Está en la página 1de 11

LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es


fundamentalmente una elección o un intento de pronosticar el
futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende
dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qué se
desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido,
cuándo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién
va a desempeñarlas, qué recursos se utilizarán para su logro y
cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso
intelectual, previo a la realización de acción que se planifica, que
utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define
como “el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales
objetivos.”
La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al
abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos
a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a
elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución;
los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las
siguientes características:
El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecución.
Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control.
Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y amplitud varíen según la
delegación recibida.

Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realización de los planes.
La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de
la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades
organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los propios directivos.

Componentes:

1. Especificación del tiempo a que se refiere.


2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno,
racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecución, y aspectos cuantitativos
y cualitativos.

Por otra parte, el proceso de concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas
barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles
directivos, evitándose que se efectúe de manera aislada o sólo por un equipo asesor. Pueden ser también
contraproducentes, la abundancia de datos y de análisis estadísticos, una excesiva abstracción o un
exceso de énfasis en las técnicas de planificación o la falta de especialistas en planificación. Por tanto, es
importante que arranque desde la alta dirección (el compromiso de apoyo, la vinculación efectiva y la
responsabilidad), con una intervención de los staffs especializados y la participación de todos los restantes
directivos. Una participación que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos
más bajos.
FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

La planificación como todo proceso, consta de una serie de


etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso.

1.- Identificación del problema.


El proceso de planificación se inicia con la constancia de la
necesidad de hacerlo.
Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que
hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la
planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el
futuro político, económico, tecnológico; se definirá la misión de
la empresa; se anticipará el papel de la empresa en el medio en
que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de
previsión; y se derivarán de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las
amenazas, y los puntos fuertes y débiles. Es una etapa de recogida de información, con determinación de
los problemas y sus causas (problema de rotación de personal, problema de excesivo coste de producción).

2.- Especificación de objetivos.


Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los objetivos que
permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerarquizada y que expresen
sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la
planificación. Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes
con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-
interno de la empresa.

3.- Determinación de premisas.


Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos del futuro, fijar
las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relación a los pronósticos, la aproximación y
determinación a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar
un análisis exhaustivo, sino de aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto
de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones
determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas,
tamaño del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnológicas).

4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).


En esta fase, la más creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de
eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño
ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en
la toma de decisiones.

5.- Evaluación de alternativas.


Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en términos
cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos,
riesgos, posibilidades y oportunidad de realización, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un
determinado orden jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.

6.- Elección de la mejor.


Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar. Precisamente en ella pueden
entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la rigurosidad del análisis desarrollado
y que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.
7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes derivados o
complementarios.
Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el
plan básico.

8.- Presupuestación.
Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión numérica de los
resultados esperados.

Tipos y clasificación de los objetivos

Al analizar diferentes autores, estudiosos de la práctica administrativa, encontramos que existe una
galería inmensa sobre la clasificación de los objetivos. La institución desarrolla sus objetivos con base
en renglones estratégicos tales como su misión, proyectos y cultura propia. Analicemos algunos
modelos al respecto. El libro Efectividad gerencial (Reddin, 1997) nos muestra la siguiente clasificación
de los objetivos.

Objetivos normales. Son los que se basan directamente en las áreas de efectividad establecidas
para la posición. Son los más importantes dentro de la organización.

Objetivos especiales. Se refieren a los estudios de factibilidad que exploran nuevas áreas, la
experimentación de sistemas y procedimientos nuevos; asimismo, se relacionan con la creatividad y
formas nuevas de pensamiento.

Objetivos de desarrollo. Son aquellos que tienen que ver con la formación del gerente en sus
funciones y pueden referirse a cursos, visitas a plantas, conferencias o a la lectura de libros y
publicaciones.

Hicks y Gullet, en su obra Administración, desarrollan la siguiente clasificación de los objetivos.

Objetivos de actuación. Son aquellos que se identifican con las tareas de las personas relacionadas
con su puesto. Se subdividen a su vez en categorías de rutina, resolución de problemas y de
innovación.
Objetivos personales. Los objetivos de desarrollo personal tienen como intención fomentar las
habilidades y conocimientos de un individuo.

Objetivos económicos. Responden a las perspectivas de los inversionistas en cuestión de su dinero,


a la vez que satisfacen las necesidades de poder económico de sus trabajadores.

Objetivos sociales. Internamente crean un ambiente agradable de trabajo, desarrollan ética y fomento
de valores individuales y organizacionales, satisfacen en todos los valores que debe contener el
producto (materia prima, peso, contenido) a una sociedad cada vez más ávida de creaciones y calidad.
También ayudan a acabar con el desempleo, desarrollan una apropiada infraestructura de la entidad
en que se trabaja, etcétera.

Objetivos políticos. Crean imagen, la alimentan y venden ante sus competidores y la sociedad en
general. Promueven enlaces, estrategias que ayuden al desarrollo de la industria en específico,
intercambio de información entre empresas, unificación de estándares de calidad y filosofía de trabajo,
etcétera.
Objetivos técnicos. Fomentan la educación entre los trabajadores a través de la constante
capacitación y promueven cada vez más profesionistas en la línea gerencial de la institución, estimulan
la creatividad y el uso de tecnología de punta en su línea de trabajo.

En función del área que abarcan y del tiempo que se establezca pueden ser:

Objetivos estratégicos o generales. Comprenden a toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Objetivos tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la empresa, se


subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto y mediano plazo.

Objetivos operacionales o específicos. Se definen en niveles o secciones específicas de la


empresa, se refieren a actividades más detalladas, son a corto plazo, responden en función a los
objetivos departamentales y generales.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Podríamos destacar dos categorías o clases de entorno:


1.- Entorno genérico.
2.- Entorno específico.

1.- El entorno genérico.


Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores
económicos, político-legales, socioeconómicos y tecnológicos que delimitan el
marco general en que las empresas se van a desenvolver.
La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan
forma a este entorno, hablamos de:

A.-Factores económicos.
Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el
tipo de cambio, la inflación etc. El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión
incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.
Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un
país, etc.
B.- Factores político-legales.
Los estados están lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante políticas
monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga,
regulación del despido y las contrataciones, etc. Además, el estado crea y mantiene las denominadas
empresas públicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia.
C.- Factores socio-culturales.
Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la renta, los estilos
y nuevos hábitos de vida, basta pensar en la aparición de los movimientos neonazis y los brotes xenófobos
acaecidos en los países más desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religión.
D.- Factores tecnológicos.
La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías
pueden clasificarse en:
a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.
b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente
diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial
para ser las tecnologías claves del futuro.
2.- Entorno específico.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto
de empresas con características similares. Fue Porter (1982) quién a partir de los estudios de Economía
Industrial creó un modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno específico de un
sector o lo que es lo mismo las variables que son más relevantes para determinar el atractivo de un sector.

Estas variables son:

1- Los competidores en el sector.


2- La amenaza de los nuevos competidores.
3- La amenaza de los productos sustitutos.
4- El poder de negociación de los clientes.
5- El poder de negociación de los proveedores.

1.- Los competidores en el sector


En relación a estos competidores que ya están en el sector en el que operamos, habrá que tener muy en
cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que
realicen y que, de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado.
2.- La amenaza de nuevos competidores
La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:
a) La altura de las barreras de entrada.
b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.

Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos
que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes:

Las economías de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran


escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes
La existencia de productos patentados.
Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para
financiar instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la
publicidad etc.
El coste de transferencia, o coste psicológico que el comprador soporta al cambiar de producto.
Acceso a los canales de distribución; a veces el nuevo competidor está obligado a crear un nuevo
canal.
El efecto experiencia y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido.
Por otra parte, la fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los factores siguientes:
o Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores.
o La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.
o Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos.


Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Serán los productos sustitutivos que
evolucionan hacia una mejora de la relación calidad/precio con respecto a nuestro producto los que
precisarán de una mayor atención.

4.- El poder de negociación de los clientes.


La importancia que este poder de negociación puede llegar a tener depende de un cierto número de
condiciones, como son:
a) Que el grupo de clientes esté concentrado o compre cantidades importantes en relación a la cifra de
negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo
que le conducirá a negociar duramente.
c) Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros
Proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son
competidores potenciales peligrosos.

5.- El poder de negociación de los proveedores.


El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar
los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un
cliente concreto.

Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son las siguientes:
a) El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al cual
vende.
b) El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los
productos que él proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el p
roveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos
costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración.

ESTABLECIMIENTO DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS

No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una empresa u organización en general. Se puede
definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los
cuales se dirige el comportamiento de una organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una
medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos" (Ansoff, 1976).

La especificación de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos ayudarían a
dar una definición suficientemente general. Estas son:
La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
La de propiciar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus metas,
en busca de la implicación de estos en la empresa.
La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las
intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.

La importancia de estas dos últimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez más utilizado
"proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visión que tiene la empresa de su
futuro y las grandes prioridades económico-sociales (Boyer y Equilbey, 1986) con el objeto de, por una
parte, llamar a la participación a los miembros de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la
empresa y de identificación de estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos;
y por otra parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misión y su
compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:
- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos objetivos
excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

Tras esta definición genérica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una relación jerárquica
entre ellos:

La "Misión" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la misión de la empresa.
La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus
aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misión viene determinada,
por una parte, por la filosofía, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son
productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razón de ser"; y de los
artífices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la ética ante los clientes, los
competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva
sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su
entorno.

2.2.3. La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genéricas


El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

1. La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.


2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de
una misión (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo.
3. La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, objetivos a corto plazo o metas,
acciones y la adecuación de medios para cumplir con dicha misión y objetivos generales.
4. La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o
combinación de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos
positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organización.

En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratégico:

Análisis del Entorno

Amenazas Situaciones Inciertas Situaciones Negativas

Oportunidades Situaciones Positivas Situaciones Inciertas


Fuerzas Debilidades

Análisis de la Organización

La situación de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, según Porter, por
cinco fuerzas competitivas básicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector
entre los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de
negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por encima de los
competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa dispone, según Porter, de tres
estrategias genéricas:

1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos y eficaces
sistemas de control de costes, la supresión de todos aquellos capítulos de gasto cuyo efecto sobre el
incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea dudoso y la construcción de costosas
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de producción a bajo coste.

2.- Diferenciación. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa puede ser fruto de una
diferenciación en el diseño, en la imagen de la marca, en la tecnología, en el servicio al cliente, en los
canales de distribución que la empresa utiliza, etc.; la estrategia de diferenciación tampoco le permite a la
empresa ignorar sus costes; la diferenciación le proporciona a la empresa un aislamiento contra la rivalidad
competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien la diferenciación impide a veces
obtener una mayor cota de participación en el mercado.

3.- Oferta dirigida o de alta segmentación. Consiste en dirigir la producción hacia un grupo concreto de
compradores, a un segmento de la línea de producción o a un determinado marco geográfico.

Las políticas son líneas que orientan al pensamiento y a la acción. Crean límites para que exista cierta
consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Una
política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y producción puede ser, por ejemplo, la de
“productos de gran calidad y elevado precio”.

Las tácticas son más limitativas que las políticas: constituyen guías específicas de
actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación del
personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, etc.

LA FUNCIÓN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.

DEFINICIÓN: El control es la función que cierra y completa el proceso


administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se
toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente interrelacionada
con la de planificación. En definitiva, proporciona una información
valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos
componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización,
sino como un incentivo.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican,


las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los
objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecución. Como
sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso de funcionamiento de la
empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de la influencia directiva
sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los
principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las
desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de
superar las desviaciones y suprimir los obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar
las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas,
a las personas y a los actos. En este contexto, señalar que el output final del proceso de control, la
información, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los
directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una estructura organizativa
para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en
relación con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva incorporando
las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán
aquellos que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en términos
reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes,
ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en términos absolutos o en
porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y
financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y
actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estándares,
puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia
empresa; predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles, referidos al
funcionamiento de las máquinas; de la línea de producción, establecidos en función del análisis de tiempos
y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada.

2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser.
Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para detectar y
corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los
directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados
difieren significativamente del plan o de los estándares.

3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es
posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones
contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para
alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de
ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o
modificaciones de metas, hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor
dirección o liderazgo.

En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto rechazo por parte de
las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la obligación de rendir cuentas ante otras
personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud negativa.

Por otra parte, el exceso de información, generada muchas veces de manera automática, puede ser
costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su análisis, o
ignorar la manera de realizarlo.

Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se
comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse.

Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención
a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfacción o
vinculación a la empresa.
b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill
del cliente.
c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.

Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención
de las siguientes:

Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y control
humano.
Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de funciones.
En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el control de resultados.
Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: Control previo o a priori (control de
nivel de pedido de inventarios), persigue una finalidad de previsión Control a posteriori (resumen
estadístico de un ejercicio) evalúa los resultados e informa cuándo aparecen como diferentes a los
deseados y Control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o de la ratio de
liquidez o del volumen de ventas);ajusta las actividades que se están desarrollando con los estándares
establecidos.

REQUISITOS DEL CONTROL: Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe
cumplir, por lo menos, los siguientes requisitos para ser efectivo:

1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se pretende
con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos,
estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es difícil de comprender puede ocasionar
errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la estructura
organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser el grado de
complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la
información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar
alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la
incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

Tipos de control en las distintas áreas funcionales

Control previo

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible


ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Denominados a veces como controles preliminares o pre controles, garantizan
el éxito de la operación antes de emprender la acción.
Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados. Se le llama así porque ocurre
antes de la actividad real. Este tipo de control está dirigido hacia el futuro. Este tipo de controles permite
a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos, por desgracia, requiere mayor información
anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para los administradores, como
resultado, a éstos no les queda sino usar uno de los otros dos tipos de control.

Ejemplo de este tipo de controles es la aplicación de políticas y procedimientos que, en el caso de las
primeras, limitan el ámbito en el cual se van a tomar las decisiones, y en el caso de los segundos,
definen qué acciones específicas, en una secuencia prescrita, van a seguirse.
Control concurrente
El control concurrente es aquel que se realiza en todo el proceso y puede garantizar
que el plan se lleve a cabo en el tiempo especificado y en las condiciones requeridas.
El control sobre la marcha implica que se habrán de corregir las variaciones en los
estándares tan pronto éstos ocurran o dentro de un lapso muy breve.

Control posterior o de retroalimentación


El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos
datos, y que se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso
que se está controlando, de manera que puedan hacerse correcciones. Este
control es el menos requerido por la empresa, ya que en muchas ocasiones las
correcciones salen más caras que el mismo proceso.

Herramientas de control

Las herramientas de control adoptan muchas formas. Algunas son bastante simples, en tanto que otras
son complejas y sofisticadas. Unas miden qué tan bien está la situación financiera de la empresa, en
tanto que otras indican la eficiencia de la producción. Inclusive, otras herramientas de control
consideran las actitudes de los empleados y las percepciones. Aun cuando las herramientas de control
varían en gran medida en su diseño y en lo que pretenden medir, todas persiguen siempre el mismo
objetivo básico: determinar variaciones de los estándares deseados, para que la administración pueda
tomar las medidas correctivas.

Dentro de las herramientas de control tenemos las siguientes:

a) Auditorías administrativas.
b) Auditorías contables.
c) Estados financieros.
d) Análisis de razones financieras.
e) Presupuestos.
f) Sistemas de control logístico.
g) El uso de técnicas de modelos matemáticos como el PERT, CPM,
gráfica de Gantt.