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U21 Funcion Planif
U21 Funcion Planif
TEMA 2
LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
con una intervención de los staffs especializados y la participación de todos los restantes
directivos. Una participación que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los
niveles operativos más bajos.
La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.
Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los
objetivos que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación
jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad
o ventas para el horizonte temporal de la planificación.
Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén
acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades
detectadas en el análisis externo-interno de la empresa.
8.- Presupuestación.
La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno, hablamos de:
1.-Factores económicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son:
los tipos de interés, el tipo de cambio, la inflación etc.
mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga, regulación del despido
y las contrataciones, etc. Además el estado crea y mantiene las denominadas
empresas públicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma
singular a un conjunto de empresas con características similares. Fue Porter (1982) quién a
partir de los estudios de Economía Industrial creó un modelo que permite identificar las
variables que inciden en el entorno específico de un sector o lo que es lo mismo las variables
que son más relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son:
Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos
que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:
Por otra parte la fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los factores
siguientes:
La especificación de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos
ayudarían a dar una definición suficientemente general. Estas son:
La importancia de estas dos últimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez
mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visión que
tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades económico-sociales (Boyer y
Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participación a los miembros de la
empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificación de estos
con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir
de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misión y su compromiso
con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.
Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas
cualidades como son:
- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar,
mientras unos objetivos excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo
y movilización de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.
Tras esta definición genérica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una
relación jerárquica entre ellos :
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la
empresa a nivel global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también
en función de la situación actual del entorno y sobre todo de su evolución futura y de las
oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situación
interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en
relación con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos
que se fijan a todos los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la
empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de
posibilitar su realización.
Fuerzas Debilidades
Análisis de la Organización
Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo
por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa
dispone, según Porter, de tres estrategias genéricas:
Las políticas son líneas que orientan al pensamiento y a la acción. Crean límites para
que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de
actuación de la empresa. Una política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y
producción puede ser, por ejemplo, la de “productos de gran calidad y elevado precio”.
Las tácticas son más limitativas que las políticas: constituyen guías específicas de
actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación del
personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, etc.
2.2.4. La responsabilidad social de la empresa.
Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la
necesidad de elaborar una teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social
de la empresa y la ética de los negocios que la misma lleva a cabo.
El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos
autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor
vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se
Administración de Empresas y Organización de la Producción 9
Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con
su entorno, se debaten entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier
forma la empresa actual busca una transacción entre una determinada aceptación de
responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su
estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de
ellas deben de preceder a las otras.
Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices
representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van
completando las diversas actividades. Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o
aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos
vértices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y después de la
realización de la actividad correspondiente.
Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales,
que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:
• Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario
que se haya llevado a cabo previamente una única actividad.
• Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso
que previamente se hayan completado dos o más.
• Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para
que puedan comenzar a ejecutarse varias otras.
• Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un
conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.
Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos
para formar el grafo PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este
propósito, deben de respetarse los siguientes principios:
actividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces
lógicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelación existentes en
un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas menos actividades ficticias
contenga.
Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las
duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo
early de un vértice al número mínimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en
alcanzar ese vértice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la
suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vértice y de la
duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas.
El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une el nodo inicial con
aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a
derecha, según el orden directo de los números que hemos asignado a los nodos.
Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto
margen entre el momento más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más
tardío en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación
de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesión de actividades
desde el nodo inicial hasta el final de mayor duración se le denomina camino crítico y,
consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades críticas.
En buena lógica para la identificación del camino crítico bastaría con buscar aquella sucesión
de actividades de mayor duración de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo
y sin garantías de hallar la solución correcta. Para simplificar el proceso de identificación de
actividades críticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos
a continuación. Una vez calculadas las holguras, serán actividades críticas todas aquellas
cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas
a formar parte del camino crítico todas aquellas que estén comprendidas entre nodos con
oscilación cero.
Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser
realizadas. La magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y
de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras:
Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se
llega lo más rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.
H L = E j − Ei − d ij
H L = HT − O j
Las Funciones de Planificación y Control
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Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se
llega lo más tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes
mejor.
H I = E j − Li − d ij
H I = H L − Oi
HT ≥ HL ≥ HI
Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar
y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este
contexto, señalar que el output final del proceso de control ,la información, admite distintos
destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales
unidades o los directivos de niveles superiores.
Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan
cabe hacer mención de las siguientes:
Las Funciones de Planificación y Control
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§ Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control
automático y control humano.
§ Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de
funciones.
§ En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el
control de resultados.
§ Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a
priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen
estadístico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la
productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El
primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los resultados e
informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.
Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo
menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:
1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué
se pretende con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el
personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organización. Un sistema de
control que es difícil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados
frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la
estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor
debe ser el grado de complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente
posible y la información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno,
con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se
aconseja la incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de
entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se
derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.
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PROBLEMA 1
A: Transportar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T.
B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricación, los materiales necesarios para
elaborar los componentes U y V.
C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar el
componente R.
D: Fabricar el componente R.
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U.
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T).
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V).
P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV.
En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en
unidades de tiempo (u.t.):
Se pide:
a) Elaborar la tabla de precedencias que contenga la información necesaria para elaborar el Grafo Pert.
b) Dibujar el Grafo Pert.
c) Obtener los tiempos last y early de cada nudo.
d) Obtener el camino crítico.
e) Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten más relevantes.
Las Funciones de Planificación y Control
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PROBLEMA 2
Para desarrollar cierto trabajo es preciso efectuar las tareas recogidas en la tabla siguiente, en
la que se señalan cuales son las actividades que preceden a cada una de ellas y las duraciones de cada
actividad en unidades de tiempo (u.t.):
Se pide:
PROBLEMA 3
PROBLEMA 4
a) Camino crítico.
b) Duración mínima del proyecto.
c) ¿Qué ocurre si la actividad H incrementa en 7 unidades de tiempo su duración?
PROBLEMA 5
1. Camino crítico.
2. Duración mínima del proyecto.
3. ¿Qué ocurre si la actividad W se incrementa en 6 unidades de tiempo?
PROBLEMA 6
Se pide:
a) Dibujar el grafo PERT
b) Determinar la duración del proyecto.
c) Calcular el camino crítico.
d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. ¿Qué ocurriría?