Anál i s i s I d e a

de N e g o c i o
 Análisis idea de negocio

Contenidos.......................................................................... Pág.
Introducción..............................................................................................................................................................2
Mapa conceptual......................................................................................................................................................3
1. Análisis idea de negocio.......................................................................................................................................4
2. Estructura de los mercados..................................................................................................................................5
3. Factores diferenciales del producto......................................................................................................................5
Glosario...................................................................................................................................................................21
Bibliografía..............................................................................................................................................................22
Creative commons..................................................................................................................................................23
Créditos...................................................................................................................................................................24

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 Introducción

Para tomar la decisión de comenzar una empresa se requiere esencialmente de dos

factores muy importantes, la participación de una persona o un equipo de personas y
una idea de negocio, analizada y aterrizada. Partiendo de este hecho se da inicio al
proceso de un emprendedor.

Desde un punto de vista general, toda empresa supone, ante todo, el grado de compro-
miso que necesariamente asume un individuo para realizar una obra de trascendencia,
para lo cual será necesario conformar una empresa, es decir, un sistema sociotécnico
que plantea satisfacer necesidades de la sociedad, de clientes, usuarios, de sus traba-
jadores y de sus accionistas.

La actividad de analizar una idea de negocio tiene como propósito, brindar a los partici-
pantes una serie de técnicas y herramientas que les permitan mejorar sus competencias
perceptuales, el uso de sus capacidades creativas, el análisis de tendencias, la lectura
de los mercados, factores diferenciales del producto o servicio, sectores económicos
para invertir y otros elementos para poder identificar y analizar las nuevas necesidades,
deseos, gustos o problemas que enfrenta un segmento del mercado y que pueden dar
origen a una nueva actividad empresarial.

22
Estos son

Los

33
 Análisis de idea de negocio
1. Análisis de idea de
negocio.
Una vez se tenga identificada la idea de
negocio se pasa a la etapa de análisis,
no es más que una especie de examen
mediante el cual se seleccionarán las
ideas más realizables y se descartarán,
las menos posible, y así, determinar las
oportunidades realmente válidas de ese
listado previo.
Debemos hacernos las siguientes pre-
guntas antes del examen o análisis de
la idea de negocio:
· Existe una necesidad: Ante todo las
ideas de negocio deben tener una nece-
sidad demostrada, verifique si existen un
número interesante de posibles usuarios
o consumidores para esa idea.
La idea de negocio siempre debe tener
en cuenta a los clientes potenciales y sus
necesidades. Es muy importante ave-
riguar lo que la futura clientela desea o
necesita; para ello se requiere hacer un
sondeo o estudio de mercado que le pro-
porcione información de primera mano y
de calidad, el cual le servirá para tomar
decisiones acertadas.
Ejemplo de una necesidad: Cada día se
incrementa el número de turistas en las
regiones del país que busca vivir y prac-
ticar el turismo de aventuras y turismo
cultural, sin embargo, ellos no reciben
un buen hospedaje o alojamiento, no hay
guías que conozcan bien las culturas ori-
ginarias de la región. Esta situación ofre-
ce una oportunidad para incursionar en
el negocio turístico y de paso generar in-
gresos a las familias del medio rural.
Para mayor ilustración a continuación se
presenta una plantilla o cuadro para rela-
cionar los tipos de necesidades sobre el
producto o servicio a ofrecer.
Ejemplo: Plantilla. Clasificación de ne-
cesidades.
· Mercado: ¿Existe un mercado donde
pueda comercializar? ¿Conoce algo del
Mercado? Tiene al menos unos media-
nos conocimientos del mercado al que
puede dirigir sus productos, sabe sus
gustos, necesidades y podrá anticiparse
a sus requerimientos mínimos. Recuerde
que, en los negocios, el cliente siempre
tiene la razón.
· Retorno: El artículo o servicio que tiene
en mente. ¿Es un negocio rentable, su
inversión hará un retorno monetario inte-
resante?
¿Se puede hacer?: Tiene usted la capa-
cidad para realizarlo o puede conseguir
los medios para hacerlo posible.
· Tecnología: Existe la tecnología
al alcance, que le haga más fácil la
44
fabricación o distribución.
· Soy capaz: ¿Es usted capaz de conse-
guir los recursos necesarios para realizar
la idea de negocio planteada?
Estas son algunas de las preguntas que
debe auto responder en el análisis de las
ideas de negocio viables para un caso en
particular.
2. Estructura de mercado.
Se puede entender o definir como la for-
ma de organización del mismo, las dife-
rentes formas que puede adoptar la com-
petencia y en buena medida determina
el poder de mercado y la influencia en el
precio por parte de los agentes económi-
cos. Las diferentes formas de estructura
se diferencian por el número y tamaño
de los productores o prestadores de ser-
vicios y consumidores en el mercado y el
tipo de bienes y servicios que se comer-
cializan.
2.1 Concepto de mercado. 2.2 Tipos de mercado ventajas y des-
ventajas.
Entendemos por mercado el lugar en
que asisten las fuerzas de la oferta y la Clasificación de los mercados según
demanda (vendedores – compradores) Heinrich Freiherr von Stackelberg.
para realizar las transacciones de bie- (Moscú, 31 de octubre de 1905 – Madrid,
nes y servicios a un determinado precio. 12 de octubre de 1946)
El mercado está en todas partes donde Fue un economista alemán que ha con-
quiera que las personas cambian bienes tribuido a la teoría de los juegos y a la or-
o servicios por dinero. ganización industrial, más conocido por
Se pueden identificar y definir los merca- el modelo de competencia que lleva su
dos en función de los segmentos que los nombre.
conforman esto es, los grupos específi- Esta es una forma clásica de diferenciar
cos compuestos por entes con caracte- las estructuras de los mercados y está
rísticas homogéneas. sustentada según la relación existente
entre los oferentes y demandantes.
Una definición general de mercado en
términos económicos, es un grupo de Tabla de clasificación según Stackei-
compradores y vendedores que están en berg.
un contacto lo suficientemente próximo
Oferentes
Uno Varios Muchos
para las transacciones entre cualquiera Demandantes
de ellos, sin que afecte las condiciones Monopolio bilateral Monopolio limitado Monopolio de
Uno
de demanda demanda
de compra o de venta de los demás.
Varios Monopolio Oligopolio bilateral Oligopolio de
limitado de oferta demanda
Comprende todas las personas, hoga-
res, empresas e instituciones que tiene Muchos Monopolio de Oligopolio de oferta Libre
oferta competencia
necesidades a ser satisfechas con los
productos de los ofertantes. Son merca- • Monopolio.
dos reales los que consumen estos pro-
ductos y mercados potenciales los que, Es una situación de privilegio legal o fa-
no consumiéndolos aún, podrían hacerlo llo de mercado, en el cual existe un pro-
en el presente inmediato o en el futuro. ductor (monopolista) oferente que posee
un gran poder de mercado y es el único
55
en una industria; que posee un producto,
bien, recurso o servicio determinado y di-
ferenciado.
• Oligopolio.
Es un mercado dominado por un peque-
ño número de vendedores o prestadores
de servicio (oligopolistas). Debido a que
hay pocos participantes en este tipo de
mercado, cada uno está al tanto de las
acciones de los otros. Las decisiones de
una empresa afectan o causan influencia
en las decisiones de las otras. Por medio
de su posición ejercen un poder de mer-
cado provocando que los precios sean
más altos y la producción sea inferior.
Estas empresas mantienen dicho poder
colaborando entre ellas, evitando así la
competencia.
• Competencia Perfecta
Mercados en los que las empresas ca-
recen de poder para manipular el precio
en el mercado, resultando una situa-
ción ideal de los mercados de bienes y
servicios en los que la interacción de la
oferta y demanda determinan el precio.
En un mercado de competencia perfec-
ta existen gran cantidad de comprado-
res (demanda) y de vendedores (ofer-
ta), de manera que ningún comprador o
vendedor individual ejerce influencia de-
cisiva sobre el precio.
• Libre competencia.
Se basa fundamentalmente en la liber-
tad de elección tanto para el consumidor,
como para el productor. La libre compe-
tencia genera incentivos para que las
empresas obtengan una ventaja compe-
titiva sobre otras mediante la reducción
de costos y la superioridad técnica. Esto
provoca un aumento de la eficiencia de
las empresas para producir, un incre-
mento de la calidad del producto que se
ofrece y una disminución de los precios,
que permite que una mayor cantidad de
consumidores tenga acceso al mercado.
2.2.1 Concepto de oferta y demanda:
• Oferta.
Se define la oferta o cantidad ofrecida,
como aquella cantidad de bienes o ser-
vicios que los productores ofrecen al
mercado en un momento determinado
y están dispuestos a vender a un cierto
precio.
• Demanda.
Se define como la cantidad total de bie-
nes y servicios que pueden ser adquiri-
dos a los diferentes precios del mercado,
por un consumidor (demanda individual)
o por el conjunto de consumidores (de-
manda total de mercado), en un momen-
to determinado.
2.3 Estudio de mercado.
En una época de globalización y de alta
competitividad de productos o servicios,
es necesario estar alerta a las exigencias
y expectativas del mercado, para ello es
de vital importancia para asegurar el éxi-
to de las empresas hacer uso de técni-
cas y herramientas, que lleven a cabo un
estudio de mercado con una serie de in-
vestigaciones sobre la competencia, los
canales de distribución, lugares de venta
66
del producto, la publicidad existente en el
mercado, precios, etc.
El estudio o investigación de mercados
es aportar información adecuada ante
problemas planteados en el proceso de
toma de decisiones en el área comercial
de una organización.
El estudio de mercado es la función que
vincula a consumidores, clientes y públi-
co con el analista del mercado a través
de la información, la cual se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y
problemas de mercado; para generar, re-
finar y evaluar las medidas de comercio y
para mejorar la comprensión del proceso
del mismo.
En otras palabras, el estudio de mercado
es una herramienta que permite y facilita
la obtención de datos, resultados que de
una u otra forma puedan ser analizados,
procesados mediante herramientas esta-
dísticas y así obtener como resultado la
aceptación o no y sus complicaciones de
un producto dentro del mercado.
2.3.1 Aspectos a analizar.
Con el estudio de mercado pueden lo-
grarse múltiples objetivos y puede apli-
carse en la práctica a cuatro campos
definidos, de los cuales mencionaremos
algunos de los aspectos más importan-
tes a analizar, como son:
El consumidor:
• Sus motivaciones de consumo.
• Sus hábitos de compra.
• Sus opiniones sobre nuestro producto y
los de la competencia.
• Su aceptación de precio, preferencias,
etc.
El producto:
• Estudios sobre los diferentes usos del
producto.
• Encuesta o estudios sobre su acepta-
ción o aprobación por parte del consu-
midor.
• Pruebas comparativas con los produc-
tos de la competencia.
• Estudios sobre diseño, formas, tama-
ños y envases.
El mercado:
• Estudios sobre (canales de distribución)
reparto del producto.
• Estudios sobre cobertura de producto
en tiendas y diferentes puntos venta.
• Aceptación y opinión sobre productos
en los canales de distribución.
• Estudios sobre puntos de venta, etc.
La publicidad:
• Investigaciones o estudios preliminares
sobre anuncios y campañas publicitarias.
• Estudios a previos y a posterioridad de
la realización de una campaña, sobre ac-
titudes del consumo hacia una marca.
• Estudios sobre la eficiencia y eficacia
publicitaria, etc.
2.3.1.1 Matriz DOFA.
El análisis DOFA, (en Inglés SWOT)
también conocido como análisis FODA
o DAFO, es una herramienta de estudio
de la situación de una empresa o un pro-
yecto productivo o social, analizando sus
características internas (Debilidades -
Fortalezas) y su situación externa (Ame-
nazas - Oportunidades), consiste en
enfrentar los factores internos externos,
con el propósito de generar estrategias
alternativas para el futuro.
El concepto y su aplicación tiene al-
cance para los proyectos personales
o proyectos de vida.
La Matriz DOFA: Es una herramienta im-
portante en la formulación de estrategias,
77
con ella se realiza un diagnóstico real de
una empresa, proyecto u organización,
el resultado final del estudio indica cómo
está, cómo va el negocio o actividad
productiva, es el elemento principal re-
querido para tomar decisiones, porque
ubica a las organizaciones en el contexto
de la situación presente, pues cuando se
conoce la realidad, casi siempre se sabrá
cómo actuar ante los eventos adversos.
La matriz DOFA muestra con claridad
cuáles son las debilidades, las oportu-
nidades, las fortalezas y las amenazas,
elementos que, al tenerlos claros, pre-
senta una radiografía global e integral de
la verdadera situación.
Si conocemos las debilidades, sabemos
que capacidades se tiene y cuáles no.
Esta herramienta permite ser objetivos,
posición que evita asumir riesgos que
luego no puede cubrir. Conocer las debi-
lidades evita caer en situaciones proble-
máticas o de alto costo y riesgo. Adicio-
nalmente, sí se conocen cuáles son los
puntos débiles, se sabrá qué es lo que se
necesita para mejorar. Las soluciones a
las dificultades sólo son posibles cuando
se identifican los problemas, y eso lo re-
porta la matriz DOFA.
Cuando se conocen las oportunidades,
se tiene claro hacia dónde encaminar los
recursos y esfuerzos, de tal manera que
se puedan aprovechar esas oportunida-
des antes de que desaparezcan o antes
de que alguien más las aproveche. Ge-
neralmente un negocio fracasa cuando
no se tienen identificadas las oportunida-
des, y en eso hay empresas y personas
expertas, que ven oportunidades donde
los demás ven dificultades, problemas,
de modo que cuando se tiene la capa-
cidad de identificar las oportunidades y
plasmarlas en la matriz DOFA se ha lo-
grado buena parte de la meta.
Al conocer las fortalezas, al saber qué
es lo que mejor hacemos, se pueden
establecer objetivos, metas claras y pre-
cisas, que bien pueden estar encamina-
das para mejorar las debilidades y/o para
aprovechar las oportunidades. Cuando
se tiene claro qué es lo que se sabe ha-
cer, en qué se desempeña mejor, se está
en condiciones de ver con mayor facili-
dad las oportunidades, o poder sortear
con mayor facilidad las debilidades. Se
supone que lo primero que una empresa
o persona se debe preguntar, es cuáles
son las fortalezas, una vez identificadas,
sólo resta explotarlas.
Por último, está por evaluar las ame-
nazas. Si se quiere sobrevivir, se debe
tener la capacidad de identificar, de an-
ticipar las amenazas, lo que permitirá
definir las medidas para enfrentarlas, o
para minimizar sus efectos. Si una em-
presa no anticipa que le llegará una fuer-
te competencia, cuando esta llegue no
habrá forma de reaccionar oportunamen-
te y, sobre todo, no se podrá actuar con
efectividad puesto que nunca estuvimos
preparados para ello. Si no se conoce
una amenaza, mucho menos se puede
saber cómo reaccionar frente a ella, de
allí la importancia de conocer el medio o
el camino a que tenemos que enfrentar.
Como se observa, es imprescindible
elaborar concienzudamente una matriz
DOFA, pues en ella está casi todo lo ne-
cesario para tomar las decisiones oportu-
nas y apropiadas a cada situación que se
presente, y es probable que muy pocas
situaciones los tomarán por sorpresa.
Ejemplo: Plantilla. Matriz DOFA.
MATRIZ - DOFA:
· Etapa de análisis interno: Factores pro-
pios de la empresa.
Fortalezas Debilidades
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· Etapa de análisis externo: Factores pro-
pios del entorno.
Oportunidades Amenazas
Evaluación de los resultados:
¿Hay más fortalezas que debilidades?
SI ___ NO ____
¿Hay más oportunidades que amena-
zas? SI ___ NO ____
Enfoque a las estrategias.
La gestión estratégica provee una direc-
ción a la empresa que involucra objeti-
vos de organización, políticas de desa-
rrollo y planes diseñados para alcanzar
los objetivos y distribuir los recursos para
implementar planes. Estos modelos se
desarrollan para asistir en la toma de
decisiones estratégicas. La gestión es-
tratégica no es estática por naturaleza,
los modelos incluyen un ciclo de retroa-
limentación para monitorear la ejecución
y obtener la información para la siguiente
etapa de planeación.
Principios como parte de la estrategia:
Crear un “posicionamiento único y valio-
so en el mercado”, establecer compro-
miso eligiendo “que no hacer”, y alinear
las actividades de la empresa para que
apoyen a la estrategia en curso.
La formulación de una estrategia involu-
cra analizar los sistemas en los cuales
operará la organización, para después
determinar una serie de decisiones es-
tratégicas acerca de cómo competirá la
organización.
Por eso es importante hacer una conju-
gación de las variables externas e inter-
nas, para ello requiere tener muy claro
algunos interrogantes que surgen des-
pués de identificar todos los componen-
tes de la Matriz DOFA
Respóndase las siguientes preguntas:
• ¿Cómo aprovechará las oportunida-
des?
• ¿Cómo incrementará las fortalezas?
• ¿Cómo superará las debilidades?
• ¿Cómo evitará o minimizará las ame-
nazas?
Una vez determinados estos interrogan-
tes que son elementos necesarios para
conjugar las variables, se procede a
plantear las posibles estrategias.
Para conjugar las variables y poder plan-
tear las estrategias DO, FO, DA y FA,
y las actividades o acciones que debe
desarrollar durante el proceso de ejecu-
ción del proyecto, tenga en cuenta estas
orientaciones:
FO: Fortalezas internas, con el fin de
aprovechar las oportunidades.
DO: Mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades.
FA: Fortalezas internas con el fin de evi-
tar y reducir al máximo el impacto de las
amenazas externas.
DA: Describa las debilidades y cómo evi-
tar las amenazas externas.
2.3.2 Criterios de identificación de
mercados potenciales.
Situación económica:
• Estabilidad económica. Respecto al
mercado del producto que nos
interesa.
• Ingreso per cápita.
• Cantidad de habitantes.
Situación geográfica:
• Clima.
• Ubicación.
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• Áreas de concentración de la población.
• Superficie total.
Situación política:
• Estabilidad social.
• Estabilidad política.
Proyectos de desarrollo que presen-
tan condiciones más favorables en
términos de:
· Accesibilidad: Transporte y comunica-
ciones. Costos, variedad, calidad, confia-
bilidad y distancia.
· Regulaciones arancelarias: Arance-
les, impuestos y cuotas de importación.
· Regulaciones no arancelarias: Nor-
mas técnicas y sanitarias, permisos pre-
vios, normas de calidad, etiquetado, etc.
Acceso y aceptación de los productos
extranjeros en general y del suyo en par-
ticular.
· Prácticas comerciales: Prácticas y
costumbres en el comercio local del país
objetivo, eventual control de divisas.
· Modalidades de pago habituales: Mé-
todos, divisas utilizadas, confiabilidad.
Nivel de intensidad de la competencia:
El análisis de la competencia es la in-
vestigación que se hace fuera de la em-
presa, situación que hace que el flujo de
información sea lento. Cuando se está
analizando los productos que pueden
ser competencia para la idea que está
en análisis, es una ayuda para conocer
las debilidades y amenazas que están
presentes y también las oportunidades.
(análisis DOFA – FADO).
• Competencia actual y futura (previsible)
de proveedores locales.
• Competencia actual y futura (previsible)
de proveedores extranjeros.
• Diferencia de cantidades, calidades y
precios entre los productos ya presentes
y los suyos.
• Grado de aceptación o resistencia del
mercado a nuevos productos y servicios
(nuevos ingresantes).
2.3.2.1 Fases para determinar el po-
tencial del mercado extranjero.
Fase 1: Filtro preliminar:
Definir el entorno político, económico, fí-
sico y cultural.
Entorno físico / demográfico.
• Cantidad de población, crecimiento,
densidad.
• Distribución urbana y rural.
• Variaciones climáticas.
• Distancias.
• Distribución física y sistemas de comu-
nicación.
• Recursos naturales.
Entorno económico:
• Nivel general de desarrollo.
• Crecimiento económico y del sector.
• Rol del comercio exterior en la econo-
mía.
• Moneda corriente, tasa de inflación,
controles, actividad, estabilidad del tipo
de cambio.
• Balanza de pagos, ingreso per cápita y
su distribución.
• Ingreso disponible y pautas de consu-
mo.
10
10
Entorno sociocultural:
• Índice de alfabetismo, nivel de educa-
ción.
• Presencia de clase media.
• Similitudes y diferencias, en relación al
mercado doméstico.
• Lenguaje y otras consideraciones cul-
turales.
Con estos elementos usted podrá elimi-
nar aquellos mercados que no pre-
senten un determinado grado de interés.
Fase 2: Análisis del mercado poten-
cial y acceso al mercado.
Limitaciones al comercio:
• Niveles de aranceles, cuotas.
• Documentación y regulaciones para la
importación.
• Estándares locales, prácticas y otras
barreras no arancelarias.
• Marcas y patentes.
• Trato preferencial.
Consideraciones legales:
• Relacionadas con las inversiones, im-
puestos, repatriación de capitales, em-
pleo, legislación tributaria. Potencial del
producto.
Clientes, necesidades y requerimien-
tos:
• Producción local, nivel de importacio-
nes.
• Presentación, prueba y aceptación del
producto.
Disponibilidad de productos comple-
mentarios:
• Indicadores claves de demanda en el
rubro específico.
• Actitud hacia los productos de origen
extranjero.
• Ofertas de la competencia.
• Disponibilidad de intermediarios.
Facilidades para el transporte:
• Tanto local como regional.
• Mano de obra disponible.
• Condiciones para la fabricación
local.
Fase 3: Análisis del potencial de ven-
tas de la empresa:
Evaluación del potencial de ventas de la
empresa, respecto de aquellos países
que presentan el más alto índice de inte-
rés, de acuerdo con los resultados de los
análisis desarrollados previamente.
Volumen de ventas previsto
• Extensión y concentración de los distin-
tos segmentos de clientes.
• Proyecciones estadísticas de consumo.
• Presiones provenientes de la compe-
tencia (campañas, promociones, nuevos
productos, guerra de precios, etc.).
• Expectativas de los agentes / distribui-
dores locales.
Costos de distribución interna
• Tarifas, tasas e impuestos.
• Impuesto al Valor Agregado.
• Envasado y ensamble local.
• Márgenes / comisiones practicadas en
el comercio.
• Distribución local y costo de inventario.
• Gastos promocionales.
Otros determinantes de utilidad
• Niveles de precio.
• Fortalezas y debilidades competitivas.
• Prácticas crediticias.
• Tipo de cambio corriente y tendencias
3. Factores diferenciales
del producto.
Vender cualquier producto o servicio,
en la actualidad, es una misión difícil. Si
observa en su entorno, se puede hacer
una idea de la situación cómo se mane-
ja el mercado de productos y servicios,
notará que prevalecen las promociones
y descuentos que son cada vez más
11
11
numerosos y contundentes.
Importante resaltar que el factor diferen-
cial de la empresa no sólo se puede dar
en el producto o servicio que se ofrece.
Es decir, si la empresa ofrece un produc-
to o servicio existente y tiene una com-
petencia considerable, no es necesario
cambiar, añadir o quitar propiedades o
características al producto o servicio,
sino que hay otras vías para hacer que la
empresa ofrezca algo que la caracterice
y la haga especial.
A continuación, algunas ideas en las que
pensar y profundizar para añadir en cual-
quiera de ellas la ventaja competitiva o el
factor diferencial que identificará la em-
presa.
1. Materia prima (en el caso de un pro-
ducto).
2. Proceso de producción/fabricación (en
el caso de un producto).
3. Características o propiedades del pro-
ducto o servicio.
4. Personal de la compañía.
5. Tecnología utilizada.
6. Ámbito logístico o de transporte (en el
caso de un producto).
7. Experiencia de compra.
8. Atención al cliente (tanto en el servicio
pre como post venta).
9. Empaque o embalaje (en el caso de distintivo podría estar en el tipo de ma-
un producto). teria prima que se utiliza (cebada, trigo,
10. Red de distribución (en el caso que arroz) y/o en el proceso de producción/
se posea). fabricación que se lleva a cabo, una cer-
11. Precio del producto y/o servicio. veza con sabores y aromas diferentes a
12. Valor de marca e imagen empresa- las demás.
rial. No siempre las ventajas son grandes
13. Patentes etc. innovaciones, desarrollos tecnológicos,
productos novedosos o recursos mate-
Ejemplos: Que ayudan a contextualizar riales, sobre todo para las pequeñas em-
los factores diferenciales de los produc- presas, que deben buscar en fuentes a
tos o servicios. su alcance.
En una frutería, su factor diferencial o
ventaja competitiva podría no estar en la
fruta en sí (que, si es de una calidad ex-
traordinaria), sino que puede encontrar
esa ventaja en su exclusiva atención al
cliente recibiendo pedidos con entrega a
domicilio.
El factor diferencial de un equipo de abo-
gados podría ser, poseer una página web
privada para el cliente, en la que pueda
revisar toda la evolución de su caso, en
la que consten fechas de entregas de do-
cumentación, reuniones, vistas, juicios,
citaciones. En definitiva, un área en la
que el cliente pueda estar informado en
todo momento cómo va el proceso judi-
cial.
En el caso de una cerveza, su factor
12
12
Muchas veces, incluso, la ventaja es
sólo una percepción en la mente de los
consumidores. Ejemplo: Dos productos
exactamente iguales, pueden tener un
valor diferente para los clientes si están
acompañados con diferentes marcas,
esto se logra con el posicionamiento del
producto en el mercado.
El pensador de management (director o
líder) Peter Drucker explicó: “El valor es,
para el cliente, algo fundamentalmente
distinto de lo que es el valor o la calidad
para el proveedor.”
4.1 Valor agregado.
El concepto de valor agregado empleado
por las empresas en términos contables,
financieros y económicos se considera
como el valor económico que el proceso
de producción le sume al bien, o sufre
una modificación o cambio en el proceso
de producción (caso de los productos).
Tenga en cuenta estos aspectos en los
que puede buscar o crear valor para la
empresa o negocio en la prestación de
un servicio o venta de un producto:
1. Atención. Algunos comercios pe-
queños logran diferenciarse en el con-
tacto con sus clientes. Mientras que en
las grandes empresas los call centers
(centro de llamadas), el autoservicio y la
atención automatizada pueden poner a
distancia a los clientes.
En las pymes la relación suele ser más
cercana. Por ejemplo, una ferretería que
asesora en la resolución de problemas en
el hogar (limpieza cañerías, reparaciones
locativas, servicio de pintura, cambio de
grifos etc.) Un hotel que brinda una bien-
venida cálida, o un laboratorio de análisis
clínicos en el que los profesionales reali-
zan un seguimiento personalizado de los
pacientes.
2. Ubicación. El emplazamiento del local
u oficina puede ser por sí mismo fuente
de valor para el cliente. Los supermerca-
dos de barrio, por ejemplo, ofrecen como-
didad para compras de último momento
y así se distinguen de otros supermerca-
dos con mejores precios o variedad. Con
los kioscos ocurre algo similar.
3. Promociones. Descuentos, cupones,
acuerdos con, proveedores, bancos o
tarjetas pueden marcar la diferencia.
4. Alto costo de cambio. En algunas
empresas, a los clientes les resulta más
difícil cambiar de proveedor, bien o ser-
vicio, por restricciones legales (obras
sociales, servicio de electricidad, entre
otras), o bien para no perder el valor del
servicio (gimnasios con abono anual,
consultorios médicos que manejan la
historia clínica, etc.)
5. Calidad. Una de las fuentes más tradi-
cionales de diferenciación, la calidad téc-
nica, entendida como durabilidad, noble-
za de materiales y diseño, ausencia de
fallas, entre otras características sigue
teniendo vigencia.
6. Precio. Tener mejores precios que la
competencia genera ventajas competiti-
vas, pero siempre que tenga un sustento
en mejores costos y coincida con la es-
trategia del negocio. Un restaurante ex-
clusivo o un medicamento, por ejemplo,
podrían generar desconfianza si se ofre-
cen a precios demasiado bajos.
7. Estrategia. La claridad en la ruta a se-
guir, se percibe como solidez y no solo
atrae clientes, sino que genera motiva-
ción en el equipo de trabajo. Tener los
objetivos claros y las estrategias más
adecuadas.
13
13
8. Conocimiento. La experiencia, los es-
tudios, el conocimiento específico sobre
una actividad o producto son una fuente
de ventajas sostenibles. Y mejor aún si
ese conocimiento está patentado o regis-
trado de alguna forma, y se transmite a
todos los integrantes del negocio.
9. Personalización. Bases de datos y
redes sociales permiten hoy reforzar la
relación con los clientes, para llegar a
ofrecerles exactamente lo que desean
o necesitan. Es el caso de un salón de
belleza que conoce a cada una de sus
clientes y las trata en forma personaliza-
da, o el de un servicio de restaurante que
puede adecuar los menús a dietas parti-
culares.
Si el negocio no tiene ninguna ventaja
sobre la cual apoyarse, la supervivencia
puede estar en riesgo, ya que la compe-
tencia es creciente en la mayoría de los
mercados, y en la actualidad no es solo
local, regional o nacional, sino que pue-
de provenir de otros países, por efectos
de la apertura económica.
Jack Welch, el famoso ejecutivo que di-
rigió General Electric, lanzó esta expre-
sión “Si no tienes una ventaja competiti-
va, no compitas”.
10. Descuento. Ante lo difícil de la
situación, muchos negocios dedicados
a la venta de productos o servicios caen
en la tentación de entrar en una espiral y
guerra de descuentos, de la que es difí-
cil salir y que recorta dramáticamente el
margen comercial, poniendo en peligro
la viabilidad y sostenibilidad del negocio.
Una estrategia basada en los descuen-
tos no funciona durante mucho tiempo,
porque un cliente atraído por precio se
perderá, también, por precio. Además,
muchos negocios se quedan sin recur-
sos para las rebajas y consiguen que casi
cualquier descuento parezca pequeño
por lo repetido de esta estrategia. En la
práctica, incluso asumiendo todos estos
riesgos, muchos negocios comprueban
que la estrategia del descuento no fun-
ciona. Esto es debido a que el precio, si
bien es uno de los factores importantes
para conseguir una venta, no es el único
factor determinante para conseguir una
venta. De hecho, para ciertos productos
o servicios, ni siquiera es el factor más
importante.
11. Mayor valor por el mismo precio.
Además del precio, hay una serie de ele-
mentos diferenciadores que rodean a la
venta del producto o servicio, que son
las que harán, que comprar en un nego-
cio sea más atractivo para el cliente que
hacerlo en otro, teniendo éste la percep-
ción de que ha obtenido más valor o be-
neficios por su dinero.
En los casos de venta de productos de
marca, el producto será exactamente
igual en todos los sitios. Entonces, se
debe revisar ¿Qué factores pueden ha-
cer que el cliente compre un producto o
servicio en un negocio determinado, más
allá del precio?
Experiencia de cliente.
También conocida como: Customer Ex-
perience. Es una de las más potentes
formas de añadir valor a la compra de un
producto y se consigue cuando la compra
de un producto o servicio se transforma
en una experiencia sensorial memorable
para el cliente.
Otra interpretación es la forma en la que
observamos, medimos y gestionamos
las vivencias y emociones (experiencia)
de los clientes a través de los distintos
puntos de contacto a través del ciclo de
experiencia del cliente con el objeto de
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crear relaciones a largo plazo y generar
mayores oportunidades de negocio.
Marcas y productos.
La presentación de diferentes marcas y
productos ofrecidos por el establecimien-
to, hará que el cliente pueda considerar
su visita más interesante, al tener mayo-
res posibilidades de elección o poder ha-
cer varias compras a la vez (cadenas de
supermercados o grandes superficies).
Así mismo, esta combinación de marcas
y productos hará que el posicionamiento
del negocio en la mente del cliente sea
mejor.
Ubicación.
Que un negocio esté cerca de una esta-
ción del servicio de transporte, del traba-
jo del cliente, del colegio de los hijos o en
un sitio donde sea fácil y barato el apar-
camiento, será una garantía de afluencia
de clientes. Pocas promociones podrán
compensar un largo desplazamiento, un
elevado costo del pasaje o servicio de
parqueadero o pérdida de tiempo en el
desplazamiento.
Accesibilidad.
Un local amplio, con mínimas barreras u
obstáculos arquitectónicas, que permita
disponer de un mínimo espacio para su
desplazamiento, son factores cada vez
más apreciados, muy especialmente por
clientes que deben llevar un carrito de
niño o una silla de ruedas.
Atención al cliente.
De nada sirve un producto con excelente
precio, si por exceso como por defecto,
no cumple la función que el cliente espe-
ra de él. La profesionalidad en el proceso
de venta es un factor de gran valor para
el cliente, esto con lleva a suministrar
una información adecuada y adaptada,
asesoramiento orientado al cliente, pro-
ceso de cobro rápido, tiempos de espera
razonables y otros.
Factores higiénicos.
Limpieza, orden, olor agradable, tem-
peratura adecuada, uso razonable de la
ambientación musical o luz suficiente de-
berían ser elementos de obligado cum-
plimiento en cualquier establecimiento
de compras.
Servicio post venta.
El cliente valora y le genera tranquilidad
en el momento de comprar saber que, si
el producto necesita un servicio, el esta-
blecimiento se ocupará de gestionar la
reparación y suministrar repuestos, es
un aspecto muy valorado por el cliente.
Garantías.
La garantía de satisfacción o una exten-
sión del periodo de garantía pueden ser
más valiosos para el cliente que un pe-
queño porcentaje de ahorro en el precio.
Facilidades de pago.
Establecimientos que ofrecen el pago
con tarjetas de crédito o débito, aún no
aceptado en algunos negocios, hasta
ofrecer financiación, cualquier tipo de fa-
cilidad de pago multiplicará las posibili-
dades de venta, al solucionar problemas
puntuales de liquidez del cliente.
Servicios adicionales.
Guardería, cafetería, transporte, monta-
je, empaquetado de regalos, demostra-
ciones etc. Hay muchos otros servicios
que pueden marcar diferencias. En mu-
chos casos, la combinación de varios de
estos factores consigue más ventas que
una estrategia basada exclusivamente
en descuentos o en la búsqueda del pre-
cio más bajo y, lo que es más importante,
15
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consigue mayor índice de fidelidad del
cliente.
Al conjunto de estos elementos diferen-
ciadores que ofrece un producto, o el ne-
gocio que lo vende, es a lo que se suele
llamar “Valor agregado”.

La ventaja competitiva o el factor dife-

rencial de una empresa, no es inamovi-
ble y perdurable para siempre, si no que
a medida que evoluciona y cambia el
mercado, la ventaja competitiva debe ir
adaptándose y mejorando continuamen-
te. No sirve de nada poseer una ventaja
competitiva si la gente no aprecia o sabe
qué es aquello diferente que ofrece.

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• Análisis: Examen o estudio detallado
de una cosa para conocer sus caracterís-
ticas o cualidades, o su estado, y extraer
conclusiones, que se realiza separando
las partes que la constituyen.
· Customer - Experience: “Experiencia
de cliente”. Se define como la suma de
las experiencias que tiene un cliente con
un proveedor de productos o servicios y
su relación e interacciones que tiene con
este a lo largo del tiempo.
· Estrategia: Plan de acción que contiene
una serie de conceptos y acciones, cla-
ramente definidos y cuyo fin es la conse-
cución de los objetivos.
· Intuición: Facultad de comprender las
cosas o situaciones sin necesidad de en-
trar a un razonamiento. También se con-
sidera como la capacidad de sensación
de que algo va a ocurrir.
· Líder: Se considera al individuo que
ejerce una mayor influencia en los de-
más y tiene la habilidad de convencer a
su equipo para que ejecuten acciones
que los lleven a lograr los objetivos o
Glosario
metas propuestas.
· Marketing: Es una disciplina orientada
al análisis del comportamiento de los
mercados y de los consumidores, con
el objetivo de captar, fidelizar o retener
clientes, para satisfacer sus necesida-
des.
Conjunto de actividades destinadas a
lograr con beneficio la satisfacción de
las necesidades del consumidor con un
pro-ducto o servicio.
· Objetivo: Formulación de metas o pro-
pósitos, fundamentales en la etapa de
Planeación.
· Planeación: Define paso a paso sobre la
forma en que se va a llevar un proceso
en busca de unos objetivos, puede tener
una duración variable y le permite tomar
decisiones a tiempo.
· Sinergia: La sinergia empresarial.
“Tra-bajo en conjunto”. Es la acción de
dos o más causas cuyo efecto es supe-
rior a la suma de los efectos individuales.
Otro concepto hace referencia “El todo
es más que la suma de sus partes”.
· Target: Público - Objetivo. Este concepto
hace referencia a un consumidor o grupo
de consumidores representativo o ideal,
al cual se dirige una campaña publicita-
ria o promocional con la que se aspira a
seducir, para que adquiera un producto
o servicio. Esa es la importancia de te-
ner identificado ese público objetivo, con
el fin de aumentar las posibilidades de
acierto con las acciones de Marketing.
· Tipología: El concepto aplica para mu-
chas áreas. Esta ciencia estudia los
tipos o clases de las formas de modelo.
En aplicación a la tipología de producto
se refiere a la clasificación de bienes de
consumo colocados por la industria y el
comercio en el mercado.
· Valor agregado: Es la característica
extra que un producto o servicio ofrece
con el propósito de generar mayor valor
dentro de la percepción del consumidor.
Generalmente se trata de una caracterís-
tica o servicio poco común, o poco usado
por los competidores y que aporta cierta
diferenciación a un producto o empresa
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· Visionario: Se puede calificar a
aquella persona que posee creatividad,
imaginación, conocimiento y logra a tra-
vés de sus estímulos mentales percibir
qué ocurrirá en el futuro; es decir, se
adelanta a su tiempo.

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 Bibliografía
• Ridao, González, José M. (1985). Economía de la Empresa.

• Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera. (2007). “Hacer empresa un Reto.

• Philip Kotler. Fundamentos de Marketing. Sexta edición (2003)

• Gilbert, A. Churchill, (2008). Investigación de Mercados. Cuarta edición. Editorial. México.

• Kinnear, T.C: Taylor, J.R. (1993). Investigación de Mercados. Cuarta Edición. Editorial: MC. Graw Hill. Colombia. Obtenido de:
http://www.academia.edu/23438594/Kinnear_Taylor_Investigacin_de_mercados_un_enfoque_aplicado_pdf

• Robert T. Kiyosaki. (2004) Padre Rico Padre Pobre. Edición 001

Obtenido de: https://www.preu.edu.gt/Padre%20Rico%20Padre%20Pobre.pdf

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Créditos Créditos

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