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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA: INDUSTRIAL
ESQUEMA
1. ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO .............................................................1
1.1. Generalidades ...........................................................................................2
1.2. Conceptos básicos ....................................................................................4
1.2.1. Unidad de mando ..............................................................................5
1.2.2. Amplitud de control ...........................................................................4
1.2.3. Homogeneidad de las tareas .............................................................4
1.2.4. Delegación de autoridad y responsabilidad .........................................4
1.3. Requerimiento de la fuerza de trabajo ...................................................4
1.4. Políticas generales de mantenimiento ...................................................4
1.4.1. Categoría general con respecto a la asignación del trabajo ..................4
1.4.2. Políticas con respecto a la fuerza de trabajo .......................................4
1.5. Empresa y Organización ......................................................................4
1.5.1. Principios Fundamentales de una Organización ..................................4
1.6. La Función de Mantenimiento .......................................................................4
1.7. Reglas y Principios de Organización Aplicados al Mantenimiento ....................4
1.8. Principios Básicos de la Organización de Mantenimiento ................................4
1.9. Centralización o descentralización .................................................................4
1.9.1. Mantenimiento Centralizado (Geográficamente) ..................................4
1.9.2. Mantenimiento Descentralizado..............................................................4
- Bibliografía...............................................................................................................4
ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
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La organización es una manera útil de actuar y no un fin en sí misma.
Justamente por esta falta de celo organizativo, los elementos que la componen
deben ser creativos.
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La organización, en general, es una combinación voluntaria de personas y
recursos, diseñada para satisfacer situaciones específicas técnicas, geográficas y
de personal, dirigida a la conservación de objetivos y fines y caracterizada por un
sistema de interrelaciones que se producen entre los elementos que la componen.
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La puesta en práctica de lo planteado se puede llevar a cabo si se
respetan algunas normas ya establecidas:
Cada subordinado debe saber quién es sujete y que sólo tiene uno.
Cada jefe debe saber quiénes son sus subordinados.
Todas las funciones han de estar definidas y deben desarrollarse
basadas en flujogramas preparados para los sistemas de operación o
para las actividades propias del mantenimiento: a esto deben incluirse
los sistemas de control.
La jefatura de mantenimiento debe hacer previsiones específicas en
todas las actividades.
Amplitud de control
El área a cubrir por los espacios de control debe ser tan amplia como sea
posible, pero restringida convenientemente a cada uno de los componentes de la
empresa dotados de funciones de responsabilidad. Es decir, que se debe adaptar
a las necesidades prácticas de la organización.
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mantenerse a un nivel mínimo práctico, artificialmente burocrático, pero no
obstaculizante.
Kneigh considera que con mucha frecuencia se ha afirmado que la relación del
personal de mantenimiento con respecto al de producción, es una medida de adecuación
y eficiencia relativa del Departamento de Mantenimiento, pero esta afirmación puede
conducir a errores debido a que una planta con máxima instrumentación y equipos
requiere cantidad mínima de personal de producción y puede requerir un alto número de
técnicos de mantenimiento o personal especializado. Mientras que una planta que emplee
una gran cantidad de personas en labores manuales con un mínimo de máquinas, puede
funcionar con una fuerza de mantenimiento que sea sólo una fracción de personal de
producción. Así que el tipo de maquinaria y equipos implícitos en una organización
pueden tener una gran influencia en los requerimientos de la fuerza de trabajo y
mantenimiento.
Uno de los factores más utilizados para estimular los requerimientos de la fuerza
de trabajo en mantenimiento es su relación con el costo anual de mantenimiento y la
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inversión de la planta promedio. Para una planta nueva, Kneigh recomienda que esta
relación debe estar entre el 7% al 15%, tomando en cuenta el valor del equipo a los
precios actuales. Mientras que con referencia al mantenimiento de edificios, la cifra
recomendada por Kneigh deberá variar entre el 1 1/2 al 3% de la inversión anual.
Experiencias practicadas recomiendan que este porcentaje debe relacionarse con el costo
de los inmuebles aprecio actual, sin incluir el costo de los terrenos. En Venezuela, la
Fiscalía General de Mantenimiento recomendaba invertir el 5% del situado a presupuesto
de los entes. Teniendo presente lo anterior, se estima que el costo de la mano de obra,
eliminando gastos, estaría entre el 40 y 60% del total de ellos.
Los programas deben basarse en lo que es más probable que ocurra, más
que en lo deseable.
Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer
cambios al programa.
El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sí mismo.
Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para
conseguir material, efectuar trámites y planear, así como obtener máquinas y
mano de obra adecuada.
Los registros de carga de trabajo o acumulación de órdenes pendientes
correspondientes a máquinas, departamentos o grupos de personal, deben
comprender el mínimo de detalles necesarios para predecir entregas y
suministrar un plan de acción.
Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse
oportunamente en cada uno de los puntos de control.
Todo programa tiene que fundarse en un estudio de costos más bajo, así
como de la fecha de entrega.
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El elemento básico a controlar es las horas-hombre disponibles para efectuarlas
labores de mantenimiento, considerándose que un porcentaje de esta carga no debe
programarse para ser utilizado en las emergencias, sin olvidar la reflexión anterior.
La mayoría de las veces, esta distribución es del tipo fluctuante (ver ejemplo en la
figura 1.2), y al analista de esta situación se le presentan cuatro alternativas:
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Figura 1.2
2. Mantener una fuerza de trabajo constante un poco mayor que el nivel medio, o
sea, la fuerza media, para tratar de que la organización siempre esté ocupada.
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Administrativas. En este punto se deben considerar las habilidades
administrativas de los contratistas, métodos de trabajo en lo que se refiere a
estimaciones, toma de tiempo, cargo, relaciones con los trabajadores, seguro,
y a veces otros aspectos.
Para que exista organización no basta con que exista el conjunto de personas ni
siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente
decisivo es que esas personas se organicen, coordinen su actividad, ordenando esa
acción conjunta hacia el logro de unos resultados que todas quieren alcanzar.
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permita aplicar los incentivos de modo que las personas reciban aquello que esperaban
de la organización.
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En la figura 1.3 se muestra el organigrama de C.A. Metro de Caracas.
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Figura 1.3. Organigrama de C.A. Metro de Caracas
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Con el fin de resumir los principios fundamentales de la organización, y de
contemplarlos dentro de un marco lógico, Koontz y O'donnel proponen un esbozo en el
cual éstos pueden ser agrupados bajo los siguientes aspectos: el propósito, su causa, la
estructura y el proceso de la organización. Para exponer estos aspectos en forma de
principios, puede decirse que el logro de un objetivo es el propósito de la organización, el
área de mando es la causa, la autoridad es el aglutinante, las actividades
departamentales son el marco, y la efectividad es la medida de la ejecución.
Principios de Jerarquía. Cuanto más claras sean las líneas de autoridad que van
desde el más alto ejecutivo de la empresa hasta cada subordinado, más efectivos serán el
proceso de toma de decisiones y las comunicaciones en la organización.
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La Estructura de la Organización: Actividades Dapartamentalizadas
El Proceso de Organizar
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de la misma cumplir con su propósito. Este principio tiene que ver con la incorporación,
dentro de cada estructura, de dispositivos, técnicas y otros factores ambientales que
permitan anticipar el cambio y reaccionar a él. La empresa que desarrolla inflexibilidades,
ya sea resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas
departamentales demasiado firmes, corre el riesgo de ser incapaz de enfrentarse a los
desafíos del cambio económico, técnico, biológico, político y social.
Organigrama
Organigramadel Departamento
del dede
Departamento Mantenimiento
Mantenimiento
Jefe de Departamento
Mantenimiento
Supervisor Supervisor de
Electromecánico Obras Civiles
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Figura 1.5. (Continuación)
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En relación al mantenimiento de los equipos e instalaciones de una empresa y en
atención a su organización, existen una serie de funciones que se relacionan de una
manera directa con los mismos; estas funciones se titulan OPERADOR, ASESOR y
MANTENEDOR. A continuación se definen estos conceptos indicando sus objetivos.
Operador
Asesor
Mantenedor
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1. Revisiones frecuentes de las máquinas y un mínimo de interrupciones en la
producción.
b. Funciones de Registro
c. Funciones Organizativas
d. Funciones de Planificación
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e. Funciones Administrativas
f. Funciones de Control
En las figura 1.6, 1.7, 1.8, 1.9 y 1.10 se muestran diferentes ejemplos de la
administración y control del Mantenimiento.
Fuentes de información
c) Repuestos,
c) Rendimiento.
Documentos
c) Tipo de máquina,
i) Aquellos otros datos que puedan ser de interés de los usuarios de las fichas,
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A título ilustrativo los Cuadros 1.6 a 1.10 inclusive muestran ejemplos de distintos
diagramas empleados en diferentes empresas
- Descubrir inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados
para así controlarlos mejor;
- Señalar los trabajos que representan intervenciones repetidas para, previo
análisis, reducirlas significativamente;
- Se seleccionan las tres (3) unidades y/o líneas con mayores costos de
mantenimiento y/o menor disponibilidad a efectos de priorizar las acciones tendientes a
optimizar rápidamente su comportamiento;
- Se compararán los costos del mantenimiento programado contra los costos
del no programado y de la disponibilidad alcanzada para los equipos en cuestión;
- Se compararán los costos de mano de obra y materiales por equipo y/o
línea productiva.
Procedimientos
Esta parte del manual contendrá los diagramas de flujo operacionales que se
utilizan en la empresa para desarrollar las intervenciones no planificadas (emergencias) y
planificadas, en particular Mantenimiento Preventivo.
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Figura 1.6. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Hojas revisión/inspección
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Figura 1.7. Depto. Mantenimiento: Administración y control Flujo y procesamiento de
información: Carga y actualización del historial de equipo e instalaciones
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Nota:
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Figura 1.11. Procesamiento de cálculo de disponibilidad global (a) y de la incidencia en la
productividad al aumentar dicha disponibilidad
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Figura 1.12. Depto. Mantenimiento Diagrama de flujo tipo para encargar las
intervenciones no planificadas (Ejemplo)
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Gerente departamental
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Por último, pero no por ello menos importante que los requisitos anteriores, debe
contar con aptitudes para dirigir y motivar la ejecución de los trabajos, es decir, debe ser
"líder".
Personal operativo
Taller
Zonas
Servicios
3. Los Jefes de Sección y los órganos bajo su mandato, deben ser homogéneos,
es decir: manejar el mismo lenguaje y tener unos objetivos comunes. Cada
Jefe no debe tener un número de subordinadas excesivo que le impida
controlarlos y atenderlos. El número de niveles de autoridad deberá ser
mínimo.
2. El mantenimiento debe considerarse como una fase del negocio tan importante
como las operaciones.
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4. La carga de (trabajo de mantenimiento debe controlarse en estrecha relación
con la fuerza-hombre disponible; la fuerza-hombre debe utilizarse en la forma
mis eficiente posible, y debe mantenerse en el mínimo nivel posible.
Periódicamente debe determinarse cual es la carga de trabajos pendientes,
para asegurar que lo anterior se cumpla.
b. Planificación.
c. Autorización.
d. Programación.
e. Ejecución.
f. Evaluación.
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c. Mantenimiento en Taller: el trabajo se lleva a un sitio fijo, centralizado.
Este nivel de mantenimiento cubre: fabricación de piezas, ensamblaje,
reparaciones y reacondicionamientos mayores.
b. Productividad de la fuerza-hombre.
13. Los costos de mantenimiento deben reportarse en tal forma que el costo de
mantener una instalación o equipo mayor pueda determinar con facilidad.
16. Mantenimiento debe tener un programa para probar las condiciones de los
equipos, preferiblemente por excepción. Debe investigarse y tomarse acción
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correctiva en los casos de variaciones en frecuencia de fallas, utilización de
repuestos, rendimiento, o costos de mantenimiento.
En la práctica, ninguno de los dos sistemas es la solución óptima para evitar las
dificultades en la distribución del trabajo. Bibliografía especializada sobre mantenimiento
recomienda un sistema de transacción en que coexistan ambos, el mantenimiento
centralizado y el descentralizado o de área, y ha resultado ser más efectivo.
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Talleres centralizados en cuanto a la localización y especialización,
generalmente bien equipados y con muy buena experiencia.
El tipo de organización permite que disminuyan los problemas referentes al
transporte, costo de manejo debido a procedimiento más sencillo y prácticas
de prioridades, ordenación, compra y reparaciones.
Para atender las emergencias se cuenta con todo un personal bien adiestrado.
Durante los períodos flojos, los trabajadores pueden preparar mejoras,
construir nuevos equipos o reparar equipos en reserva.
Debido a la amplitud total que requiere este tipo de organización, los costos
pueden ascender hasta un punto peligroso. Por tal motivo, este tipo de
mantenimiento requiere de controles muy estrictos.
a. Organización Monoartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo están separados por especialidades (Fig.
1.4).
Ventajas:
Desventajas:
Programación exigente.
b. Organización Múltiartesanal
Es aquella donde los grupos de trabajo están formados por personal de diferentes
especialidades (Fig.1.15).
Ventajas:
Desventajas:
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Figura 1.13
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Figura 1.14
Figura 1.15
Procedimiento de Trabajo
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El procedimiento utilizado, en el sistema centralizado comienza luego de la falla,
con una requisición dé materiales y mano de obra, firmada por el supervisor. Esta
requisición debe incluir el número de solicitud, la identificación del equipo, el
departamento en que se encuentra, la fecha de envío, la fecha en que se requiere el
servicio y la descripción del trabajo que se desea.
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El Mantenimiento Descentralizado (Fig. 1.16), también llamado de zona-área,
implica la división de la planta en áreas, cada una con su propia cuadrilla de
mantenimiento. Esto se hace para mayor eficiencia y economía, porque las oficinas
centrales de mantenimiento de área y los talleres se sitúan en la proximidad de los
departamentos de producción a los que sirven.
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Figura 1.16
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La fuerza laboral requerida en el mantenimiento por áreas, normalmente es
mayor que en el mantenimiento centralizado, debido a la dificultad de desplazarse el
trabajador de un área a otra.
Fácil programación.
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Origina problemas complejos como prioridades, transporte, compras, etc.
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Para la solución adoptada se tendrán siempre en cuenta los principios
generales de organización, haciendo hincapié de un modo especial en la importancia
de las personas y en que un contacto más estrecho y una buena comprensión de las
tareas, funciones y responsabilidades facilitarán mucho la cooperación entre las
unidades de producción y el servicio de mantenimiento.
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Para que los manuales sean eficaces es obligatoria una revisión y
puesta al día de los mismos.
Si se utilizan los manuales de una forma eficaz se pueden reducir los costos
de mantenimiento, así como también se puede incrementar la moral de trabajo de
los trabajadores y dar la importancia que le corresponde a la gestión del
mantenimiento.
EJEMPLO
b) Vaciar la tubería del lado plano del disco, ya que en este sentido se
encuentra el asiento de hule y retén.
b) Marcar la posición del anillo retén (en dos puntos como mínimo).
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e) Ensayar la posición del nuevo asiento y el anillo retén, indicada gracias a
las marcas que se hicieron previamente (inciso b). Dibujar con un lápiz sobre el
asiento del disco las marcas de los agujeros del retén, usando el anillo retén como
plantilla para el trazo.
Desmontar el asiento del disco y perforar los agujeros trazados (del mismo
diámetro que los tornillos).
2. INTEGRACIÓN DE RECURSOS
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2.1.1. Generalidades
Los recursos humanos son los más importantes ya que pueden mejorar el
empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inver-
sa.
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2.1.2. El Personal de Mantenimiento
Las fallas de este personal producen defectos cada vez que interviene en los
equipos, razón por la cual es necesario antes de contratar más personal capacitar bien
a los ya existentes para mejorar su calidad.
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Hay que considerar un tipo de equilibrio ya que mantener grandes inventarios
significa reducir las carencias de modo sustancial. Lo contrario ocurre al almacenar
existencias en poca cantidad. Prevenir las carencias almacenando mucho inventario
es equivalente a tener una especie de seguro; cuanto más se paga, más seguridad se
obtiene. Ponderando los costos provocados por rupturas de inventario con los costos
de prevenir esas carencias, se llega a la decisión sobre el nivel de inventarío a partir
del cual se piden u ordenan más existencias, concretamente la decisión sobre cuándo
hacer el pedido.
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El grupo C representa el resto de los artículos, o sea, el 50-70% del total
de los mismos, y sólo significa el 5-10% del valor total de uso.
A: Muy importantes.
B: Medianamente importantes.
EJEMPLO:
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Suponga que un almacén de cadena maneja 4 tipos de artículos:
Electrodomésticos, vestidos para hombres y mujeres, artículos comestibles, artículos
de papelería.
COSTO
INVENTARIO
ARTÍCULO UNITARIO INVENTARIO % COSTO % ARTÍCULOS
PROMEDIO
(UNIDADES)
PROMEDIO PROMEDIO ACUM ACUM
($) ($)
Electrodomestic 3 300000 900000 75 25 -- A
Ropa 20 10000 200000 92 50 -- B
Alimentos 18 5000 90000 99 75 -- C
Papelería 100 100 10000 100 100 -- C
Tabla.2.1. Resumen de clasificación de los artículos
Hay varias formas por las que el método ABC puede simplificar las cuentas
físicas:
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Piezas de recambio
Solo sirven para el mantenimiento, por lo cual se hace más factible colocarlo
bajo la gestión única del jefe de mantenimiento para no correr riesgos de duplicación
de empleos con el almacén general.
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En los almacenes debe existir una zona donde se recibe, clasifica e identifica el
material comprado para luego ser depositado, por lo cual la función principal es la
inspección a que se somete un material recibido con el objeto de verificar y comprobar
que está en orden y en buenas condiciones.
Esta es la fase en la que el material se necesita para ser usado por el personal
de mantenimiento.
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Base de Rutina: Cuando se utiliza a un contratista sobre una base
rutinaria, la administración de la fuerza de trabajo se minimiza en lo que
se refiere a la compañía. Todos los aspectos que se refieren al
personal, procura, supervisión, pago y despido de empleados, son
realizados por el contratista.
El uso de la forma de contrato de administración puede llevar a un incre-
mento en el trabajo de mantenimiento y de construcción, a través de la
pérdida de incentivos de eficiencia por parte del contratista y su fuerza
de trabajo, a menos que al contratista se le dé dirección continua en la
programación y ejecución del trabajo.
Base Intermitente: Cuando se usa un contratista sobre una base in-
termitente, se proporciona un medio para estabilizar el empleo de una
cantidad fija de técnicos de planta, conservando aún flexibilidad en la
operación y la posibilidad de manejar los picos de las cargas de trabajo
o de los trabajos de emergencia. El empleo de un contratista, cuando se
necesite, ayudará a descargar estos problemas y proporciona un medio
de lograr la realización del trabajo sin sacrificar el servicio de rutina.
Generalidades.
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Organización: La organización de supervisión del contratista debe integrarse
por personas con una base de experiencia en sus campos específicos, y capaces de
manejar, dirigir y organizar a los trabajadores para realizar tareas en un tiempo,
mínimo, con técnicas de calidad.
Con esta información, cada contratista puede ser calificado de acuerdo con sus
posibilidades. Tal clasificación debe incluir lo siguiente:
Consideraciones administrativas.
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Cargos: Los cargos hechos por un contratista, generalmente deben estar
estandarizados y ser iguales a los de otras contratistas en el área. Si un contratista se
compromete sobre la base de administración, es bueno conocer las tasas de mano de
obra por hora de las diferentes cuadrillas, renta del equipo, seguro, gastos indirectos y
honorarios de cada contratista. Para otras formas de contratos, lo que se usa es la
oferta de concurso (Licitación).
Selección de contratistas.
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específicamente válido cuando surgen emergencias. Si se considera cualquier trabajo
que puede entregar a varios contratistas, los calificados deben enlistarse en un rol
prospectos preferentes en que se señalen las capacidades de cada contratista. Se
debe invitar por lo menos a tres contratistas, para que actúen en forma competitiva
cuando se programa tal trabajo.
Tipos de trabajo.
El trabajo desarrollado por los contratistas puede realizarse por tres tipos
generales de contratos: de suma total, de precio unitario y de administración. La forma
de contrato usada depende del tipo de trabajo, de la flexibilidad requerida por un
trabajo y de la ventaja que tiene uno sobre el otro, en una situación determinada con
respecto al propietario.
Si para una tarea bajo estudio se requiere de todas las cuadrillas para
terminarla con éxito, se debe considerar si se va a retener a un solo contratista como
contratista general y que él administre, en calidad de subcontratos, el trabajo de los
técnicos que no es realizado por su fuerza de trabajo propia, o si se va a controlar el
trabajo de varios técnicos en forma separada. La forma en que se va a llevar a
cabo la tarea depende del tamaño, de la complejidad y de las habilidades de los
representantes del ingeniero de la planta. Si se deja una obra a un contratista
general para que administre todos los técnicos que no son suyos propios por
subcontratos, el contratista general se responsabiliza de la administración y
coordinación total de los subcontratistas. Aunque ciertamente el costo de una tarea
que se realiza en esa forma es mayor, debido a los honorarios del contratista general
por administrar los subcontratos, en algunas tareas grandes este arreglo puede ser
deseable. Un factor compensante es que el contratista general permite normalmente
que las partes de trabajo que no sean ejecutadas por su fuerza laboral propia queden
en manos de subcontratistas que él conozca.
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entero a los representantes del ingeniero de la planta. En tareas relativamente
pequeñas se puede hacer esto y se puede obtener un ahorro igual a la cantidad de los
honorarios que se le pagarían a un contratista general. Sin embargo, en trabajos más
grandes se pueden encontrar dificultades, a menos que el grupo de ingeniería esté
bien organizado. Se pueden realizar muchos trabajos ventajosamente por medio de
una combinación de los métodos descritos. Por ejemplo, algunas partes de un contrato
grande, como es el aspecto arquitectónico, pueden manejarse por un contratista,
mientras que todas las tareas especializadas, como la excavación, el apilamiento y los
trabajos mecánicos, pueden ser manejados por subcontratistas responsables de esos
aspectos.
Control de contratistas.
El representante del ingeniero de la planta tiene una parte vital en el control del
contratista. El puede empezar examinando los planos de ingeniería en lo que se
refiere a terminación o corrección, y luego integrarlos con las especificaciones que
sean necesarias para definir el alcance del trabajo.
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obtienen con el uso de un representante de campo, es asegurar la calidad de mano de
obra por parte del contratista.
Después de la terminación de la obra y antes del pago final, se debe hacer una
última inspección para proceder a la aceptación en presencia del contratista, para
asegurar la satisfacción y corrección de detalles pequeños en el trabajo, en caso de
que se requiera. Un contratista que sabe que se va a llevar a cabo dicha inspección,
se asegurará de que se realice un buen trabajo por su personal, para evitar costos
indebidos después de la terminación de la obra.
Garantías y multas.
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EJEMPLO:
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realizar un informe final de resultados, que deberá presentarse ante la
empresa en la forma de un informe escrito de carácter confidencial. El
informe de resultados deberá observar el formato y contener la
información necesaria de acuerdo con la solicitud razonable de la
empresa.
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manera, serán propiedad exclusiva de la empresa. El contratista no
conservará copia alguna de los mismos sin el previo consentimiento de
la empresa, otorgado por escrito. Al producirse la resolución del
presente contrato, o una terminación previa, o en cualquier momento en
que la empresa así lo solicite, el contratista deberá entregar en forma
inmediata a la empresa todos los archivos, registros, documentos,
especificaciones, información y demás elementos que se encuentren en
su poder. Asimismo, el contratista acuerda no divulgar su carácter de
contratista independiente o los términos del presente contrato a persona
alguna, sin contar previamente con el consentimiento escrito de la
empresa y preservará en todo momento la naturaleza confidencial de su
vinculación con la empresa y de los servicios prestados conforme al
presente.
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otorgados a la empresa conforme al presente son de naturaleza
especial, única y singular, lo que les aporta un valor extraordinario cuya
pérdida no podría resarcirse en forma razonable o adecuada a través de
daños y perjuicios en ninguna acción legal y que la violación de
cualquiera de las disposiciones del presente contrato por parte del
contratista podría ocasionar un daño irreparable a la empresa. El
contratista acuerda expresamente que la empresa tendrá derecho a
recurrir a medidas cautelares y otro tipo de recursos compensatorios en
caso de que el contratista no cumpla alguna de las disposiciones del
presente contrato, o para impedir que esto suceda. No obstante, la
utilización de dicho recurso compensatorio no deberá interpretarse en
modo alguno como una renuncia a otros derechos o recursos que
pueda tener la empresa, ya sea relativos a daños y perjuicios o de otro
tipo. Se interpretará que los diversos derechos y recursos de los que
goza la empresa conforme al presente contrato o a otras fuentes son de
naturaleza acumulativa y que ninguno de ellos significará la exclusión
del otro o de cualquier otro derecho o recurso contemplado por el
derecho.
16. Arbitraje. Toda disputa que surja de los términos del presente contrato
o de su interpretación será resuelta en [ ], conforme lo estipula el
reglamento de la Asociación de Arbitraje de los Estados Unidos, y la
decisión al respecto podrá registrarse en el tribunal competente.
17. Títulos. Los títulos de cada sección no se deben considerar parte del
presente contrato y no deberán interpretarse como una descripción
exacta del contenido de dicha sección.
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18. Renuncia. La renuncia de alguna de las partes respecto del
incumplimiento de alguna de las disposiciones del presente contrato
no deberá interpretarse como una renuncia a ningún otro derecho.
[Nombre]
[Dirección]
[Nombre]
[Dirección]
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Cualquiera de las partes podrá modificar su dirección para recibir
notificaciones a través de una notificación por escrito, cursada en la
forma mencionada arriba.
[Nombre de la empresa]
Por:______________________
Por:______________________
A partir de ese momento, el contrato sólo podrá extenderse por acuerdo mutuo
entre las partes, salvo terminación anticipada en virtud del presente contrato
REMUNERACIÓN: (Elija A o B)
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3. CONTROL DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO
3.1. Definición
3.2. Importancia
Rápido y flexible
Permanente
Comprensible
Informativo
Índices de control.
Diagramas y gráficos de control estadístico.
Curvas de progreso físico.
Redes de trabajo (PERT – CPM).
Índices de control
Índices de planificación
Índices de costos
Costos de mantenimiento
Parámetros de costos
Repuestos
Materiales
Mano de obra
Equipos y herramientas
Centros de costos
Son las áreas de la empresa que tienen manejo y control sobre el consumo de
recursos (material, mano de obra, etc.).
Elementos de costos
Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricación
Registros de costos
Historial de vida de los equipos
Programas de producción
Tendencias en los costos de mano de obra y materiales
BIBLIOGRAFIA
Molina, Jose. Mantenimiento y seguridad industrial. MARACAY, Venezuela.
http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-
industrial/mantenimiento-industrial.shtml