Dap 65 01-2021 m4.1 GRG Egb Final

Diplomado en Administración y
Dirección de Proyectos versión 65

Módulo 4.1 Gestión de los Riesgos en Proyectos
Relatores:
Edgardo Gaete Bascour, Ingeniero Aeronáutico, MSc.
Larissa Rubio Cervantes, Ingeniero Civil, PhD ( C )
09, 10, 23 y 24 de julio de 2021.
“El riesgo crea oportunidad, la oportunidad crea valor y, por último, el
valor crea riqueza para la organización. Cómo optimizar la Gestión de
Riesgos para obtener ese valor se ha convertido en una clave
estratégica para el éxito”
2 Educación Profesional - Escuela Ingeniería PUC – DAP 65 (01-2021) - Módulo 4.1 - Relatores: Edgardo Gaete Bascour - Larissa Rubio Cervantes
Presentación de Relatores
Luis Edgardo Gaete Bascour
luis.gaete@ing.puc.cl – cel: +56 9 9848 9502
• Consultor del Sector Público y Privado, en temas de Gestión de Proyectos y

Gestión Organizacional, a través de diversas empresas consultoras de las que es
socio.
• Ingeniero Aeronáutico (Estructural), Academia Politécnica Aeronáutica, Fuerza

Aérea de Chile y Magíster en Evaluación y Gestión de Proyectos de Defensa,
Academia Militar Politécnica.
• Relator Profesional de la Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de

Chile, en Educación Profesional (EP) (diplomados, cursos corporativos o abiertos)
• Profesor en Magister Administración de Ingeniería (MEM) de la Universidad de Los

Andes
• Anteriormente, CFO (Chief Financial Officer) del Holding Themac Latinoamérica

(Proyectos Tecnológicos para el Ambiente en todo Latino América) y Gerente
General de Electrónica Megatel S.A. (Holding Someco).
Presentación de Relatores
Larissa Rubio Cervantes
narubio@uc.cl
• Ingeniera Civil en Gestión de Construcción.

• Ph.D. (c) de la Escuela de Ingeniería UC.
• Ayudante de diferentes ramos en la Facultad de Ingeniería UC y la Universidad
del Desarrollo.
• Profesora Titular en la Universidad del Desarrollo y en la Universidad Andrés
Bello, dictando cursos sobre gestión de construcción.
• Coordinadora académica en el área de postgrados de la Escuela de Ingeniería en
la Universidad Panamericana, Campus Guadalajara, México entre el 2001 y 2012.
• Trabajó para un estudio de arquitectos teniendo a su cargo el área de costos,
presupuestos y control de obra entre 1999 al 2001.
Objetivos del Módulo
Al término del módulo, el alumno será capaz de:
Reconocer y explicar la importancia de gestionar los riesgos en proyectos
Aplicar métodos y herramientas para identificar y estructurar los riesgos

de un proyecto.
Realizar análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, desplegando

técnicas y herramientas de evaluación.
Proponer respuestas a los riesgos y mecanismos de control de estas

respuestas
Programa del Módulo
MÓDULO UNIDAD CONTENIDO

Unidad 1 Introducción a la 1. Definiciones previas
2. La Adm. de Riesgos del Proyecto y su relación con
Administración otras áreas de conocimiento de la Adm. de Proyectos
de Riesgos en 3. Factores de riesgo
Proyectos 4. Riesgo e incertidumbre
5. El proceso de la Administración de Riesgos
6. Plan de Gestión de Riesgos
Unidad 2 Identificación de 1. Proceso de identificación de riesgos

2. Categorías de riesgos
Riesgos 3. Técnicas para identificar riesgos
4. Matriz de registro de riesgos
Unidad 3 Análisis 1. Niveles de precisión en la estimación de riesgos

2. Modelo numérico de evaluación 5x5
Cualitativo de 3. Uso de la matriz de registro de riesgos
Riesgos
7
Programa del Módulo
MÓDULO UNIDAD CONTENIDO

Unidad 4 Análisis 1. Proceso de cuantificación de los riesgos
2. Modelo de valor esperado
Cuantitativo de 3. Árboles de decisión
Riesgos
Unidad 5 Planificación de 1. Proceso de desarrollo de la respuesta al riesgo
2. Acciones típicas de respuesta al riesgo
la Respuesta al 3. Estrategias de respuesta al riesgo
Riesgo 4. Orientaciones prácticas
Unidad 6 Monitoreo y 1. Proceso de monitoreo y control de la respuesta al

riesgo
Control de la 2. Actividades de monitoreo y control
Respuesta al 3. Orientaciones finales
Riesgo 4. Cierre del curso
8
Bibliografía del Módulo Gestión del
Riesgos en Proyectos
Liliana Buchtik, Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos,
BuchtikGlobal, 2012
Harold Kerzner, Project Management: a systems approach to planning,
scheduling and controlling, Wiley & Sons, 12th Ed., 2017.
Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, y Scott M. Shafer, Project
Management: a Strategic Managerial Approach, Wiley, 10th Ed., 2017.
Jack Guido, James Clements y Rose Baker, Administración Exitosa de
Proyectos, Cengage Learning, 6ta Ed., 2018.
Jeffrey Pinto, Project Management Achieving Competitive Advantage, 5th Ed.
Pearson, 2020.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 6ta ed., PMI, 2017.
ICB (IPMA Competence Baseline) 4ta Ed., IPMA, 2015
Norma ISO 21500:2018 Guidance on Project Management, ISO, 2018
Norma ISO 31.000: Gestión de Riesgos, ISO, 2018
Metodología de Evaluación del Módulo
La evaluación de este módulo estará compuesta de 1 nota ponderada de acuerdo a
la siguiente pauta:
• Taller N°1: “Identificación y Registro de Riesgos del Proyecto (Matriz de Riesgos
de Proyecto Taller Integral – 8 riesgos)” (20%)
• Taller N°2: “Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto (Riesgo Inherente en
Matriz de Riesgos de Proyecto Taller Integral – 8 riesgos)” (20%)
• Taller N°3: “Aplicación del Valor Esperado” (Análisis Cuantitativo - PERT) (20%)
• Taller N°4: “Estrategia de Respuesta al Riesgo” (Plan de Contingencia y Riesgo
Residual en Matriz de Riesgos de Proyecto Taller Integral – 8 riesgos) (40%)
Se entrega plantilla en MS Excel® con la totalidad de los talleres y actividades

presenciales del módulo.
Fecha de entrega de talleres 1-4: Hasta el viernes 30 de julio de 2021 (hasta las
18:00 hrs.).
Todos los talleres deberán ser cargados el la plataforma virtual por el delegado de
cada equipo, de acuerdo a procedimiento establecido.
Encuesta Informativa Alumnos
https://forms.gle/xXBDAP1Qrk56CDMW6 (4 preguntas)
Unidad 1
“Introducción a la Gestión de Riesgos en
Proyectos”
Unidad 1: “Introducción a la Gestión de
Riesgos en Proyectos”
Contenidos:
1. Definiciones previas
2. La Administración de Riesgos del Proyecto y su relación con otras áreas
de conocimiento del Project Management
3. Factores de riesgo
4. Riesgo e incertidumbre
5. El proceso de la Administración de Riesgos
6. Plan de Gestión de Riesgos
Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos
Buchtik, Liliana PMP PMI-RMP
Algunas Definiciones de Riesgo
 “Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos” (ISO 31.000 : 2018 – 3.1)
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación respecto a lo previsto. Puede ser positivo,
negativo o ambos, y puede abordar, crear o resultar en oportunidades y amenazas.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden tener diferentes aspectos y categorías, y se
pueden aplicar a diferentes niveles.
Nota 3 a la entrada: Con frecuencia, el riesgo se expresa en términos de fuentes de riesgo
(3.4), eventos (3.5) potenciales, sus consecuencias (3.6) y sus probabilidades (3.7).
 “Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre,

tiene un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto,
sea éste de tiempo, costo, alcance o calidad” (PMBOK, PMI)
El rol del riesgo en la selección de la estrategia
Aspectos a considerar:
• Definir la estrategia de acuerdo a los riesgos identificados, no revisar el posible
impacto de los riesgos en la estrategia ya definida.
• Posibilidad de que la estrategia no esté alineada con la misión, visión y valores
fundamentales de la organización.
• Implicaciones de la estrategia seleccionada.
Posibilidad de que
la estrategia no
este alineada
Misión, visión Estrategia,

objetivos de Desempeño
y valores negocio y Implicaciones mejorado
fundamentales desempeño de la
estrategia
seleccionada
Riesgo para
estrategia y
desempeño
COSO 2017: Gestión de Riesgos Empresariales
Integrado con estrategia y desempeño
Misión, Visión y Estrategia y Objetivos del Mejoramiento del

Valores Negocio Desempeño
Gobernanza del
Riesgo y Cultura
Riesgos, Estrategias y
definición de Objetivos
LC N°1 COSO ERM 2017 Resumen Ejecutivo Riesgos en ejecución
Información de Riesgos,
Comunicación y Reportes
Monitoreo Desempeño
de ERM
COSO 2017: Gestión de Riesgos Empresariales
Integrado con estrategia y desempeño
El Marco de Gestión de Riesgos Empresariales (organizacionales o corporativos) –
integrado con estrategia y desempeño (COSO 2017) aclara la importancia de la
gestión de riesgos organizacionales en la planeación estratégica y la incorpora a toda
la organización, ya que el riesgo influye y están alineados a la estrategia y el
desempeño en todas las áreas, departamentos y funciones.
Relación de Principios, Marco de Trabajo y
Proceso del Riesgo ISO 31.000 : 2018
El enfoque está estructurado en 3 elementos claves para una efectiva gestión del riesgo:
LC N°23 ISO 31000 2018 Gestión del Riesgo

Riesgo = f (probabilidad, impacto)
probabilidad
impacto
“Primera Regla” de la Gestión de Riesgos
Riesgo
5° 50°
Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible
Como ya vimos, hay 2 oportunidades importantes:

Trabajar en las causas para reducir la probabilidad de ocurrencia
Reducir el impacto desfavorable
Nos interesa principalmente conocer y
mitigar las causas de los riesgos
CAUSAS IMPACTOS
(Probabilidad
de Ocurrencia) Reputacional
Personal (MOD) Desempeño Técnico
Tecnología (Maq) Plazos

Evento
Mantenimiento
Riesgoso
Costos
Procesos (Método) SSO
Medioambiente Medioambiente
Materiales Aspectos Legales
Nos interesa principalmente conocer y
mitigar las causas de los riesgos
Fuente: Secretos para Dominar la Gestión de Riesgos en Proyectos- Buchtik PMP PMI-RMP, Liliana
Muchas Causas…
Causas
Inexpe- Exceso de Falla Sobre-
riencia del carga sensores esfuerzo
Operador
Falla de
material
Fatiga de
material
24
Muchos Efectos…
Efectos
No
cobertu- Pérdida
Daño del
ra de
seguro
equipo = econó-
mica
Fatalidad o Lesión
Pérdida Imagen
Pérdida de la carga
Demanda
propietario casa
25
Actividad N°1: Identificar Causas y Efectos
de Eventos de Riesgo
Causas Efectos
26
Eventos Positivos: Oportunidades
Búsquelas, no llegan solas¡¡¡¡
Definición de Administración del Riesgo
Es el proceso llevado a cabo para:

Planificar cómo se manejarán los riesgos
Identificar los riesgos
Analizar cualitativamente tanto la probabilidad de ocurrencia como su
potencial impacto (severidad)
Analizar cuantitativamente el impacto
Generar planes de contingencia y
Monitorear y controlar su evolución en el tiempo
Gestión de Riesgos en Proyectos, Según PMBOK®
Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI

La Administración de Riesgos busca evitar la
discontinuidad (interrupción) del Proyecto
 Factores determinantes:
Grado de correlación
entre las
La fidelidad de
Calidad de la condiciones
la ejecución
Planificación asumidas y la
del Plan
realidad durante
la ejecución
4. Gestión
Áreas de Conocimiento de
Integración
según el PMBOK, PMI

13. Gestión
5. Gestión
Grupos de
de Alcance
Interés
Riesgos
(numeración conforme al PMBOK)
Riesgos
Riesgos
12. Gestión
de Adquisi- 6. Gestión
ciones de Tiempo
Riesgos Riesgos
PMBOK
®
Riesgos Riesgos
11. Gestión 7. Gestión
de Riesgos de Costos
Riesgos Riesgos
10. Gestión Riesgos

de 8. Gestión
Comunica- de Calidad
ciones
9. Gestión
de RRHH
Factores de Riesgo
¿Cómo describimos un riesgo?
Los siguientes factores deben examinarse cuando de analiza un riesgo:
Probabilidad de Ocurrencia
Rango de posibles consecuencias (impacto o cantidad en riesgo)
Momento en que puede ocurrir durante el ciclo del proceso/proyecto
Frecuencia con que puede ocurrir desde distintas fuentes
Velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo

en la entidad, es decir, se refiere al ritmo con el que se espera que la
entidad experimente el impacto.
Persistencia de un riesgo hace referencia a la duración del impacto en

la entidad después de que el riesgo se haya materializado.
32
Respecto de la Incertidumbre
Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos
Aceptar que (siempre) existirá incertidumbre “residual”
“Cualquier persona puede simplificar ignorando las complejidades.

Pero se requiere mucha genialidad para simplificar incluyendo las
complicaciones”.
(John Johnson)
“Everything should be made As Simple As Possible, but not Simpler”.

(Todo debe hacerse lo más simple posible , pero no más simple que eso)
(Albert Einstein)
Proceso de Gestión de Riesgos en Proyectos,
Según PMBOK®, PMI, 6ta Ed.
1. Planificación de la Administración Plan de adm. de

Desarrollo del Plan de de Riesgos Riesgos
Administración del Proyecto
2. Identificación de Riesgos Registro de Riesgos
3. Análisis Cualitativo de Riesgos Registro de Riesgos

Actualizaciones
Actualizado
4. Análisis Cuantitativo de Riesgos Registro de Riesgos

Actualizado
5. Planificación de la Respuesta al Registro de Riesgos Act.,

Riesgo acuerdos contractuales
6. Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo
Concepto de Apetito al riesgo (modelo
propuesto por varios autores)
Línea de apetito al Riesgo (fase normal) Línea de apetito al Riesgo (crisis, ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
Menor Moderado Importante Grave Catastrófico
5
Casi seguro R4 Medio Alto
R6
Alto Extremo Extremo
(II) (III) (III) (IV) (IV)
4
Probable Medio Medio Alto Alto Extremo
Probabilidad
(II) (II) (III) (III) (IV)
3
Posible Bajo R5 Medio Alto Alto Alto
(I) (II) (III) (III) (III)
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R2 R3 Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
Raro Bajo Bajo Medio Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir
Apetito al Riesgo en el Sector Público Chileno
(según DT N°70 CAIGG)
Línea de apetito al Riesgo (Normal) Línea de apetito al Riesgo (conflicto, ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
Insignificantes Menores Moderadas Mayores Catastróficas
5 Alto Alto Extremo Extremo Extremo

Casi R4 (III) (III) (IV) (IV) (IV)
certeza R6
4 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Probable (II) (III) (III) (IV) (IV)
Probabilidad
Bajo Moderado Alto Extremo Extremo

3 (I) R5 (II) (III) (IV) (IV)
Moderado
2 Bajo Bajo Moderado Alto Extremo

Improbable R3
(I) (I) R1 (II) R2 (III) (IV)
1 Bajo Bajo Moderado Alto Alto

Muy (I) (I) (II) (III) (III)
Improbable
R1 R2 R5 Aceptar y Monitorear R3 R4 R6 Mitigar P o I, Transferir
Tolerancia al riesgo
Son los niveles aceptables de variación de los objetivos fijados. Se puede medir
preferentemente en las mismas unidades que las metas establecidas
Mapas de Riesgo, una herramienta para
dar visibilidad al Tratamiento al Riesgo
Mapa Riesgo Inherente Mapa Riesgo Residual
Plan de
Contingencia
Paso 1 del Proceso: Planificación de la
Gestión de Riesgos

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
Grupo de Procesos de Gestión de
Riesgos (PMBOK. Cap 11)
Plan de Administración del Riesgo
(Contenidos típicos)
Definición
Seguimiento Metodología
y Control de a utilizar
Riesgos (COSO, ISO
31.000, etc.)
Definir y Definir Roles y
Revisar Responsabili-
Tolerancia al dades en
Riesgo de Gestión de
Interesados Riesgos
Plan de
Administración
de Riesgos
Evaluación de Asignar
Riesgos Presupuesto
(Probabilidad para Gestión
e Impacto) de Riesgos
Adoptar y
Definir
Adaptar una
Calendario
Categoriza-
para Gestión
ción de
de Riesgos
Riesgos (RBS)
Los riesgos se gestionan durante todo el
ciclo de vida del proyecto
(PMBOK)
Límites del Proyecto
Seguimiento
y Control
Planificación
Productos Usuarios
entregables Finales
Iniciador/
Patrocinador Entradas del Cierre
Inicio
del Proyecto Proyecto
Registros del Activos de

Proyecto los
Ejecución Procesos
Procesos del Proyecto
La Buena Administración de un Contrato o
Proyecto tiene asociada 2 Atributos
Credibilidad del plan
Confiabilidad de su ejecución
¿Están de acuerdo?
43
El análisis de riesgos debe abordarse bajo
una perspectiva sistémica
Un sistema tiene:
•Propósito
Resto del Mundo
•Límites
•Componentes
Contexto (entorno) del Sistema •Interrelaciones
•Entradas & Salidas
Sistema •Contexto (entorno)
Externo
Sistema •Propiedades
Componente
3 Componente
4
Componente
Entradas 1
Componente
Salidas
Componente 5
2
Sistema
Externo
Sistema
Sistema
Externo
Externo
Supuestos y Cambios
Supuestos
• Se asume “artificialmente” que algo es real.
• Usamos supuestos para “simplificar” nuestro problema, pero la realidad
sigue siendo compleja
• Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos
• Revisar periódicamente la validez de los supuestos
• Si un supuesto cambia, revisar las áreas afectadas
• Los supuestos son los primeros riesgos a examinar
Cambios
• El cambio es parte de la realidad de un proyecto
• Deben ser controlados
• Son analizados, documentados y aprobados oportunamente
• Se efectúa un seguimiento para verificar su efectividad
Factores de éxito de un proyecto
(Informe del Instituto de Ingenieros de Chile, 2012)
• Buena planificación del negocio y estudio pre-inversional (conceptualización

del proyecto). Desarrollo progresivo del proyecto a través de sus distintas
etapas.
• Personas involucradas en el proyecto: liderazgo y competencia.
• Organización eficaz y efectiva.
• Relaciones oportunas y de entendimiento con los distintos grupos de
interés (stakeholders).
• Planificación realista.
• Controles (costos, tiempos, calidad, recursos).
• Gestión de riesgos y oportunidades.
• Adopción de lecciones aprendidas.
“Si algo puede ir mal…..”
Ley XXIII de
Norman Agustine
(Lockheed Martin)
“Toda actividad
puede hacerse en
un tercio más del
tiempo previsto
originalmente”
Actividad N°2:
Caso “Sidney Opera House”
1) Leer individualmente el caso de la lámina siguiente
2) En equipos de 2 ó 3 alumno/as, identificar y comentar brevemente 3 riesgos según
el artículo (¿por qué ocurrieron los eventos de riesgo?)
3) Compartir sus ideas con el curso cuando lo solicite el profesor
Tiempo: 10 minutos.
No Evaluado
# Riesgos Comentarios
Actividad N°2: Caso “Sidney Opera House” (original de
John Nicholas)
 La Sydney Opera House (SOH, 1957 – 1973) es una atracción turística y un

emblema para la ciudad de Sydney y todo Australia, llegando a ser un
importante centro de arte. Como se ve en la fotografía, la SOH es visualmente
espectacular y una estructura magnificente, pero su diseño y construcción fue
una pesadilla. En 1957 el Gobierno llamó a una competencia internacional
abierta de diseño y designó un jurado independiente. Las bases de la
competencia solamente definió una especificación gruesa para atraer el mejor
talento de diseño del mundo; no se especificaron parámetros de diseño ni se
indicó un límite de costo.
 El concepto original para la SOH fue un bosquejo preparado por el arquitecto
danés Jorn Utzon. Los jueces lo seleccionaron en una competencia abierta que
terminó con 233 postulaciones desde 32 países. Aunque feliz de haber ganado
la competencia, Utzon estaba levemente choqueado, puesto que si bien su
concepto había capturado la atención de los jueces, éste consistía sólo de
dibujos simples, sin planos ni dibujos de perspectiva. Utzon se vio enfrentado a
la tarea de convertir el concepto en una forma de diseño a partir del cual
pudiese construirse la estructura, pero él no tenía experiencia previa en el
diseño y construcción de una estructura de tal envergadura.
John Nicholas)
 Debido a esta falta de planes, diseños de detalle y estimación de
materiales no existía información para la estimación de costos.
Curiosamente, debido a que el diseño era tan único, mucha gente asumió
también que no sería tan caro de construir. Nadie sabía como se
construiría y algunos expertos cuestionaron si sería posible construirlo
del todo. A pesar de toda esta incertidumbre, la estimación inicial de los
costos fue de US$7 millones. El gobierno usaría las utilidades de una
serie de loterías estatales para financiar el proyecto.
 Los ingenieros que revisaron el concepto de diseño notaron que las
celdas del techo eran más grandes y anchas que cualquier techumbre
vista a la fecha. Aun más, puesto que ellas se izaban tan altas podrían
actuar como velas frente a los fuertes vientos que azotaban la bahía. Por
ello, la techumbre tendría que ser diseñada y construida cuidadosamente
para prevenir que el edificio “volara” por el aire.
 El diseño y la construcción estaban estrechamente ligados. La solución de
diseño y construcción de las celdas de la estructura tomaron 8 años en
completarse, mientras que el desarrollo de las baldosas cerámicas para
las celdas tomó sobre 3 años. La construcción de las celdas fue una de las
tareas de ingeniería más difíciles hechas alguna vez.
http://australia.gov.au/about-australia/australian-story/sydney-opera-house
John Nicholas)
 El revolucionario concepto demandó una igualmente revolucionaria técnica de

ingeniería y construcción. El proyecto no fue ayudado por los cambios a las
bases, ya que a petición de las Comisión de Radiodifusión de Australia, el
Gobierno cambió el destino del área grande que originalmente estaría
dedicada a la ópera, destinándola a servir como sala de conciertos porque en
ese tiempo los conciertos sinfónicos, manejados por dicha Comisión, eran más
populares y atraían mayor audiencia que la ópera.
 El gobierno estaba preocupado de las personas que vigilaban el diseño, en el
sentido de que éstas pudiesen cuestionarlo acerca de problemas potenciales
que hicieran colapsar el proyecto. Para prevenir esta situación, se movilizaron
rápidamente y dividieron el trabajo en 3 contratos principales: la fundación y la
estructura del edificio (excluyendo el techo), el techo y el interior y
equipamiento.
 Como era temido por muchos expertos, el proyecto SOH se transformó en una
debacle de ingeniería y financiera, durando 15 años y con un costo de $107
millones ($100 millones más que la estimación inicial).
http://australia.gov.au/about-australia/australian-story/sydney-opera-house
Evaluación Formativa N°1
https://forms.gle/fnGocgKozPzELtDy8 (5 preguntas)
Unidad 2
“Identificación de Riesgos en Proyectos”
Unidad 2: “Identificación de Riesgos”
Contenidos:
1. Proceso de identificación de riesgos
2. Categorías de riesgos
3. Técnicas para identificar riesgos
4. Matriz de registro de riesgos
Paso 2 del Proceso: Identificación de
Riesgos

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
Proceso de Identificación de Riesgos
1. Es el proceso necesario para determinar qué eventos (riesgos) podrían
afectar al proyecto/contrato y documentar sus características.
2. Se realiza previo a la firma de un contrato, al inicio de éste y

periódicamente durante su ejecución.
3. Observe los fenómenos que ocurren en el desarrollo de una actividad (en

procesos o proyectos)
Proceso de Identificación de Riesgos
(PMBOK®, PMI)
“Si usted no ha
identificado el riesgo,
entonces usted ya lo está
tomando”
Identificación de Riesgos
La Identificación de Riesgos reduce los riesgos desconocidos
Riesgos
Conocidos
Riesgos
Incertidumbre
Desconocidos
“La Administración de Riesgos del Proyecto busca sistemáticamente nuevos riesgos

durante la ejecución del proyecto. Cada vez que un nuevo riesgo es identificado,
disminuye el número de riesgos desconocidos, aumentando así la probabilidad de
lograr los objetivos impuestos al Proyecto”.
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, 2003
Los riesgos se identifican para todo el ciclo de
vida del proyecto (y su producto) y en los
procesos que se implementan
Ejecución
N iv e l d e A c tiv id a d
Planificación
Inicio Seguimiento y Control Cierre
Tiempo
Fuente : PMBOK, PMI
Se busca identificar los riesgos que afecten a
uno o más objetivos del Proyecto/Contrato
T
En este modelo:
• C = Costo
• T = Tiempo
• D = Desempeño (calidad + alcance)
t
“Los parámetros de CTD
c d
aplican a todos los niveles
del Proyecto/Contrato” C D
(Risk Breakdown Structure
(RBS, un modelo adaptado de COSO II)
Categorías de Riesgos
Riesgos Riesgos
Externos Internos
Estratégicos Operacionales Estratégicos Operacionales
Imagen Económicos y Clientes Proveedores Decisiones Procesos Personas

Institucional Financieros Estratégicas
Proyectos Tecnológicos
Agentes externos
Comunicaciones Económicos y
Financieros
Información y
Normativos
Reportes Normativos Sustentabilidad
Compliance Entrada
Reglamentación
Sociales
Legales Salida Interna
Resoluciones SSO
Sustentabilidad internas
Medioambientales y Políticos y
del entorno Sociales
propuesto por PMBOK 6ta edición, 2017)
Risk Breakdown Structure, RBS (modelo
Tipología de Riesgos – Según CAIGG
Tipos de
Riesgos
Estratégicos Financieros Económicos Sociales
Tecnológicos Medioambientales Procesos Legales
Bienes Muebles Recursos

Imagen Sistemas e Inmuebles Humanos
Fuente: Adaptación del Documento Técnico Nª70 Gestión de Riesgos del CAIGG
Estructura de Riesgos según CAIGG
¿Dónde encuentro los Riesgos?
Consultar a
los Grupos de
Interés
(stakeholders)
Preguntar a
Mapas
expertos y
mentales y
personas con
Lluvia de ideas
más
(brainstorming)
experiencia
Técnicas
Identificación Realizar
Diagramas
cola de de Riesgos (1) talleres de
riesgo
pescado
(Excelente
(Ishikawa)
Buena
causa-efecto
Práctica)
Aprender de
Usar listas de
experiencias
chequeo de
anteriores
riesgos
(lecciones
posibles
aprendidas)
¿Dónde encuentro los Riesgos?
Riesgos de las
personas
(competencia,
modelos
mentales,
sesgos)
Riesgos en
Requerimientos relación a las
de cambio herramientas
tecnológicas
Técnicas
Identificación
de Riesgos (2)
Documentación
Análisis de
del contrato
sensibilidad y
(planos,
Análisis de
especificaciones,
Supuestos
etc.)
Experiencia e
Intuición
Talleres de Riesgo
• Se realizan para identificar y evaluar los riesgos
• Definir claramente el objetivo y alcance del taller
• Requiere de participación multidisciplinaria y conocimiento

experto según el alcance
• Iniciarlos con una presentación del objeto al cual se le

analizarán los riesgos
• Facilitador aporta con la metodología y guía el proceso
• Se recomienda separar los talleres según tipo de riesgos,

ejemplo:
o Estratégicos
o Operativos
o Técnicos
o Sustentabilidad
 Equipo del Proyecto
1. ¿Cuánta gente hay en el proyecto?
2. ¿Qué porcentaje esta 100% dedicado al proyecto?
3. ¿Qué miembros del equipo dedicarán menos del 20%?
4. ¿Cuál es el nivel de experiencia del equipo?
5. ¿Han trabajado juntos como equipo anteriormente?
¿Está el equipo disperso geográficamente?
Lista de Chequeo
6.
 Cliente
1. ¿Requiere el proyecto que el cliente se reorganice?
(Ejemplo)
2. ¿Cambiará el cliente sus procesos para usar el producto?
3. ¿Está el cliente en departamentos diferentes?
 Tecnología
1. ¿Habrá tecnología que es nueva para el equipo?
2. ¿Habrá tecnología que es nueva para el cliente o usuarios?
3. ¿Se usará una tecnología emergente?
4. ¿Están los requerimientos para el producto claramente documentados y
firmados por todos los grupos de interés necesarios?
5. ¿Son estables los requerimientos del producto?
 Apoyo Ejecutivo
1. ¿Existe un sponsor del proyecto activamente involucrado?
2. ¿Hay suficiente apoyo, reconocimiento y envolvimiento de la alta dirección?
3. ¿Establece la alta dirección restricciones de costo y tiempo
independientemente del programa y presupuesto estimado por el
administrador del proyecto?
Análisis de Stakeholders:
Grupos o Partes Interesadas
“… son los individuos y las
organizaciones que están
activamente involucrados en
el proyecto, o cuyos intereses
pueden afectados verse positiva
o negativamente como
resultado de la ejecución del PROCESO
PROYECTO
proceso/proyecto…”. (según
PMBOK, PMI)
Cx= N*(N-1)/2
La Calidad de los Requerimientos y
Restricciones afecta al Riesgo
Tomar en cuenta que la causa de falla más típica en los proyectos es una
mala definición de requerimientos y alcances.
Diferenciar entre requerimientos del proyecto y requerimientos del
producto.
Analizar y verificar los requerimientos con los stakeholders.
Asegurar que cada requerimiento sea verificable.
Asegurar trazabilidad entre requerimientos (necesidad) y
especificaciones técnicas del producto (solución).
Controlar y comunicar los cambios a los requerimientos.
Evitar restricciones excesivas.
Cómo lo explicó el cliente Cómo lo entendió el Jefe Cómo lo diseñó el Cómo lo escribió el Cómo lo describió el
del Proyecto ingeniero proyectista Asesor de Negocios
Cómo fue documentado en Cómo lo instaló Cómo le fue facturado al Cómo fue apoyado el “lo que el cliente realmente
el proyecto “operaciones” cliente cliente quería”
Matriz de Registro de Riesgos (un modelo,
existen varios, adaptar según cada caso)
Identificación y Registro del Riesgo
Riesgo Residual
Riesgo inherente (post tratamiento)
(estado natural)
Plan de Contingencia
(Respuesta al Riesgo)
Matriz de Riesgos del Proyecto (Ejemplo)
Proyecto: Ingeniería Básica Planta Recicladora de Neumáticos Responsable del Proceso: Grupo N°1
ID del Proyecto P001-2018 Fecha actualización: 31-08-2018
Responsable de emisión: Felipe Biela Revisión N°: A
Identificación del Riesgo E. del Desglose de Riesgo
Riesgo (Interno o
Tipo de Riesgo
Contexto del
del Riesgo
Influencia
Externo)
(RBS)
Fase / Proceso Descripción Impactos o
Nro. Causas Controles existentes
del Proyecto del Evento Consecuencias
Contratista sin
Retraso en entrega de
capacidades Licitar Contrato de Construccion
construcción y puesta Amenaza
necesarias para 1.3.1.7
en marcha.
instalación en faena.
Retraso en emisión
Amenaza
de contrato Sobrecosto por pago
Monitoreo y control de
extra de HH a la espera
Retraso en Retraso en firma de cronograma del proyecto 1.1.4.2
de firma de contrato.
instalación de contrato por parte Amenaza
3 Construcción Interno Construcción
contratista de del contratista
construcción.
Retraso en permisos Seguimiento de OC por parte de
Aumento de plazo Amenaza
de instalacion control de proyectos
Revisión de planos por personal

Sobrecosto en
Errores en planos de experto en varias etapas antes
generacion de planos Amenaza
construcción. de entrega final (Aseguramiento
con correcciones
de la calidad 1.1.4.3)
Identificación del Riesgo Riesgo Inherente

Jerarquía
Porcentaje de la
Severidad (P x I)
Probabilidad de
Ocurrencia ( P )
Probabilidad
Impacto ( I )
Clasificación
Prioridad
(Colores)
Contratista sin
construcción y puesta 15% 2 4 8 II 3
en marcha.
Retraso en emisión
15% 2 2 4 I 3
instalación de contrato por parte 5% 2 2 4 I 3
3 Construcción
construcción.
Aumento de plazo 30% 3 4 12 III 2

Sobrecosto en
generacion de planos 10% 2 4 8 II 3
con correcciones
Plan de Tratamiento al Riesgo

Fondo de Contingencia
Probabilidad de Costo de Costo de mitigación /
(Provisión ded PO x
Acción Nro.
ocurrencia (1%- mitigación / Costo Costo de Corrección.

Estrategia de Impacto o costo de Fecha Próximo
99%) de Corrección. (Respuesta al Riesgo
Nro. Respuesta Control a Realizar corrección para Responsable Control (o plazo de
RIESGO (Respuesta al que se implementa
(Genérica) respuestas condicionadas la acción)
INHERENTE Riesgo que corrige sólo en caso de que
a ocurrencia de evento)
(Repetir celda J) presupuesto Base) ocurra)
(Resultado de celda SxU)
Durante ultima
Gerente de
etapa de
Aceptar - 15% - - - Contratos/Jefe
Ingeniería de
de Proyectos
detalles.
Durante el final de
Ingeniería de
Gerente de
Aceptar - 15% - - - detalles y
Contratos.
comienzo de
construcción.
Durante el final de
Ingeniería de
3 Aceptar - 5% - - - Jefe Proyecto detalles y
comienzo de
construcción.
Designar Personal de Durante el final de
dedicación exclusiva Ingeniería de
Mitigar
1 a obtención de 30% $20.000.000 $10.000.000 $3.000.000 Jefe Proyecto detalles y
Probabilidad
permisos asociados comienzo de
a Autoridad. construcción.
Durante toda la
etapa de
Aceptar - 10% - - - Jefe Proyecto
Ingeniería de
detalles.
Identificación del Riesgo Riesgos Residual
de la Probabilidad
Probabilidad de
Ocurrencia ( P )
Clasificación
Impacto ( I )
Porcentaje
Severidad
Prioridad
(Colores)
(P x I)
Contratista sin
construcción y puesta 15% 2 4 8 II 3
en marcha.
Retraso en emisión
15% 2 2 4 I 3
instalación de contrato por parte 5% 2 2 4 I 3
3 Construcción
construcción.
Aumento de plazo 15% 2 4 8 II 3

Sobrecosto en
generacion de planos 10% 2 4 8 II 3
con correcciones
Riesgo (Interno o
Tipo de Riesgo
Contexto del
del Riesgo
Influencia
Externo)
(RBS)
Falta de Posible accidente por

Sin Control existente Amenaza
capacitación mala manipulación
Personal
Reclutar y Seleccionar personal
incompetente para Amenaza
Operadores Calificado por Fase 1.1.3.6
funciones requeridas
sin
Puesta en conocimiento Operadores con No cumplimiento de PUESTA EN
4 interno
Marcha para operar conocimiento metas de producción de MARCHA
equipamiento obsoleto en planta Capacitaciones realizadas por
en planta comparación a Amenaza
proveedor del equipo
tecnología utilizada
en equipos
adquiridos
Retraso en
Comienzo tardío de Reclutar y Seleccionar personal
contratación de Amenaza
puesta en marcha. Calificado por Fase 1.1.3.6
operadores.
Identificación del Riesgo Riesgo Inherente

Jerarquía
Porcentaje de la
Severidad (P x I)
Probabilidad de
Ocurrencia ( P )
Probabilidad
Impacto ( I )
Clasificación
Prioridad
(Colores)

Sin Control existente 20% 3 5 15 III 2
Personal
incompetente para 30% 3 3 9 II 3
sin
Puesta en conocimiento Operadores con No cumplimiento de
4
Marcha para operar conocimiento metas de producción de
en planta comparación a 10% 2 3 6 II 3
en equipos
adquiridos
Retraso en
contratación de 30% 3 2 6 II 3
operadores.
Plan de Tratamiento al Riesgo

Probabilidad de Costo de Costo de mitigación /
(Provisión ded PO x
Acción Nro.
ocurrencia (1%- mitigación / Costo Costo de Corrección.

Estrategia de Impacto o costo de Fecha Próximo
99%) de Corrección. (Respuesta al Riesgo
Nro. Respuesta Control a Realizar corrección para Responsable Control (o plazo de
RIESGO (Respuesta al que se implementa
(Genérica) respuestas condicionadas la acción)
INHERENTE Riesgo que corrige sólo en caso de que
a ocurrencia de evento)
(Repetir celda J) presupuesto Base) ocurra)
(Resultado de celda SxU)
Refuerzo de
capacitación
enfocado a personal
Durante el final de
Mitigar con menor
2 20% $6.000.000 $60.000.000 $12.000.000 Jefe Proyecto Etapa de
Probabilidad Experiencia Antes de
Construcción.
comienzo de "Puesta
en Marcha"./ refuerzo
en uso de EPP
Durante el final de
Encargado de Etapa de
4 Aceptar - 30% - - - selección/Jefe Construcción y
de Proyecto toda la puesta en
marcha.
Encargado de
Comienzo de
Aceptar - 10% - - - selección/Jefe
puesta en marcha.
de Proyecto
Durante el final de
Encargado de
Aceptar - 30% - - - Etapa de
selección.
Construcción.
Identificación del Riesgo Riesgos Residual
de la Probabilidad
Probabilidad de
Ocurrencia ( P )
Clasificación
Impacto ( I )
Porcentaje
Severidad
Prioridad
(Colores)
(P x I)

Sin Control existente 5% 2 3 6 II 3
Personal
incompetente para 30% 3 3 9 II 3
sin
Puesta en conocimiento Operadores con No cumplimiento de
4
Marcha para operar conocimiento metas de producción de
en planta comparación a 10% 2 3 6 II 3
en equipos
adquiridos
Retraso en
contratación de 30% 3 2 6 II 3
operadores.
Sobre los “Controles Existentes”…
Son actividades o instancias que:
 Ocurrieron en el pasado
 Están ocurriendo
 Se tiene planificado ocurran en el futuro
No requieren de nuevos recursos (ya están planificados)
Su ocurrencia permite mitigar total, parcial o marginalmente el evento
de riesgo que se analiza. Pueden mitigar la probabilidad,
consecuencia o ambas
Se encuentran documentadas en las políticas, sistemas y
procedimientos. Incluyen actividades: preventivas, detectivas y
correctivas.
La conveniencia estará dada por la efectividad de las mismas y el

costo a incurrir en su implantación. Será importante en este punto no
perder de vista la ecuación costo–beneficio.
Clasificación de Tipos de Controles
De acuerdo a la OPORTUNIDAD en la aplicación de los controles
Preventivo Detectivo Correctivo
De acuerdo a la PERIDICIDAD en la aplicación de los controles
Permanente Periódico Ocasional
De acuerdo a la AUTOMATIZACIÓN de los controles
Automatizado Semi Automatizado Manual
Taller N°1: Identificación Registro de Riesgos
“Matriz de Riesgos” (Evaluado)
En los grupos de trabajo establecidos para el Taller integral, se pide:
Diseñar una RBS considerando en ella los tipos de riesgos (no los
eventos) posibles de ocurrir en el proyecto (Ver ejemplos)
En la Matriz dada en plantilla, identificar y caracterizar 08 riesgos
relevantes, de distinta categoría (en función de RBS anterior) y en
relación al caso de estudio de cada proyecto (de todas las fases). Para
el taller integral deberán definirse 16 riesgos.
Utilizar el Modelo de Registro de Riesgos, completando las columnas
bajo “Identificación del Riesgo”, considerando causas de diversa
naturaleza y distintos tipos de impactos. Definir controles (actividades)
existentes en WBS del proyecto.
Tiempo: 30 minutos.
Este taller (y los restantes
hasta completar la matriz)
es evaluado.
Taller N°1: Identificación de Riesgos (Hoja Trabajo)
Proyecto:
ID del Proyecto
Responsable de emisión:
Riesgo (Interno o
Tipo de Riesgo
Contexto del
Externo)
(RBS)
Descripción del Influencia
Nro. Fase / Proceso del Proyecto Causas Impactos o Consecuencias Controles existentes
Evento del Riesgo
Unidad 3
“Análisis Cualitativo de los Riesgos”
Unidad 3: “Análisis Cualitativo de los
Riesgos”
Contenidos:
1. Niveles de precisión en la estimación de riesgos
3. Uso de la matriz de registro de riesgos
Paso 3 del Proceso: Análisis Cualitativo
de los Riesgos

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
Proceso de Análisis Cualitativo de Riesgos
Se examina cada riesgo para determinar:

 Su probabilidad de ocurrencia (P) y
 La seriedad de las consecuencias (C) o Impacto (I) resultantes.
Los riesgos se priorizan para su posterior análisis o acción, por medio de la

combinación de la probabilidad y consecuencia.
Veremos a continuación algunas tablas con criterios generalmente
aceptados respecto a escalas de valoración de ambos parámetros y que
permitirán transformar de valor cualitativo a cuantitativo, buscando
determinar la severidad del riesgo.
Modelos de Evaluación Cualitativa
de Riesgos
Niveles de Precisión en la Estimación de la Probabilidad y Consecuencia
Nivel Intermedio
Nivel Básico
(0 - 1 o 0% - 100%)
(Alto – Medio – Bajo)
Nivel Avanzado - distribuciones probabilísticas

(Uso de Software)
RiskyProject Professional 6.0 by Intaver @ Risk 6.0 (Montecarlo) by Palisade
Escala de Evaluación de la Probabilidad
El nivel de probabilidad se asigna asumiendo que los controles

administrativos se encuentran implementados.
La probabilidad es evaluada usando juicios respaldados con la entrega de
descripciones cualitativas.
Asegurar la participación de personas con experiencia y conocimiento
actualizado
Los talleres de riesgos son una excelente herramienta para integrar el
conocimiento y experiencia disponible
Ejemplo de Escala de Probabilidad de los
Riesgos (Modelo adaptable)
Tabla de Probabilidad
Valor Matriz Probabilidad
Clasificación Descripción de la Probabilidad y Frecuencia Indicativa
5x5 Indicativa
Prácticamente seguro: muy alta probabilidad de que ocurra, varias veces
Casi Seguro 5 durante el año. Ha ocurrido en diversas ocasiones en proyectos de similar > 0,8
naturaleza en esta ubicación.
Probable: Alta probabilidad, es posible que ocurra una vez al año,
Probable 4 aproximadamente. Un evento similar tuvo lugar en diversas oportunidades 0,5 - 0,8
durante el año, en proyectos de similar índole, para esta organización.
Posible: probabilidad razonable de que pueda ocurrir por lo menos una vez en
Posible 3 un período de 1 a 10 años. Un evento similar tuvo lugar una vez en otros 0,1 - 0,5
proyectos similares, para esta organización.
Improbable: Admisible, es improbable que ocurra durante el proyecto, aunque
Improbable 2 podría ocurrir durante los próximos 10 a 40 años. Un evento similar ocurrió en 0,02 - 0,1
otros proyectos similares en esta industria.
Raro o Infrecuente: muy baja probabilidad de que ocurra, aunque no imposible,

Raro 1 es improbable que se produzca durante los próximos 40 años. Un evento similar < 0,02
ocurrió en otro lugar del mundo en esta industria.
Nota: la escala señalada más arriba puede personalizarse, según se requiera, a fin de adecuarse al análisis y período de
exposición escogido para el análisis. En la mayoría de los proyectos de gran envergadura, se escoge un período de exposición
de 10 años, puesto que, en general, cualquier impacto sobre el costo del proyecto o flujos de caja afectará el VAN dentro de
este período de tiempo.
Modelo CAIGG de Escala de
Probabilidad de los Riesgos (DT N°70)
Escala de Evaluación de la Consecuencia o
Impacto del Riesgo
La consecuencia es evaluada en base al “peor resultado creíble” que
podría ocurrir sin controles operando (riesgo no mitigado)
• Para mitigar las amenazas de un escenario de riesgo específico los

controles deben implementarse para abordar los “peores resultados
creíbles”.
• Mirar simplemente los escenarios “más probables” no brinda un

entendimiento completo de las amenazas creíbles y, por lo tanto, de los
niveles de control requeridos.
• Debemos analizar también los escenarios extremos, de menor

probabilidad pero alto impacto.
Tabla de Consecuencia o Impacto en Objetivos (EJEMPLO)
Valor Desempeño Costo del Programa del Legales y
Clasificación Salud y Seguridad Medio ambiente Reputación
Matriz 5x5 Técnico proyecto proyecto regulaciones
• El 60% de • Desfavorable cobertura
• Daño a medio
capacidad de de los medios
ambiente a largo • Multas y juicios
diseño no se ha • Más del 50% mundiales
• Más del 30% plazo, 5 años o más, muy
logrado de atraso en • Fatalidades • Investigación del
Catastrófico 5 • Aumento de
de exceso de
el término del múltiples
con exigencia > importantes
Gobierno
gastos US$5,0MM para • Múltiples
costos proyecto • Gran interés público
compensar, estudios litigios
Operacionales • Gran pérdida de apoyo
y/o penas.
(OPEX) de accionistas
• No se pudo • Desfavorable cobertura
• Daño a medio
lograr 80% de los medios
ambiente a mediano • Multas y juicios
capacidad diseño nacionales
• 17% a 50% de • Fatalidad plazo >1 año < 5 importantes
sin incurrir en • 16% a 30% de • Participación de algún
atraso en el • Lesión vinculada a años, con exigencia • Litigios muy
Grave 4 importantes exceso de
término del una invalidez de US$1,0MM a graves,
miembro del Gobierno
inversiones gastos • Cambio en Gerencia
proyecto permanente US$5,0MM para incluyendo la
(CAPEX). Senior
compensar, estudios acción popular
• Aumento de • Pérdida importante de
y/o penas.
OPEX apoyo de accionistas
• No se pudo • Daño a medio
• Desfavorable cobertura
lograr 100% ambiente a corto
• 8% a 17% de de los medios
capacidad diseño • 6% a 16% de • Lesiones graves plazo < 1 año, con • Grave violación
atraso en el • Participación del
Importante 3 sin incurrir en exceso de
término del
• Largo tiempo exigencia de hasta de la regulación
Directorio
CAPEX gastos perdido US$1,0MM para • Litigios grave.
proyecto • Pérdida importante de
• Aumento de 10% compensar, estudios
apoyo de accionistas
a 30% de OPEX. y/o penas.
• Grave violación
• No se pudo de la regulación
• Daño medio
lograr 100% con • Desfavorable cobertura
• 3% a 8% de • Lesiones ambiente con
capacidad diseño • 0,5% a 6% de investigación o de los medios locales
atraso en el importante exigencia de hasta
Moderado 2 sin incurrir en exceso de
término del • Tiempo perdido US$0,25MM para
informe a • Informe al Directorio
CAPEX menores gastos autoridades con • Preocupación de
proyecto reducido compensar, estudios
• Aumento < 10% posibles juicios accionistas
y/o penas.
de OPEX. y/o multas
moderadas.
• menos de
0,5% de • menos 3% de • Insignificante • Sin atención de los
• Asunto de bajo
• Dificultades exceso de atraso en el • Lesiones menores impacto ambiental, medios
Menor 1 menores gastos, dentro término del o cuasiaccidentes manejado dentro de
nivel legal o de
• Problema planteado
autorización.
de proyecto presupuesto por los trabajadores.
presupuesto
Modelo CAIGG de Escala de Impacto
de los Riesgos (DT N°70 – Mar.2015)
Riesgos”
Contenidos:
Matriz de Probabilidad e Impacto (5x5) con
indicación de Clasificación
Línea de apetito al Riesgo (fase normal) Línea de apetito al Riesgo (crisis, ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto
R6
Alto Extremo Extremo
4
Probabilidad
3
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R2 R3 Medio Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir
Matriz de P e I en el Sector Público Chileno
(según DT N°70 CAIGG)
Línea de apetito al Riesgo (Normal) Línea de apetito al Riesgo (conflicto, ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico
5 Alto Alto Extremo Extremo Extremo

Casi seguro R4 (III) (III) (IV) (IV) (IV)
R6
4 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Probable (II) (III) (III) (IV) (IV)
Probabilidad
Bajo Moderado Alto Extremo Extremo

3 (I) R5 (II) (III) (IV) (IV)
Moderado
2 Bajo Bajo Moderado Alto Extremo

Improbable R3
(I) (I) R1 (II) R2 (III) (IV)
1 Bajo Bajo Moderado Alto Alto

Raro (I) (I) (II) (III) (III)
R1 R2 R5 Aceptar y Monitorear R3 R4 R6 Mitigar P o I, Transferir
Riesgos”
Contenidos:
Actividad N°3: Análisis Cualitativo de Riesgos
(Uso de Matriz 5 x 5)
Proyecto de Diseño e ImplementaciónEJEMPLO
de Sistema (SWDE
MATRIZ y HW) de Gestión de Activos Fijos (Alineamiento
RIESGO
PROYECTO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN SOFTWARE DE FACTURACIÓN ELECTRÓNICA
normativo con IFRS)
Riesgo Inherente Riesgo Residual
Sever. Clasif. Prior. Sever. Clasif.
Prob. Imp. Prob. Imp.
N° Riesgo (PxI) (I-IV) (Pje Respuesta al Riesgo (PxI) (I-IV)
(1-5) (1-5) (1-5) (1-5)
1-25 (Color) Desc.) 1-25 (Color)
Excesivo número de grupos

Reducción Probabilidad:
de interés dificulta el c 1.- Identificación de Grupos de Interés
1 levantamiento de 4 3 c12 cIII v
1 2.- actividades (reuniones, documentos, coffee)
2 3 6
cIIII
requerimientos y retrasa
de sensibilización con grupos de interés.
inicio programado
Condiciones del mercado c Aceptar (según apetito definido por Alta

2 laboral afectan al 3 2 6 cIIII 3 3 2 6 cIIII
Cronograma del proyecto v Dirección). Monitorear para evitar que escale
1.- Intensificar medidas de aseguramiento de
Contratista X entrega a calidad. Definir protocolo y frecuencia controles al
3
tiempo pero calidad del
hardware no satisface los
4 4 16 cIII c2 proveedor
Reducción Impacto:
2 2 4 c II
requerimientos 1.- Provosionar el uso de software externo
provisional, hasta recepción definitiva sin
observaciones
Cambios a las regulaciones

del sector dificulta la cIV c1 Reducción Impacto:
4 estabilidad del desarrollo
4 5 20 IV 1.- Mantener contacto fluido con autoridades 4 3 12 cIIIIII
nortmativas para conocer los cambios
(implementación)
regulatorios ASAP.
Actividad N°3: Análisis Cualitativo de Riesgos
(Uso de Matriz CAIGG)
Proyecto de Diseño e Implementación de EJEMPLO
SistemaMATRIZ
(SW yDEHW) de Gestión de Activos Fijos (Alineamiento
RIESGO
PROYECTO: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN SOFTWARE
normativo conDENIC-SP)
PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO DE SS.AA.
Riesgo Inherente Riesgo Residual

Sever. Clasif. Sever.
Prob. Imp. Prior. Prob. Imp.
N° Riesgo (PxI) (I-IV) Respuesta al Riesgo (PxI)
(1-5) (1-5) (Pje Desc.) (1-5) (1-5)
1-25 (Color) 1-25
Excesivo número de grupos de
1.- Identificación de Grupos de Interés
interés dificulta el levantamiento
1
de requerimientos y retrasa inicio
4 3 c
12
12 c
III
III c1 2.- actividades (reuniones, documentos, 2 3
cII6
cofees) de sensibilización con grupos de
programado
interés.
Condiciones del mercado laboral
Aceptar (según apetito definido por Alta
2 afectan al Cronograma del 3 2 6 IIII 3 Dirección). Monitorear para evitar que escale
3 2 cI6I
proyecto
1.- Intensificar medidas de aseguramiento de
calidad. Definir protocolo y frecuencia
Contratista X entrega a tiempo
controles al proveedor
3 pero calidad del Software no 4 4 16 IV
III c2 Reducción Impacto:
2 2 c4I
satisface los requerimientos
1.- Provosionar el uso de sistema reporting
manual, hasta recepción definitiva sin
observaciones
Cambios a las regulaciones del

Reducción Impacto:
Sector Público (Compras)
4
dificulta la estabilidad del
4 5 20 IV 1
c 1.- Mantener contacto fluido autoridades de
Mercado Públiico para conocer los cambios
4 3 cIII12
desarrollo (implementación)
regulatorios ASAP.
Taller N°2: Análisis Cualitativo de Riesgos (Evaluado)
Diseñar y adaptar las Escalas de Valoración de Probabilidad e Impacto,
en base a la industria de cada proyecto.
Utilizar el modelo de 5x5 que mejor se ajuste a la realidad de su proyecto y
en función de las escalas determinadas. Haga todos los supuestos que le
dicte el “Sentido Común” (EMCDLS)
En base a las escalas anteriores, construir en la Matriz de Riesgos la zona
de “Riesgo Inherente” considerando la probabilidad de ocurrencia de cada
causa, la categorización y el color respectivo para cada combinación de
probabilidad e impacto (Ver ejemplo).
Elaborar el Mapa de Riesgos Inherente.
Tiempo: 30 minutos.
Este taller (y los restantes
hasta completar la matriz)
es evaluado.
Taller N°2: Análisis Cualitativo de Riesgos (Evaluado)
Responsable del
Proyecto:
Proceso:
ID del Proyecto Fecha actualización:
Responsable de emisión: Revisión N°:
Identificación del Riesgo E. del Desglose de Riesgo Riesgo Inherente
Riesgo (Interno o
Jerarquía
Tipo de Riesgo
Porcentaje de la
Severidad (P x I)
Probabilidad de
Ocurrencia ( P )
Contexto del
Probabilidad
Impacto ( I )
del Riesgo
Influencia
Externo)
(RBS)
Fase / Proceso Impactos o Controles
Prioridad
Clasificación
Nro. Descripción del Evento Causas
del Proyecto Consecuencias existentes
(Colores)
1
Unidad 4: “Análisis Cuantitativo de los
Riesgos”
Contenidos:
1. Proceso de cuantificación de los riesgos
2. Modelo de valor esperado
3. Árboles de decisión
Paso 4 del Proceso: Análisis Cuantitativo
de los Riesgos

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
Proceso de Cuantificación del Riesgo
1. Es el proceso necesario para analizar numéricamente el impacto (en
términos monetarios y de tiempo) de los riesgos identificados
2. Este análisis permite determinar los fondos de contingencia para el

proceso/proyecto/contrato
3. Asimismo, permite homologar las distintas alternativas de solución

(ofertas) que se evalúen en función de la magnitud de los riesgos de cada
una.
4. Una vez que los riesgos han sido identificados, analizados y evaluados
para determinar su probabilidad de ocurrencia e impacto, se cuantifican
para determinar la severidad (efecto) del riesgo.
5. Existen varias técnicas para ello, incluyendo el método PERT y Valor

Esperado.
Composición del Costo Completación
Estimado
Costo base corregido para incluir los
costos de mitigación
Contingencia
Costo de las (costo de
Costo de
Costo Base corrección
estrategias de riesgo residual
Completación
Estimado Estimado
respuesta x probabilidad
de ocurrencia)
Presupuesto de (Costo de Respuestas
Presupuesto sin Mitigación de que se implementan sólo
Evaluación de Riesgos (Costos si ocurre el riesgo y se
Riesgos (incluye Respuestas que hay determina por medio de
costos de controles que implementar estimación PxI -
existentes) ocurra o no el Provisión)
riesgo)
Cálculo de las Contingencias
• Para cada riesgo identificado, asociado a procesos críticos, cuya

estrategia de mitigación es monitoreo y plan de contingencia, debemos
estimar el costo adicional de ejecutar el plan de contingencia.
• El valor esperado ($) de cada contingencia se calcula multiplicando la
probabilidad de ocurrencia del riesgo por el costo de la contingencia:
Valor esperado de Costo de la Probabilidad

= X
la contingencia contingencia del riesgo
Actividad N°4: Ejemplo Estimación de
Contingencias para procesos críticos (5 min)
Ud. está revisando los riesgos asociados al proyecto de “Licitación de Servicios de Almacenamiento de
Información Crítica (regulatorios) en Sitio de Contingencia (externo)” y ha obtenido los siguientes resultados
del análisis de riesgos:
1. 30% de probabilidad de retraso en ADL (Aprobación de Licitación) del Directorio respecto a las bases de licitación, con un
costo total de US$ 100.000 por empleo de plan alternativo transitorio (arriendo espacios virtuales).
2. 20% de probabilidad que el proceso licitatorio concluya en costos de implementación (ofertas) de US$ 120.000 menos al
esperado.
3. 25% de probabilidad de que cálculos erróneos en requerimientos de espacio de almacenamiento de información crítica,
costando al proceso US$ 150.000 adicionales
4. 50% de probabilidad que el proceso de licitación sea desarrollado en un contexto altamente competitivo, ahorrando US$
60.000 por ofertas más favorables.
5. 5% de probabilidad de que el proceso licitatorio sea declarado desierto por falta de oferentes, costando un valor de US$
80.000 por reprocesos y estudios de mercado.
Estimación Eventos Positivos: Estimación Eventos Negativos:
Evento 2: US$ 120.000 x 0,20 = US$ 24.000 Evento 1: US$ 100.000 x 0,30 = US$ 30.000
Evento 4: US$ 60.000 x 0,50 = US$ 30.000 Evento 3: US$ 150.000 x 0,25 = US$ 37.500
Evento 5: US$ 80.000 x 0,05 = US$ 4.000
Total Eventos Positivos: US$ 54.000 Total Eventos Negativos: (US$ 71.500)
Total Fondo Contingencia : (US$ 17.500)
Modelo 1: “Valor Esperado” para
Valorizar Consecuencia del Riesgo
Ejemplo de Aplicación: supongamos que la probabilidad asociada a un
riesgo es 0,40 (40%). También, que si se materializa retrasará el proceso en
40 días y aumentará los costos en US$40.000.
Entonces, la consecuencia del riesgo en términos de tiempo (RT) y de costo

(RC) se espera sea:
RT = (40 días) x (0,40) = 16 días
RC = (US$ 40.000) x (0,40) = US$ 16.000
Estas cifras nos dan una magnitud de la consecuencia del riesgo
Modelo 2: Valor Esperado
Ejemplo de Aplicación (1)
Un proceso crítico de mantenimiento de un estanque tiene 8 paquetes de
trabajo, para cada uno de los cuales se ha estimado su costo base (CBE),
probabilidad del riesgo (P) y costos de corrección (CC), como se muestra
en la tabla siguiente (en dólares).
El Costo de Completación Estimado (CCE) del proceso, incluyendo la

provisión de recursos de contingencia (es decir, CC) se calculó de acuerdo
a la siguiente expresión:
CCE = CBE + (CC x P)
Corregido con Fondo de

respuestas al Contingencias
riesgo
inevitables
Modelo de Valor Esperado
Costo de
Costo Base Costo de Completación
Paquete de Probabilidad
Estimado Corrección Estimado (CCE)
Trabajo (P)
(CBE) (CC)
J U$ 10.000 U$ 2.000 20% U$ 10.400

K U$ 8.000 U$ 1.000 30% U$ 8.300
L U$ 16.000 U$ 4.000 10% U$ 16.400
M U$ 10.000 U$ 6.000 20% U$ 11.200
N U$ 8.000 U$ 2.000 30% U$ 8.600
O U$ 9.000 U$ 2.000 10% U$ 9.200
P U$ 5.000 U$ 1.000 30% U$ 5.300
Q U$ 5.000 U$ 1.500 30% U$ 5.450
U$ 71.000 U$ 74.850
Puesto que US$ 74.850 es 5,4% mayor que el costo base estimado de US$ 71.000, la
consecuencia total de costo del riesgo del proyecto es moderada (¿de dónde?)
Ahora, para estimar el valor estimado en términos de tiempo, asumamos que

el tiempo base estimado (TBE), probabilidad del riesgo (P) y tiempos de
corrección (TC), son los mostrados en la tabla siguiente (en semanas).
El Tiempo de Completación Estimado (TCE) del proyecto, incluyendo el

tiempo de corrección (RT) se calculó de acuerdo a la siguiente expresión:
TCE = TBE + (TC x P)
Corregido con Plazo de

respuestas al Contingencias
riesgo
inevitables
Tiempo de
Tiempo Base Tiempo de
Paquete de Probabilidad Completación
Estimado Corrección
Trabajo (P) Estimado (TCE)
(TBE) (TC)
J* 6 1 20% 6,2
K* 4 1 30% 4,3
L* 6 2 10% 6,2
M* 8 3 20% 8,6
N 2 1 30% 2,3
O 8 1 10% 8,1
P* 1 1 30% 1,3
Q* 1 1 30% 1,3
11 16 17 24
L (6 sem) M (8 sem)
1 6 7 10 25 25 26 26
11 16 17 24
C J (6 sem) K (4 sem) P (1 sem) Q (1 sem) F
1 6 7 10 11 12 13 20 25 25 26 26
N (2 sem) O (8 sem)
15 16 17 24
Para estimar el tiempo de completación estimado de todo el proyecto se emplea la

malla PERT (ruta crítica*). Se obtiene que TCE del proyecto es de 27,9 semanas
(supuesto). El tiempo base del proyecto (TBE) es 26 semanas. Luego, hay un 7,3 %
de variación por lo que la consecuencia es Moderado (¿de dónde?).
Taller N°3: Aplicación del Modelo
de Valor Esperado
Trabajar en grupos habituales, siguiendo instrucciones del profesor. Tiempo: 15
minutos
Descripción: En la malla siguiente se muestra la secuencia de actividades de un

proceso crítico de licitación de servicios, constituido por 8 paquetes de trabajo (ejemplo):
TAREA S TAREA T TAREA U

3 semanas 5 semanas 7 semanas
TAREA L
Inicio Fin
9 semanas
TAREA V TAREA J TAREA C
8 semanas 3 semanas 6 semanas
TAREA R
4 semanas
 La tabla siguiente muestra los valores del costo base (CBE) y estimación de
tiempos inicial (TBE), como también el costo de corrección (CC) y tiempo de
corrección (TC) estimados y la probabilidad de ocurrencia (P) del evento riesgo
asociado a cada paquete de trabajo del proceso crítico. Costos expresados en
dólares, tiempo expresado en semanas.
de Valor Esperado
Paquete de Costo Base Tiempo Base Costo de Tiempo de Probabilidad (P)
Trabajo según WBS estimado (CBE) estimado (TBE) Corrección (CC) Corrección (TC)
L $21.000 9 $3.000 2 0.2

V $18.000 8 $5.000 3 0.3
T $33.000 5 $9.000 2 0.1
U $22.000 7 $10.000 4 0.2
S $17.000 3 $5.000 1 0.3
J $15.000 3 $3.000 3 0.1
R $10.000 4 $4.000 2 0.3
C $15.000 6 $5.000 5 0.3
Preguntas:
1. Determinar el riesgo de tiempo y riesgo de costo del proyecto. (Requiere definir y graficar Ruta Crítica)
2. De acuerdo a la tabla de Impacto o Consecuencia (PMI), ¿cuál es la magnitud del RT y RC?
3. Determinar el Fondo de Contingencia y su porcentaje respecto al CBE
4. Considere los riesgos de tiempo de las tareas no críticas. ¿Qué tareas y rutas de la malla deberían ser
monitoreadas cuidadosamente por significar los riesgos más altos?
5. ¿Cuáles son el costo de completación (CCE) y tiempo de completación (TCE) estimados del proyecto?
de Valor Esperado (Hoja de Trabajo)
La tabla siguiente muestra los valores del costo base (CBE) y CCE = CBE + (CC * P)
estimación de tiempos inicial (TBE), como también el costo de TCE = TBE + (TC * P)
correción (CC) y tiempo de correción (TC) estimados y la
probabilidad de ocurrencia (P) del evento riesgo asociado a
cada paquete de trabajo del proceso crítico. Costos expresados
en dólares, tiempo expresado en semanas.
Pregunta 1 , 2 y 3 Pregunta 4 Pregunta 5
Tiempo Riesgo de Riesgo de Tareas no
Paquete de Costo base Costo de Tiempo de Costo de Tiempo de
Base Prob. Costo de Tiempo de criticas que
trabajo según estimado corrección corrección completación completación
estimado (P) Actividad Actividad deben ser
WBS (CBE) (CC) (TC) (CCE) (TCE)
(TBE) (RC) (RT) monitoreadas
L $ 21.000 9 $ 3.000 2 0,2
V $ 18.000 8 $ 5.000 3 0,3
T $ 33.000 5 $ 9.000 2 0,1
U $ 22.000 7 $ 10.000 4 0,2
S $ 17.000 3 $ 5.000 1 0,3
J $ 15.000 3 $ 3.000 3 0,1
R $ 10.000 4 $ 4.000 2 0,3
C $ 15.000 6 $ 5.000 5 0,3
$ 151.000 $ - - $0 0
1.- Determinar el riesgo de tiempo y riesgo de costo del proceso crítico

El riesgo de tiempo es (sem):
El riesgo de costo es:
2.- De acuerdo a la tabla de Impacto o Consecuencia (PMI), ¿cuál es la magnitud del RT y RC?
La magnitud del RT es:
La magnitud del RC es:
3.- Determinar el Fondo de Contingencia y su porcentaje respecto al CBE

El Fondo de Contingencia es:
El % de Contingencia es:
4.- Considere los riesgos de tiempo de las tareas no críticas. ¿Qué tareas y rutas de la malla deberían ser
monitoreados cuidadosamente por significar los riesgos más altos?
Tareas no críticas a monitorear son:
5.- ¿Cuáles son el costo de completación (CCE) y tiempo de completación (TCE) estimados del proceso crítico?
El costo de completación es:
El tiempo de completación es (sem):
Árbol de Decisión para Calcular el Valor
Monetario Esperado (VME)
Utilicemos el Árbol de Decisión para estimar el Valor Monetario Esperado

(VME), definido como:
VME = P(ganar) x valor a ganar + P(perder) x valor a perder
Veamos dos ejemplos aplicados
Árbol de Decisión
Ejemplo 1 de Aplicación
ganar 250k
Valor VME x
60%
60% 250k 150k
Alt 1 110k
40%
Estrategia para -100k -40k
Elección perder
proveedor 20k 16k
80%
Alt 2 7k
20% -45k -9k
Valor Monetario Esperado:

Plan Agresivo  $ 110.000 (con un 60% de éxito)
Plan Conservador  $ 7.000 (con un 80% de éxito)
Árbol de Decisión
Ejemplo 2 de Aplicación
Valor
US$ 120.000
Alt 1
Opciones para US$ 0

un desarrollo de
Sistema US$ 450.000
Alt 2
US$ 0
Hacer Prototipo 35% x US$120.000 = US$42.000 más US$200.000 = US$242.000
No hacer prototipo 70% x US$450.000 = US$315.000

Es más barato hacer un prototipo. Luego, la respuesta es hacer prototipo (US$ 242.000)
Modelamiento Probabilístico del CAPEX
Perfil Total de Riesgos de Capital del Proyecto
P5 = $1,170M Media o Costo esperado del proyecto P95 = $1,336M

$1,248M
-6.3% 7.1%
P75 = $1,281M
Estimación Base
$1,117M
Contingencia = $131M
11.7% de Estimación Base
1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450
Costo de Capital (Millones US$)
Demostración de Análisis Probabilístico
con Software Primavera Pertmaster
Unidad 5
“Planificación de la Respuesta al Riesgo”
Unidad 5: “Planificación de la Respuesta
al Riesgo”
Contenidos:
1. Proceso de desarrollo de la respuesta al riesgo
2. Acciones típicas de respuesta al riesgo
3. Estrategias de respuesta al riesgo
4. Orientaciones prácticas
Paso 5 del Proceso: Planificación de la
Respuesta al Riesgo

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
Proceso de Desarrollo de la Respuesta al
Riesgo
Este es el proceso necesario para:
 desarrollar opciones para mejorar las oportunidades (riesgos positivos)
 desplegar acciones para reducir las amenazas (de riesgos negativos) a los
objetivos del proyecto.
 mayor énfasis debe estar en eliminar las causas (para riesgos negativos)
 aprovechar nuevas oportunidades y
 reducir las amenazas a los objetivos del proyecto/contrato
“Cuando llueve todos nos mojamos”

Alumna del
curso anterior ;) ¡Qué suerte que el
hoyo no está en
nuestro lado!
Riesgo
 Cada respuesta a un riesgo requiere una comprensión del mecanismo por el
cual se abordará el riesgo. Este es el mecanismo utilizado para analizar si el
plan de respuesta a los riesgos está teniendo el efecto deseado.
 Incluye la identificación y asignación de una persona (un propietario de la

respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada una de
las respuestas a los riesgos acordadas y financiadas.
 Las respuestas a los riesgos deben adecuarse a la importancia del riesgo,

ser rentables con relación al desafío a cumplir, realistas dentro del contexto
del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a
cargo de una persona responsable.
 Las respuestas efectivas y adecuadas a los riesgos pueden reducir al mínimo

las amenazas, maximizar las oportunidades y reducir la exposición global al
riesgo del proyecto. Las respuestas inadecuadas a los riesgos pueden tener
el efecto inverso.
Riesgo
 A menudo puede ser necesario desarrollar la respuesta óptima a los riesgos
entre varias opciones. Para cada riesgo, se debe seleccionar la estrategia o
la combinación de estrategias con mayor probabilidad de eficacia.
 Para proyectos grandes o complejos puede ser apropiado utilizar un modelo

de optimización matemática o un análisis de opciones reales como base para
un análisis económico más robusto de las estrategias alternativas de
respuesta al riesgo (trade off´s).
 Puede desarrollarse un Plan de Contingencias que se implementará si la

estrategia seleccionada no resulta totalmente efectiva o si se produce un
riesgo aceptado.
Riesgo
 También debe identificarse los riesgos secundarios. Estos son los que surgen
como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos.
Criterio ALARP (As Low As Reasonably
Practicable)
 Muchas autoridades regulatorias requieren que los
riesgos deben estar dentro de los límites aceptables
y Tan Bajo como sea Razonablemente Práctico (As
Low As Reasonably Practicable - ALARP).
 Para demostrar que los riesgos son "Tan Bajos

como sean Razonablemente Prácticos" (ALARP), se
debe mostrar que se ha hecho suficiente para
reducir los riesgos.
 El diagrama indica en la parte superior los riesgos

inaceptables, que deben ser reducidos sin tener en
cuenta el beneficio económico que ello conlleve, y
los riesgos insignificantes en la parte inferior.
 La zona intermedia es la zona de riesgo tolerable,

que es a menudo denominada zona ALARP,
aunque esto es erróneo ya que el principio ALARP
es aplicable en todas.
Algunas Acciones de Respuestas al Riesgo
Revisar
Cláusulas
Contractua-
Cambiar Plan les Revisar
de Opciones
Stakeholders Financieras
Cambiar
Cambiar
Infraestruc-
Proveedores
tura
Respuestas
al Riesgo
Revisar
Revisar Sistema de
Presupues- Control
tos Proceso y
Actividades
Revisar Plan Revisar

de RRHH Diseño
Cambiar
Cronograma
o Sec.
Lógica
Estrategias Típicas de Respuesta al Riesgo
Negativo o Amenaza
Positivo u Oportunidades
Reservas de Contingencia y de Gestión
Reservas de Contingencia y de Gestión
 Transferencia del Riesgo (ej: vía seguros)
 Mitigación (Reducción) de la probabilidad del Riesgo
 Mitigación (Reducción) del Impacto del Riesgo
 Aceptación del Riesgo (provisión de reservas)
 Eliminación del Riesgo (eliminar la amenaza eliminando la causa, ej: vía

cambio de diseño)
 Postergación del Riesgo (ej: retrasando tareas)
Mecanismos y Estrategias de respuesta al
riesgo, según DT Nº70 CAIGG
Mapa de Riesgo Inherente (ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto Alto Extremo
R6
Extremo
4
Probable Medio Medio Alto R2
Alto Extremo
Probabilidad
3
R7 R8
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R3 Medio R9 Alto
(I) (I) (II) (II) (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
Mapa de Riesgo Residual (ejemplo)
Impacto
1 2 3 4 5
5
Casi seguro R4 Medio Alto Alto Extremo Extremo
4
Probabilidad
(II) (II) R2 (III) (III) (IV)
3
(I) (II) (III) (III) R6 (III)
2
Improbable Bajo Bajo R1 Medio R3 Medio
R7 Alto
(I) (I) (II) (II)
R8 R9 (III)
1
(I) (I) (II) (II) (III)
Mapas de Riesgo, una herramienta para
dar visibilidad al Tratamiento al Riesgo
Mapa Riesgo Inherente Mapa Riesgo Residual
Plan de
Contingencia
Sobre Cláusulas Contractuales
 Hacer una evaluación de riesgos antes de firmar un contrato

 Explicitar mecanismos de solución en caso de ocurrencia de eventos
adversos
 Definir explícitamente términos como confiabilidad, disponibilidad, falla,
tasa de falla, battery limits, etc.
 Definir explícitamente condiciones de pruebas, medioambientales, de
almacenamiento, etc.
 Incluir períodos de garantía (definiendo claramente cuando se inicia),
stock de repuestos críticos, etc.
 Respecto de las garantías, particular atención con las fallas generadas por
equipos de terceros
Actividad N°5: Estrategia de Respuesta al
Riesgo
Tiempo: 5 minutos
Indique a que tipo de estrategia de respuesta al riesgo corresponde cada ejemplo: Transferencia – Aceptación -
Mitigación de la probabilidad - Mitigación de la consecuencia - Eliminación - Postergación
Descripción de la Estrategia Estrategia Respuesta

Remover una tarea del proyecto/contrato, modificando el diseño, dado que la
Eliminación
exposición al riesgo es superior al apetito de la organización.
Asignar un miembro de su equipo para visitar frecuentemente las instalaciones del
proveedor y conocer los problemas relacionados con las entregas lo antes posible Mitigación Probabilidad
Informar a la Gerencia que podría haber un aumento importante de costos si un

riesgo de entrega atrasada al Cliente se materializa, debido a que no se está Aceptación - Transferir
tomando ninguna medida para manejarlo (multas)
Remover un integrante conflictivo del equipo de trabajo, pues sus constantes
atrasos han provocado detenciones del proceso productivo. Eliminación
Entrenar a un integrante menos experimentado del equipo para aplicación
temprana de estándares de calidad en la Empresa.
Mitigación Probabilidad
Entrenar al equipo en estrategias de resolución de conflictos (Grupos Interés) Mitigación Impacto

Dilatar una decisión de compra de equipos hasta obtener más información de
oferentes.
Postergar
Solicitar al contratista que éste maneje parte del trabajo/contrato Transferir

Decidir hacer un prototipo de una aplicativo riesgoso Mitigación Probabilidad
Taller N°4: Estrategias de Respuesta, Planes de
Acción y Riesgo Residual (Evaluado)
Diseñar un Plan de Mitigación o Tratamiento al Riesgo, utilizando la Matriz
de Riesgos aportada como plantilla y las Escalas de Valoración de
Probabilidad e Impacto, en base a la industria de cada proyecto. Al menos 7
riesgos deberán tener tratamiento explícito (no aceptables).
Utilizar el modelo de 5x5 que mejor se ajuste a la realidad de su proyecto y
en función de las escalas determinadas. Haga todos los supuestos que le
dicte el “Sentido Común” (EMCDLS)
En base a las escalas anteriores, construir en la Matriz de Riesgos la zona de
“Riesgo Residual” considerando la probabilidad de ocurrencia de cada
causa, la categorización y el color respectivo para cada combinación de
probabilidad e impacto (Ver ejemplo).
Construir los Mapas de Riesgo Inherente y Residual (ver ejemplo) con
análisis crítico de resultados obtenidos.
Definir el Costo de los Mecanismos de Respuesta y del Fondo de
Contingencia, según instrucciones del relator. Mostrar estos ítems en el
presupuesto total del proyecto (plan de costos)
Tiempo: 30 minutos.
Matriz de Riesgos
Taller N°4: del al
Tratamiento Proyecto (Ejemplo)
Riesgos (Evaluado)
Proyecto: Monto de Mitigación o Respuesta al Riesgo $
ID del Proyecto Monto del Fondo de Contingencia $
Responsable de emisión: Monto Total de la Gestiòn del Riesgo $
Riesgo
Plan de Tratamiento al Riesgo Riesgos Residual Exposición al Riesgo (Seguimiento y Control)
Inherente
Probabilidad de Ocurrencia ( P )
Jerarq Fondo de Características
Probabilidad de Ocurrencia (P)

Porcentaje de la Probabilidad
Nivel de Exposición al Riesgo
Nivel de Exposición al Riesgo

Costo de
Indicador de Exposición al
Indicador de Exposición al
uía Costo de Contingencia del Control
Clasificación (Colores)
Probabilida mitigación /
mitigación / (Provisión ded PO
Calidad del Control

de la Probabilidad
Residual (Colores)
Riesgo Inherente
Valor del Control
de Costo de
Clasificación (Colores)
Severidad (P x I)
Riesgo Residual
Costo de x Impacto o costo Fecha
Automatización (A)
Impacto ( I )
Impacto ( I )
Acción Nro.
Oportutnidad (O)
ocurrencia Corrección.
Porcentaje
Severidad
Inherente
Periocidad (PD)
Prioridad
Estrategia de Corrección. de corrección Próximo
(P x I)
Control a (1%-99%) (Respuesta al
Prioridad
Nro. Respuesta (Respuesta al para respuestas Resp. Control (o

Realizar RIESGO Riesgo que se
(Genérica) Riesgo que condicionadas a plazo de la
INHERENTE implementa
corrige ocurrencia de acción)
(Repetir sólo en caso
presupuesto evento)
celda J) de que
Base) (Resultado de
ocurra)
celda SxU)
Unidad 6
“Monitoreo y Control de la Respuesta al
Riesgo”
Unidad 6: “Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo”
Contenidos:
1. Proceso de monitoreo y control de la respuesta al riesgo
2. Actividades de monitoreo y control
3. Orientaciones finales
4. Cierre del curso
Paso 6 del Proceso: Monitoreo y Control
de la Respuesta al Riesgo

Actualizaciones
Actualizado

Actualizado

Respuesta al Riesgo
El Monitoreo y Control de la
Respuesta al Riesgo incluye:
 Seguimiento de los riesgos identificados
 Implementación de las respuestas a los riesgos
 Monitoreo de riesgos residuales
 Identificación de nuevos riesgos
 Evaluación de la efectividad de los planes de riesgos y actualizarlos
 Desarrollo de nuevas respuestas a los riesgos
 Recolectar y comunicar estado de los riesgos
 Determinar si los supuestos siguen siendo válidos
 Crear una base de datos de riesgos que pueda ser usada por toda la
organización en otros proyectos
Lista de Chequeo para el proceso de
Control del Riesgo
Registros de Estados de Riesgos Post
Control
Insumos para el Control de los Riesgos en
el Proyecto
Clasificación de Tipos de Controles
De acuerdo a la OPORTUNIDAD en la aplicación de los controles
Preventivo Detectivo Correctivo
De acuerdo a la PERIDICIDAD en la aplicación de los controles
Permanente Periódico Ocasional
De acuerdo a la AUTOMATIZACIÓN de los controles
Automatizado Semi Automatizado Manual
Escala de Efectividad de Controles de
Riesgos según CAIGG en DT Nº70
Escala de Efectividad de Controles Revisada
por otros criterios
Cumplimiento con normas o Caracteristicas diseño control Clave/Fundamental Valor del diseño
Clasificacion
requisitos de control Periodicidad (PD) Oportunidad (O) Automatizacion(A) del control
Permanente Preventivo Informatizado Optimo 5
Permanente Preventivo Semi Informatizado Optimo 5
Cumplimiento Adecuado
Permanente Correctivo Informatizado Optimo 5
Permanente Correctivo Semi Informatizado Optimo 5
Permanente Preventivo Manual Bueno 4
Permanente Correctivo Manual Bueno 4
Permanente Detectivo Informatizado Bueno 4
Permanente Detectivo Semi Informatizado Bueno 4
Periodico Preventivo Informatizado Bueno 4
Periodico Preventivo Semi Informatizado Bueno 4
Permanente Detectivo Manual Mas que regular 3
Periodico Preventivo Manual Mas que regular 3
Periodico Correctivo Informatizado Mas que regular 3
Periodico Correctivo Semi Informatizado Mas que regular 3
Periodico Detectivo Informatizado Mas que regular 3
Periodico Detectivo Semi Informatizado Mas que regular 3
Periodico Correctivo Manual Regular 2
Periodico Detectivo Manual Regular 2
Ocacional Preventivo Informatizado Regular 2
Ocacional Preventivo Semi Informatizado Regular 2
Ocacional Correctivo Informatizado Regular 2
Ocacional Correctivo Semi Informatizado Regular 2
Ocacional Preventivo Manual Deficiente 1
Ocacional Correctivo Manual Deficiente 1
Cumplimiento Adecuado Ocacional Detectivo Informatizado Deficiente 1
Ocacional Detectivo Semi Informatizado Deficiente 1
Ocacional Detectivo Manual Deficiente 1
Insuficiente No Determinado No Determinado Inexistente Inexsitente 1
Severidad y Exposición al riesgo
(según DT Nº70 CAIGG)
Escala de Nivel de Exposición al Riesgo
propuesta por CAIGG en DT Nº70
Categorización de Controles según CAIGG
Doc. Téc. N°70 (Sector Público)
Categorización de Controles según CAIGG
Doc. Téc. N°70 (Sector Público)
Escala de Nivel de Exposición al Riesgo
propuesta por CAIGG en DT Nº70
Definiciones e indicadores claves de Gestión
de Riesgos (KRI) según CAIGG en DT Nº70
Modelo de Monitoreo de las Tres Líneas de
Defensa en Riesgos Organizacionales
Consejo de Administración / Comité de Auditoría
Alta Dirección
1° Línea de Defensa 2° Línea de Defensa 3° Línea de Defensa
Entidad Reguladora
Control Financiero
Auditoría Externa
Seguridad
Gestión Operativa
Gestión de Riesgos
Calidad Auditoría Interna

Control Interno
Inspección
Cumplimiento
Normativo
Matriz
Para de Riesgos
estos efectos del
se continua Proyecto
utilizando (Ejemplo)
el Registro de Riesgos
Proyecto: Ingeniería de Detalles y Construcción de Domo Geodésico en Pila Primaria, Mina Cerro Negro
Responsable de emisión: Equipo Ingeniería
Código N°: DOM.ADM.2.9.1.1.1
Riesgos
Riesgos Residual
Residual Exposición al Riesgo (Seguimiento y Control)
Características
Nivel de Exposición al
Nivel de Exposición al
Exposición al Riesgo
Exposición al Riesgo
Calidad del Control
de la Probabilidad
Probabilidad
Riesgo Inherente
Valor del Control
del Control
Impacto ( I )de
Riesgo Residual
Probabilidad de
Ocurrencia (P)
Ocurrencia (P)
Indicador de
Indicador de
Clasificación
Impacto ( I )
Clasificación
de laPorcentaje
Severidad
Inherente
Porcentaje
Probabilidad
Automatización
Prioridad
Severidad
Residual
Prioridad
Oportutnidad
(P x I)
(P x I)
Periocidad
Nro.
(PD)
(O)
(A)
10% 2 3 6 II 3 3 3 1 4 Bueno 1,50 1,50 Menor Menor
10% 2 3 6 II 3

25% 3 3 9 II 3

15% 3 3 9 II 3
10% 2 3 6 II 3 3 3 1 4 Bueno 3,00 1,50 Medio Menor

10% 2 3 6 II 3
20% 3
20% 33 9 3 II 9 3 II 3 3 3 1 4 Bueno 2,25 2,25 Menor Menor
Ideas Finales de este Módulo
Administración
de Riesgos
involucra tanto
las amenazas
como las
oportunidades
Administración
Administración
de Riesgos
de Riesgos
requiere
requiere
pensamiento
pensamiento
balanceado de
riguroso
benef .y costos
Administración
de Riesgos o
Administración
Riesgosa
Administración
Administración
de Riesgos
de Riesgos
requiere
requiere de
pensamiento
Comunicación
proactivo
Administración
de Riesgos
requiere de
toma de
decisiones
responsable
Ideas Finales de este Módulo
Las lecciones aprendidas recogen el conocimiento y experiencia
corporativo y lo hace accesible a todos en la organización.
Dar visibilidad sobre la lógica de las decisiones brinda también un

modelo mental para enfrentar nuevas situaciones con mejor base.
Las buenas prácticas de cada disciplina son un camino relativamente

seguro para desarrollar un trabajo, ya que nacen de experiencias exitosas.
Las buenas decisiones van acompañadas de un análisis de riesgos y

estrategias de mitigación.
La intuición y la sensibilidad son buenas herramientas para la toma de

decisiones. Use el conocimiento disponible en su entorno.
La Administración del Riesgo no es un “adorno” sino una función vital y

fundamental de la Administración, que impacta significativamente en la
probabilidad de éxito.
Fin del Módulo
Muchas gracias por la

participación y esfuerzo.

Dap 65 01-2021 m4.1 GRG Egb Final

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Diplomado en Administración y

Dirección de Proyectos versión 65

• Consultor del Sector Público y Privado, en temas de Gestión de Proyectos y

• Ingeniero Aeronáutico (Estructural), Academia Politécnica Aeronáutica, Fuerza

• Relator Profesional de la Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de

• Profesor en Magister Administración de Ingeniería (MEM) de la Universidad de Los

• Anteriormente, CFO (Chief Financial Officer) del Holding Themac Latinoamérica

• Ingeniera Civil en Gestión de Construcción.

Al término del módulo, el alumno será capaz de:

Reconocer y explicar la importancia de gestionar los riesgos en proyectos

Aplicar métodos y herramientas para identificar y estructurar los riesgos

Realizar análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos, desplegando

Proponer respuestas a los riesgos y mecanismos de control de estas

MÓDULO UNIDAD CONTENIDO

Unidad 2 Identificación de 1. Proceso de identificación de riesgos

Unidad 3 Análisis 1. Niveles de precisión en la estimación de riesgos

MÓDULO UNIDAD CONTENIDO

Unidad 6 Monitoreo y 1. Proceso de monitoreo y control de la respuesta al

Se entrega plantilla en MS Excel® con la totalidad de los talleres y actividades

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Comenzar a trabajar en el riesgo lo antes posible

Como ya vimos, hay 2 oportunidades importantes:

Personal (MOD) Desempeño Técnico

Tecnología (Maq) Plazos

Procesos (Método) SSO

Materiales Aspectos Legales

Búsquelas, no llegan solas¡¡¡¡

Es el proceso llevado a cabo para:

Fuente : PMBOK® 6ta Ed., PMI

según el PMBOK, PMI

10. Gestión Riesgos

Fuente : PMBOK® 5ta Ed., PMI

Rango de posibles consecuencias (impacto o cantidad en riesgo)

Momento en que puede ocurrir durante el ciclo del proceso/proyecto

Frecuencia con que puede ocurrir desde distintas fuentes

Velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo

Persistencia de un riesgo hace referencia a la duración del impacto en

Evitar reemplazar el conocimiento por supuestos

Aceptar que (siempre) existirá incertidumbre “residual”

“Cualquier persona puede simplificar ignorando las complejidades.

“Everything should be made As Simple As Possible, but not Simpler”.

1. Planificación de la Administración Plan de adm. de

2. Identificación de Riesgos Registro de Riesgos

3. Análisis Cualitativo de Riesgos Registro de Riesgos

4. Análisis Cuantitativo de Riesgos Registro de Riesgos

5. Planificación de la Respuesta al Registro de Riesgos Act.,

(II) (II) (III) (III) (IV)

R1 R2 R3 R4 R5 Aceptar y Monitorear R6 Mitigar P o I, Transferir

5 Alto Alto Extremo Extremo Extremo

4 Moderado Alto Alto Extremo Extremo

Bajo Moderado Alto Extremo Extremo

2 Bajo Bajo Moderado Alto Extremo

1 Bajo Bajo Moderado Alto Alto

R1 R2 R5 Aceptar y Monitorear R3 R4 R6 Mitigar P o I, Transferir

2. Identificación de Riesgos Registro de Riesgos

3. Análisis Cualitativo de Riesgos Registro de Riesgos

4. Análisis Cuantitativo de Riesgos Registro de Riesgos

5. Planificación de la Respuesta al Registro de Riesgos Act.,

Registros del Activos de