REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAU

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
MARACAY- VENEZUELA

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

Autora:
María Cardoso
C.I.: 27.611.043

San Joaquín de Turmero, Junio, 2021

 INTRODUCCIÓN

La función administrativa que consiste en medir y corregir el

desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el
logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los
planes no se logran por sí solos, éstos orientan a los gerentes en el uso
de los recursos para cumplir con metas específicas, después se verifican
las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente
garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los
mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le
proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
 DESARROLLO

Control Administrativo

Se llama control administrativo a la función administrativa que evalúa

el rendimiento administrativo de una empresa. Este control es necesario
para asegurar que los procesos se realicen de manera correcta y que las
decisiones tomadas concuerden con la planificación y los objetivos de la
empresa en cuestión.
El control administrativo comprende 4 fases. Cada una de ellas es
de gran importancia para que el proceso sea eficiente:

Figura 1. Fases y etapas del control administrativo.

1. Determinar estándares y objetivos: en este primer paso se debe

establecer el objetivo de la medición, determinando cuáles son los valores
que se esperan obtener al realizar la evaluación del proceso. A partir de
ellos se sabrá si el proceso ha resultado o no.
2. Hacer la evaluación: tomando en cuenta los valores que se esperan,
según lo establecido en los estándares, se realiza la evaluación del
proceso o actividad.
3. Comparar los valores: una vez que se tiene la medición, es posible
comparar los valores con los estándares o mediciones anteriores, para
determinar si se está haciendo bien o no.
4. Retroalimentación y toma de decisiones: según el resultado al
comparar los valores, se podrán hacer ajustes en los procesos. El objetivo
es corregir las debilidades y asegurarse de mantener las fortalezas del
control administrativo.
El control administrativo es de gran importancia ya que, en sus
distintas versiones, se asegura de las condiciones para realizar una
determinada actividad. Por lo tanto, permite que las actividades y
procesos se realicen de la mejor manera y se puedan solventar los
problemas que surjan durante la realización.
Asimismo, permite obtener aprendizajes a partir de la realización de
los procesos e implementar mejoras a futuro.
Es fundamental que las organizaciones realicen un control
administrativo para garantizar el correcto funcionamiento y eficiencia de
sus procesos. Este les permitirá incrementar ganancias, reducir costos y
ofrecer un mejor producto a sus clientes.

Responsabilidad del diseño e implementación del sistema de control

administrativo.

El control interno es fundamentalmente una responsabilidad

gerencial, desarrollada en forma autónoma que, para que rinda
verdaderos frutos, debe ajustarse a las necesidades y requerimientos de
cada organización.
 La responsabilidad por las actuaciones recae en el gerente y sus
funcionarios delegados, por lo cual es necesario establecer un SCI que
les permita tener una seguridad razonable de que sus actuaciones
administrativas se ajustan en todo a las normas (legales y estatutarias)
aplicables a la organización.
Desde el punto de vista del cumplimiento del objeto social y las
funciones asignadas a las organizaciones, el control interno es parte
indispensable e indelegable de la responsabilidad gerencial, ya que ésta
no termina con la formulación de objetivos y metas, sino con la
verificación de que éstos se han cumplido.
El Sistema de Control Interno (SCI) debe ser un conjunto armónico,
conformado por el sistema de planeación, las normas, los métodos, los
procedimientos utilizados para el desarrollo de las funciones de la
organización y los mecanismos e instrumentos de seguimiento y
evaluación que utilicen para retroalimentar su ciclo de operaciones.

Responsabilidades Específicas:

1. La responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el SCI

debe ser competencia de la máxima autoridad de la organización.
2. En cada área de la organización, el encargado de dirigirla debe
ser el responsable de acuerdo con los niveles de autoridad y líneas de
responsabilidad establecidos.
3. La auditoría interna o la unidad de control interno correspondiente,
debe ser la encargada de evaluar de manera independiente el SCI de la
organización, proponiéndole a la gerencia las recomendaciones para
mejorarlo.
Diseño, implantación y fortalecimiento del sistema de control interno
I. Diseño del sistema de control interno (SCI):

El diseño de un adecuado SCI implica no sólo un dominio técnico

sobre la materia, sino también un conocimiento del medio específico en el
cual se va a aplicar.
Teniendo en cuenta que el SCI no es un objetivo en si mismo, un
criterio fundamental, al momento de concebir e implantar tales sistemas,
es considerar constantemente la relación costo-beneficio. En particular, el
costo de cada componente del SCI se debe contrastar con el beneficio
general, los riesgos que reduce al mínimo y el impacto que tiene en el
cumplimiento de las metas de la organización. El reto es encontrar el justo
equilibrio en el diseño del SCI, pues un excesivo control puede ser
costoso y contraproducente.

Organización de la función del control interno.

La existencia de una oficina especializada en el área de control

interno, resulta conveniente con el fin de que lidere el proceso de diseño e
implantación del sistema.

Plan de desarrollo de la función de control interno.

La institucionalización de la función de control interno es todo un

proceso, por esta razón es importante que su desarrollo obedezca a un
plan, el cual debe ser un producto concertado entra la oficina de control
interno y las directivas de la organización.
Ejemplo del control Administrativo.

ESTUDIO DE CASO: actividades de control administrativo para las

cooperativas, agilizando y mejorando sus procedimientos, a fin de prestar
un servicio óptimo a la empresa CADAFE.

La claridad que trasciende la iniciativa voluntaria de un equipo

multidisciplinario orientado por una gran sensibilidad humana y social,
comprometida de convicción, con un nuevo modelo social, donde se asume la
voluntad de un ser humano libre que desde su reflexión y propia interpretación
aborda con autonomía racional el ejercicio de su libertad. La propuesta se
estructura basándose en los resultados obtenidos del diagnóstico de la
investigación y de las conclusiones del cuestionario aplicado a las Cooperativas.
El modelo se encuentra estructurado en tres partes, (Ver figura 2) tal como se
esquematiza a continuación:

FASE I FASE II FASE III

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

RETORNO DE INFORMACIÓN

ENTORNO

Figura 2. Modelo de Control Administrativo para las Cooperativas que prestan

Servicios a la empresa CADAFE.
Fuente: Elaboración propia del Autora (2021).

A continuación se describe detalladamente cada una de las partes que

conforman el modelo de control administrativo propuesto.
FASE I. Planificación

La planificación de las actividades es el eje fundamental del modelo

de gestión ya que en este se deben definir y contemplar el plan de
organización que debe desempeñarse, así como también la relación que
debe existir con las políticas y procedimientos que son manejados por la
empresa CADAFE Región 4, estipulados por la división de cooperativas.
En dicho plan se incluyen una serie de medidas basados en indicadores
para la planificación, garantizando así el control en el proceso.
Las políticas señalan la dirección general sancionada que se debe
seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos límites
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas
estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la
planeación general de la empresa. Y se define de la siguiente manera.
"Una política es una guía general verbal o escrita que establecen los
límites que proporcionan la dirección y los limites generales dentro de los
cuales tendrá lugar la acción administrativa."
1. El Departamento de Administración es la única dependencia
administrativa responsable de realizar el proceso de compra de bienes,
materiales y servicios, con excepción de las compras por caja chica.
2. En la adquisición de bienes, materiales y servicios que requiera la
empresa CADAFE, el Departamento administrativo procurará obtener las
mejores condiciones en cuanto a calidad, precios, plazos de entrega,
formas de pago y garantías de mantenimiento y repuestos, cuando sea el
caso.
3. Toda compra y/o servicio debe tener la previsión presupuestaria
correspondiente.
4. Todas las compras y/o servicios que se realicen deben estar
contempladas dentro de la programación de una unidad ejecutora;
aquellas que no lo estén deben ser plenamente justificadas.
5. Toda compra y/o servicio cualquiera que sea su monto, deberá
ajustarse a las disposiciones y procedimientos establecidos en la Ley.
6. Dentro de lo posible deberá procurarse la homogeneidad de los
equipos y materiales que se adquieran, a fin de facilitar la uniformidad de
su manejo, mantenimiento y reparación, siempre y cuando esta medida
no implique desmejoramiento de las condiciones de compra o preferencia
hacia determinado proveedor.
7. Las compras que se efectúen, deberán promoverse
preferiblemente en el ámbito regional y/o nacional, siempre y cuando las
condiciones ofrecidas por los proveedores sean favorables a la institución.
Por consiguiente, los procedimientos llevados a cabos por la División
de Cooperativas, para darle cumplimiento a los derechos consagrados en
el artículo: 308 de la Constitución de la Republica Bolivariana de
Venezuela, pertinente a las políticas de apoyo y promoción del Estado a
las asociaciones productivas; ELECENTRO por iniciativa de su presidente
Ing. Pablo Ramírez, en Agosto del 2002, conforma un programa de
creación y fortalecimiento de Asociaciones Cooperativas. Esta iniciativa
es plataforma del nuevo modelo productivo y sistema económico, y busca
a través de la participación comunitaria, con la autogestión y cogestión, la
activación productiva, el desarrollo local (endógeno) sostenible y de la
economía popular.
ELECENTRO viene estimulando la participación de las cooperativas
en cinco estados (Aragua, Miranda, Guárico, Apure y Amazonas),
alcanzando una cifra de 600 Cooperativas inscritas aproximadamente en
actividades económicas productivas en el área de la prestación de
Bienes y Servicios : Pica y Podas, Mantenimiento Alumbrado Publico,
Mantenimiento Sub.-Estaciones no atendidas, Mantenimiento de Muebles
e Inmuebles, Servicios Mecánicos, de Aseo y Limpieza, de Alimentos, de
Repotencia de Transformadores, Recarga de Extintores, Vigilancia,
Medios de Comunicaciones Alternativas, Asistencia Técnica, Educación,
Elaboración de Materiales y Equipos Eléctricos y otras según las
necesidades requeridas por la Empresa.
 En su nueva etapa ELECENTRO, busca captar y acompañar a las
cooperativas y otras formas asociativas, en su desarrollo y fortalecimiento
a través de planes de organización, formación y capacitación para el
trabajo productivo; con el propósito de promover la equidad, la justicia
social, la solidaridad, y el mejoramiento y desarrollo integral de la
población a través de iniciativa promovida por el estado como ente rector
y las cooperativas y otros entes públicos y privados vinculados al sector
de producción de bienes y servicios.
Este plan busca darle repuesta inmediata a amplios sectores de la
región central - especialmente a la población vulnerable – esta previsto a
mediano y largo plazo agregarle valores progresivos a las actividades
desarrolladas por las cooperativas de producción de bienes y servicios,
con la creación de un sistema de seguridad social, la construcción de un
nuevo modelo productivo rumbo a la creación del nuevo sistema
económico; incluyendo simultáneamente la conformación de unidades de
producción familiar asociadas, las cuales son implementadas por el propio
plan y programas como los Núcleos Endógenos de Desarrollo y la
integración de las diferentes misiones que promuevan el desarrollo
sustentable.
Las cooperativas constituyen en las comunidades un punto de
encuentro donde se produce un intercambio de conocimientos y de
satisfacciones reciprocas de la actualidad venezolana, la cuales sirven de
punto de referencia para crear y recrear a partir de lo existente.
El plan de formación integral previsto busca satisfacer la demanda
en las áreas de proyectos de petroquímica, metalúrgica forestal,
agroindustrial y otros, como promover el desarrollo local productivo y los
sistemas de inteligencia y contraloría social y el ejercicio de la economía
popular, lo cual constituye un avance en la búsqueda de la libertad y la
soberanía y la puesta en práctica de un modelo social humanista.
Está previsto el desarrollo de tres fases. 1ra la formación y
conformación de los equipos de enlace, por cada una de las entidades
que conforman el eje estratégico, 2do la selección, preparación técnicas,
y 3ro la consolidación de la red de las unidades productivas y
asociaciones cooperativas.
Dentro de los objetivos de control en la planificación, se debe
establecer las pautas y mecanismos de acción dirigidos a consolidar el
seguimiento efectivo de las metas y los objetivos, asociadas a las
cooperativas, a través de los planes administrativos, por medio de los
cuales se garantiza el manejo, el uso adecuado y disposición de los
recursos disponibles en las mismas, así como también se plantea
fortalecer la capacidad de respuesta ante las necesidades y expectativas
de CADAFE, en cuanto al servicio prestado.
A continuación, se presenta una serie de lineamientos a seguir en
la fase de planificación:
 Garantizar la estrecha relación que debe existir en el proceso de
comunicación de los objetivos y las metas de las cooperativas de
servicios, para optimizar su proceso.
 Evaluar en forma contínua las pautas o parámetros para el
desarrollo de los planes en el área administrativa para identificar las fallas
o puntos críticos que permitan fortalecer el control de gestión en dicho
proceso.
 Diagnosticar el nivel de conocimientos actuales de cada uno de los
miembros de las cooperativas de servicio, en cuanto a sus funciones y
responsabilidades, con la finalidad de elevar los niveles de eficiencia y
efectividad de los empleados en el cargo.
 Establecer mecanismos para comprobar el cumplimiento de las
pautas y parámetros preestablecidos en la planificación del suministro y
distribución implícito en la gestión administrativa de las cooperativas de
de servicios.
 Diseñar planes para llevar a cabo ajustes o cambios en los planes
del área para garantizar la sincronía necesaria y el menor impacto posible
en el área.
  Identificar de forma clara y precisa los recursos requeridos por el
desarrollo de la planificación de la gestión administrativa de las
cooperativas.
 Evaluar la factibilidad de aplicación de los planes previstos por las
cooperativas de servicios.

FASE II. Ejecución

La función de ejecución dentro de los procesos de gestión

administrativa representa la fase de mayor importancia para las
cooperativas de servicios, dado que en la misma se pone en marcha los
planes establecidos en el nivel anterior, de manera tal que la ejecución se
convierte en una especie de mecanismo de comprobación de efectividad
de los planes y su adecuación a cada una de las funciones a ser
desempeñadas, así como la responsabilidad del personal. De tal manera
que a través de la ejecución se desarrollan las pautas propuestas con
énfasis en los parámetros preestablecidos, así como también se
comprueba la factibilidad de la aplicación de los planes previstos y el
óptimo manejo de los recursos existentes en las cooperativas de
servicios.
Un punto importante en esta fase consiste en evaluar la debilidad y
factibilidad de los planes previstos para las cooperativas de servicios, a
través de la puesta en práctica, con el propósito de garantizar una gestión
operativa eficiente y fortalecer la capacidad de respuesta de los
empleados de la Cooperativa, en el desempeño de sus actividades.
Dentro de los lineamientos de acción a seguir se tiene:
 Definir las normas y procedimientos que deben seguirse para el
desarrollo de las actividades desarrolladas por las cooperativas de
servicios.
 Determinar los controles necesarios para comprobar el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades de cada uno de los
miembros de la cooperativa de servicio.
 Garantizar que cada una de las actividades de las cooperativas se
lleven a cabo de acuerdo con los patrones, reglas y planes fijados por
CADAFE, tomando en cuenta los formatos, políticas y esquemas
preestablecidos que garanticen la eficiencia de los empleados de la
Cooperativa en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades.
 Identificar líneas de acción alternativas en función del desarrollo
armónico de las actividades de las cooperativas a través del seguimiento
de los planes y proyectos definidos por la gerencia para el logro de los
objetivos en la gestión administrativa.
 Establecer las interrelaciones entre cada una de las funciones y
responsabilidades del personal para desarrollarlas como mecanismos de
verificación de la ejecución de las operaciones realizadas.
 Diseñar acciones específicas para comprobar el uso y disposición
de los recursos disponibles en las cooperativas para el desarrollo de los
planes previstos.

FASE III. Control

El nivel de control se concibe como el eslabón final del modelo de

gestión administrativa, el cual permite verificar las actividades para
asegurar que van conforme a lo planificado y cuando existan desviaciones
significativas, tomar las medidas necesarias para corregir la desviación;
partiendo de su conexión con la planificación y la ejecución. Cabe
destacar que a través del control como fase final de los procesos
administrativos, se puede verificar los efectos de la interacción de un
conjunto de elementos relacionados entre sí en la gestión de las
cooperativas, a fin de observar si producen los resultados planeados en el
lugar previsto y en el momento deseado, con el firme propósito de
garantizar el logro de los objetivos y metas de las cooperativas de servicio
y, por ende, los de la empresa CADAFE.
 Esta fase permite establecer los parámetros que facilitan la
verificación efectiva del logro de las metas y objetivos previstos en la
planificación a través de la ejecución de los mismos, partiendo del
cumplimiento de los planes y el seguimiento de las pautas y parámetros
preestablecidos en los mismos, dado que así como las metas tiene por fin
orientar la acción, el control tiene como uno de sus fines de motivar la
actividad favorable de los responsables de dicha acción. Este fin del
control se basa en la premisa a mayor control mayor eficiencia, facilitando
así el control de gestión de las cooperativas de servicios.
Para lograr lo anteriormente expuesto se deben seguir los siguientes
lineamientos de acción:
 Establecer estándares o criterios que proporcionen medios para
constituir lo que deberá hacerse y cuál es el desempeño resultado que se
aceptará como normal o deseable. Los estándares pueden estar
expresados en objetivos, metas, toma de decisiones, mecanismos de
control, nivel de calidad en el servicio prestado e indicadores de gestión.
 Instaurar mecanismos de observación del desempeño del
empleado en el desarrollo de sus funciones, para obtener información
precisa sobre lo que se está controlando.
 Definir parámetros de comparación del desempeño obtenido con el
establecido: se hace generalmente por medio de gráficos, informes,
índices, porcentajes, medidas estadísticas, entre otros.
 Diseñar acciones para localizar las variaciones, errores o
desviaciones en los planes para permitir la predicción de resultados y
localizar dificultades, con el fin de crear condiciones para que las
operaciones futuras puedan alcanzar mejores resultados.
 Proponer acciones correctivas para mantener las operaciones
dentro de los estándares establecidos, para que se alcancen los objetivos
de la mejor manera.
 Consolidar el control de los procesos internos de las cooperativas
de servicios, a través de herramientas y mecanismos claramente
definidos que permitan mantener el desarrollo coherente y equilibrado de
las actividades desarrolladas por estas cooperativas.
 Fomentar la competitividad del trabajador en el ejercicio de sus
funciones y responsabilidades en las cooperativas.
 Promover la toma de decisiones participativas con la finalidad de
fortalecer el compromiso y participación del personal que conforma la
cooperativa de servicios.
Este modelo de gestión para las cooperativas que prestan servicios
de la empresa CADAFE anteriormente expuesto (Figura 3), tiene una
serie de objetivos importantes que se presentan a continuación:
1. Fortalecer y Desarrollar la economía popular.
2. Articular, integrar y optimizar el sistema de financiamiento para la
experiencia del desarrollo endógeno (cooperativas y otros).
3. Crear una red productiva cooperativa de bienes y servicios.
4. Fomentar el empleo a través de la autogestión y la creación de
empresas.
5. Instrumentar la cogestión para la ejecución de proyectos de
inversión y servicio.
6. Contribuir con el fortalecimiento y consolidación de los sectores
potenciales de la región central en las áreas de: Petroquímica – gas-
metalúrgica - forestal, eléctrica y agropecuaria. (seguridad alimentaria).
7. Participar en los ciclos productivos en las regiones y
localidades.
8. Planificar ruedas de negocios, nacional, regional y locales para
la compra de bienes y servicios a las unidades de producción de
economía popular.
9. Creación de base de datos de las ofertas y demandas de las
cooperativas, que debe ser nutrida desde las localidades.
10. Articulación con entes de educación de la región.
11. Realización de talleres por áreas de producción para desarrollar
proyectos productivos conjuntos.
 12. Capacitación, desarrollo e innovación tecnológica de acuerdo a
las características y necesidades de cada región.
13. Creación de instancias de coordinación para promover,
gestionar y evaluar los lineamientos de la política de economía popular,
utilizando medios tecnológicos.
14. Promoción a través de los medios comunitarios, de los valores
de producción y consumo solidarios, sustentables, económico y
ecológicamente.
15. Crear políticas y procedimientos de inclusión de las misiones en
la conformación de las unidades productivas.
 CONCLUSIÓN

El control administrativo está definido como el proceso mediante el

cual los gerentes influyen en otros miembros de la organización para
implementar estrategias. Se ejecuta basándose en la información recibida
por los gerentes.
Se ocupa de la coordinación, la asignación de recursos, la
motivación y la medición del desempeño. La práctica del control de
gestión y el diseño de sistemas de control de gestión se basa en una serie
de disciplinas académicas.
El control administrativo implica una medición extensa. Por tanto,
está relacionado y requiere contribución de la contabilidad, especialmente
de la contabilidad de gestión. En segundo lugar, implica decisiones de
asignación de recursos. Por tanto, está relacionado y requiere
contribución de la economía, especialmente de la economía gerencial.
En tercer lugar, implica comunicación y motivación laboral. Esto
significa que está relacionado y requiere contribución de la psicología
social, especialmente del comportamiento organizacional.
Los controles deficientes dentro de una empresa plantean amenazas
importantes, como el uso ineficiente de recursos, errores de
procesamiento, reducción de la rentabilidad, falta de cumplimiento
normativo y robo o malversación de activos por parte de los empleados.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ROBBINS P., Stephen y COULTER, Mary. ADMINISTRACIÓN. 10 Edición

México D.F PEARSON 2010

Disponible en Línea: https://www.gerencie.com/auditoria-

administrativa.html.