CAPÍTULO 1

VISTA GENERAL DE EMPRESA

HISTORIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Describir los orígenes de la mejora continua y su impacto en otros modelos de mejora.

(Recordar) Body of Knowledge |. A.1

La mayor parte de las técnicas que se encuentran en la caja de herramientas de Six

Sigma han estado disponibles desde hace algún tiempo, gracias al trabajo pionero de
muchos profesionales de las ciencias de la calidad.

Walter A. Shewhart trabajó en la planta Hawthorne de Western Electric, donde

desarrolló y utiliza gráficos de control. A veces se le refiere a él como el padre del
control estadístico de calidad (CEC), ya que reunió a las disciplinas de la estadística,
la ingeniería y la economía. Describe los principios básicos de CEC en su libro
Economic control of the Manufactured Product (1931). Fue el primer miembro
honorario de la American Society for Quality (ASQ). W. Edwards Deming desarrolló
una lista de 14 puntos en la que destacó la necesidad de cambio en la estructura y las
actitudes de gestión. Como se afirma en su libro Out of the Crisis (1986), estos 14
puntos son los siguientes:
l. Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base de la etiqueta de precio.
En cambio, minimizar el costo total al trabajar con un solo proveedor.
5. Mejorar constantemente y para siempre todos los procesos de planificación,
producción, y servicio.
6. Instituir entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Expulsar el miedo.
9. Romper las barreras entre las áreas del staff.
10. Eliminar eslóganes y exhortaciones para la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas para la fuerza de trabajo y los objetivos numéricos para
la gestión.
12. Eliminar las barreras que le roban a la gente tomar de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o sistema de méritos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto-mejora para todos.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación.

Joseph M. Juran aplicó una variada carrera en la gestión a partir de 1924 como
ingeniero, ejecutivo, administrador del gobierno, profesor de la universidad, director
corporativo y consultor. Él desarrolló la trilogía Juran, tres procesos de gestión -
planificación de calidad, control de calidad y mejora de la calidad, para su uso en la
gestión de la calidad. Juran escribió cientos de artículos y 12 libros, incluyendo Juran's
Quality Control Handbook (1999), Juran's Quality Planning 61 Analysis for Enterprise
Quality (con F. M. Gryna; 2007), y Juran on Leadership for Quality (2003). Su enfoque
a la mejora de la calidad incluye los siguientes puntos:

 Crear conciencia sobre la necesidad y oportunidad de mejora

 Mandar la mejora de la calidad; que sea una parte de cada descripción del
trabajo
 Crear la infraestructura: Establecer un consejo de calidad, seleccionar
proyectos de mejora; nombrar a los equipos, proporcionar facilitadores
  Proporcionar capacitación sobre la forma de mejorar la calidad
 Examen de los progresos periódicamente
 Dar reconocimiento a los equipos ganadores
Dar a conocer los resultados
 Revisar el sistema de recompensas para reforzar la tasa de mejora
 Mantener el impulso ampliando el plan de negocio para incluir objetivos de
mejora de calidad

Juran trabajó tanto en los Estados Unidos y Japón para ayudar a las empresas a
entender la importancia de la mejora continua del proceso.
Philip B. Crosby, quien creó el concepto de cero defectos, era un miembro honorario
ASQ y el ex presidente. Escribió muchos libros, incluyendo Quality ls Free (1979),
Quality without Tears (1984), Let's Talk Quality (1990), and Leading: The Art of
Becoming an Executive (1990). Los 14 pasos de Crosby para la mejora de la calidad
son los siguientes:
1. Que sea claro que la administración está comprometida con la calidad
2. Formar equipos de mejora de calidad con representantes de cada departamento
3. Determinar cómo medir dónde están los problemas actuales y potenciales de
calidad
4. Evaluar el costo de la calidad y explicar su uso como una herramienta de gestión
5. Sensibilizar a la calidad y la preocupación personal de todos los empleados
6. Tomar medidas formales para corregir los problemas identificados a través de los
pasos anteriores
7. Establecer un comité para el programa cero defectos
8. Capacitar a todos los empleados para llevar a cabo activamente la parte del
programa de mejora de la calidad
9. Mantenga un "día de cero defectos" para que todos los empleados se den cuenta de
que ha habido un cambio de
10. Anime a las personas a establecer objetivos de mejora para ellos y sus grupos
11. Aliente a los empleados a comunicarse con la gestión de los obstáculos que se
enfrentan en la consecución de sus objetivos de mejora
12. Reconocer y apreciar a los que participan
13. Crear consejos de calidad para comunicarse en forma regular
14. Hazlo todo de nuevo hacer hincapié en que el programa de mejora de la calidad
nunca termina

Armand V. Feigenbaum originó el concepto de control de calidad total en su libro Total

Quality Control (1991), publicado por primera vez en 1951. El libro ha sido traducido a
muchos idiomas, incluyendo japonés, chino, francés, inglés y español. Feigenbaum es
un miembro honorario ASQ y se desempeñó como presidente de ASQ por dos
períodos consecutivos. Él enumera tres medidas para la calidad:

1. El liderazgo de calidad
2. Tecnología de calidad moderna
3. Compromiso organizacional

Kaoru Ishikawa (1985) desarrolló el diagrama de causa y efecto. Trabajó con Deming
a través de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los siguientes
puntos resumen la filosofía de Ishikawa:

 Calidad en primer lugar, no los beneficios a corto plazo primero.

 Orientación al Consumidor - no orientación al productor. Pensar desde el punto
de vista de la otra parte.
 El siguiente proceso es el cliente - rompiendo la barrera del sectarismo
  Uso de hechos y datos para hacer presentaciones, la utilización de métodos
estadísticos. El respeto por la humanidad en su filosofía de gestión - gestión
participativa completa
 Gestión con funciones cruzadas

Cenichi Taguchi enseñó que cualquier desviación con respecto al valor nominal o el
objetivo de una característica representa una pérdida para la sociedad. También
popularizó el uso de experimentos factoriales fraccionales y destacó el concepto de
robustez. Además de estas personas señaladas, Toyota Motor Company ha sido
reconocido como el líder en el desarrollo del concepto de sistemas de manufactura
esbelta. Varios enfoques de la calidad han estado en boga durante los años, como se
muestra en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1 Algunos enfoques de la calidad en los últimos años

Enfoque de Marco Descripción breve
calidad temporal
aproximado
Círculos de 1979-1981 Mejora de la calidad o grupos de estudio de auto-
calidad superación compuesto por un pequeño número de
empleados (10 o menos), y su supervisor. Los círculos de
calidad se originaron en Japón, donde son llamados
círculos de control de calidad.
Control Mitad de La aplicación de técnicas estadísticas para controlar un
estadístico 1980 proceso. También llamado “control estadístico de la
del proceso calidad”
ISO 9000 1987- Un conjunto de normas internacionales en materia de
presente gestión de la calidad y garantía de calidad desarrollado
para ayudar a las empresas a documentar eficazmente el
sistema de calidad implementado par mantener un
sistema de calidad eficiente. Las normas, publicadas
inicialmente en 1987, no son específicos de una industria
en particular, producto o servicio. Las normas fueron
desarrolladas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO). Un organismo internacional
especializado para la estandarización integrado por los
organismos nacionales de estandarización de 91 países.
Los estándares fueron sometidos a una revisión
importante en 2000 y ahora incluyen ISO 9000:2005
(definiciones). ISO 9001:2008 (requisitos), y la norma ISO
9004:2000 (mejora continua).
Reingeniería 1996-1997 Un enfoque de avance que implica la reestructuración de
toda la organización y su proceso
Puntos de 1998-1996 Un proceso de mejora en el que una empresa mide su
referencia desempeño frente a la de las mejores en su clase,
determina cómo esas empresas alcanzaron sus niveles
de rendimiento, y utiliza la información para mejorar su
propio desempeño. Los sujetos que pueden ser punto de
referencia incluyen estrategias, operaciones, procesos y
procedimientos.
Cuadro de 1990- Un concepto de gestión que ayuda a los administradores
mando presente en todos los niveles monitorear sus resultados en sus
integral áreas clave
Enfoque de Marco Descripción breve
calidad temporal
aproximado
Criterios del 1987- Un premio establecido por el Congreso de EE.UU. en
Premio presente 1987 para dar a conocer la gestión de calidad y
Baldrige reconocimiento a las empresas estadounidenses que han
implementado sistemas de gestión de calidad con éxito.
Dos premios podrán ser entregados cada año en cada
una de seis categorías: empresa de fabricación, empresa
de servicios, las pequeñas empresas, la educación, la
salud, y sin fines de lucro. El premio lleva el nombre del
fallecido secretario de Comercio Malcolm Baldrige, un
defensor de la gestión de la calidad. El Instituto Nacional
del Departamento de Comercio de EE.UU. de Estándares
y Tecnología gestiona el premio, y ASQ lo administra.
Six Sigma 1995- Como se describió en el Capítulo 1
presente
Manufactura 2000- Como se describió en el Capítulo 1
esbelta presente
Lean Six 2002- Este enfoque
Sigma presente

VALORES Y FUNDAMENTOS DE SIX SIGMA

Describir el valor de Six Sigma, la filosofía, la historia y objetivos. (Entender)

Body of Knowledge l.A.2

Una amplia gama de compañías han encontrado que cuando la filosofía Six Sigma
está totalmente incorporada, la empresa prospera. ¿Cuál es la filosofía Six Sigma? Se
han propuesto varias definiciones, con los siguientes puntos en común:

 El uso de equipos a los que se les asigna proyectos bien definidos que tienen
un impacto directo en la rentabilidad de la organización.
 La formación en el pensamiento estadístico en todos los niveles y proporcionar
a las personas clave con una amplia formación en estadística avanzada y
gestión de proyectos. Estas personas clave son designadas "Cinturones
Negro".
 El énfasis en el enfoque DMAIC para la resolución de problemas: Definir,
Medir, analizar, mejorar y controlar
 Un entorno de gestión que apoye estas iniciativas como una estrategia de
negocio

La literatura está llena de ejemplos de proyectos que han retornado elevados importes
en dólares a las organizaciones involucradas.
Los Cinturones Negro son a menudo necesarios para gestionar cuatro proyectos por
un total anual de $ 500,000 - $ 5,000,000 en contribuciones al fondo de la compañía.

Las opiniones sobre la definición de Six Sigma difieren:

 Filosofía - La perspectiva filosófica considera que todo trabajo como procesos

que se pueden definir, medir, analizar, mejorar, y controlar (DMAIC). Los
procesos requieren insumos y producen salidas. Si se controla los insumos, se
controlará las salidas. Esto se expresa generalmente como el concepto y = f (x)
  Caja de herramientas - Six Sigma como un conjunto de herramientas incluye
todas las técnicas cualitativas y cuantitativas utilizadas por el experto en Six
Sigma para impulsar la mejora de procesos. Unos pocos de esos instrumentos
incluyen el control estadístico de procesos (SPC), gráficos de control, modo de
fallo y análisis de efectos y mapeo de procesos. Profesionales de Six Sigma no
coinciden totalmente en cuanto a exactamente qué herramientas constituyen el
conjunto.

 Metodología - El punto de vista metodológico de Six Sigma reconoce el

enfoque subyacente y riguroso conocida como DMAIC. DMAIC define las
medidas que se espera que un practicante Six Sigma siga, a partir de la
identificación del problema y termina con la implementación de soluciones
duraderas. Mientras DMAIC no es la única metodología Six Sigma en uso, sin
duda es el más ampliamente adoptado y reconocido.

 Métrica - En términos simples, Six Sigma significa un rendimiento de calidad de

3.4 defectos por millón de oportunidades (que representan un cambio de 1,5-
sigma de la media).

En la primera edición de este libro, se utilizó lo siguiente para definir Six Sigma:

Six Sigma es una filosofía basada en hechos reales, basadas en datos de la mejora
que valora la prevención de defectos sobre la detección de defectos. Se impulsa la
satisfacción del cliente y los resultados finales al reducir la variación y residuos,
promoviendo así una ventaja competitiva. Se aplica donde quiera que exista variación
y desechos y todos los empleados deben participar.

Sin embargo, en el futuro, hemos combinado las definiciones de Lean y Six Sigma y
ofrecer una definición para Lean-Six Sigma. Esto se discute en detalle en la Sección
l.A.4

VALORES Y FUNDAMENTOS DE LEAN

Describir el valor de Lean, la filosofía, la historia y objetivos. (Entender)

Body of Knowledge l.A.3

El término "pensamiento lean" (Lean=esbelto) se refiere al uso de las ideas empleadas

originalmente en manufactura esbelta para mejorar las funciones de todos los
departamentos de una empresa, el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología
(NIST), a través de su Asociación de Extensión de Manufactura, define lean como
sigue:
Un enfoque sistemático para la identificación y eliminación de desechos (actividades
sin valor agregado) a través de la mejora continua al fluir el producto a la atracción del
cliente en la búsqueda de la perfección.

ASQ define la frase "sin valor añadido" de la siguiente manera:

Un término que describe una etapa de proceso o función que no es necesaria para la
realización directa de la salida del proceso. Este paso o función se identifica y es
examinado para la posible eliminación.

Esto representa un cambio en el enfoque de la ingeniería de fabricación, que tiene

tradicionalmente estudiado las formas de mejorar las funciones y actividades con valor
agregado (por ejemplo, ¿cómo puede este proceso funcionar más rápido y con más
precisión). El pensamiento Lean no pasa por alto las actividades de valor añadido,
pero hace brillar la luz sobre el manejo residuos. Una discusión de las diversas
categorías de residuos se proporciona en la sección de análisis de residuos del
capítulo 27.

La manufactura esbelta busca eliminar o reducir estos residuos mediante el uso de lo

siguiente:
El trabajo en equipo con empleados bien informados y entrenados que participan en
las decisiones que afectan a su funcionamiento
Espacios de trabajo limpio, organizado, y bien marcados
Sistemas de flujo en lugar de lotes y colas (es decir, reducir el tamaño del lote hacia su
ideal último, uno)
Sistemas de sacado en lugar de sistemas de empuje (es decir, reponer lo que el
cliente ha consumido)
Plazos de entrega reducidos a través de un procesamiento, configuración y
programación más eficaz.

La historia del pensamiento lean se puede remontar a Eli Whitney, a quien se atribuye
la difusión del concepto de intercambialidad de partes. Henry Ford, quien hizo todo lo
posible para reducir los tiempos de ciclo, promovió la idea de pensamiento lean, y más
tarde, el Toyota Production System (TPS) empaquetó la mayoría de las herramientas y
los conceptos ya conocidos como la manufactura.

INTEGRACIÓN DE LEAN Y SIX SIGMA

Describir la relación entre Lean y Six Sigma. (Entender)

Body of Knowledge l.A.4

Después de leer la descripción en los últimos párrafos de la sección IA2, Los puristas
de Six Sigma se apresurarán en decir: "No sólo estás hablando de Six Sigma, estás
hablando de Lean también". La demarcación entre Six Sigma y Lean se ha
desdibujado. Estamos oyendo hablar de términos como "Lean Six Sigma" con mayor
frecuencia debido la mejora del proceso requiere aspectos de ambos enfoques para
lograr resultados positivos.

Six Sigma se centra en la reducción de la variación del proceso y mejorar el control del
proceso, mientras que Lean -también conocida como manufactura esbelta – elimina
los residuos (sin valor agregado) y promueve la estandarización y el flujo. Los
praticantes de Six Sigma deben estar bien versados en ambos. Más detalles de lo que
se conoce como pensamiento lean se dan en los capítulos 29 a 33.

Lean y Six Sigma tiene el mismo propósito general de proporcionar a los clientes con
la mejor calidad, costo, entrega, y un atributo nuevo, agilidad, posible. Hay un alto
grado de superposición, y los discípulos de ambos no están de acuerdo en cuanto a
dónde pertenecen qué prácticas. Los Cinturones Negros Six Sigma necesitan saber
mucho sobre Lean (nótese la aparición de temas Lean en el Cuerpo de Conocimientos
para la certificación Cinturón Negro).

Las dos iniciativas se acercan a su objetivo común de ángulos ligeramente diferentes:

 Lean se centra en la reducción de residuos, mientras que Six Sigma hace
hincapié en la reducción de la variación
 Lean alcanza sus objetivos mediante el uso de herramientas menos técnicos
como kaizen, organización del trabajo, y los controles visuales, mientras que
Six Sigma tiende utilizar el análisis estadístico de datos, diseño de
experimentos y pruebas de hipótesis
Los usuarios de más éxito de las implementaciones han comenzado con el enfoque
lean, haciendo el lugar de trabajo lo más eficiente y eficaz posible, la reducción de los
(ahora) ocho residuos y el uso de los mapas de observación de valor para mejorar la
comprensión y el rendimiento. Cuando los problemas del proceso persisten, las
herramientas estadísticos más técnicas de Six Sigma pueden aplicarse. Una cosa que
tienen en común es que ambos requieren de apoyo de gestión fuerte para que sean la
forma habitual de hacer negocios. Algunas organizaciones han respondido a esta
dicotomía entre los enfoques mediante la formación de un equipo de resolución de
problemas Lean-Six Sigma con especialistas en los diversos aspectos de cada
disciplina, pero con cada miembro consciente de los campos de los otros. Los grupos
de trabajo de este equipo son formados y reformados en función del problema

PROCESOS Y SISTEMAS EMPRESARIALES

Describir la relación entre los distintos procesos de negocio (diseño, producción,
compras, contabilidad, ventas, etc) y el impacto que estas relaciones pueden tener
sobre los sistemas de negocio. (Entender) Body of Knowledge l.A.5.

Procesos
Un proceso es una serie de pasos diseñados para producir productos y / o servicios.
Un proceso es a menudo diagramado con un diagrama de flujo que muestra las
entradas, el camino que el material o la información sigue, y salidas. Un ejemplo de un
diagrama de flujo del proceso se muestra en la Figura 1.1. La comprensión y la mejora
de procesos es una parte fundamental de todo proyecto Six Sigma. La estrategia
básica de Six Sigma se encuentra en DMAIC. Estos pasos constituyen el ciclo que los
profesionales Six Sigma utilizan para gestionar los proyectos de resolución de
problemas. Las partes individuales del ciclo DMAIC se explican en los capítulos 15-38.

Sistemas de Negocios
Un sistema de negocio está diseñado para poner en práctica un proceso o, más
comúnmente, un conjunto de procesos. Los sistemas de negocios se aseguran de que
las entradas del proceso están en el lugar correcto en el momento adecuado para que
cada paso del proceso tiene los recursos que necesita. Tal vez lo más importante, un
sistema de negocios debe tener como objetivo la continua mejoría de sus procesos,
productos y servicios. Con este fin, el sistema de negocios es responsable de recopilar
y analizar los datos del proceso y de otras fuentes que le ayudará en la mejora
incremental continua de los resultados del proceso. La Figura 1.2 ilustra las relaciones
entre los sistemas, procesos, subprocesos y pasos. Tenga en cuenta que cada parte
de un sistema se puede dividir en una serie de procesos, cada uno de los cuales
puede tener subprocesos. Los subprocesos pueden ser dividirse más aún en pasos.

APLICACIONES DE SIX SIGMA Y LEAN

Describir como estas herramientas son aplicadaspara los procesos en todos los tipos
de empresas: fabricación, servicio, diseño transaccional, productos y procesos, la
innovación, etc (Entender)
Body of Knowledge I.A.6

Las implementaciones más exitosas de Lean y Six Sigma tienen un grupo de

supervisión con representación y apoyo de la administración superior. Este grupo
define y prioriza los problemas y establece equipos para resolverlos. El grupo de
supervisión es responsable de mantener un enfoque sistémico. También provee la
formación, el apoyo, reconocimiento y recompensas para los equipos.

Los siguientes son ejemplos de los problemas que se pueden asignar a los equipos:

 Un número de clientes de una empresa de contabilidad se han quejado de la

cantidad de tiempo que la empresa toma para llevar a cabo una auditoría. El
grupo de supervisión forma un equipo formado por tres auditores (uno de ellos
un auditor líder), dos contadores de costos, y dos representantes de los
principales clientes de la empresa. El grupo de supervisión pide al equipo para
determinar si el plazo de ejecución es realmente excesiva y proponer medidas
para reducirlo. El equipo comienza el proceso de auditoría interna de la
evaluación comparativa (véase el Capítulo 5) de un cliente. Después de
permitir que las diferencias entre las auditorías internas y externas, el equipo
concluye que el plazo de ejecución debería acortarse. El equipo utiliza el
siguiente material discutido en el Capítulo 18 para construir un mapa de flujo de
 valor, que muestra el trabajo en progreso, los tiempos de ciclo, y los canales de
comunicación. Un estudio cuidadoso de los datos del mapa muestra varias
áreas en tiempo de espera que se pueden reducir.
 Un equipo se ha formado para reducir los tiempos de ciclo en una cadena de
montaje. El equipo se compone de los 12 trabajadores de la línea (seis de cada
uno de los dos turnos), así como los 2 entrenadores de turno y el supervisor de
línea. Aunque esto hace un equipo grande, ayuda a asegurar que la energía
creativa de todo el mundo sea usada. El equipo decide iniciar un proceso de
rotación de trabajo en el que cada ensamblador trabajará una estación durante
un mes y luego pasará a la siguiente estación. Después de tres meses, los
trabajadores universalmente disgustan de este procedimiento, pero están de
acuerdo en seguir con él menos una rotación completa. Al cabo de nueve
meses, o una rotación, el equipo reconoce que el sistema de rotación ha
ayudado a mejorar el estándar de trabajo (véase el capítulo 29), ya que cada
persona entiende las necesidades de la persona al lado. También están mejor
equipados para adaptarse a las ausencias y para el entrenamiento de nuevas
personas. La reducción resultante de los tiempos de ciclo sorprende a todos.
 Un equipo se ha encargado de mejorar el funcionamiento de un soldador de
transporte. Radiadores automotrices se cargan en la máquina y son
transportados a través de una serie de antorchas de gas para soldar las
conexiones. El operador puede ajustar la velocidad de transporte, tiempo de
espera, la presión del gas, el ángulo de la antorcha, y la altura de la antorcha.
Hay una tendencia a ajustar uno o más de estos parámetros para producir
uniones libres de fugas, pero nadie parece saber la mejor configuración. El
equipo decide realizar un experimento factorial 25 de diseño completo con
cuatro repeticiones (véase el capítulo 28) durante una parada de planta
programada.
 Una empresa está plagada de incumplimiento de los plazos de los proyectos
de software. Un equipo está formado para estudiar y mejorar el diseño / código
/ proceso de prueba. El equipo se divide en tres equipos secundarios, uno para
cada fase. El subequipo de diseño descubre que esta fase crucial perdura
exceso de variación en la forma de las necesidades del cliente. Esto ocurre
porque los clientes cambian los requisitos, y porque a veces el paquete de
software está diseñado para servir a múltiples clientes cuyas necesidades no
se sabe hasta tarde en la fase de diseño. El subequipo ayuda a los
diseñadores a desarrollar un diagrama de Gantt genérico (véase el capítulo 17)
para la propia fase de diseño. Asimismo, establece un mejor proceso para
determinar las necesidades potenciales de los clientes (véase el capítulo 15).
El grupo de diseño decide desarrollar paquetes de software configurables que
permiten al usuario especificar las funciones necesarias. La subequipo de
codificación considera que los responsables de escribir el código real a
menudo están involucrados con varios proyectos, dando lugar a tensiones
entre los jefes de proyecto. Esto da lugar a brotes de actividad y concentración
gastados en varios proyectos con las ineficiencias resultantes. El subequipo
colabora con el director del proyecto para establecer un formato para matrices
de priorización (ver capítulo l3), que proporcionan una mejor orientación para
los codificadores. Las subequipo del proceso de prueba determina que hay
falta de comunicación entre los diseñadores y evaluadores sobre las funciones
críticas, especialmente las que aparecen al final de la fase de diseño. Después
de las conversaciones con los involucrados, se decidió que para cada proyecto
un representante del grupo de pruebas debe ser un miembro ex officio del
grupo de diseño.
REFERENCIAS

Crosby, P. B. 1979. Quality is Free. New York: McGraw-Hill.

- 1984. Quality without Tears: The Art of Hassle-Free Management. New York: New
American Library.
- 1990. Leading: The Ar! of Becoming an Executive. New York: McGraw-Hill.

Deming, W. Edwards. 1986. Out of the Crisis. Cambridge, MA: MIT Press.

Feigenbaum, A. V. 1991. Total Quality Control. 3rd ed. New York: McGraw-Hill.

Gryna, Frank M., Richard C. H. Chua, and Joseph A. DeFe0. 2007. ]uran's Quality
Planning & Analysis for Enterprise Quality. 5th ed. New York: McGraw-Hill.

lshikawa, K. 1985. What Is Total Quality Control? Englewood Cliffs, N]: Prentice Hall.

Iuran, Joseph M., and A. Blanton Godfrey. 1999. ]uran's Quality Control Handbook. 5th
ed.New York: McGraw-Hill.