Módulo III

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro
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 Índice

Módulo III: Gestión de la cadena de suministros (parte 1)

3.1. ¿Qué es la cadena de suministro? ……......…………………………….……….. 3

3.1.1. Objetivo de la cadena de suministro…………………………………… 5

3.1.2. Fases de decisión en una cadena de suministro…………………….. 6
3.1.3. Enfoques de los Procesos en una cadena de suministro…………… 6
3.1.4. Procesos macro de una cadena de suministro……………………….. 7
3.1.5. Cadena de suministro en servicios…………..…………..……………. 8
3.2. Planeamiento agregado y programación……………………………….….......... 9
3.2.1. Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado……. 11
3.2.2. Flujograma del planeamiento agregado………………………….…… 12
3.2.3. Programación de Operaciones…………………………………..…….. 13
3.3. Tercerización (Outsourcing)…………..…………..…………..…………..………. 15
3.3.1. Razones para tercerizar…………..…………………..………………… 16
3.3.2. Riesgos de tercerizar…………..…………..…………..…………..…… 18

Gerencia de Operaciones y de la cadena de suministro

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 MÓDULO III:
Gestión de la cadena de suministros (parte 1)

3.1. ¿Qué es la cadena de suministro?

Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas
de manera directa o indirecta en la satisfacción de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, minoristas e incluso a los mismos clientes. Dentro
de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepción y el cumplimiento de un pedido del cliente. Estas
funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos,
la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al
cliente.

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 El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro
que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a
distribuidores a detallistas; pero también es importante visualizar los flujos de
información, fondos y productos en ambas direcciones de la cadena. El término
cadena de suministro también puede implicar que sólo un participante
interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de
varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la
mayoría de las cadenas de suministro son, en realidad, redes. Podría ser más
preciso utilizar el término redes de suministro para describir la estructura de la
mayoría de las cadenas de suministro.
Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas:

Clientes

Proveedores de
componentes y
materias Minoristas
primas
Etapas de una
cadena de
suministro

Mayoristas /
Fabricantes Distribuidores

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 Cada etapa en la cadena de suministro se conecta a través del flujo de
productos, información y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas
direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un
intermediario. No es necesario que cada etapa de la ilustración que mostramos
a continuación esté presente en la cadena de suministro. El diseño apropiado
de esta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones
que desempeñan las etapas que abarca.

3.1.1. Objetivo de la cadena de suministro

El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total

generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia
entre lo vale el producto final para el cliente y los costos en que la
cadena incurre para cumplir la petición de éste. Para la mayoría de las
cadenas de suministro, el valor estará estrechamente correlacionado
con la rentabilidad de la cadena de suministro, que es la diferencia entre
los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de
suministro. Mientras más alta sea la rentabilidad de la cadena de
suministro, más exitosa será esta. Dicho éxito debe medirse en términos
de la rentabilidad y no en función de la ganancia de cada etapa. Una
eficaz administración de la cadena de suministro comprende la
administración de los activos y de los flujos de productos, información y
fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma.

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3.1.2. Fases de decisión en una cadena de suministro
La administración exitosa de la cadena de suministro requiere tomar
muchas decisiones relacionadas con el flujo de información, productos y
fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar la rentabilidad
de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres
categorías o fases:

Diseño: decisiones estratégicas de largo plazo relativas a instalaciones

de almacenaje, ubicación y capacidades de producción, los medios de
transporte disponibles en las rutas de envío, el tipo del sistema de
información que se utilizará y asegurarse que se cumplen con los
objetivos estratégicos de la organización.

Planeamiento: decisiones estratégicas de corto plazo relativas a que

mercados abastecer y desde que ubicaciones, la tercerización de
fabricación, políticas de inventario y las promociones de marketing o
estrategia de precios.
Operación: el horizonte de tiempo es semanal o diario y se toman
decisiones con respecto a los pedidos de cada cliente, la rapidez en la
atención, los precios y las condiciones de entrega de la mercadería.

3.1.3. Enfoques de los Procesos en una cadena de suministro

Existen dos formas diferentes de ver los procesos realizados en una
cadena de suministro:
• Enfoque de ciclo: los procesos se dividen en series de ciclos, cada
uno realizado en la interface entre dos etapas sucesivas de una
cadena de suministro.

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 • Enfoque de empuje / tirón: los procesos se dividen en dos categorías
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del
cliente o en anticipación a este. Los procesos de tirón se inician con el
pedido de este, mientras que los de empuje comienzan antes que los
pedidos del cliente.
En la siguiente ilustración se muestran ambos enfoques:

3.1.4. Procesos macro de una cadena de suministro

Todos los procesos de la cadena de suministro se clasifican en los
siguientes tres procesos macro que se muestran en la siguiente figura:
• Administración de la relación con el cliente: todos los procesos que se
centran en la relación de la organización con sus clientes.
• Administración de la cadena de suministro interna: todos los procesos
internos de la empresa.
• Administración de la relación con el proveedor: todos los procesos
que se centran en la interacción de la organización con sus
proveedores.
Para que una cadena sea exitosa los tres procesos deben estar bien
integrados.

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3.1.5. Cadena de suministro en servicios
La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son
las principales distinciones entre las cadenas de suministro de servicios y
las cadenas de suministro de manufacturas. Es decir, las cadenas de
suministro de servicios se enfocan en la interacción del cliente y el
proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se
centran en la creación y entrada de un bien material (aunque los clientes
pertenezcan a una “industria de servicio”, como las ventas al detalle). Las
cadenas tradicionales de suministro de manufactura son lineales, como se
muestra en la ilustración A.
Los flujos normales de producción siguen una única dirección, en la que
los artículos pasan de los proveedores a los clientes (las flechas con línea
continua de la ilustración).
El elemento principal que fluye en dirección ascendente es la información:
pedidos, retroalimentación y datos para pagos (que no se muestran en la
ilustración). Aunque los grupos de enfoque en los clientes dan opiniones
sobre el diseño general de los productos (las flechas con líneas
punteadas de la ilustración), por lo demás los clientes están en las partes
finales de las etapas de manufactura en la cadena de suministro.
E
n

l
a
s

c
a
d
e
n
a
s

de suministro de servicios, los clientes cumplen una función adicional en

la que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio (parte de la
retroalimentación pueden ser problemas legales que el cliente lleva con
un abogado, un estómago vacío que un comensal lleva a un restaurante o
registros financieros que un cliente lleva a un contador público).

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 Esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios que tiene
varias diferencias con respecto a la cadena de suministro de manufactura,
que tiene un solo sentido.
En primer lugar, las cadenas de suministro de servicios no son cadenas,
sino centros radiales. Los gerentes de servicios se interesan por los flujos
de información en los dos sentidos. En las cadenas bidireccionales de
suministro de dos niveles, el prestador del servicio funge como agente del
cliente cuando trata con proveedores de fuera.
Un taller de reparación de automóviles puede subcontratar la
reconstrucción de motores a un taller especializado. El taller de reparación
de automóviles actúa como centro radial y representa las necesidades del
cliente ante el taller de motores.
En segundo lugar, las cadenas bidireccionales de suministro suelen ser
cortas, como se ve en la ilustración B. Los prestadores de servicios
interactúan directamente con los consumidores de los servicios sin el
amortiguador de distribuidores y vendedores. Las ventajas de las cadenas
de suministro cortas incluyen menor complejidad y mayor facilidad de
compartir la información.

3.2. Planeamiento agregado y programación

La planeación agregada es un proceso por medio del cual la organización
determina los niveles ideales de capacidad, producción, subcontratación,
inventario, desabastecimiento e incluso precio en un horizonte de entre 3 y 18
meses. La meta de la planeación agregada es satisfacer la demanda y al mismo
tiempo maximizar las utilidades. La planeación agregada responde a la pregunta:
¿cómo debe la organización utilizar mejor las instalaciones que actualmente
tiene?

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 Podemos definir el problema de la planeación agregada de la siguiente manera:
“Dado el pronóstico de la demanda para cada uno de los periodos en el
horizonte de planeación, determinar los niveles de producción, inventario y
capacidad (interna y externa) para cada periodo, que maximicen las
utilidades de la compañía durante el horizonte de planeación”.
La calidad del plan agregado tiene un impacto significativo en la rentabilidad de
la organización. Un plan deficiente puede dar como resultado la pérdida de
ventas y utilidades si el inventario y la capacidad disponibles no pueden
satisfacer la demanda: Asimismo, un plan agregado deficiente puede también
propiciar un exceso de inventario y capacidad e incrementar los costos como
consecuencia.
El planificador debe establecer equilibrios entre los costos de la capacidad,
inventario y “backlog” (ventas perdidas a causa de los retrasos). Un plan
agregado que incrementa uno de estos costos produce la reducción de los otros
dos. En este sentido los costos representan un equilibrio: para reducir el costo
del inventario, el planificador debe incrementar el costo de la capacidad o
demorar la entrega al cliente. Llegar a la combinación más rentable de equilibrios
es la meta de la planeación agregada. Dado que la demanda varía con el
tiempo, el nivel relativo de los tres costos lleva a uno de ellos a ser la palanca
clave que el planificador utiliza para maximizar las utilidades.
En general la organización trata de utilizar una combinación de los tres costos
para satisfacer mejor la demanda. Por tanto, los equilibrios fundamentales
disponibles para un planificador están entre:

Capacidad (tiempo
Backlog/ ventas regular, tiempo
perdidas a causa extra,
del retraso subcontratación)

Inventario

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 Existen tres estrategias de planeación agregada para lograr un balance entre
estos costos. Estas estrategias suponen equilibrios entre la, inversión en capital,
el tamaño de la fuerza laboral, las horas de trabajo, el inventario y el
backlog/ventas perdidas. Las organizaciones pueden optar por una combinación
de estas estrategias, en función de lo que más le conviene a la organización; es
importante encontrar un equilibrio de las tres estrategias, que individualmente
son fuerzas, que la empresa debe adoptar en función de sus objetivos más
generales.

3.2.1. Variables que deben manejarse en el planeamiento agregado

Al haber restricciones de capacidad, solo unos cuantos factores son

ajustables o variables en el corto plazo para lograr un mejor
acoplamiento entre la oferta y la demanda. La demanda de muchos
productos se modifica de un periodo a otro, con frecuencia, debido a una
influencia predecible, la cual incluye factores estacionales que afectan al
producto. La variabilidad predecible es un cambio en la demanda que
puede pronosticarse. La organización debe elegir entre dos opciones
para manejar la variabilidad predecible y estos son: administrar los
factores modificadores de demanda o administrar los factores
modificadores de oferta. Los factores modificadores de demanda han
sido desarrollados principalmente para la industria de servicios:

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 Por su parte los factores modificadores de la oferta se muestran a
continuación:

3.2.2. Flujograma del planeamiento agregado

A continuación, se muestra un flujograma de las distintas fases que es

necesario cubrir para cumplir con los requerimientos del planeamiento
agregado:

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 Flujograma del planeamiento agregado
Mercado y
IyD
demanda
Decisiones de
producto
Fuerza de Trabajo

Proceso de
planificación y
decisión Materias primas
disponibles

Estrategias
Previsiones de Inventario
demanda, Plan Agregado disponible
pedidos Factores modificadores de la demanda

Factores modificadores de la oferta

Criterio de costos
Capacidad externa
Programa Maestro

Capacidad de
planta
Requerimiento de Requerimiento de
Materiales Capacidades

3.2.3. Programación de Operaciones

El planeamiento agregado sirve de base para el programa maestro, una
norma debidamente ordenada en el tiempo para llevar a cabo las
actividades del proceso productivo, utilizar recursos y asignar los medios
productivos.
El programa debe ser flexible y adaptable a la demanda. Un sistema
generalizado de producción se presenta continuación;

El estudio de los estados de la naturaleza ayuda a visualizar el espectro,

que desde la certidumbre total (se conoce todo) hasta la incertidumbre
total (no se conoce nada). Entre ambos extremos están las regiones del
riesgo y de la incertidumbre, en las cuales se conoce algo; además, en

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 la primera de estas se conoce la probabilidad de ocurrencia del evento;
en la segunda, dicha probabilidad no se conoce y lo que se busca es
generarla para desplazarse hacia la zona de riesgo. Las operaciones
tienen lugar en certidumbre total y riesgo, como se muestra a
continuación:

Todo programa parte del planeamiento agregado desarrollado, que a su

vez, es el resultado de conjugar las seis estrategias presentadas que
desarrollan el manejo de los recursos (siete emes) y las actividades
funcionales que interactúan entre sí, a fin de lograr los objetivos
trazados, con referencia la comportamiento histórico y real actual de la
demanda.

La siguiente ilustración presenta un sistema de programación de

operaciones detallado. En el que se visualizan los requerimientos de
materiales y de capacidades como resultado de la comparación del
programa maestro y los inventarios con que se cuenta.

El programa maestro provee:

 Los medios para estimar la carga laboral de las diversas estaciones
de trabajo.
 La base para las decisiones de compras, contratos, sobretiempos,
personal excedente, nivel de inventarios.
 La base para los programas detallados cuando se conoce el tiempo,
materiales, maquinarias y labores requeridas en cada proceso de la
secuencia productiva.
 Una referencia con la cual comparar el desempeño cubriendo
periodos cortos (días, semanas, hasta un mes).
Los programas detallados se caracterizan por:
 Establecer las cantidades de cada factor componente para producir
una unidad.
 Precisar los requerimientos de tiempos de procesamiento unitario,
equipamiento y labor.
 Identificar los elementos con mayor anticipación.

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 Programa Maestro
Pronostico Capacidad
demanda instalada
Estrategias:
• Inventarios
• Postergación de la demanda
• Fuerza laboral
Plan Agregado • Tiempo
• Sub contratación
• Capacidad

Programa
Maestro

Materiales e
inventarios

Plan Plan
Requerimiento de Requerimiento de
Materiales MRP Capacidades CRP

No Si No

Si Si

Control prioridades Control capacidades

Materiales y Tareas Tiempos y Equipos

3.3. Tercerización (Outsourcing)

Es una decisión estratégica corporativa del más alto nivel, basada en el acto de
trasladar actividades internas y responsabilidad por la toma de decisiones de la
organización a proveedores externos, con la finalidad de concentrarse en
aquellas actividades que representan sus competencias básicas (core business).

Abordamos el outsourcing de las actividades de la cadena con base en las

siguientes dos preguntas:

1.- ¿Incrementará un tercero el superávit de la cadena en relación con realizar la

actividad internamente?
2.- ¿En qué medida aumentan los riesgos debido al outsourcing?

El superávit de la cadena de suministro es la diferencia entre el valor del

producto para el cliente y el costo total de las actividades de la cadena que
intervienen para llevar el producto al cliente. El superávit es el tamaño total del
pastel que comparten todos los participantes de la cadena (incluído el cliente). El
outsourcing solo tiene sentido si incrementa el superávit de la cadena de
suministro sin afectar significativamente los riesgos. Un participante de la cadena
puede sobrevivir en el largo plazo solo si su presencia incrementa el superávit de
la cadena. Se puede sostener que las utilidades de cada una de las partes que
intervienen en la cadena esta correlacionada con la medida en la cual
incrementa el superávit.

Una vez que se ha tomado la decisión de subcontratar, los procesos de

aprovisionamiento incluyen la selección de los proveedores, el diseño de los
contratos de los proveedores, la colaboración en el diseño del producto, el

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 abastecimiento de materiales o servicios y la evaluación del desempeño de los
proveedores como se muestra a continuación:

3.3.1. Razones para tercerizar

Los motivos para que una compañía decida subcontratar varían enormemente; a
saber:
Razones organizacionales:

• Mejora la eficacia por enfocarse en lo que hace mejor.

• Aumenta la flexibilidad para adaptarse a los cambios de las condiciones del
negocio, demanda de productos y servicio y tecnología.
• Transforma a la organización.
• Aumenta el valor de productos y servicios, satisfacción de los clientes y valor
para los accionistas.

Razones para mejoras:

• Mejora el desempeño operativo.

• Se gana experiencia, habilidades y tecnologías que de otro modo no se
tendrían.
• Mejora la administración y el control.
• Mejora el manejo de riesgos.
• Adquiere ideas innovadoras.
• Refuerza la credibilidad y la imagen al asociarse con proveedores de
renombre.

Razones financieras:

• Reduce las inversiones en activos y libera estos recursos para otros fines.
• Genera efectivo al transferir los activos al proveedor.

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 Razones de Utilidades:

• Se gana acceso al mercado y oportunidades de negocios a través de la red

del proveedor.
• Se acelera la expansión por que se aprovecha la capacidad, procesos y
sistemas del proveedor.
• Se expanden las ventas y la capacidad de producción en los periodos en los
que no puede financiarse la expansión.
• Se explotan comercialmente las habilidades existentes.

Razones de costos:

• Se reducen los costos por el mejor desempeño y menor estructura de costos

del proveedor
• Los costos fijos se vuelven variables.

Razones de los empleados:

• Da a los empleados plan de carrera más sólida.

• Aumenta el compromiso y la energía en áreas secundarias.

Razones del Outsourcing

• Estratégicas: concentrarse en procesos claves para el éxito.
• Organizacionales: mejorar la eficiencia.
• Mejoras internas: productividad.
• Financieras: CF a CV, nuevos mercados, venta de activos.
• Costos: reducción de costos operativos.
• Calidad: requerimiento de mayores niveles de calidad.
• Acceso a mejores procesos de negocio
• Fuerza laboral: mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Tomado de R. Chase y N. Aquilano

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 3.3.2. Riesgos de tercerizar
Las organizaciones deben evaluar los siguientes riesgos al tercerizar:

1. El proceso tiene un defecto: tercerizar solo porque la

organización ha perdido el control del proceso es un grave
error. El primer paso debe ser controlar el proceso, luego
hacer un análisis costo-beneficio y entonces decidir sobre la
tercerización.
2. Subestimar el costo de la coordinación: tercerizar a muchos
proveedores genera el costo adicional de la coordinación
entre todos ellos. Tercerizar las funciones a muchos terceros
pueda que sea muy efectivo siempre que la organización
considere que ser un coordinador es una de sus fortalezas
centrales.
3. Contacto reducido cliente/proveedor: una organización que
vende directamente al cliente final, puede perder el contacto
cliente/proveedor al introducir un intermediario. Perder
contacto con el cliente puede llegar a ser particularmente
significativo para las organizaciones que venden
directamente a los clientes pero que deciden tercerizar para
efectos de cobro o para entregar el producto final.
4. Pérdida de capacidad interna y crecimiento del poder del
tercero: una organización puede mantener una función si la
tercerización contribuye a que el tercero fortalezca su poder
de negociación con respecto a la organización.
5. Fuga de datos e información confidencial: utilizar un tercero
requiere que la organización comparta información sobre la
demanda y, en algunos casos, propiedad intelectual. Si el
tercero también atiende a la competencia, existe siempre el
riesgo de que se produzca una fuga de información.
6. Contratos ineficaces: los contratos con métrica de
desempeño que distorsionan los incentivos de un tercero a
menudo reducen los beneficios de la tercerización. Por
ejemplo: cuando se les exige a los proveedores que
mantengan determinada cantidad de días de inventario como
parte del contrato. Tal contrato reduce el incentivo del tercero
para adoptar medidas que reduzcan el inventario.

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 Riesgos

• Proceso tiene un defecto

• Subestimar el costo del Outsourcing
• Contacto reducido cliente/proveedor
• Pérdida de la capacidad interna y crecimiento del poder del tercero
• Fuga de información
• Contratos ineficaces

Tomado de S. CHOPRA y P. MEINDL

La práctica empresarial de la tercerización (outsourcing) ha ido creciendo en los

últimos años. A los motivos tradicionales que han potenciado la externalización (la
que permite concentrase en las principales actividades del negocio, reducir costos
y convertir los costos fijos en variables) se han añadido otros que configuran una
nueva relación con los proveedores; un escenario con mayor compromiso y
creatividad. En los inicios del outsourcing se contrataba al tercero para tareas
específicas; luego se evolucionó a operaciones enteras, a procesos de negocios,
y así surgió el “business process outsourcing”. La orientación al cliente y la
generación de valor harán que, después, se llegue al “business transformation
outsourcing”.

1.-Business Process Outsourcing (BPO): es el movimiento de procesos internos

de la organización, aun proveedor de servicio externo. Con la globalización y el
desarrollo de las telecomunicaciones, los ´procesos de negocio de una
empresa pueden dirigirse a países especializados donde el costo es menor.
2.-Business Transformer Outsourcing (BTO): es una estrategia encaminada a
impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir, en forma
rápida, una mejora importante y sostenible en los resultados globales de la
organización.

Evolución del Outsourcing

BTO
Outsourcing transformacional

BPO
Outsourcing de procesos de
negocio

Outsourcing (procesos
específicos)

Tomado de E. MORRIS

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 Bibliografía

CHASE R, JACOBS R. (2014). Administración de operaciones, Producción y cadena

de suministros. México: McGraw Hill Education.

CHOPRA, S., y MEINDL, P. (2008). Administración de la cadena de suministro.

Estrategia, planeación y operación. México: Pearson.

D´ALESSIO, F. (2004). Administración y dirección de la producción. México: Pearson.

HOPP W, y LOVEJOY, W. (2013). Hospitals operations. Principles of high efficiency

health care. United States of America: Pearson.

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