CAPÍTULO 2

LIDERAZGO
RESPONSABILIDADES DE LIDERAZGO EMPRESARIAL
Describir las responsabilidades de los líderes ejecutivos y cómo afectan el
desenvolvimiento de Six Sigma en términos de provisión de recursos, la gestión del
cambio, las comunicación de ideas, etc (Entender) Body of Knowledge l.B.1

La definición y el papel de liderazgo han sufrido importantes cambios en los últimos años.
El modelo de liderazgo que es más eficaz en el despliegue de Six Sigma entiende al líder
como un solucionador de problemas. El trabajo del líder es la implementación de sistemas
que identifican y resuelven los problemas que impiden la eficacia de los procesos. Esto
requiere dos pasos:

• Asignar recursos para apoyar la identificación y solución de problemas basándose

en el equipo y
• Asignar recursos para instalar correcciones y asegurar que los problemas no se
repitan

Este concepto de liderazgo implica un buen conocimiento de la dinámica del equipo y las
técnicas de resolución de problemas de Six Sigma. El despliegue de una iniciativa cultural
cambiante como la adopción de Six Sigma raramente tiene éxito sin comprometerse,
visible, y la participación de la alta dirección a nivel activo. Las iniciativas a partir de las
bases rara vez adquieren la masa crítica necesaria para sostener y alimentar su propia
existencia.

BARRERAS ORGANIZACIONALES

Describir el impacto que la cultura y estructura inherente de una organización puede tener
en el éxito de Six Sigma y cómo el fracaso de implementación pueden ser consecuencia
de la falta de recursos, el apoyo a la gestión, etc, identificar y aplicar diversas técnicas
para superar estas barreras. (Aplicar) Body of Knowledge l.B.2

Muchas organizaciones tienen una estructura y una cultura que se forma cuando un
objetivo importante para la organización era que siga funcionando de la manera que
siempre lo ha hecho. Una estructura de organización muy centralizada tiende a tener más
de esta inercia que uno descentralizado. Tal estructura y cultura tienden a resistir
cualquier cambio. Una consecuencia inesperada es que las mejoras fundamentales son
difíciles de lograr. Algunos síntomas de este sistema están listados aquí, con posibles
soluciones:

Síntoma: Un sistema que requiere de muchas firmas para gastos desalienta o retrasa
mejoras, especialmente cuando los signatarios están ocupados o viajan con frecuencia.

Remedios:

- Un procedimientoe-mail de múltiples firma puede ser instituido.

- Los equipos pueden tener la facultad de los presupuestos.

Síntoma: La adhesión a una filosofía de "si no está roto, no lo arregles" sirve como barrera
para el cambio.

Remedios:

- Una compañía alienta a los empleados a dejar la línea de montaje cuando vean un
problema o una oportunidad de mejora. Un reloj de pared refleja el número de minutos
que la línea se detiene durante el turno. Se trata de tener 30 a 40 minutos de tiempo de
inactividad por turno, porque sólo cuando la línea está abajo están resolviendo problemas
y haciendo mejoras.

- Todo el mundo debe entender que una parte importante de su trabajo es hacer mejoras.
Se deben proporcionar incentivos para estas mejoras.

Síntoma: Los gerentes no están debidamente capacitados como agentes de cambio.

Remedio: Todo el personal con responsabilidades de gestión tienen que entender los
conceptos básicos de la gestión del cambio (ver Sección LB3).

Los Campeones del proyecto a menudo son los más capaces de romper barreras. En
muchas situaciones, el lema "Sin un campeón, no hay proyecto" es válido. Normalmente,
el campeón está en un nivel ejecutivo de la organización. A veces, el campeón es el
dueño del proceso.

GESTIÓN DEL CAMBIO

Describir y utilizar diversas técnicas para facilitar y gestionar el cambio organizacional.

(Aplicar) Body of Knowledge l.B.3

Hubo un momento en que el trabajo de un director era que todo funcione de la manera
que siempre lo ha hecho, es decir, para evitar el cambio. Hoy en día se entiende que el
cambio es crítico en una empresa, y la gestión de los procesos de cambio se ha
convertido en una ciencia propia. Los siguientes son algunos errores comunes que los
administradores necesitan evitar:

La falta de comunicación sobre cambios que se avecinan. La Administración podrá

considerar que una sola nota o reunión es apropiada, pero la gente necesita tener el
tiempo y la oportunidad de digerir y reaccionar a los cambios.

Función de gestión del cambio asignado a personas sin la preparación ni los recursos
para ejecutarlo.

Explicación incorrecta o inadecuada del cambio. Los empleados tienden a temer y

resistirse al cambio que ellos no entienden.

Para obtener mejores resultados, un equipo con liderazgo ejecutivo debería ser
encargado de liderar el cambio y asesorar a la alta dirección de las acciones necesarias.
La comunicación eficaz es esencial para el éxito. Los siguientes pasos son típicos en la
gestión del cambio:
1. Comunicar la necesidad de un cambio. Utilice los datos relativos a la cuota de mercado,
la competencia y las perspectivas de expansión. Los puntos de referencia (véase el
capítulo 5) son una herramienta útil.

2. Comunicar una visión de un futuro estado con un cambio exitoso.

3. Establecer y comunicar los objetivos a largo plazo, a corto plazo, a mediano plazo y las
métricas.

4. Identificar y utilizar las fuerzas del cambio, identificar y reducir las barreras al cambio.

5. Comunicar los primeros éxitos y reconocer a los responsables.

6. Mantenimiento en mejoras.

7. Establecer la necesidad de ser una organización ágil y cambiante.

PROYECTOS SIX SIGMA Y EVENTOS KAIZEN

Describir cómo se seleccionan los proyectos y eventos kaizen, cuándo utilizar Six Sigma
en lugar de otros métodos de resolución de problemas y la importancia de alinear sus
objetivos con los objetivos de la organización. (Aplicar) Body of Knowledge l.B.4

Las metas organizacionales deben ser coherentes con las estrategias a largo plazo de la
empresa. Una de las técnicas para el desarrollo de estas estrategias se llama
planificación Hoshin. En este proceso, la empresa desarrolla hasta cuatro declaraciones
de la visión que indican que la empresa debe estar en los próximos cinco años. Objetivos
de la empresa, proyectos y planes de trabajo correspondientes se desarrollan en base a
estas declaraciones de la visión. Auditorías periódicas se llevan a cabo a continuación,
para monitorear el progreso.

Una vez que los proyectos Six Sigma han tenido cierto éxito, generalmente existirán más
ideas de proyectos que se pueden realizar al mismo tiempo. Se puede necesitar algún
tipo de formato de propuesta de proyecto, junto con un proceso asociado de selección de
proyectos. Es común requerir que las propuestas de proyectos incluyan declaraciones
precisas de la definición del problema y algunas medidas preliminares de la gravedad del
problema, incluyendo su impacto en los objetivos de la empresa. Un grupo de selección
de proyectos, incluyendo Master Black Belts, Black Belts, Campeones organizacionales, y
los partidarios de ejecutivos clave, establece un conjunto de criterios para la selección y el
equipo de tareas del proyecto. En algunas empresas el grupo de selección de proyectos
asigna algunos proyectos a equipos Six Sigma y otros proyectos a los equipos que utilizan
otras metodologías. Por ejemplo, los problemas que implican el análisis de datos
exhaustivo y mejoras utilizando experimentos diseñados probablemente serían asignados
a un equipo de Six Sigma, mientras que una mejora de proceso que no implique estas
técnicas podría ser asignado a un equipo de manufactura esbelta empleando
herramientas kaizen. Detalles sobre el diseño kaizen para un nuevo producto debe seguir
el diseño de directrices Six Sigma (DFSS), como se detalla en los capítulos 39 y 40. Los
criterios de selección de proyectos siempre tienen como elementos principales el fomento
de las metas organizacionales. Una clave para medir el rendimiento y la salud de una
organización y sus procesos se encuentra con su selección y uso de indicadores. Estos
suelen ser convertidos en términos financieros como retorno de la inversión, reducción de
costes, el aumento de las ventas y / o de lucro. Otras cosas que son aproximadamente
iguales, los proyectos con las mayores contribuciones a la línea de fondo reciben la más
alta prioridad. Más información sobre los parámetros del proyecto se describe en el
Capítulo 16.

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN SIX SIGMA

Describir las funciones y responsabilidades de los participantes en Six Sigma: Cinturón

Negro, Maestro Cinturón Negro, Cinturón verde, Campeón, Dueño del proceso, y los
patrocinadores del proyecto. (Entender) Body of Knowledge l.B.S

Las empresas con programas Six Sigma exitosos han encontrado útil papeles delinear las
responsabilidades de las personas involucradas en la actividad del proyecto. Aunque los
títulos varían ligeramente de una compañía a otra, la siguiente lista representa el
pensamiento general acerca de cada función. Las definiciones se pueden encontrar en el
Apéndice 34.

Black Belts (Cinturones Negros)

Los Cinturones negros trabajan a tiempo completo en proyectos de Six Sigma. Estos
proyectos suelen ser priorizados en función de su potencial impacto financiero en la
empresa. Las personas designadas como cinturones negros deberán estar debidamente
capacitadas en los métodos estadísticos y ser competentes en el trabajo con equipos para
implementar el éxito del proyecto. Breyfogle (2003) sugiere que el número de cinturones
negros es igual a aproximadamente el 1% del número de empleados de la organización.

Black Belt (BB)-Un papel Six Sigma asociado con una persona normalmente asignada a
tiempo completo para formar y tutelar a los Cinturones Verdes, así como liderar los
proyectos de mejora utilizando metodologías específicas como DMAIC; definir, medir,
analizar, diseñar y verificar (DMADV) , y DFSS.

Master Black Belts (Maestros Cinturón Negro)

Master Black Belts han avanzado los conocimientos en estadística y otras disciplinas y
proporcionar apoyo técnico a los cinturones negros.

Master Black Belt (MBB)-Un papel Six Sigma asociado con una persona normalmente
asignado a tiempo completo para formar y tutelar a los Black Belts, así como liderar la
estrategia para asegurar que los proyectos de mejora planeados son los proyectos
estratégicos adecuados para la organización. Master Black Belts suelen ser el agente
autorizador para certificar Green Belts y Black Belts.

Green Belts (Cinturones Verdes)

Un Cinturón Verde trabaja bajo la dirección de un Cinturón Negro, ayudando con todas las
fases de operación del proyecto. Los Green Belts normalmente son menos expertos en
estadísticas y otras técnicas de resolución de problemas.
Green Belt (GB)-Un papel Six Sigma asociado con una persona que mantiene su posición
normal dentro de la empresa, pero se entrena en las herramientas, métodos y habilidades
necesarias para llevar a cabo proyectos de mejora Seis Sigma, ya sea individualmente o
como parte de los equipos más grandes .

Champion (Campeón)

Un campeón suele ser un gerente de nivel superior que está familiarizado con los
beneficios de las estrategias Six Sigma y proporciona apoyo para el programa.

Champion-Un papel Six Sigma asociado a un alto directivo que asegura que sus
proyectos están alineados con los objetivos estratégicos y las prioridades de la
organización, proporciona al equipo de Six Sigma con los recursos, elimina las barreras
organizacionales para el equipo, y esencialmente sirve como patrocinador del equipo. Un
campeón es también conocido como un patrocinador.

Ejecutivo

Implementaciones de éxito de Six Sigma tienen apoyo inquebrantable de los ejecutivos a

nivel de empresa. Los ejecutivos demuestran su apoyo a Six Sigma a través de sus
comunicaciones y acciones.

Propietario del Proceso

Los propietarios de procesos deben ser lo suficientemente altos en la organización para

tomar decisiones sobre cambios en el proceso. Es natural que los directivos responsables
de un proceso particular con frecuencia tengan un interés en mantener las cosas como
están. Ellos deben participar en cualquier discusión sobre el cambio. En la mayoría de los
casos, están dispuestos a apoyar los cambios, pero necesitan ver pruebas de que las
mejoras recomendadas son por el bien a largo plazo de la empresa. Un miembro del
equipo con un actitud de "muéstrame" puede hacer un aporte muy positivo para el equipo.
Los Propietarios de proceso deben contar con oportunidades de formación al menos
hasta el nivel de Cinturón Verde.

Propietario de proceso - Un papel Six Sigma asociado con una persona que coordina las
diversas funciones y actividades de trabajo en todos los niveles de un proceso, tiene la
autoridad o la capacidad de hacer cambios en el proceso según sea necesario, y gestiona
todo el ciclo del proceso a fin de asegurar de efectividad rendimiento.

Referencias

Breyfogle Ill, Forrest W. 2003. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using
Statistical Methods. 2nd ed. Hoboken, NJ: John Wiley.