación.
4. Políticas de análisis
Tanto en las políticas de gestión del talento como en cualquier política de

recursos humanos es necesario una estrategia de revisión y análisis. Si la
información que se extrae no se analiza pierde su valor. Por tanto,
analizar la calidad del personal es un elemento básico.
IMPLEMENTACION DE LAS POLITICAS DE ANALISIS:

Se deberá analizar cada movimiento general en la empresa con su
respectivo análisis de igual manera al implementarse cualquier política
dentro de la empresa, ya que con un análisis se llevara un control sobre
cualquier movimiento sobre la empresa.
5. Políticas internas
Las políticas internas de la empresa son un conjunto de directrices

documentadas que establecen normas en áreas como procedimientos
apropiados y comportamiento de los empleados como una especie de
seguimiento hacia los empleados.
IMPLEMENTACION DE POLITICAS INTERNAS EN LA EMPRESA:
Se debe hacer seguimiento a los empleados en:

Código de vestimenta
Abuso de los materiales del trabajo
Trabajar para los otros empleados
Consumo de sustancias
Problemas en el ambiente laboral
Todo con tener un seguimiento riguroso sobre los empleados y como
estos interactúan en su espacio laboral
Incorporación de políticas de formación
70
Desarrollo individual: participación y compromiso de todos para adquirir
competencias individuales, sacando el máximo partido de las
oportunidades y medios disponibles.
Responsabilidad de la organización: responsabilidad proactiva de todos

en la organización del trabajo, con el fin de garantizar el acceso a la
formación relevante para la adquisición de competencias.
Armonización con el negocio: puesta a disposición de procesos y planes

de formación adaptados a las necesidades de las unidades de negocio y
en consonancia con las líneas estratégicas del grupo.
Gestión del conocimiento: maximización de la riqueza humana en la

organización.
Compromiso e involucración de la sociedad: impulso de relaciones de

cooperación con las comunidades en las que opera el grupo, a través de
la puesta a disposición de recursos, el aumento del conocimiento y la
potenciación de la innovación.
IMPLEMENTACION DE LAS POLITICAS DE FORMACION EN LA

EMPRESA:
Estas políticas se aplican también para solucionar problemas, actitudes

de comunicación, trabajo en equipo, mejorar el compromiso del
trabajador, y obtener oportunidades de promoción. Cuando ofreces
formación los trabajadores son más eficientes.
Beneficios específicos
En primer lugar, aprendizaje. Ayudará a tus empleados a realizar tareas

que antes no podían. Después de la formación, y de ser explicado el
procedimiento para cada labor, les será mucho más fácil cumplir los
objetivos. La formación también facilita que puedas mover a tu personal
de puesto cada cierto tiempo. Así dominarán un gran número de tareas.
Apoyo emocional. Trabajadores mejor formados toman mejores

decisiones y solucionan problemas más complicados. Es mayor también
su satisfacción con el puesto y su confianza en sí mismos. Además,
logran una mayor cantidad de metas individuales, temen menos a la
competencia y mejoran sus aptitudes comunicativas.
Efectos en la empresa. Eleva la moral de la fuerza de trabajo, mejora la

imagen, la toma de decisiones es más ágil, hace más fácil la formación de
futuros líderes, crece la productividad, la calidad de los trabajos,
disminuye la tensión y permite manejar áreas en conflicto. Además, a raíz
de esto, se podrían reducir los costos en muchas áreas.
71
Incorporación de políticas de desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de

principios básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios
podríamos destacar las siguientes:
La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las

personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar

fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del

desempeño.
Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para

aconsejar mejoras.
IMPLEMENTACION DE POLITICAS DE DESEMPEÑO EN LA

EMPRESA:
Supervisar los frutos y resultados de cada empleado por un supervisor o

dueño de la empresa
Indicadores estratégicos en la empresa:
Medir el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las

empresas.
Contribuir a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los

recursos.
Impactar de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque de las

organizaciones.
 Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano con la

respectiva descripción.
72
Descripcion
Los subprocesos del talento humano implementa la unidad productiva son; la

planeación estratégicadel talento; porque se diseñan planes a seguir para
alcanzar los objetivos, la requisición Selección, del personal contratación y
socialización e inducción; Ya que ellos publican anuncios informativos de
solicitud de nuevos trabajadores, seleccionan la persona qué mejor se
desempeña en la etapa de prueba, realizan contratación a término indefinido y
una vez el empleado se encuentre en la empresa, se realiza la inducción sobre
la función que desarrollará y areas existentes dentro de la misma, la
capacitación; como anteriormente se mencionó se hace la respectiva inducción
para que el trabajador tenga conocimiento sobre el funcionamiento de la
empresa luego en la capacitación se entrena, la evaluación del desempeño;
que se realizan cada dos meses por cada área, la compensación y estructura
salarial que se estipula en el proceso de contratación en donde se definen los
pagos.
 Informe de descripción de cargos.

INFORME DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS
ADMINISTRADOR
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

TITULO DEL CARGO Administrador
AREA Administración
JEFE INMEDIATO Gerente
73
2. OBJETIVO DEL CARGO
Controlar las actividades técnicas y administrativas, evidenciando el control que se
maneja en cada área y el comportamiento de los trabajadores; y así mismo
controlando los recursos materiales y financieros.
3. ESPECIFICACIONES DEL CARGO

RESPONSABILIDAD
A. SUPERVISIÓN: Tiene bajo su responsabilidad la supervisión de los
trabajadores del área.
B. MATERIALES Y EQUIPOS: Se debe responder los por los equipos y
Materiales del Área.
C. DINEROS Y TITULOS VALORES: Tendrá la responsabilidad del manejo de
la caja menor de la empresa.
D. CONTACTOS: Con los clientes de la empresa.
E. INFORMACIÓN: La información manejada es de tipo confidencial de la
Empresa
CONDICIONES DE TRABAJO
A. AMBIENTE DE TRABAJO: El ambiente de trabajo estará en la misma área
donde se encuentran los empleados puestos a que también maneja caja de
cambio.
RIESGO: mínimo.
REQUISITOS FISICOS
A. ESFUERZO: El esfuerzo desarrollado en el cargo es considerado bajo
referenciado a labores de le empresa
B. CONCENTRACIÓN VISUAL: Se requiere de concentración visual.
C. DESTREZA: En resolución de conflictos, expresión oral, Organización.
B. COMPEXIÓN FISICA: El esfuerzo físico es mínimo.
AUXILIAR DE FRUVER

TITULO DEL CARGO Auxiliar de Fruver
AREA Administración
74
Mantener el orden y limpieza de los anaqueles y exhibidores del área de Fruver en el
piso de venta, así como en bodega y cuartos fríos, asegurando las buenas exhibiciones
de los productos para la venta garantizando el buen servicio al cliente. Realiza
saneamiento a las frutas y verduras llevando el registro de él. Apoya la recepción y
devolución de mercancía verificando la calidad frescura, realiza la ejecución del plan de
trabajo diario, con buenas prácticas de manipulación de la mercancía en su
almacenamiento, rotación y distribución; de igual manera el aprovechamiento de los
espacios en el cuarto frio, manteniendo la seguridad, orden y limpieza.
3. DETALLES DE LAS RESPONSABILIDADES DEL CARGO

 El AUXILIAR DE FRUVER debe cumplir y hacer cumplir todo y cada uno de las
políticas y procedimientos de la Empresa.
 El AUXILIAR DE FRUVER debe cumplir con el horario que establece el gerente
de la tienda.
 El AUXILIAR DE FRUVER debe cumplir con el uniforme que se ha asignado,
asistir diariamente a su jornada laboral manteniendo buena presentación
personal.
 El AUXILIAR DE FRUVER no debe hacer uso del celular durante su jornada de
trabajo, si requiere por una emergencia comunicarse con sus familiares
canalizar con el gerente de tienda o coordinador de operaciones.
 El AUXILIAR DE FRUVER apoya el recibo de mercancía garantizando su
calidad y frescura.
 EL AUXILIAR DEL FRUVER debe tener los conocimientos de manipulación,
almacenaje y exhibición de frutas y verduras, así como también poseer los
permisos sanitarios vigentes.
 Mantiene la organización en cuarto frio de la mercancía que recibe de los
proveedores o desde el centro de acopio, así como en el piso de venta.
 El AUXILIAR DE FRUVER vigilia y mantiene la limpieza y el orden de los
estantes y exhibidores del área de Fruver, garantizando la rotación de la
mercancía nueva no tape la mercancía existente.
 EL AUXILIAR DEL FRUVER debe acompañar al personal de centro de acopio
los días martes, jueves y sábado para contribuir y supervisar el despacho del
pedido solicitado por el gerente o coordinador.
 El AUXILIAR DE FRUVER debe pedir autorización al Gerente o Administrador
cualquier cambio que se sugiera realizar en el piso de venta.
 El AUXILIAR DE FRUVER apoya con la reubicación de la mercancía por
instrucciones del coordinador de operaciones o el gerente de la tienda.
GERENTE
TITULO DEL CARGO Gerente
75
AREA Gerente de mercadeo

Diseñar estrategias y, con base en ellas, desarrollar planes de mercadeo que abran
posibilidades ciertas de negocios y logren mantener el liderazgo de los productos
ofrecidos por La gran cosecha campesina como productos de excelente calidad, en los
diversos mercados objetivos actuales y potenciales, de acuerdo a los planes de
negocios y capacidad instalada de la empresa, así como, ser referencia en calidad de
servicios, garantizando la rentabilidad esperada por la organización, reporta a
Presidencia y rige su accionar por las políticas y normas internas en el marco de las
regulaciones y leyes vigentes relacionadas a la razón de ser organizacional

Gestionar el mercadeo de LA GRAN COSECHA CAMPESINA con la realización de las
siguientes actividades:
a. Apoyar en la definición de las estrategias comerciales (información de mercado,

promoción del producto, servicio profesional y fidelización de clientes) locales a
fin de impactar positivamente la rentabilidad de la organización.
b. Proveer información clave, producto del análisis del mercado interno y externo
a las diversas Áreas que impactan en la comercialización de los productos de
LA GRAN COSECHA CAMPESINA.
c. Ofrecer información útil en relación al comportamiento del portafolio de
productos de acuerdo.
d. Presentar información útil de la competencia con las respectivas sugerencias
producto de su movilidad en el mercado local.
e. Diseñar y compartir las estrategias de Marketing
f. Elaborar políticas que rigen el área, obtener su aprobación, comunicarlas y
asegurar su estricto cumplimiento.
g. Disponer de información actualizada en relación a las posibles amenazas de
incorporación de nuevos competidores en el mercado local y presentar las diversas
opciones para atenuar el impacto, así como, en la creación de nuevos productos y
mercados.
ORGANIZADOR DE BODEGA.

TITULO DEL CARGO Organizador de bodega
AREA Administrador
76
Este cargo toma los mismos que el de auxiliar de Fruver puesto a que ellos mismos
tienen y desempeñan los mismos detalles que ellos.
CAJERO
TITULO DEL CARGO Cajero
AREA Administrador
JEFE INMEDIATO Administrador

Garantizar las operaciones de una unidad de caja, efectuando actividades de
recepción, a fin de lograr la recaudación de ingresos a la institución y la cancelación de
los pagos a través de caja.

 Controlar y verificar el movimiento diario de ingreso de fondos por diferentes
conceptos Obtener información administrativa, contable y financiera confiable de
caja.
 Ejecución de actividades de manejo del fondo de pagos en efectivo y caja y/o
posesión de libros y auxiliares de contabilidad.
 Responde por los libros y material que genere su cargo. Un mal manejo de los
mismos genera desperdicios y por ende ocasiona gastos adicionales para la
Empresa.
 Por información confidencial: Responde por la veracidad de la información de los
requisitos e informes, así como de la de los datos confidenciales acerca de los
movimientos contables y financieros de la Empresa. Un mal manejo de estos
informes, puede ocasionar problemas financieros en la Empresa.
 Decisiones que puede tomar: Tiene autonomía para la toma de decisiones
 Decisiones que debe consultar: Todas las decisiones que salgan de su cotidianidad
o que estén por fuera de políticas organizacionales
 Diagramas de flujo y de procesos de: a. Reclutamiento y Selección, b.

Inducción y socialización, c. Contratación, capacitación.
 Diagramas de flujo y de procesos de:

a. Reclutamiento y Selección
77
78
b. Inducción y socialización
79
c. Contratación, capacitación
80
 Formatos necesarios de los procesos de:
a. Reclutamiento y selección
https://drive.google.com/drive/folders/13eoYkuJzsOCy7nH1mpO34dzKufb
NCTTR?usp=sharing
Análisis Procesos de Selección
81
Descripción de cargos y selección de personal
82
83
Evaluación de entrevista
84
b. Inducción y socialización
https://drive.google.com/drive/folders/1LADc6qlOgdrZeLE5f-
nvNOSE11UCxZtd?usp=sharing
Formato de inducción entrenamiento y reinducción
85
c. Contratación (modelo de contrato)
https://drive.google.com/drive/folders/1e37OQIOw2_0h3y2-
TjpCd9xEdKfeTEa-?usp=sharing
8 CONTRATO DE TRABAJO A TÉRMINO FIJO
Recomendaciones para el diligenciamiento de la presente minuta:

Verde: Reemplace por los datos a los que hace referencia cada frase
Azul: Tenga en cuenta las indicaciones, explicaciones y ejemplos que trae la
frase.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-
CONTRATO DE TRABAJO ENTRE (NOMBRE DEL EMPLEADOR) Y

(NOMBRE DEL TRABAJADOR)
86
Entre las partes, por un lado (nombre completo del empleador), domiciliado en la
ciudad de (lugar actual de domicilio), representante legal de (nombre de la
empresa), con NIT (número de NIT) (en caso que el empleador sea una persona
jurídica), quien en adelante y para los efectos del presente contrato se denomina
como EL EMPLEADOR, y por el otro, (nombre completo del trabajador),
domiciliado en la ciudad de (lugar actual de domicilio), quien en adelante y para
los efectos del presente contrato se denomina como EL TRABAJADOR, ambos
mayores de edad (las partes deben ser mayores de 18 años; especialmente el
trabajador, salvo que se trate de un menor de edad con permiso de trabajo
expedido por el Inspector del Trabajo), identificados como aparece al pie de las
firmas, hemos acordado suscribir este contrato de trabajo, el cual se regirá por
las siguientes cláusulas:
Artículo 1. Naturaleza y Objeto. Se trata de un contrato de trabajo a término fijo,
en vigencia del cual el EMPLEADOR contrata al TRABAJADOR para que este
de forma personal, dirija su capacidad de trabajo en aras de la prestación de
servicios y desempeño de las actividades propias del cargo de (denominación
del cargo), y como contraprestación el EMPLEADOR pagará una remuneración.
Artículo 2. Obligaciones de las partes
1. Del EMPLEADOR
a. Pagar en la forma pactada el monto equivalente a la remuneración.

b. Realizar la afiliación y correspondiente aporte a parafiscales.
c. Dotar al TRABAJADOR de los elementos de trabajo necesarios para el
correcto desempeño de la gestión contratada.
d. Las obligaciones especiales enunciadas en los artículos 56 y 57 del
Código Sustantivo del Trabajo. (ver de qué se tratan estos artículos
consultando el siguiente link http://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=1874133 )
e. (Aquellas otras consideren las partes, por la naturaleza del contrato).
2. Del TRABAJADOR
a. Cumplir a cabalidad con el objeto del contrato, en la forma convenida.

b. Las obligaciones especiales enunciadas en los artículos 56 y 58 del
Código Sustantivo del Trabajo. (ver de qué se tratan estos artículos
87
consultando el siguiente link http://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=1874133 )
c. (describir cada una de las actividades especiales y propias del cargo para
el cual fue contrato).
Artículo 3. Lugar de prestación del servicio. El TRABAJADOR prestará sus

servicios de forma personal, en la (dirección en la cual se va a prestar el
servicio); dirección que corresponde al domicilio de la empresa (si se trata de
una persona jurídica).
Artículo 4. Jornada de trabajo. La jornada de trabajo será de: (establecer el
horario en el cual se cumplirán las actividades: Ejemplo: de lunes a viernes en el
horario de 8:00am a 5:00pm). Recordar que existe un máximo de horas para
trabajar, que no puede exceder de 8 al día. De sobrepasarse dicho número, se
deberán conforme a ley horas extras, recargos nocturnas y dominicales según
sea el caso)
Artículo 5. Remuneración. El EMPLEADOR deberá pagar al TRABAJADOR, a
título de remuneración por las actividades un monto de (escribir en números y
letras el monto acordado como salario).
Artículo 6. Forma de pago. La forma de pago del salario señalado en la cláusula
anterior, así: (establecer cómo se va a pagar; Ejemplo: diariamente, quincenal,
mensual). El pagose hará (describir cómo se va a entregar el dinero; Ejemplo:
personalmente, consignación, escribir la cuenta bancaria a la cual se va a
transferir el dinero, etc.).
Artículo 7. Duración del contrato. El presente contrato será por el término de
(escribir la duración del contrato), prorrogables de forma automática por un
término igual al inicialmente pactado. Recuerde que si el contrato se celebró por
menos de un año, puede ser prorrogado 3 veces por periodos iguales o
inferiores al inicialmente pactado. Sin embargo, cuando el contrato se vaya a
prorrogar por cuarta vez, se renovará por mínimo un año y así sucesivamente.
Artículo 8. Preaviso.La parte que desee terminar el contrato, así deberá
notificarlo por escrito dentro de los 30 días anteriores al vencimiento del término
de duración. Recuerde que si el empleador no da el preaviso debe pagar una
indemnización al trabajador. De igual forma, si el trabajador es quien desea dar
por terminado el contrato de trabajo, debe dar el preaviso con mínimo 30 días de
anticipación a su empleador, sin embargo, si no lo hace, no está obligado al
pago de una indemnización, salvo, que hubieren estipulado en el contrato, el
pago de una indemnización a cargo del trabajador que termine el contrato sin
previo aviso.
88
Artículo 9. Terminación unilateral del contrato. El presente contrato se podrá
terminar unilateralmente y sin indemnización alguna, por cualquiera de las
partes, siempre y cuando se configure algunas de las situaciones previstas en el
artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo o haya incumplimiento grave de
alguna cláusula prevista en el contrato de trabajo. Se considera incumplimiento
grave el desconocimiento de las obligaciones o prohibiciones previstas en el
contrato.
Artículo 10. Domicilio de las partes. Para todos los efectos legales y
convencionales, el domicilio de las partes es: el EMPLEADOR: la ciudad de
(escribir la ciudad), en la dirección (escribir la dirección); y el TRABAJADOR, la
ciudad de (escribir la ciudad), en la dirección (escribir la dirección).
Artículo 11. Integridad. El presente contrato, remplaza en su integridad y deja
sin efecto cualquier acuerdo de voluntades que sea haya pactado con
anterioridad a la suscripción del mismo.
Recuerde que dependiendo de la naturaleza del contrato, así como de las
obligaciones que resultan del mismo, según lo acuerden las partes, podrán
incluirse además de las mencionadas, cláusulas como:
 Periodo de prueba (que en todo caso deberá estar por escrito, no podrá
ser mayor a dos meses y cuenta para la hacer la liquidación).
 Derechos de autor: para expresar que las invenciones o productos
realizados por el trabajador, pertenecen a la empresa, en virtud del
contrato de trabajo.
 Confidencialidad: Para proteger aquellos activos de la empresa que se
consideran de reserva. Ejemplo: información.
 Exclusividad: La cual se usa para establecer que el trabajador solo podrá
prestar los servicios en dicha empresa.
En señal de conformidad, las partes suscriben el presente contrato, en dos

ejemplares del mismo tenor (se firman dos originales; cada parte se queda con
89
un paquete), el día (especificar la fecha), en (número de folios) folios (folios hace
referencia al número de páginas que tiene el contrato).
EL EMPLEADOR, EL TRABAJADOR,
____________________ ____________________
Nombre del Empleador Nombre del Trabajador

C.C. C.C.
SE ENCUENTRAN EN UN DRIVE YA QUE SON FORMATOS PROVENIENTES DE EXCEL
4.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Elabora análisis los subsistemas de gestión de talento humano:

Formación, desarrollo y Evaluación de Desempeño que contenga:
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:
90
91
- Flujograma deEvaluación de Desempeño
INICIO
Analizar la necesidad interna y externa de

la evaluación del desempeño.
Realizar formato de la evaluación del

desempeño.
La aprobación del gerente para la

evaluación del desempeño.
APROBADO
NO SI
Ejecutar los procesos de desempeño.
Establecer los compromisos de acuerdo a

los aspectos a mejorar sobre la evaluación
de desempeños.
Plan de acción.
FIN
92
 Formatos necesarios para:
 a. Identificación de necesidades de formación
https://drive.google.com/file/d/1XWWA2jERdm4UUu14m2y-
6HITQB9C4PJe/view?usp=sharing
93
 b. Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos,
duración, Capacitador, presupuesto)
https://drive.google.com/drive/folders/1IOHUzXACLbegsu5rr8sVqHsM
Hp_jgHcq?usp=sharing
94
 c. Cronograma de capacitación.
https://drive.google.com/drive/folders/1U4KQycDDc2BjlN1koWmGw1Y2P
pqPALAm?usp=sharing
95
 Formatos necesarios para:
 a. Evaluación del desempeño
https://drive.google.com/file/d/1lekPfmPY-
JE7sbV8Mjby5HT3dR1i3C9g/view?usp=sharing
96
97
98
99
100
 b. Análisis y presentación de resultados
https://drive.google.com/drive/folders/1oe70nf7qs0jXsWl-
0C8sQIzDw_Vl70cZ?usp=sharing
DATOS EVALUACION DE DESEMPEÑO Y ANALISIS
MUY BAJ MODE- MUY

ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO BAJO O RADO ALTO PUNTAJE
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE
RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente
Cumple con las tareas que se le
encomienda
Realiza un volumen adecuado de
trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo

Hace uso racional de los recursos
No Requiere de supervisión
frecuente
Se muestra profesional en el
trabajo
Se muestra respetuoso y amable
en el trato
101
RELACIONES
INTERPERSONALES
Se muestra cortés con el personal
y con sus compañeros
Brinda una adecuada orientación a
sus compañeros.
Evita los conflictos dentro del
trabajo
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para
mejorar los procesos
Se muestra asequible al cambio
Se anticipa a las dificultades
Tiene gran capacidad para
resolver problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al
equipo
Se identifica fácilmente con los
objetivos del equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades

Hace uso de indicadores
Se preocupa por alcanzar las
metas
PUNTAJE TOTAL:
ANALISIS:
________________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________________________________________________________
 c. Cronograma de evaluación de desempeño.

https://drive.google.com/drive/folders/1a8JHXF2A-Fvn7KsbsyTaW-x5i-
bf3WYk?usp=sharing
102
SE ENCUENTRAN EN UN DRIVE YA QUE SON FORMATOS PROVENIENTES DE EXCEL
11.GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
4.4 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El instrumento aplicado para medir el clima organizacional fue la encuesta con la

cual identificamos sus debilidades en las diferentes dimensiones.
Se adjunta el link de plantilla de encuesta del instrumento del clima
organizacional: https://forms.gle/mTYrcGCTmsuXhYo87
Encuesta:
103
104
105
106
107
108
109
Esta entrevista se realizó de manera virtual y con un formulario diseñado
previamente. A través de este instrumento logramos identificar qué aspectos se
puede mejorar para poder obtener un clima organizacional más estable para
cada colaborador. Pudimos conocer su punto de vista de la empresa y conocer
un poco más de sus labores que desarrollan día a día, que cargos desempeñan
y los años que llevan laborando en la empresa. Además, les brindamos
confianza y tranquilidad a los participantes para obtener la mayor cantidad de
detalles sobre los aspectos discutidos.
También se logró identificar que ellos se sienten muy comprometidos con la
empresa y les gusta su labor que desarrollan debido a que entre sus
compañeros se colaboran y ayudan en cada función. La empresa siempre está
al pendiente de ellos y les ayuda a mejorar en cada función que realizan,
además de la ayuda y confianza que les brinda cada compañero. Se evidencio
que entre cada uno de ellos existe una comunicación muy respetuosa y
satisfactoria.
4.5 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Se diseña, plantea y presenta el plan de mejoramiento del clima organizacional

para la unidad productiva de estudio "La Gran Cosecha" para este se tomó en
cuenta el instrumento de recolección de información, la encuesta, en la cual se
involucran los temas solicitados ( pertenencia, trabajo en equipo, motivación y
desarrollo, comunicación y retroalimentación, reconocimiento de incentivos,
bienestar, seguridad y salud, relaciones humanas, dirección y liderazgo,
participación y efectividad), para desarrollar el diseño del plan, basado en su
situación actual; De igual manera se hace evidente en la tabla los elementos
pertinentes (objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar, objetivo de las
acciones a desarrollar, alcance metas, beneficios, recursos humanos financieros
y materiales, tiempo y responsable)
110
PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
OBJETIVO GENERAL
Proponer acciones u estrategias a desarrollar, para mejorar y fortalecer el clima

organizacional de la unidad productiva "LA GRAN COSECHA".
DEBILIDADES
De acuerdo al diagnóstico, se evidencia:
I. Los colaboradores de la unidad productiva, no conocen los objetivos

principales de las relaciones humanas dentro de la empresa.
II. Los colaboradores no son impulsados o motivados para ser líderes en sus
equipos de trabajo.
ACCIONES A DESARROLLAR OBJETIVO DE LAS ACCIONES A

DESARROLLAR
I. Elaborar presentaciones u I. Ampliar entre los colaboradores el
Infografías que sean de interés visual conocimiento sobre la importancia de
para que los colaboradores conozcan las relaciones humanas al hablar su
los objetivos referentes a las bienestar personal e interpersonal con
relaciones humanas dentro de la los mismos.
empresa.
II. Realizar actividades didácticas y II. Orientar a los colaboradores a

lúdicas en las que los colaboradores desarrollar otras capacidades que
puedan conocer sus capacidades y ayudaran su desarrollo personal y
trabajen en desarrollar su liderazgo de laboral.
manera adecuada.
III. Llevar a cabo capacitaciones sobre

el derecho del empleado y los deberes
del empleador en Colombia.
111
ALCANCE META
Se abarcará al personal general en su Mejorar y lograr cambios en los puntos
totalidad, de acuerdo a sus áreas en débiles dentro de la empresa "La Gran
sus tiempos, y fechas Cosecha" con el fin de establecer
correspondientes y anteriormente nuevos enfoques hacia la mejora del
estipulado por el responsable del plan. clima organizacional y las dimensiones
relacionadas al ambiente laboral, la
seguridad, el bienestar, el
reconocimiento y la salud de los
colaboradores.
BENEFICIOS
Fortalecerá el entorno de cada uno de los colaboradores qué como
consecuencia traerá una mejor gestión en los equipos de trabajo, mejores
condiciones con las que se sentirán más seguros y a gusto dentro de la
empresa, Por ende, se incrementará la productividad y la eficiencia en las tareas
en caminadas a el logro de los objetivos, que de manera directa beneficiará tanto
al crecimiento profesional de la empresa como al personal y laboral del
colaborador.
RECURSOS
HUMANOS FINANCIEROS
Losrecursos humanos para llevar a
cabo el plan y en quienes será aplicado 230.000
son los funcionarios y el personal de
cada departamento.
MATERIALES
Herramientas tecnológicas, guías didácticas de apoyo, actividades lúdicas.
TIEMPO RESPONSABLE
Según lo establecido en el cronograma
por cada actividad, que en total se
resume en X meses.
PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DEINCENTIVOS

Causas frecuentes de los conflictos laborales:
112
Falta de compañerismo: el trabajo en equipo es fundamental para conseguir
los objetivos de la empresa, pero también para lograr un buen clima de trabajo.
Comunicación deficiente: los rumores, informaciones falsas o la falta de
comunicación, son otra de las fuentes de mal ambiente y conflictos en el trabajo.
Mobbing: se produce cuando una persona acosa a otra en el ámbito laboral.
Discriminación laboral: se da cuando un trabajador no obtiene el mismo trato o
derechos que otros. Cuando la discriminación se produce por razón de sexo,
edad, raza, religión y otras, está basada en los prejuicios hacia otras personas.
Compañeros tóxicos: todos hemos conocido a esa persona que solo busca ser
el centro de atención, difundir rumores falsos, crear mal ambiente en la empresa,
etc. Son una fuente inagotable de conflictos.
Comportamiento despótico de los jefes: el hecho de ser un superior no otorga
el derecho a tratar de forma despectiva a los empleados. Ser un jefe no es dar
órdenes de cualquier manera sin importar las formas. Un buen jefe también debe
ser un líder.
Exceso de competitividad: la competitividad no tiene por qué ser algo
negativo, ya que ayuda a mejorar como profesional y contribuye al crecimiento
de la empresa. El problema es cuando se está dispuesto a todo para lograr los
objetivos personales, incluso a pisotear al de al lado.
Rendimiento deficiente: las personas que no cumplen con sus tareas
entorpecen el trabajo del grupo y repercuten negativamente en el rendimiento
global, por lo que son motivo frecuente de conflicto.
Cambios en la empresa: cuando una organización empresarial pone en marcha
cambios en su estructura o procesos de trabajo, se necesita un período de
adaptación. Los conflictos pueden surgir, sobre todo si los empleados no están
de acuerdo con los cambios propuestos.
Explotación de empleados: se podría relacionar con los jefes despóticos, pero
en realidad no es lo mismo. Un jefe no tiene por qué ser despótico para exigir a
sus empleados por encima de la legalidad. En cambio, un jefe despótico podría
ser justo en relación a los derechos de sus trabajadores.
Relaciones sentimentales: no tienen por qué suponer un problema, pero lo son
con frecuencia. Es importante separar los sentimientos del trabajo. Para evitar
conflictos, hay empresas que no permiten las relaciones entre empleados.
Toma de decisiones importantes: las diferencias o disputas pueden surgir en
toda toma de decisiones que pueda repercutir en la empresa. No tiene por qué
113
ser negativo, siempre y cuando se llegue a una resolución cuyo objetivo sea el
bien común.
Dónde entraría las etapas de un conflicto:
Origen: se crea un conflicto basado en alguna de las causas anteriormente
señaladas. Es importante detectar las razones del problema para tomar medidas
cuanto antes. De lo contrario, se pasaría a la siguiente etapa.
Escalada: si el conflicto no se detecta a tiempo o no se toman las medidas
necesarias para atajarlo, lo más probable es que el problema aumente su
gravedad y complejidad. En este punto, la resolución del conflicto es más
complicada cuanto más tiempo se deje pasar, y podría dar lugar a la siguiente
etapa.
Crisis: el conflicto se ha instalado entre las partes. Se ha llegado a un punto en
el que ninguno de los implicados está dispuesto a ceder. De no actuar, en esta
etapa el conflicto podría perpetuarse en el tiempo o quedar sin resolver.
Negociación: se busca suavizar la posición de ambas partes para poder llegar a
un acuerdo.
Resolución: el conflicto termina con la toma de una decisión por las partes o por
una parte mediadora. Esta decisión debe respetar la normativa y satisfacer por
igual, en la medida de lo posible, a ambas partes.
Así mismo se implementan estrategias para estos conflictos como:
A la hora de plantear una estrategia para la resolución de conflictos laborales es
crucial conocer la raíz del conflicto, las personas implicadas y las versiones de
cada uno de los testigos. Por otro lado, se recomienda que cada uno de los
implicados tenga una posible solución del conflicto, la persona mediadora del
conflicto tiene que ser objetivo y no posicionarse por ninguna de las partes.
Si vamos a afrontar un problema en la empresa, debemos seguir los siguientes
pasos para la posible solución del conflicto.
DIALOGO
El objetivo principal de esta etapa será dar a conocer los puntos de vista
queorientan el accionar de La Empresa y conocer los argumentos contrarios,
con elfin de agotar la posibilidad de superar el desacuerdo por la vía del
intercambiode opiniones y/o de información. Centrarse en los datos objetivos y
obviar cualquier subjetividad, identificar lospuntos de acuerdo y desacuerdo de
ambas partes.
NEGOCIACION
114
Procedimiento que se establece entre las partes adversas, cuyo objetivo es elde
llegar a un acuerdo aceptable para todos, priorizando las áreas de
conflicto,desarrollar un plan para trabajar en cada desacuerdo.
HACER SEGUIMIENTO
Medir los resultados de las acciones que se habían definido para la solución
delconflicto. Conocer si se han cumplido o si se han tomado
desviacionesconocerlas y tratar de corregirlas.
Como evitar estos conflictos:
Para evitar que se produzcan conflictos laborales en la empresa se pueden
tomar ciertas medidas:
Definir las políticas de empresa: todos los miembros deben saber cuáles son
las normas, valores y códigos de conducta de la organización.
Realizar entrevistas internas: el objetivo de estas entrevistas es conocer mejor
a los empleados, saber qué les preocupa, con qué aspectos de la empresa no
están de acuerdo o la opinión que tienen de sus compañeros. Es una buena
manera de detectar conflictos que están latentes o que podrían estallar con el
tiempo.
Team Boulding: se traduce como “construir equipo”. Consiste en realizar
actividades que sirven para que los compañeros de trabajo se conozcan mejor
entre sí, o a la cúpula directiva de la empresa. El objetivo es mantener una
relación más cercana, que aumente la confianza entre los miembros del equipo.
Elegir un Team leader: para evitar conflictos es recomendable contar con una o
varias figuras que se encarguen de dirigir o coordinar las actividades y tareas del
personal.
Usar la empatía: hay que hacer entender a los trabajadores que todos tienen
una opinión y una forma de ser, y que no siempre pueden coincidir. Los
responsables deben tener capacidad para negociar y hacer entrar en razón a los
trabajadores antes de que surja el conflicto.
Consecuencias negativas:
Enrarece el clima laboral. Es una fuente de rencores, sencillas, rumores y, en
definitiva, hostilidad entre las partes involucradas.
Dificulta que las personas se involucren en el proyecto, ya que los conflictos
continuos limitan la libertad de los trabajadores y la eficacia del grupo.
115
Reduce la productividad. El tiempo y energías que la empresa o sus
trabajadores dedican a resolver conflictos evitan que los esfuerzos se puedan
centrar en los realmente importante: obtener resultados.
Provoca inconformidad, hastío, estrés, ansiedad y, en los casos más graves,
depresión. La consecuencia derivada de esto es un aumento del absentismo
laboral y de la rotación de personal.
Consecuencias positivas:
En ciertos casos fomenta la cooperación y el interés de ponerse en el lugar del
otro para alcanzar un acuerdo.
La resolución positiva de conflictos sirve para motivar al personal de la empresa,
ya que pone de relieve que es posible llegar a un acuerdo si cada uno pone de
su parte.
Dicha resolución positiva a través de la cooperación, contribuye a mejorar a los
trabajadores como profesionales, a la cúpula directiva y a la empresa en sí
misma.
4.6 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
INDICADOR FORMULA OBJETIVO RESPONSABLE

1 Contratación de Contrataciones Medir el índice de Departamento de
personal realizadas / cumplimiento de talento humano
seleccionado. Contrataciones contrataciones
planeadas planeadas a
realizar por parte
del área de talento
humano
2 Programas de Programas de Comparar los Departamento de
bienestar para los integración en 2020/ programas de talento humano
colaboradores. Programas de integración del
integración del 2021 2020 con base a
los programas de
integración del
2021.
3 Liderazgo y Número de líderes / Medir el promedio Departamento de
direccionamiento Número de de los empleados talento humano
para el buen empleados con el número de
manejo de las líderes.
funciones
116
asignadas.
4 Evaluaciones de Evaluaciones de Medir los índices Departamento de
desempeño a los desempeño de productividad talento humano
colaboradores realizadas / de los
para medir su Evaluaciones de colaboradores de
productividad. desempeño acuerdo a las
planeadas evaluaciones de
desempeño
5 Reconocimientos Reconocimientos al Medir los Departamento de
otorgados a los área operativa / reconocimientos talento humano -
colaboradores del Reconocimientos área operativa jefe del área
área operativa totales conforme a los operativa
por su buen reconocimientos
rendimiento y totales
desempeño.
6 Motivación para incentivos Comparar los Departamento de
el aumento de la entregadoscada incentivos talento humano
productividad mes entregados en el
laboral mes con base a los
entregados al
anterior mes
7 Seguridad y salud capacitación para el Determinar el total Departamento de
en las funciones manejo adecuado de capacitaciones talento humano -
realizadas de alimentos a la para maquina jefe del área
hora de surtirlos / troqueladora de operativa
capacitación total acuerdo al total de
para el manejo capacitaciones de
adecuado de maquinaria del
manipulación de área operativa
alimentos
8 Inducción Inducciones Medir el número de Departamento de
corporativa y al realizadas / inducciones talento humano
puesto de trabajo Inducciones realizadas de
para los nuevos Planeadas acuerdo a las
colaboradores planeadas por
parte RRHH
9 Retroalimentación Retroalimentaciones Medir el porcentaje Departamento de
es para el área realizadas en total de cumplimiento de talento humano
recursos las
humanos retroalimentacione
s planeadas a
realizar por parte
de la gerencia
117
1 Sentido de Colaboradores con Medir la cantidad Departamento de
0 pertenecía de los sentido de de colaboradores talento humano
colaboradores pertenecía con la que se sienten
con la empresa empresa / identificados con la
Colaboradores empresa
totales de la
empresa
1 Capacitación para Capacitaciones para Medir el número de Departamento de
1 el manejo de el manejo de capacitaciones talento humano
conflictos conflictos laborales / para el manejo de
laborales. Capacitaciones en conflictos laborales
tota de acuerdo a las
capacitaciones en
total.
1 Empleados que Empleados que Medir el número de Departamento de
2 trabajan en trabajan en equipo / empleados que talento humano
equipo para el empleados en total trabajan en equipo
desarrollo de sus con base a los
actividades. empleados en
total.
5 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

El instrumento de recolección de información que se utilizo fue una encuesta que
se realizo de manera virtual y a través de esta se pudo evidenciar como tenían
conocimientos sobre el SG-SST y asimismo evidenciar que tanto implementaban
el bienestar, seguridad y salud entre su personal.
¿Dentro de la empresa se encuentran las señalizaciones correspondientes
para su personal?
La empresa no cuenta con ninguna señalización
¿Usted y sus colaboradores tienen conocimiento sobre el SG-SST (Sistema de
gestión de la seguridad y salud en el trabajo)?
Si se todo acerca de eso
¿La empresa les brinda capacitaciones para conocer sus riesgos laborales?
No, pero se informa sobre todo riesgo
¿Dentro de la empresa existe una salida de emergencia?
118
No cuenta con salidas de emergencia
¿La empresa cuenta con un Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo?
Aún no, pero se va a implementar
¿La empresa realiza el pago de aportes a seguridad social (EPS, ARL,

PENSIÓN) y Prestaciones sociales?
No
¿La empresa cuenta con una persona encargada de primeros auxilios, por si
se presenta algún accidente?
No
¿En cada actividad que realiza usted y sus colaboradores tienen en cuenta la
prevención y control de cada uno?
Si
¿Sus colaboradores saben cuáles son los puntos de más riesgo dentro de la
empresa?
Tienen muy poco conocimiento
5.2 MATRIZ DE PELIGROS
Elabora la Matriz de Riesgos y Peligros para la unidad productiva objeto de

estudio a partir de la información recolectada mediante un instrumento de
recolección previo y teniendo en cuenta los conceptos aprendidos y siguiendo
los parámetros de la GTC 45.
119
120
121
122
5.3 SG-SST
Con el presente informe se pretende que tanto gerente como colaboradores de
la unidad objeto de estudio “LA GRAN COSECHA”, se concienticen de la
importancia de no solo conocer los riesgos laborales si no de prevenirlos y de
igual forma el deber por ley sobre la salud y seguridad de los colaboradores, el
realizar actividades que permitan garantizar el bienestar y cumplimiento a los
mismos, por lo cual se presenta la guía técnica instructiva para la implantación
que elaboró el Ministerio del Trabajo denominada “Guia técnica de
implementación del SG- SST para Mipymes”. Esta es sintetizada en los
siguientes pasos;
8.1 Paso 1. La evaluación inicial

A través del instrumento de recolección de información, la encuesta realizada al
gerente de la unidad productiva “La Gran Cosecha” y sus resultados, el Gaes
concluyo que la mencionada anteriormente, a pesar de que el gerente y el
personal tengan el debido conocimiento de los peligros o accidentes a los que
están expuestos en las diferentes áreas de trabajo y de tener presente que su
cumplimiento es obligatorio por ley, tampoco cuenta con la correspondiente
señalización, esta no implementa el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en
el trabajo SG-SST, además, la empresa no cuenta con su personal afiliado a la
EPS ni a la aseguradora de accidentes laborales, como deber del empleador con
sus empleados según lo estipula el decreto 1072 del año 2015.
8.2 Paso 2. Riesgos y peligros

Identificación de los peligros; dentro de la unidad productiva existe el riesgo de
caída o deslizarse en los pasillos, escaleras que conducen a las bodegas, la
falta de elementos de bioseguridad en las áreas, falta de señalización en la
empresa, debido a la falta de visibilidad entre la zona de descarga de camión
existe riesgo de tropiezo con el andén y sobreesfuerzos musculares al cargar al
área de abastecimiento.
Métodos de prevención:
1. Colocar las respectivas señalizaciones de riesgos para cada espacio de la
empresa.
2. Evitar pasar deprisa por zonas resbalosas, adquirir y colocar cintas
antideslizantes para el suelo.
3. Dotación de elementos y equipos de protección individual; tapabocas,
guantes, overoles, mascarillas de protección, fajas de carga, elementos
de desinfección, importantes para desarrollar las actividades en la
empresa.
123
4. Instalación de rampla pequeña entre anden y calle para evitar tropiezos y
esfuerzos demás
8.3 Paso 3. Política y objetivos

 POLÍTICA
La unidad productiva LA GRAN COSECHA, aunque no implementa la política de
Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el trabajo SGSSTy otras políticas
relacionadas al bienestar y la salud reconoce la importancia y el deber que tiene
con los empleados y se compromete con todas las áreas a garantizar y trabajar
en mejorar los aspectos obligatorios, siendo consiente también, de los beneficios
como la prevención de sanciones por su no cumplimiento que trae para la
organización.
1. Promover el bienestar físico, mental y social de los trabajadores.
2. Identificar los peligros, evaluar, controlar y prevenir los riesgos de cada una
de las áreas de la empresa, para evitar lesiones u enfermedades que
afecten al colaborador y este a la producción de la empresa.
3. Cumplir con la ley de cotización de seguridad social (EPS Y ARL)

previniendo sanciones y garantizando que los accidentes laborales
ocurridos dentro de la unidad serán responsabilidad directa de la misma
empresa.
 OBJETIVO GENERAL
La unidad objeto de estudio “LA GRAN COSECHA” conforme a la Política de

Seguridad y Salud en el Trabajo presentada con anterioridad tiene como objetivo
general; “Garantizar la adecuación, conveniencia y eficacia de la gestión del
riesgo laboral mediante la revisión periódica. Garantizar el cumplimiento de los
requisitos legales en materia de seguridad y salud en el trabajo de a la
organización”.
 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Establecer garantías en la contratación

2. Promover el mejoramiento continuo y Gestionar el cambio en la
organización
3. Adelantar la capacitación obligatoria
124
4. Disminuir la accidentalidad y aparición de enfermedades laborales.
5. Fortalecer los conocimientos de seguridad y salud en el trabajo, mediante
la implementación del Plan anual de Capacitación.
6. Implementar eficazmente las medidas de prevención y control de acuerdo
a la identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos.
7. Realizar las evaluaciones médicas requeridas para el monitoreo de las
condiciones de salud de los trabajadores.
 RESPONSABLE
Según lo establecido en primera medida el artículo 2.2.4.6.4 del Decreto

1072 de 2015 establece que el SG-SST debe ser liderado e
implementado por el empleador o contratante, con la participación de los
trabajadores.
5.4 COPASST
Identifica si la unidad productiva cuenta con el Vigía en Seguridad y Salud en el

Trabajo o COPASST y realiza una descripción de sus funciones, o en caso
contrario, si la unidad productiva no cuenta con el COPASST o el Vigía en
Seguridad y Salud en el Trabajo realiza una propuesta sobre éstos teniendo en
cuenta la normatividad vigente.
La empresa no cuenta con un vigía en seguridad y salud en el trabajo así que el
gaes propondrá una propuesta para que la empresa la pueda analizar:
El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo COPASST es un comité

encargado de la promoción y vigilancia de las normas en temas de seguridad y
salud en el trabajo dentro de las empresas públicas y privadas.
Según la Legislación Colombiana (Resolución 2013 de 1986) reglamenta la

organización y funcionamiento de los comités de Medicina, Higiene y Seguridad
Industrial en sitios de trabajo.
Donde le sugeriremos a la administración de la empresa la adopción de medidas

y el desarrollo de actividades que procuren y mantengan la salud en el lugar en
el ambiente de trabajo.
-Proponer y participar en actividades de capacitación en salud ocupacional

dirigidas a trabajadores, supervisores y directivos de la empresa o
establecimiento de trabajo.
125
-Colaborar con los funcionarios de entidades gubernamentales de salud
ocupacional en las actividades que éstos adelanten en la empresa y recibir por
derecho propio los informes correspondientes.
-Vigilar el desarrollo de las actividades que en materia de medicina, higiene y

seguridad industrial debe realizar la empresa de acuerdo con el Reglamento de
Higiene y Seguridad Industrial y las normas vigentes, promover su divulgación y
observancia.
-Colaborar en el análisis de las causas de los accidentes de trabajo y

enfermedades profesionales y proponer al empleador las medidas correctivas a
que haya lugar para evitar su ocurrencia. Evaluar los programas que se hayan
realizado.
-Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,

máquinas, equipos, aparatos y las operaciones realizadas por el personal de
trabajadores en cada área o sección de la empresa e informar al empleador
sobre la existencia de factores de riesgo y sugerir las medidas correctivas y de
control.
-Estudiar y considerar las sugerencias que presenten los trabajadores, en

materia de medicina, higiene y seguridad
-Colaborar en el análisis de los accidentes de trabajo y enfermedades Laborales.
-Visitar periódicamente los lugares de trabajo e inspeccionar los ambientes,

máquinas, equipos, aparatos y las operaciones.
-Recibir las sugerencias que presenten los trabajadores en materia de medicina,

higiene y seguridad industrial.
-Coordinar entre empleador y los trabajadores la solución de los problemas

relativos al SG-SST(Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo).
Mantener archivo de las actas de cada reunión y demás actividades que se
desarrollen.
Donde le propondremos a la empresa estas medidas para que adopten el

copasst, ya que la función principal de este ayuda netamente a la empresa
siendo esta función proponer la adopción y el desarrollo de actividades que
procuren y mantengan la salud en el trabajo, igualmente funciona como ente de
prevención y protección de todos los trabajadores de una organización.
126
5.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
La evaluación del sistema de seguridad y salud en el trabajo se hace con el fin

de identificar las prioridades en materia de Salud y Seguridad en el cual debe
ser desarrollado por personal calificado, teniendo en cuenta las normas para tal
fin.
El proceso de evaluación debe ser realizado periódicamente debido a que las
condiciones planteadas en el sistema de gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo podrán haber sido modificadas, por consiguiente, se debe contar con la
documentación pertinente donde se muestre el desarrollo y la aplicación de 62
las actividades que permitan el avance eficaz y un balance en el proceso de
ejecución. Este se da con el fin de dar cumplimiento a la norma se deben definir
indicadores que evalúen la estructura, el proceso y los resultados del Sistema de
Gestión de Seguridad Salud en el Trabajo; en pro de mejorar continuamente,
deberá poseer registros de los accidentes ocurridos, lo que permite identificar los
peligros existentes, para considerar la utilización de los indicadores del Sistema
de Gestión, correspondiendo esto a la información presente en los siguientes
registros:
GESTIÓN DE PELIGROS Y RIESGOS; PREVENCIÓN Y CONTROL:

1. Se adoptan los formatos de informes de accidentes de trabajo y
enfermedades laborales que tienen los siguientes objetivos:
a. Dar aviso del evento ocurrido al trabajador ante las entidades competentes
(administradora de riesgos laborales, entidad promotora de salud, institución
prestadora de servicios de salud) del sistema de seguridad social.
b. Servir como prueba en el inicio del proceso de la determinación del orden del
evento por las estancias competentes.
c. Aportar elementos para iniciar la investigación que se debe adelantar la
entidad administradora de riesgos laborales sobre la ocurrencia del accidente de
trabajo y de enfermedad laboral
d. Facilitar el conocimiento de las causas, elementos y circunstancias del
accidente de trabajo y de la enfermedad laboral.
e. Determinar actividades de prevención de accidentes de trabajo y
enfermedades laborales.
PREPARACIÓN Y RESPUESTAS ANTE EMERGENCIAS:

Prevención, preparación y respuestas ante emergencias. Los empleados deben
implementar y mantener las disposiciones necesarias en materia de prevención,
preparación y respuestas ante emergencias con cobertura ante todos los centros
y turnos de trabajo y todos los trabajadores, independientemente de su forma de
127
contratación o vinculación incluido los contratistas y subcontratistas, así como
proveedores y Clientes.
También hay que identificar los recursos disponibles, incluyendo las medidas de
prevención, preparación y respuesta ante emergencias, así como las
capacidades existentes en las redes institucionales y de ayuda mutua.
RESPONSABLES
AUTORITARIAS INTERNAS; REVISIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA:
Establece las directrices para la ejecución de autoritarias como herramienta para
medir la eficacia del sistema de gestión de la calidad, generando un conflicto en
las autoritarias previas realizadas. Fueron pocos los jefes de área que
transmitieron sus conocimientos personales bajo su mandato. Refiriéndonos a la
motivación los empleados no están conscientes de la ventaja de realizar un
trabajo bien hecho a todos los niveles, y de los efectos de un trabajo trivial de
otros empleados, en la satisfacción del cliente, en los costos de operación y en
la economía general de la empresa.
6 GESTIÓN DE MERCADOS
A partir de la entrevista se anexaran las preguntas con sus respectivas

respuestas donde fueron:
1 - ¿Tienen clientes potenciales?

R// “Si, la empresa cuenta con clientes potenciales ya que clientes se han
convertido en trabajadores como tal dentro de la empresa han sido 2
trabajadores”.
2 - ¿El cliente busca comodidad o buen precio?

R// “Nuestra empresa cuenta con clientes que buscan el mejor precio al mejor
resultado donde nosotros entramos intentando brindar el mejor servicio
buscando tanto la comodidad del cliente como beneficio en ingresos para
nosotros”.
3 - ¿Con que frecuencia compra un mismo cliente?

R// “Un mismo cliente compra con una misma frecuencia dependiendo, ya que
si es un cliente antiguo viene diariamente o semanalmente dependiendo la
cantidad de la compra y un cliente nuevo puede probar la competencia yéndose
por lo que se ajuste mejor a él”.
128
4 - ¿Está satisfecho con la venta de sus productos?
R// “Si ya que mis productos vienen de una muy buena calidad, estando
totalmente buenos al momento de venderse al cliente”.
5 - ¿Qué edades se ven en su establecimiento?

R// “Se ven principalmente entre 14 y 70 años ya que nuestros productos van
dirigidos a todo tipo de cliente”.
6 - ¿Considera usted que tiene clientes leales?

R// “Si ya que estos se ven con frecuencia en el establecimiento, en especial los
clientes leales son los que son antiguos en el barrio ya que conocen la calidad
de nuestros productos”.
7 - ¿Considera usted que sus precios son justos?

R// “Si ya que no sacamos ventaja del cliente, brindamos lo justo para que el
cliente se sienta satisfecho y nosotros podamos sustentar todos los gastos de la
empresa”.
8 - ¿Cuenta con competidores de gran desventaja para su empresa?

R// “Si, son grandes competidores pero no traen desventaja ya que sus precios
son elevados a comparación de nuestra empresa, sin omitir que también
brindan buenos productos”.
9 - ¿Considera usted que su empresa es más fuerte que las competencias de la

misma?
R// “No somos más fuertes, ya que cada quien busca su sustento como puede y
no somos quien para decir que somos más en algo, pero si estoy seguro que
nuestra empresa se va más hacia saciar las necesidades de los clientes,
queremos que se sientan bien atendidos donde en las otras empresas no se ve
la misma atención ya que no requieren del personal”.
10 - ¿Cuál es el comportamiento de los clientes al comprar en el

establecimiento?
R// “Nuestra atención es respetuosa, por ende la mayoría de clientes se
comportan de la misma manera pero cuando damos con clientes con un tono
pesado les pedimos explicaciones del por qué están actuando así y si nosotros
somos los del error de inmediato solucionarlo pero si es el erro del cliente se lo
hacemos llegar de manera cordial. Si ya el cliente no sede de ninguna manera,
le pedimos que deje el establecimiento por bien de nosotros y bien del ya que no
queremos generar mala imagen con los demás clientes. Sin embargo los
empleados saben manejar las pocas situaciones que pueden llegar a suceder”.
129
11 - ¿No tienen inconvenientes con los clientes por un producto dañado o en mal
estado?
R// “No ya que tenemos personal dirigido a revisar los productos antes de
colocarsen en venta y as desechar a los que están en mal estado para
venderse”.
A partir de la entrevista se analizaron los tipos de mercado dentro de la

unidad productiva:
DEPENDIENDO PRODUCTO
1. Mercado de productos de consumo
Ya que, el mercado de bienes o productos de consumo representa el mercado
donde se comercializan productos dirigidos a satisfacer una necesidad de
consumo, esto implica que son productos son utilizados para cubrir una
necesidad, pero luego que se resuelve la necesidad el producto desaparece,
siendo esto gran representación el servicio y los productos del fruver.
DEPENDIENDO LOS COMPRADORES
2. Mercado de distribuidores
Ya que, se incluye en este mercado todas las empresas que compran productos
no para consumirlos, sino para revenderlos a un precio mayor al que lo
compraron y de esa forma obtener utilidades.
MERCADO DEPENDIENDO DE LA COMPETENCIA

3. Mercado de competencia perfecta
De cualquier manera, este tipo de mercado se caracteriza porque existen
competidores por lo que ninguno tiene poder para fijar precios dentro del
mercado y prácticamente todos los productos son iguales, por ese motivo la
competencia perfecta solo existe en forma teórica pero no práctica
MERCADO DEPENDIENDO DEL ÁREA GEOGRÁFICA
130
4- Mercado local
Sobre todo, un mercado local es el que atiende un área reducida del mercado
como puede ser una provincia o una ciudad, en este caso el fruver en un barrio
dentro de una localidad.
6.2 ANALISIS DE LA OFERTA
COMPETENCIA DIRECTA
La competencia directa de la unidad productiva “La Gran Cosecha Campesina”
son los establecimientos; (A) “MERCA HOGAR DE LA 91”; este establecimiento
se encuentra funcionando hace aproximadamente ocho años, por lo que se ha
convertido en un lugar amplio y reconocido por su variedad de productos
disponibles y el establecimiento (B) “VIVERES FRUTAS Y VERDURAS” que se
encuentra en función desde hace aproximadamente seis años, no es muy
grande por lo que no cuenta con gran variedad de productos únicamente con
productos básicos, ambos sitios se encuentran ubicados en la localidad de
Usme, en el Barrio Alfonso López.
VARIABLE/COMPETIDO COMPETIDOR A COMPETIDOR B

R MERCA HOGAR DE LA 91 VÍVERES FRUTAS Y VERDURAS
Calle 91 sur # 4-25 Este Calle 94 sur # 5-76 Este Barrio:
Ubicación
Barrio: Alfonso López Alfonso López
Tiempo Que Lleva En El
8 años y más 6 años y más
Mercado
Víveres, productos de la
Víveres, productos básicos de la
canasta familiar, Lácteos,
Productos Que Vende canasta familiar, productos de
bebidas, productos de aseo,
aseo.
Licor, Alimento de mascotas.
PRODUCTOS DE IMPACTO
La Ventaja Competitiva de “Merca Hogar De La 91” referente a la unidad objeto
de estudio, es que dicha ofrece una extensa variedad de productos que “La Gran
Cosecha Campesina” no, productos como lo son; Lácteos, Bebidas, Artículos de
Aseo y Alimentos para mascotas.
Por otro lado la ventaja competitiva de “Víveres Frutas y Verduras” referente a la
unidad productiva, es que ellos cuentan con surtido de productos de aseo, pero
al ser un lugar pequeño no cuenta con gran variedad de legumbres y frutas.
131
PÚBLICO OBJETIVO
Las competencias “Merca Hogar De La 91” y “Víveres Frutas y Verduras” se
dirigen principalmente a los residentes del mismo sector en el que se encuentran
ubicadas, Alfonso López, sin embargo no tienen ninguna restricción y también
se dirigen a las personas de barrios aledaños que transitan los lugares, estas
dos competencias están abiertas a cualquier tipo de persona sin denotar algún
tipo de datos demográficos y psicográficos.
Mas sin embargo en el caso de “Merca Hogar De La 91” unos de sus productos
que podría tener restricción y se podría dirigir a un solo tipo de cliente, son los
licores, ya que legalmente los establecimientos no tienen permitido las ventas de
estos a menores de edad.
UBICACIÓN
“Víveres Frutas y Verduras”, es un establecimiento pequeño pero a su lado se
encuentra una carnicería reconocida, por lo que para el cliente le es más visible
el lugar, y más cómodo a la hora de adquirir un alimento complementario a los
productos de la canasta familiar como lo es la carne, evitando que las personas
se tengan que desplazar de un lugar a otro.
“Merca Hogar De La 91”, es un establecimiento bastante amplio se ubica frente
a la iglesia principal de la zona, por lo que es bastante visible para el cliente.
Ambas competencias se encuentra cerca una de la otra y de la unidad
productiva objeto de estudio “La Gran Cosecha”.
EMPRESAS COMPETIDORAS DEL MERCADO

Las principales empresas competentes en Colombia que representan
mayormente este mercado relacionado al de la unidad productiva son;
Cooratiendas, Olímpica, Jumbo, Surtimax, Justo y Bueno, D1, Ara, Éxito.
TENDENCIA DE OFERTA
En los últimos dos años en Colombia el mercado de los fruver y/o
supermercados se vieron afectados por el cierre obligatorio y la cuarentena, sus
productos ofertados subieron de precio debido a la dificultad en el transporte de
alimentos y la falta de lugares de almacenamiento adecuados, lo que generaba
desperdicios de alimentos, pese a esto durante la pandemia del covid-19
aumento la compra de productos agrícolas y disminuyo las compras fuera del
132
hogar, según un artículo de naciones unidas en abril del año 2020 “ El campo
colombiano sigue produciendo, pero se requiere fortalecer los circuitos cortos de
comercialización para minimizar pérdidas de alimentos en toda la cadena de
suministro, generar ingresos para los campesinos y reducir el desperdicio de
alimentos en los hogares.”
Identificación de competencia u oferentes (quien es la competencia directa,

negocios con productos similares)
6.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Durante la última década la comercialización de productos agrícolas ha tenido

gran tendencia a nivel mundial, debido a que ha aumentado un 40% ya que, los
consumidores ahora prefieren frutas y hortalizas así volviéndose los productos
preferenciales de todos los consumidores, tambien dejando de lado los víveres y
azucares.
Según de lo anterior, a otros elementos de protección de mercados y de
reducción de riesgos sanitarios y de salud humana, otra tendencia creciente es
la exigencia de la certificación de la producción o del producto y la proliferación
de sellos de calidad y se espera que se demanda crezca.
Ventas pasadas
La venta pasada según el DINE, en la comercialización de productos agrícolas a
nivel nacional fue esta el comportamiento general de los precios de los insumos
agrícolas, los insumos pecuarios y los factores de producción, para junio de
2021.
En cuanto a la variación de los precios de los insumos agrícolas, se resalta el
grupo de los herbicidas, donde el 56,03% de estos insumos presentaron un
incremento en el precio frente al reportado en mayo de 2021 (variación positiva),
el 18,65% mostraron caída en el precio (variación negativa), el 13,19% de los
insumos mantuvieron el mismo precio con respecto al mes anterior (no hubo
variación), y el 12,13% restante no registró información de su variación.
Análisis de tendencias
133
Se observa como las frutas y las hortalizas han aumentado y tenido una gran
tendencia en el mercado a nivel nacional y mundial, esta tendencias se debe a
que la comercialización de productos agrícolas ha tenido un gran cambio en las
sociedades y así mismo se puede evidenciar como su crecimiento aparejado con
un aumento en el consumo. Así se espera que cada ventaja pasada siga
aumentado para poder obtener mejores cambios de los porcentajes y siento los
demandantes los que escojan más los productos agrícolas.
Análisis de los criterios de segmentación
La empresa “la gran cosecha campesina” tiene como objetivo poder brindar los
mejores productos agropecuarios en la localidad de Usme, en el barrio Alfonzo
López, con el fin de llegar a cada una de las casas con las mejores frutas y
verduras en el mercado, logrando cumplir con su objetivo.
Algunos criterios de segmentación más evidenciados en la unidad productiva es
poder favorecer la determinación de prioridades, siento esos los más accesibles
para los consumidores y así poder identificar las oportunidades logrando que
cada cliente se sienta satisfecho ante cada producto que adquiere o consume,
además de poder analizar cada característica viable para cada producto.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio de la empresa como es evidenciado en la encuesta
realizada es entre las frutas y verduras, se observa que los clientes de la gran
cosecha campesina optan más por los alimentos a mayor consumo y el 50% de
las personas no tienen alguna preferencia.
Tipo de Elasticidad
Los productos más importantes y preferidos por los consumidores son; la
cebolla, tomate, papa, mora y frutas en especial, estas son las frutas y verduras
más consumidas por los clientes debido a que día a día las personas compran
este mayor producto para su canasta familiar así logrando obtener su tipo de
elasticidad ingresos de la demanda, siendo este tipo porque aunque estos
principales productos aumenten o disminuyan sus costos los consumidores
siempre compraran de ellos.
¿Quiénes son y cuáles son las características de los demandantes?
134
Los demandantes son las personas que habitan en alrededor y en el barrio
Alfonzo López, ubicados en la localidad de Usme. En su mayoría son madres y
padres de familia, adultos mayores y jóvenes, siendo esto los principales
demandantes en la unidad productiva, siendo su principal característica el
enfoque hacia los productos agrícolas y poder adquirir de ellos, otra
característica de ellos son que todo están enfocados en poder obtener los
mejores productos y de excelente calidad.
6.4 TIPOS DE MERCADO
En este punto analizaremos el tipo de mercado de la unidad productiva de LA

GRAN COSECHA, según su vista geográfica, competencia, producto, recurso y
tipo de cliente.
SEGÚN VISTA GEOGRÁFICA
BOGOTÁ:
En total, la capital tiene 7.181.569 habitantes según el censo; analizando que ha

disminuido la población en el último año.
LOCALIDAD:
Usme es la localidad número 5 de Bogotá. Se ubica en el suroriente de la ciudad

y cuenta con 457.302 habitantes.
UPZ:
La UPZ donde se encuentra la empresa es la UPZ 59 “ALFONZO LOPEZ”.

Limita al norte con las localidades de San Cristóbal, Rafael Uribe y Tunjuelito y
al sur con la localidad de Sumapaz; al oriente con los municipios de Ubaque y
Chipaque y al occidente con la localidad de Ciudad Bolívar.
BARRIO:
135
El barrio donde se encuentra la empresa LA GRAN COSECHA con la UPZ 59 la
cual según datos de la veeduría distrital cuenta con una población de 81.261
habitantes.
http://veeduriadistrital.gov.co/sites/default/files/files/UPZ/ALFONSO%20LOPEZ
%20CIUDAD%20USME.pdf
SEGÚN TIPO DE CLIENTE:

El mercado se sitúa en la población entre jóvenes y adultos con un rango de
edad de 10 a 80 años pertenecientes a los estratos mayormente a 1 y 2.
SEGÚN LA COMPETENCIA:
Es un mercado con una buena competencia ya que hay una alta tasa de
competitividad alrededor de la empresa. Siendo un entorno con más empresas
que venden y distribuyen los mismos productos.
136
SEGÚN TIPO DE PRODUCTO:
Según el servicio y su producto la empresa está basada en la venta al por menor
donde ofrece alimentos de uso diario y bebidas.
SEGÚN TIPO DE RECURSO:
El supermercado se organiza a través de la división del espacio en estanterías y
vitrinas en las cuales se ubican los productos para la venta,
El recurso que se utiliza para saciar las necesidades de la empresa se basa en
mejor producto, precios y calidad, donde estos entran en el rol de satisfacer las
necesidades diarias de sus clientes ya que estos productos son de gran
demanda y necesidad en la población.
SEGÚN TIPO DE NO CLIENTE:
Se evidencio que existen clientes que compran en otros establecimientos
competidores por la ubicación o simplemente por elección
6.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
Macro
Condiciones socioculturales
La unidad productiva la gran cosecha campesina se encuentra establecida en un
lugar rular y comercial donde se encuentra variedad de productos, además de
estar en lugar con un ambiente agradable y de facilidad de encontrar
crecimientos en su entorno.
Económicos
A través de la situación que se presenta por el covid- 19 la unidad productiva a
tenido grandes cambios en factor económico, es debido a que a través de esto
la empresa tuvo que cerrar el establecimiento y poder adecuar con todas la
medidas de seguridad, así también bajando las ventas en los productos.
Tecnológicas
La empresa la gran cosecha campesina no cuenta con factores tecnológicos
hasta el momento pero están en poder implementar un poco de esto, para poder
137
tener mejor desarrollo e implementación de todas las cuentas y demás
organización en cada venta.
Micro:
Proveedores
Los principales consumidores en la unidad productiva la gran cosecha
campesina son: Corabastos esta empresa se encuentra ubicada en la localidad
de Kennedy y hasta el momento es uno de los proveedores con más años en la
empresa, otro proveedor es un finca que se encuentra ubicada en biota y llega
siendo proveedor de la empresa los mismos años que corabastos, estas dos
empresas se han convertido en los principales proveedores de la unidad
productiva, adicional a estos hay otros dos proveedores que también son fincas
una se encuentra ubicada en Villavicencio y otra en Santander, siendo
proveedores de la empresa llevan dos años. Estos son los cuatro proveedores
que maneja la gran cosecha campesina para así lograr brindar a los
consumidores los mejores productos traídos desde diferentes ciudades de
Colombia.
Intermediarios
La gran cosecha campesina no cuenta con muchos intermediarios ya que los
productos que ellos comercializan son traídos por personas que ya son
contratadas por ellos, además de ser ellos mismo los intermediarios ante los
agricultores y así lograr transportar cada producto y ponerlo al mercado
Público objetivo y grupos de interés
El principal público son los jóvenes y adultos entre los 14 y 65 años que viven en
la localidad de Usme, en el barrio Alfonzo López, ya que los productos traídos
del campo son más enfocados a las madres, padres y familia en general para
poder fomentar una vida saludable y así poder lograr ser cada producto
comercializado un producto vital para el consumo diario.
Competencia
Directa
138
Merca hogar de la 94 y Víveres de frutas y verduras son unos de los
competidores directos los cuales buscan satisfacer las mismas necesidades que
la gran cosecha campesina.
COMPETIDOR
COMPETIDOR
Merca hogar de
VARIABLE/COMPETIDOR Víveres frutas y
la 91
verduras
Calle 94, sur

Merca hogar
Ubicación Bogotá
de la 91
Alfonso López
Víveres,
Víveres,
comida de la
Productos Que Vende canasta
canasta
familiar
familiar
Indirectos
La empresa la gran cosecha campesina no cuenta con competidores i8ndirectos
ya que el sector es más comercializado por ropa, calzado y productos de aseo.
Ellos a estas demás empresas no las ven como competencia sino como ayuda
para mejorar su objetivo en el mercado.
Análisis de la demanda.
Se observó mediante los clientes y la encuesta realizada que todos los
productos comercializados por la gran cosecha campesina tienen una gran
demanda debido a que día tras día las personas que residen en el sector
comprar Frutas y verduras, así siendo todos los productos de gran importancia
para la canasta familiar y el mercado, también se pudo identificar que al tener
dos competidores muy directos ellos siempre cuentan con sus clientes fieles.
6.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
Debido al tipo de productos que comercializa la unidad productiva objeto de

estudio; “La Gran Cosecha Campesina”, esta no distingue una segmentación de
mercado específica, ni un público objetivo en especial previamente establecido,
sin embargo el GAES investigador propone de acuerdo al análisis del
instrumento de recolección de información aplicado a los clientes de este
mercado, que los clientes que más concurren a establecimientos de
139
comercialización de productos de la canasta familiar, presentan los siguientes
datos con los que se podría realizar una segmentación psicográfica de la
siguiente manera:
 Variables Conductuales: quienes se dirigen al establecimiento

mayormente son clientes fidelizados al fruver.
 Beneficios Adquiridos: las personas eligen el lugar por los beneficios que
este otorga como el precio y la calidad del producto agrícola, y el servicio
del fruver.
 Gustos: de igual manera se pudo detectar que lo que más se busca
dentro del comercio de frutas y verduras es la variedad que exista en el
lugar de las mismas, y su estado que preferiblemente es fresco.
A través de los datos brindados por las personas también se logró segmentar las
características demográficas, de los clientes de “La Gran Cosecha Campesina”
de la siguiente forma:
 Edad: las personas que se dirigen al establecimiento tienen en promedio

de 14 años hasta 65 años y más.
Lugar de Residencia: quienes compran en este lugar viven en el mismo sector
del fruver (Alfonso López) y en barrios aledaños como Comuneros, Virrey,
Yomasa.
6.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
El mercado potencial de LA GRAN COSECHA CAMPESINA se caracteriza por

estar dirigido a cualquier tipo persona de la zona conde los comercializan.
En el mercado total para la venta de comidas de la canasta familiar como frutas,

verduras, hortalizas, etc. Se tiende a todas aquellas personas que consumen
todo este tipo de comida como parte cotidiana ya que cualquier persona también
puede necesitar de estos para remedios caseros ya que les parecen estos más
efectivos para cualquier mejora.
La empresa LA GRAN COSECHA CAMPESINA en el mercado objetivo se tiene

como base a los compradores de cualquier edad ya que son los principales
compradores potenciales.
140
6.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
ANALISIS DE LA ENCUESTA:
Después De haber aplicado la encuesta a una población como parte de objeto

de estudio, se puede evidenciar que los compradores de la zona muestran más
interés por la calidad del alimento, ya que también la mayoría de ellos compran
productos cada semana para su hogar. Ellos también a la hora de comprar
consideran que el aspecto del producto tiene que ser más valido al precio y a la
hora de ver la facilidad que este mismo tiene; también creen que es mejor
adquirir en el producto más ñapa que el empaque.
En conclusión, se puede notar que existe más el interés por la calidad del
producto y el precio de ese mismo, según lo manifestado por los encuestados es
importante que el producto tenga buena calidad, precio.
 Según las respuestas dadas por las personas que se entrevistaron, se

logra evidenciar que la mitad de ellos tienen y no tienen preferencias de
algún producto en especial.
141
 De la respuesta anterior, de las 10 personas que fueron encuestadas 5 no
tienen ninguna que completan el 50% y de los otros 5 encuestados
prefieren:
- Una persona la calidad de la arveja donde da un 10%
- Dos personas la papa que dan el 20%
- Una persona el tomate y la cebolla que da un 10%
- Una persona las frutas que da el 10%
Dándole en total el 100 % de las personas que respondieron a este.
 Se puede evidenciar que de las personas encuestadas el 30% de

estas personas compran productos todos los días, el 40% cada
semana y el 30% cada mes.
142
 En esta parte se puede evidenciar que el 80% de las personas
encuestadas dicen que los productos de la empresa si son de buena
calidad y el 20% que no.
 Se evidencia que el 70% de los encuestados prefieren mas la calidad

y el 30% el precio de los productos que ofrece el establecimiento.
143
 Se evidencia que de las personas encuestadas el 10% prefiere la
facilidad a la hora de escoger un producto, el 20% el precio y el 70% el
aspecto del producto.
 Se evidencia que el 10% de las personas encuestadas prefieren más

el empaque y el 90% prefiere más las ñapas a la hora de adquirir los
productos.
144
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:
Aprovechando el consumo de las personas que actualmente compran en el

establecimiento usted cree que ¿los productos tienen una buena acogida y
buena evolución en el mercado?
OBJETIVO:
Analizar la aceptabilidad en el mercado sobre la calidad precio de los productos

y así mismo aumentar la competitividad frente a las microempresas y
establecimientos que también venden a las personas productos de la canasta
familiar ubicados en el barrio Alfonso López de la localidad quinta de Usme, con
el propósito de identificas las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades.
JUSTIFICACIÓN:
El estudio de investigación se basa en la calidad de los productos de la canasta

familiar, analizando en mercado con el fin de dar a conocer mas productos al
mismo y obtener aceptación tanto de los clientes potenciales de las
microempresas a la unidad productiva, frente a los demás supermercados y
fruvers que están ubicados en la zona dando un máximo conocimiento al
conocimiento adquirido de la investigación para estandarizar la microempresa y
satisfacer las necesidades del mercado y del cliente que presentan.
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
Es el enfoque descriptivo, ya que se encarga de analizar y observar el proceso

de implementación de la calidad del producto que ofrece LA GRAN COSECHA
CAMPESINA a la unidad productiva. Este tipo de investigación permite medir y
evaluar diferentes aspectos con respecto a los productos que ofrece esta
empresa; evaluando el comportamiento del mercado.
METODO DE INVESTIGACIÓN:
Ser acude a los medios de investigación inductivo y deductivo aplicando

diferentes instrumentos de recolección de datos cualitativos como son la
observación y la encuesta; de ellos se logra obtener la información base que
aporta en el análisis de la unidad productiva. De esta manera se formulan las
145
hipótesis del posible crecimiento del mercado de la empresa LA GRAN
COSECHA CAMPESINA.
TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN:
El instrumento de recolección e información utilizado para la obtención de datos

fue la encuesta que se les dio a realizar a 10 de sus clientes de la empresa.
Mediante este método se logró recoger, validar y analizar la información
necesaria que nos llevo a concluir y formular la favorabilidad e innovación e
implementación de los productos de la canasta familiar en el mercado.
FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS:
Información obtenida directamente del objeto de estudio.
Encuesta hecha a: CLIENTES.
CONCLUSIONES:
Al hacer la aplicación del instrumento a los clientes del sector donde esta
ubicado el establecimiento se realiza un diagnostico de la situación y con ella
identificar y describir los tipos de mercado la cual se encuentran actualmente.
Se logra identificar cada uno de los aspectos a evaluar frente a la innovación e

implementación de los productos con el fin de conocer las oportunidades.
146
7 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
7.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
(Objetivo, la definición de la población, cálculo de la muestra, para aplicación de

la encuesta, codificación, tabulación, gráficos)
Lista y explicación de las Dimensiones, variables o factores de análisis para el
diagnóstico del servicio al cliente como por ej: tiempos de entrega, # de quejas o
reclamos, # de quejas solucionadas, facturación, retención del cliente, # de
cancelaciones de pedidos, # devoluciones, # de garantías usadas, dedicación
del tiempo necesario al cliente, Cortesía y amabilidad de los empleados, tiempos
de espera , disposición por resolver sus problemas, asesoramiento que le
proporcionan, rapidez con que realizan las solicitudes, # repetición de compra o
fidelización del cliente, #de clientes nuevos. Con las cuales se definirán los
índices de satisfacción del cliente. Análisis de los resultados obtenidos e
identificación de factores por mejorar.
7.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación
Debe argumentar con base en el diagnostico porque se propone el plan de
mejoramiento.
 Cuadro diagnóstico
Elabore un cuadro de diagnóstico donde indique los porcentajes que obtuvo en
cada factor de servicio al cliente analizado mediante la encuesta aplicada.
 Objetivo general
 Cliente
Cliente al que va dirigido Debilidad, Acciones a desarrollar,
 Alcance
 Plan de acción.
Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable
Nota: El contenido del plan de mejoramiento debe contener propuestas

coherentes con el diagnóstico y sus respectivos diseños o prototipos si así lo
requiere.
7.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
(Debe entregar en un Excel una base de datos de clientes con columnas para:
nombres y apellidos de los clientes, correo electrónico, teléfono de contacto,
fecha de cumpleaños; y explicar la finalidad de presentar esta base de datos a la
unidad productiva para que se haga un reconocimiento en el día de cumpleaños
al cliente que reporta altas ventas y que ha sido constante)
147
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA:
Debe detallar de acuerdo con la investigación y las debilidades, justificando

porque es importante considerar realizar un programa de fidelización al cliente
para la unidad productiva en estudio.
El programa debe contener:
 Objetivo:
 Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa (adicionalmente debe
explicar detalladamente porque se ha seleccionado estos clientes)
 Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización
 Tipo de Programa de fidelización propuesto (que puede ser programa de
fidelización por Descuentos, Puntos, sorteos, incentivos)
 Diseño de la tarjeta de fidelización (esto va a depender del tipo de programa
que propone, el modelo propuesto debe tener dos caras-anverso y reverso, debe
estar personalizada. Use la imagen corporativa que, propuesto en la parte de
mercadeo, es decir, marca, logo y tener todos los datos de contacto y ubicación
de la unidad productiva)
 Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización (Use la
imagen corporativa que, propuesto en la parte de mercadeo, es decir, marca,
logo y tener todos los datos de contacto y ubicación de la unidad productiva y
para el cliente seleccionado que participe en el programa de fidelización: debe
tener:
 los espacios para diligenciar: nombre del cliente, identificación, domicilio,
fecha nacimiento, teléfono de contacto, correo electrónico.
 Opción de llenado para que informe ¿por qué medio se enteró del programa
de fidelización? (puede ser por: teléfono, correo electrónico, pagina web)
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización
 Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc)
 Cláusula de permiso (+espacio para que el cliente autorice a la unidad
productiva a enviar información por correo electrónico acerca de las novedades
o programas de fidelización de la unidad productiva
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el
programa de fidelización
 Presupuesto para el programa de fidelización
148
8 GESTIÓN DE MERCADEO
8.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
El diseño y aplicación de la encuesta de investigación debe ser sobre producto,

precio, promoción, plaza o distribución.
8.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio

 Variedad de productos,
 La calidad del producto,
 El diseño o tamaño del producto,
 Empaque y presentación del producto,
 Ciclo de vida del producto,
 Marca, logo, -slogan.
8.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
 Políticas de fijación de precios,

 Políticas de descuentos o plazos de pago
8.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
 Publicidad,
 Comunicación,
 Promoción
 Relaciones corporativas
 Fuerzas de venta,
8.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
 Tipos de canales
8.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
8.7 PLAN DE MERCADEO
Que incluya:
 Objetivos
 Objetivos del plan de mercadeo y asociados a ventas, comercial y mercado
 Estrategias
 Estrategias de producto, de precio, de promoción y plaza con el indicando
objetivo estratégico.
149
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
(Y teniendo en cuenta lo identificado en los planes de acción anteriores)
 Indicadores de mercadeo
(Que permitan medir la eficacia de las estrategias)
8.8 EVENTO
 Introducción
 Objetivos
 Objetivo General
 Objetivos Específicos
 Planificación Y Organización Del Evento

(Incluye Diagrama De Flujo De Planeación)
Ficha técnica del evento
Clase de evento a realizar (incluye menú)
Fecha lugar y duración (incluye plano de ubicación y acceso al evento)
Número de participantes
 Organización del evento

 Publicidad del evento Organización por comités (Distintivos Y Funciones)
 Organigrama general
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

 Presupuesto para el evento
 Logística del evento
Incluye
 Diagrama o plano de distribución o ubicación de invitados-decoración del
salón de eventos,
 Ubicación de libro de memorias, ubicación de arreglos florales,
 Diseño de la programación
 Cronograma Del Evento
 Invitaciones
 Recordatorios
 Reconocimientos
 Asistentes al evento
 Planeación Del Protocolo Del Evento

 Pos Evento-Evaluación
Formatos de evaluación del evento

Anexos
150
9 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
9.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA
9.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
 Forma de administración del inventario.

 tipo de inventarios maneja,
 Clasificación del inventario.
 Familia de productos,
 Codificación del Inventario,
 Métodos de valuación de Inventarios
9.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Que incluya las siguientes acciones:
9.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
9.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
9.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
Propuesta de clasificación y codificación de los productos y familia de productos.
9.4 PLAN DE ACCIÓN
Que contenga, objetivo general, debilidad, acciones a desarrollar (o tareas o

actividades o estrategias), objetivo de la acción a desarrollar, meta, beneficios
recursos o presupuesto: (humanos materiales financiero), tiempo responsable
151
10 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
10.1 MARCO LEGAL
10.1.1 Instrumento de recolección de información
construya el instrumento de recolección de datos, teniendo en cuenta las

indicaciones realizadas por su instructor, el diagnóstico realizado en la fase de
análisis sirve como base para la realización de las actividades, no obstante,
debe ser complementado con lo solicitado a nivel contable.
10.1.2 . Caracterización contable de la empresa
CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
NOMBRE DE LA EMPRESA LA GRAN COSECHA CAMPESINA

José Fernando Depablos
NOMBRE DEL PROPIETARIO Castellanos
NIT 1069259706-6
DIRECCIÓN Calle 91 sur # 3a-18 este
BARRIO Alfonzo López
LOCALIDAD Usme
Terciario, se encarga de la
comercialización de alimentos
SECTOR ECONOMICO agrícolas
4721 comercio al por menor de

ACTIVIDAD ECONOMICA productos agrícolas para el consumo
en establecimientos especializados
RAZON SOCIAL Persona Jurídica
TIPO DE EMPRESA Microempresa
NÚMERO DE EMPLEADOS 9 empleados
152
CODIGO CIIU - 4721 El comercio al por menor en
establecimientos especializados de
frutas y pulpa, nueces, legumbres,
leguminosas frescas y secas (arveja,
frijol, garbanzo, entre otros),
cereales, hortalizas, tubérculos y
verduras en general, y demás
productos agrícolas para el
consumo, frescos y refrigerados.
TIPO DE SOCIEDAD Sociedad por acciones simplificadas

S.A.S
TIPO DE CONTRIBUYENTE Natural
GRUPO DE APLICACIÓN DE GRUPO 3*

NUEVOS ESTANDARES Pequeñas empresas y
CONTABLES
microempresas, a quienes se les
autorizará la emisión de estados
financieros y revelaciones
abreviados, quienes aplicarán NIIF
MICROEMPRESAS:
Fecha de transición (Balance de
apertura): 1 de enero de 2014.
Fecha de aplicación (Primer
comparativo): 31 de diciembre de
2014.
Fecha de reporte (Estados
financieros en NIIF): 31 de diciembre
de 2015.
10.1.3 Documento de formalización empresarial
Todas las empresas de Colombia deben de cumplir unos pasos para poder crear
la empresa, con el fin de poder lograr con todos los requerimientos necesarios,
llevando un proceso adecuando para la constitución legal de la empresa y los
documentos que debe de tener las empresas son:
 Formulario del Registro Único Tributario RUT

 Formulario Registro Único Empresarial y Social (RUES)
 Define la actividad económica, código CIIU
153
 Inscripción a la Cámara de Comercio
 Tipo de sociedad
 Estatutos de la empresa
 cuenta bancaria a nombre de la empresa
 certificado de Uso del Suelo
 Certificado de Seguridad
La empresa “La gran cosecha campesina” cuenta con algunos de los
documentos requeridos para la constitución de la empresa. Por medio de esto, el
GAES se dio cuenta que le hace falta algunos documentos haciéndoseles
referencia a cuales eran, que son: cuenta bancaria a nombre de la empresa, La
empresa debe dirigirse al banco para poder crear la cuenta bancaria con socios
mayores de 18 años, para poder cumplir con este requisito. Certificado de Uso
del Suelo, para poder adquirir el certificado debe dirigirse a la entidad de las
oficinas de planeación distrital de la alcaldía y así poder obtener este certificado.
Certificado de seguridad, para obtener este certificado deberá dirigirse a un
SuperCADE para la poder tener este registro técnico. Al ya tener todos estos
documentos podrá estar constituida con todos lo requerido.
10.1.4 Ciclo contable
La unidad productiva “La Gran Cosecha Campesina”, no cuenta con un proceso

previamente establecido en referencia a los documentos, libros y su labor
contable, por lo que el Gaes investigador propone los siguientes pasos a
realizar el ciclo contable, adecuado a realizar dentro de la empresa;
154
Fuente: Elaboración propia
El ciclo contable de la unidad de estudio, inicialmente comienza con la apertura

de libros contables; Libro de diario, Libro Mayor general, Balance de saldos y
Estados financieros. Una vez abiertos se analiza, organiza e interpreta cada
actividad que haya realizado la empresa, cada una de dichas operaciones
cuenta con un documento fuente como lo son en este caso, (Facturas,
Comprobantes, Cheques, Letra de cambio entre otros.) y con estos documentos
de respaldo se registra en libro de diario las diferentes actividades, luego de esto
se pasan los datos del libro de diario al libro mayor general y allí se anotan los
saldos de las cuentas, para verificar y determinar la igualdad y tener
conocimiento de que se hubiese trasferido correctamente cada dato de un libro a
otro, se realiza un balance general, si se comete algún error o existe una
novedad que agregar se realizan los ajustes de nuevo ,después de esto
nuevamente se realiza un balance de combinación de lo ajustado, para
asegurar que estén correctos los asientos contables y se elaboran los estados
financieros, una vez elaborados se cierran los asientos nominales, y se realizan
nuevamente dos últimos balances de igualdad, uno post cierre y el ultimo uno
general y final que dará a conocer los resultados de la situación actual de la
empresa “La Gran cosecha Campesina”.
155
10.1.5 Políticas contables
La unidad objeto de estudio “La Gran Cosecha Campesina”, no cuenta con

políticas contables estipuladas, sin embargo, aplica algunas de ellas de manera
automática, por lo que el Gaes investigador propone el establecer y definir las
siguientes políticas contables y financieras. De igual manera, propone
implementar y presentar por la empresa las siguientes con las que podrán
elaborar correctamente los estados financieros;
“Se permitirá que la empresa, considerando lo definido en el Régimen de

Contabilidad Pública y a partir de juicios profesionales, seleccione y aplique las
políticas contables para el reconocimiento de un hecho económico, la cual
conlleve a mostrar la situación financiera, el rendimiento financiero y los flujos de
efectivo de la empresa atendiendo las características de representación fiel y
relevancia de la información financiera.” Manual de políticas y procedimientos
contables
INVENTARIO
1. sistema de inventario permanente, método utilizado promedio ponderado.
2. La empresa debe conciliar los saldos en libros con los respectivos inventarios
físicos de maquinaria, mueble y equipo, al menos una vez al año de manera
obligatoria.
3. El costo de los inventarios se compone del valor de su compra, impuestos y

costos atribuibles a su adquisición.
4. Revelarse en los estados financieros las políticas relativas a inventarios, los

métodos de costo utilizados, montos y datos significativos producidos en los
periodos contables.
CUENTAS POR COBRAR
1. La persona que desee adquirir un o varios productos de la canasta familiar

deberá pagar en el mismo momento.
2. Las promociones se constituyen en un menor valor de los inventarios.
3. Los préstamos y cuentas por cobrar sin activos financieros no derivados con
pagos fijos, que no cotizan un mercado activo, se incluyen en activos corrientes
156
y si se vence el plazo de 12 meses desde la fecha del balance, se califican como
activos no corrientes.
4. Las cuentas por cobrar se deberán solicitar cada quincena por diferentes
medios como; llamadas.
VENTAS
1. En el orden en que llegan a caja realizando la respectiva fila se atenderá.
2. El cliente es el responsable de brindar los datos de facturación como;

nombres y teléfono
3. La persona encargada en caja es la responsable de especificar en la

facturación precios, cantidad de productos y tipos.
4. En caso de venderse un alimento en mal estado el cliente tendrá 24 horas

para hacer el respectivo reclamo.
CAJA MENOR
1. El fondo caja menor será de 120.000
2. Ningún empleado no autorizado puede retirar algún monto.
3. Todos los comprobantes que soporten desembolsos deben ser entregados al

empleado encargado de caja menor
4. Las personas encargadas de caja menor no podrán retirarse de su lugar de

trabajo, durante el tiempo que labore en el día, o hasta que se le sea indicado.
CAJA GENERAL
1. La persona encargada de recibir ingresos de ventas, debe registrarlo.
2. Ninguna persona puede recibir ingresos de ventas a menos que esté

autorizado escrito o directamente por el administrador.
COMPRAS
1. las compras se realizaran a proveedores autorizados, que garanticen el

producto y mantengan los precios acordados
2. La empresa solicitara al proveedor contar con su matrícula mercantil al día
157
3. La empresa tendrá en cuenta las siguientes características para elegir
proveedor; calidad, precios, plazo de entrega, comunicación responsabilidad y
garantías de producción
DEPRECIACION
1. La vida útil debe estimarse considerando factores de uso, desgaste físico,

obsolescencia y límites legales para el uso del activo.
POLÍTICAS FINANCIERAS
1. Los estados financieros deben presentarse con sus respectivos documentos

fuentes que respalden y comprueben el movimiento.
2. Los estados financieros deben presentarse cada 6 meses
3. Las actividades de producción son las principales generadoras de ingresos a

la empresa y otras actividades que aporten al crecimiento y desarrollo
económico de la misma.
4. Las ganancias o pérdidas por diferencia deben registrarse, al igual que

cualquier cambio.
5. Preservar y mantener niveles de caja adecuados al nivel de operación
6. Mantener el endeudamiento en largo plazo en una proporción adecuada y

lógica con el desarrollo de actividades productivas.
7. No mantener deudas de corto plazo, a menos de que sean de montos

mínimos.
8. Para efectuar las inversiones financieras se debe realizar según la política

establecida y debe tener excedente o documento de respaldo en caja.
9. Tener estrategias financieras para que las condiciones externas no impacten

los estados financieros.
10. Mantener adecuado nivel de riesgo de crédito, con bancos locales.
10.1.6 Relación de elementos de los financieros
Relacione los elementos que la Unidad Productiva en estudio clasifica como

activos, pasivos, patrimonio, ingresos y gastos e identifique si cumplen con la
definición y criterios de reconocimiento según el marco conceptual.
DEFINICIÓN DE ACTIVOS:
158
Los activos son todos los bienes o derechos que posee una persona o empresa
y que son susceptibles de convertirse en dinero, en beneficios o en
rendimientos.
ACTIVOS PERTENECINTES A LA GRAN COSECHA:
Vitrinas, camión de alimentos, estanterías, dinero en cuentas de ahorro para
abrir posibles sucursales, equipo de cómputo, caja contable, establecimiento
perteneciente a la empresa.
DEFINICION DE PASIVOS:
Recoge las obligaciones impuestas por la financiación facilitada por un acreedor
y representa lo que la persona o empresa debe a terceros y tiene que pagar o
devolver.
PASIVOS PERTENECIENTES A LA GRAN COSECHA:
Préstamos para la creación de la empresa y compra del camión de alimentos
provenientes de un banco, ya las otras adquisiciones se fueron dando con las
ganancias de la empresa.
INGRESOS PERTENECIENTES A LA GRAN COSECHA:
Los ingresos son mayoritarios a la inversión de los mismos generando un
crecimiento en los activos disminuyendo los pasivos ingresando a la empresa
más beneficios y menos perdidas.
GASTOS PERTENECIENTES A LA GRAN COSECHA:
Los gastos de la empresa son menores que los ingresos ya que cuentan con un
una buena clientela y un buen vendedor del cual adquieren los excelentes
productos para comercializar dónde se generan los mayores ingresos menores
que los gastos.
10.1.7 Relación de activos y pasivos
Mediante una tabla membretada con los datos de la unidad productiva, relacione
los activos, pasivos, ingresos y gastos de la unidad productiva. Con base en los
conocimientos adquiridos en formación, diga si los activos y pasivos
mencionados, cumplen con la definición y criterios de reconocimiento bajo NIIF.
10.1.8 Análisis factura de venta
La unidad productiva hasta el momento no cuenta con alguna factura de venta

electrónica ya que solo cuenta con una caja registradora y no con un sistema
software para el desarrollo de esta.
159
Fuente: elaboración propia
El GAES al evidenciar que la empresa no cuenta con ninguna factura de venta
diseña esta para que La gran cosecha campesina cuente en este momento con
una factura y pueda generar más fácil sus ventas. De igual manera se le
explicara al gerente como hacer uso de esta y poder llevar mejor una
contabilidad de los productos vendidos.
10.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
10.2.1 Instrumento de diagnóstico de matemática financiera
Desarrolle un instrumento de recolección de información con preguntas como:

¿Aplican matemáticas financieras en el proceso contable de la unidad
productiva?
¿En qué situaciones o transacciones especificas aplican matemáticas
financieras?
¿Actualizan las cuentas por cobrar o por pagar aplicando valor presente o
futuro?
¿Cuáles elementos integran el efectivo y equivalentes al efectivo en la unidad
productiva?
¿Se utilizan tablas de amortización al adquirir créditos, prestar dinero a
empleados y demás terceros y al realizar ventas a crédito?
160
¿La empresa tiene o ha tenido créditos con entidades financieras o
prestamistas?, ¿Bajo qué modalidad de crédito?, ¿A qué tasa de interés?
10.2.2 Escenarios financieros
En un archivo de Excel, construya una serie de plantillas de apoyo para calcular

diversos escenarios financieros con las siguientes especificaciones:
Hoja 1. Darle el nombre de “Interés”. Elabore una tabla de crédito bajo interés
simple y otra para interés compuesto. La plantilla debe calcular valor futuro e
interés total pagado.
Hoja 2. Darle el nombre de “Tasas”. Diseñe una herramienta que le permita al
usuario hacer conversiones de tasas Efectivas con periodos diferentes.
Hoja 3. Darle el nombre de “Amortización” construya una plantilla de tabla de
amortización bajo el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano
(cuota decreciente). Cada tabla debe arrojar el total de interés pagado, y el valor
futuro.
Elabore un documento en Word en el que evidencie el análisis de los resultados
arrojados en las diferentes plantillas elaboradas en Excel.
El archivo construido, servirá de soporte para tomar decisiones financieras, dado

que permite realizar comparaciones entre opciones de inversión y sistemas
crediticios, permitiendo identificar de forma simple las mejores opciones
referentes a tasas de interés, proyectos de inversión y sistemas crediticios.
En este espacio debe pegar lo que realizó en el Excel usando pegado especial-
metarchivo mejorado o mapa de bids.
10.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
10.3.1 Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo
Entrevista, y/o lista de chequeo (observación)

Preguntar:
¿Qué posee la empresa en cuanto a propiedad planta y equipo?,
¿Cuáles clasifica como Propiedades de inversión?
¿Tiene Activos No Corrientes Mantenidos para la Venta (ANCMPV)?
En caso de que la unidad productiva, no cuente con alguna de las categorías de
activos mencionados, realice una propuesta de acuerdo con la realidad
económica de la empresa, que contemple la adquisición de tales activos.
10.3.2 Política de depreciación
Consulte cual es la política de la empresa respecto a la depreciación. (Vida útil,

vida económica, Vidas útiles fiscales)
10.3.3 Cálculo de la depreciación
161
Calcule el valor de la depreciación mensual de los activos de PPYE de la
empresa. Si no tiene los datos completos para tal fin, complételos con valores de
mercado consultados en diversos medios.
10.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
10.4.1 Contrato de trabajo
 Instrumento de recolección de información sobre contratos
Incluya preguntas como: número de trabajadores, tipos de contratos de trabajo

manejados en la unidad productiva, sus principales características, duración etc.
 Modelo de contrato propuesto
De acuerdo con el diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de trabajo

que a criterio del GAES resulte más conveniente para la unidad productiva.
Justifique su recomendación teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
 Tamaño de la empresa.
 Situación financiera (Conocimiento que a la fecha se tiene de la unidad
productiva).
 Principios legales y conceptos generales de los contratos de trabajo
aprendidos en formación, y de forma autónoma.
10.4.2 Nómina
Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para mínimo 5

trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral de la unidad
productiva (agregar novedades). Recuerde tener en cuenta la realidad de la
empresa para el proyecto y especificar cuantos empleados tiene la unidad
productiva. Debe detallar el diagnostico encontrado según el instrumento de
investigación aplicado de como liquida la nómina en la unidad productiva y luego
si presenta la liquidación de nómina para la unidad productiva (tenga en cuenta
el tipo de contrato que maneja la microempresa)
 Análisis de la nómina liquidada
El análisis debe contener:

Elementos a tener cuenta en la liquidación (Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas).
10.4.3 Administración del gasto
 Instrumento de recolección de información administración del gasto.
Elaborar el instrumento de recolección de información que evidencie el método

actual de administración de gastos. Consulte en la unidad productiva, cuáles son
162
los criterios de reconocimiento de gastos y pasivos. De acuerdo con los
resultados de la consulta realizada, mencione si los criterios tenidos en cuenta
corresponden a las NIIF. Justifique su respuesta a la luz del marco conceptual
del IASB, la NIC 17 y las NIIF que considere pertinentes.
10.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Realice instrumento con las consultas necesarias y presente un informe

mediante el cual se identifique claramente los siguientes aspectos de la
dinámica contable de la unidad productiva.
Evite tecnicismos (tener en cuenta la identificación de conceptos)
Las siguientes son preguntas para tener en cuenta:
 ¿Cuáles son los criterios de reconocimiento de ingresos?
 ¿Los ingresos se reconocen de acuerdo con el marco técnico contable
colombiano (NIIF)?
 ¿Identifican los componentes relacionados al reconocimiento de ingresos
contemplados en la NIIF 15 (cliente, contrato, obligación de desempeño etc.)?
 ¿La unidad productiva tiene reconocidos inventarios?
 ¿Qué criterios tienen en cuenta para reconocer los inventarios?
 ¿Cuál sistema de inventarios y/o método de valuación utilizan?
Nota: En caso de que no se esté cumpliendo total o parcialmente con el marco

técnico contable colombiano en materia de reconocimiento de ingresos, realice
las recomendaciones pertinentes, señalando la forma correcta en que debería
realizarse.
10.5.2 Kardex
Mediante el instrumento de investigación que aplica a la unidad productiva

realice el diagnostico de cómo realiza la valuación de inventarios Realice un
Kardex usando PEPS O Promedio Ponderado con mínimo 15 transacciones de
un producto de la unidad productiva en Excel, si ésta no maneja kardex
proponga mediante un Excel el manejo del mismo para la unidad productiva
10.5.3 Reconocimiento del inventario
 Realice el reconocimiento de un elemento de inventario de la unidad

productiva basándose en los requerimientos de la NIC 2.
10.5.4 Impuestos
Determine cuales impuestos actualmente debe declarar la unidad productiva, y

clasifíquelos como directos o indirectos y según la territorialidad. Para tal fin
puede realizar consultas y analizar el correspondiente RUT.
163
10.5.5 Recomendaciones de impuestos
Si la unidad productiva no está cumpliendo con las obligaciones tributarias,

realice las recomendaciones pertinentes.
En caso de que la empresa objeto de estudio, pertenezca al régimen

simplificado, establezca las responsabilidades tributarias que ésta tiene (Renta,
Ica, Monotributo). Para tal fin, consulte los topes de ingresos, patrimonio y
compras establecidos para cada impuesto.
10.5.6 Carga tributaria aproximada
A partir de la declaración de renta de la unidad productiva, determine la carga

tributaria aproximada, con relación al impuesto de renta y al ICA. En caso de no
obtener la declaración de renta puede consultar o estimar los ingresos, costos y
gastos anuales para construir un ejercicio modelado. Recuerde consultar
oportunamente a su instructor frente a posibles dudas. Tenga en cuenta para
todos los temas vistos que usted debe previa aplicación del instrumento de
investigación realizar el diagnóstico, para proceder a presentar las propuestas
que le pide el proyecto.
10.5.7 Análisis factura de venta
Solicite en la unidad productiva una factura de venta y algunas de compras,

determine si cumplen con los requisitos del estatuto tributario y el código de
comercio y si se aplica la técnica contable correspondiente a Iva generado e Iva
descontable para la presentación periódica de tal impuesto. Debe escanear y
llevar a anexos la investigación realizada
10.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a

qué régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
10.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad

productiva, determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en
la fuente y a que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a
título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
164
en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo
con los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron
correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear
y llevar a anexos la investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y
regístrelos en el proyecto como propuestas
10.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la

investigación realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos
deben tener la misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura,
componentes corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en
formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes
como los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las
recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
10.8 ANALISIS FINANCIERO
10.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
10.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
10.8.3 Razones financieras
165
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad
productiva. Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes
numéricos) y su respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los
estados financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que
usted construyo)
11 PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las

preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
11.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja de

Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de
obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado de
resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado para
realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de
proyección, tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
166
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
11.3 GASTOS
11.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores
presupuestados se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance
general por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca
de la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de
recolección de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la
unidad productiva.
11.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja

como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la
depreciación o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la hoja
como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a crédito de
acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados
en formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
11.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5 años.
El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado proyectarlo
por la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar dicha
167
proyección, no estaría dentro del alcance de la orientación del programa
Tecnólogo en Gestión Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos

semanas anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y en

éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se
concatena y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación
patrimonial en el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado,
por lo cual se debe ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
12 GESTIÓN ESTRATÉGICA
12.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz
explique la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo
en que numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los
factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las
matrices.) explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación
para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o
puede utilizar el archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro
de mando integral, donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada
matriz. Esta actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los
aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada
matriz.
12.1.1 Matriz EFE
12.1.2 Matriz EFI
12.1.3 Matriz MPC
168
12.1.4 Matriz DOFA
12.1.5 Matriz PEYEA
12.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje y

crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una perspectiva
repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
12.1.7 Mapa matricial diagnóstico
El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje

organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los
factores externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
12.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
12.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas

trazados.
12.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas,

construya el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben
identificar las cuatro perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las
estrategias, los respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
169
12.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y
los objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de
todos sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia
del indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
170
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
171
RECOMENDACIONES
172
BIBLIOGRAFÍA
173
WEBGRAFÍA
174
ANEXOS
175

Alfonso Lópezlocalidad Usmede La Ciudad de Bogotá

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESALA GRAN COSECHA CAMPESINA UBICADA EN EL BARRIO

NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES:

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES:

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, xx de xxxxxx de 2021

Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 17

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 19

4.1 OBJETIVO GENERAL 20

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 20

6.1 MARCO TEÓRICO 22

6.2 MARCO CONCEPTUAL 22

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 22

6.4 MARCO TEMPORAL 22

6.5 MARCO LEGAL 22

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 24

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 24

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 24

7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 24

7.6 DISEÑO MUESTRAL 25

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 28

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 28

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 31

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 33

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 35

9.4 SISTEMA ABIERTO 35

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 35

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 36

9.8 CADENA DE VALOR 37

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 38

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 38

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 38

10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO 38

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 39

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 39

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 39

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 40

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 40

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 40

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 40

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 41

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 41

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 41

13.4 TIPOS DE MERCADO 41

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 42

13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 42

13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 42

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 43

14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE

14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 43

14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 43

14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 44

15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 45

15.2 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 45

15.3 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PRECIO 45

15.4 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 45

15.5 IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DE PLAZA: 45