Rodano

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
Sección Ingeniería
Mención Gerencia de Operaciones
GESTION DE PROYECTOS UTILIZANDO EL PROJECT
SCORECARD
AUTOR: Ing. Ródano Leonardo Ticona Ticona
ASESOR: Mg Ing Gloria Irene Poémape Rojas
Trujillo – Perú
AGOSTO 2012
DEDICATORIA
A mi esposa Glynis por su paciencia y apoyo incondicional en este trabajo
2
AGRADECIMIENTOS
A mi hijo Edson Ariel por haberme apoyado y hacer dado las pautas del manejo de
software que no conocía.
A mi hijo Jersson por su insistencia para culminar el presente trabajo
A mi asesora de Tesis por su apoyo invalorable en la culminación del presente trabajo
3
INDICE GENERAL
DEDICATORIA................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS......................................................................................................3
RESUMEN.......................................................................................................................8
ABSTRACT......................................................................................................................9
CAPITULO I...................................................................................................................10
GENERALIDADES........................................................................................................10
1.1.TITULO:................................................................................................................10
1.2.AUTOR :...............................................................................................................10
1.3.ASESOR...............................................................................................................10
1.4.TIPO DE INVESTIGACION..................................................................................11
1.5.LOCALIZACION....................................................................................................11
1.6.DURACION DE LA EJECUCION DEL TRABAJO...............................................11
1.7.CRONOGRAMA DE TRABAJO............................................................................11
1.8.RECURSOS DISPONIBLES................................................................................12
1.9.PRESUPUESTO...................................................................................................12
1.10.FINANCIAMIENTO.............................................................................................13
CAPITULO II..................................................................................................................14
PLAN DE INVESTIGACION..........................................................................................14
2.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA...............................................................................14
2.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA...........................................................................16
4
2.3.HIPOTESIS...........................................................................................................17
2.4.JUSTIFICACION...................................................................................................19
2.5.OBJETIVOS..........................................................................................................19
CAPITULO III.................................................................................................................21
MARCO TEORICO........................................................................................................21
3.1.Planeamiento Estratégico.....................................................................................21
3.2.Gestión de Proyectos...........................................................................................43
3.3. Ciclo de Vida de los Proyectos............................................................................47
3.4.El Project Score Card...........................................................................................49
3.5.Estructura Organizacional de Proyectos..............................................................58
CAPITULO IV.................................................................................................................59
MATERIA Y METODOS................................................................................................59
4.1.Material de Estudio Definiciones..........................................................................59
4.2.Métodos................................................................................................................59
4.2.1.Tipo de Investigación.........................................................................................59
4.2.2.Diseño general de la Investigación....................................................................59
4.3.Técnicas................................................................................................................59
4.3.1.Recopilación de datos.......................................................................................60
4.3.2.Procesamiento de Datos...................................................................................60
4.3.3.Análisis y evaluación de los proyectos ejecutados y futuros............................60
4.3.4.Evaluación de estrategias propuestas...............................................................60
4.3.5.Procedimiento....................................................................................................61
5
4.3.5.1.Diagnóstico de la gestión actual de proyectos...............................................61
4.3.5.2.Análisis de la situación externa......................................................................61
4.3.5.3.Análisis Interno...............................................................................................61
4.3.5.4.Planeamiento estratégico utilizando el project score card.............................62
CAPITULO V..................................................................................................................63
ANALISIS DEL MERCADO EXTERNO.........................................................................63
5.1.Condiciones de crecimiento de país.....................................................................63
5.2.Entorno político.....................................................................................................64
5.3.Respeto por el Medio Ambiente...........................................................................64
5.4.Sensibilización Social...........................................................................................65
5.5.Sectores Importantes para el desarrollo de proyectos.........................................66
5.6.Proyecto del Sector Minero y Energético.............................................................67
5.7.Enfoque le los proyectos desde el punto de vista del cliente...............................67
5.8.Enfoque de proyectos del proveedor....................................................................68
5.9.Enfoque del proyecto del contratista....................................................................69
5.10.Análisis de factores competitivos.......................................................................71
CAPITULO VI.................................................................................................................72
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.......................................................................72
6.1.Reseña de la empresa..........................................................................................72
6.2.Capacidades competitivas....................................................................................73
6.3.Capacidades Directivas........................................................................................74
6.4.Análisis del recurso humano.................................................................................74
6
6.5.Solvencia Financiera............................................................................................76
6.6.Cadena de Valor...................................................................................................76
CAPITULO VII................................................................................................................78
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.......................................................................78
7.1.Introducción..........................................................................................................78
7.2.Misión de la Empresa...........................................................................................78
7.3.Visión de la Empresa............................................................................................79
7.4.Objetivos Estratégicos Empresariales..................................................................79
7.5.Valores y Filosofía................................................................................................80
7.6.Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE)...............................................81
7.7.Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).................................................86
7.8.Mapa Estratégico..................................................................................................91
7.9.Determinación de indicadores..............................................................................92
7.10.Análisis FODA.....................................................................................................93
7.11.Estrategias de implantación................................................................................95
7.12.Project Scorecard...............................................................................................98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................104
CONCLUSIONES........................................................................................................104
RECOMENDACIONES................................................................................................105
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................106
ANEXOS......................................................................................................................108
ANEXO 01: Organigrama Típico De Obra...................................................................108
7
ANEXO 02: Organigrama General Montajes Electromecánicos S.A.C......................109
ANEXO 03: Modelo de Presupuesto...........................................................................110
ANEXO 04: Flujograma de proyectos.........................................................................124
ANEXO 05: Flujograma de adquisición de propuestas...............................................129
ANEXO 06: Mapa estratégico......................................................................................130
ANEXO 07: Indicadores del Project Scorecard...........................................................131
ANEXO 08: Project scorecard proyectos electromecánicos.......................................132
8
RESUMEN
La presente tesis plantea la utilización del Project score card como herramienta para
el gerenciamiento de un portafolio de proyectos. Este modelo busca alinear los
objetivos de un proyecto o de una cartera de proyectos enmarcados en los objetivos
estratégicos de la empresa o de la corporación y realizar el seguimiento de
indicadores que aseguren el éxito de los proyectos, teniendo en cuenta los parámetros
mostrados en el PMBOK.
Se ha desarrollado un software en lenguaje programa Java para simular indicadores y
probar la aplicabilidad de este seguimiento. Los proyectos tomados de referencia
fueron tomados a partir de proyectos desarrollados en mi experiencia personal.
Palabras Claves: Proyectos, PMBOK, gestión de proyectos, dirección de proyectos,
administración de proyectos, Project scorecard, balance scorecard, proyectos
electromecánicos.
9
ABSTRACT
This thesis proposes the use of Project score card as a tool for the management of a
portfolio of projects. This model seeks to align the objectives of a project or portfolio of
projects under the strategic objectives of the company or corporation and track
indicators to ensure the success of the projects, taking into account the parameters
shown in the PMBOK .
Software has been developed in Java program language to simulate indicators and
test the applicability of such monitoring. Taken from reference projects were taken
from projects in my personal experience.
Keywords: Project, PMBOK, project management, project management, project
management, Project scorecard, balanced scorecard, electromechanical projects.
10
CAPITULO I
GENERALIDADES
1.1.TITULO:
Gestión de Portafolio de Proyectos utilizando el Project scorecard.en una
empresa de proyectos electromecánicos.
1.2.AUTOR :
Nombres y Apellidos : Ticona Ticona Ródano Leonardo
Grado Académico Bachiller en Ingeniería Mecánica Eléctrica
Título Profesional Ingeniero Mecánico Electricista
Dirección Calle Daniel Hernández 627 Pueblo Libre
Maestría Maestría en Ingeniería Industrial con mención en
Gerencia de Operaciones
1.3.ASESOR
Nombres y Apellidos : Gloria Irene Poémape Rojas
Grado Académico Magister en Ingeniería Industrial
Título Profesional Ingeniero Industrial
Dirección Calle Cahuide Nro 633 Urb Santa María Trujillo
11
1.4.TIPO DE INVESTIGACION
De acuerdo al fin que se persigue: Aplicada
De acuerdo al diseño de investigación: Descriptiva
1.5.LOCALIZACION
Localidad Lima
Región Lima
Institución Empresa Contratista
1.6.DURACION DE LA EJECUCION DEL TRABAJO
Fecha de inicio Agosto 2011
Fecha de Culminación Enero 2012
Tiempo de duración 6 meses
1.7.CRONOGRAMA DE TRABAJO
ETAPAS FECHA INICIO FECHA DEDICACION

TERMINO SEMANAL
(Hr)
Recolección de 01 de agosto 30 de 30
datos Septiembre
Análisis de Datos 03 de Octubre 30 de Noviembre 30
Elaboración de 01 de diciembre 31 de Enero 30

informe final
12
1.8.RECURSOS DISPONIBLES
Para la realización de este proyecto se utilizarán recursos propios
Responsable del Proyecto Ing. Ródano Ticona
De consumos Papel, útiles de escritorio, material de
impresión, USB.
De inversión: Disco duro para el almacenamiento de la
información.
1.9.PRESUPUESTO
NATURALEZA CLASIFICADOR CANTIDAD TOTAL

DEL GASTO
(S/.)
Disponibl No
e disponible
5.3.11.20 Viáticos y
asignaciones
01 persona 500.00
*Transporte y
alimentación.
5.3.11.30 Bienes de Consumo
- Papel Bond 3 Millares 100.00
- Lapicero color azul 10 unidades 30.00
-Corrector tipo 5 unidades 25.00

lapicero.
02 unidad 200.00
- Toner para
impresora laser
- Cartucho de 01 unidad 100.00

impresora a color
10 unidades 50,00
DVD
10 unidades 55,00
13
- Resaltados de texto
FC
5.3.11.39 Otros Servicios de

terceros
900 cpias 100,00
- Fotocopiado
06 unidades 50,00
- Espiralado
6.7.11.51 Equipamiento y
Bienes duraderos
-Cámara filmadora
01 unidad 1600.00
-USB
01 unidad 150.00
Computadora PC
01 unidad 4500.00
Scanner
01 unidad
Calculadora
01 unidad 120.00
Bibliografía
04 unidades 1000.00
SUBTOTAL 5770.00 3200.00
TOTAL 8970
1.10.FINANCIAMIENTO
Con recursos Propios. 8970 y 00/100 nuevos soles
14
CAPITULO II
PLAN DE INVESTIGACION
2.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA
El crecimiento y desarrollo económico del país, en éstas últimas años,
evidenciado en el indicador macroeconómico representativo como es el PBI
mostrado en la figura 1, muestra el crecimiento sostenido del país y las
proyecciones nos indican que se mantendrá esta tendencia en los siguientes
años.
Esta es una de las razones que ha generado la gran cantidad de proyectos de
ingeniería para el mejoramiento y ampliación de infraestructura productiva en
los sectores mineros, industriales de turismo e implementación de servicios
tanto en la actividad privada como también en el sector público.
El crecimiento de esta infraestructura productiva trae consigo también la
ampliación de necesidades de servicios fundamentales como la energía
eléctrica, los servicios de agua desagüe y también las comunicaciones.
Asimismo genera un impacto en la calidad de vida de los habitantes de la
ciudades y estos adoptan nuevos estilos de vida, trayendo como consecuencia
el desarrollo del sector de las construcciones y así podemos apreciar la
creación de grandes centros comerciales, mega plazas, hoteles cinco estrellas
provenientes de inversionistas nacionales y extranjeros inmersos y pendientes
de este nuevo mercado potencial que se generado en nuestro país.
15
En este panorama juega un papel importante la dirección y gestión de los
proyectos. En la presente tesis plantea realizar la gestión y seguimiento de los
proyectos en una empresa de servicios electromecánicos mediante el análisis
de indicadores de gestión utilizando la herramientas del Project score card, con
la finalidad de tener el éxito deseado con el cumplimiento de plazos o hitos de
entrega, calidad en la ejecución del proyecto, asegurando el presupuesto base,
cumpliendo con las normas de seguridad exigidas, teniendo en cuenta el
cuidado medio ambiental y si fuese el caso, respetando la realidad social de la
comunidad donde se desarrolla el proyecto.
En la empresa Servicios Electromecánicos no puede gestionar
adecuadamente los proyectos que lleva a cabo, teniendo como consecuencia
lo siguiente:
 Retrasos en los cronogramas de entrega de obra
 No se tiene el control, en tiempo real de los costos en que incurre los
proyectos, lo que ocasiona tardes reacciones y afecta la rentabilidad.
 Descoordinación en el flujo de caja, lo que ocasiona algunas veces
retrasos en el pago de salarios de los trabajadores.
 El seguimiento y control del avance de obra registrado no es real, lo que
no permite poder efectuar las valorizaciones respectivas.
 Desprestigio ante los trabajadores de la empresa, que a veces repercute
también en los clientes
 Alta rotación de personal que renuncia por los problemas de pago y de
carencia de de recursos para efectuar su trabajo
16
Fig 1 Evolución de PBI Perú desde el 2000 al 2011
Fuente Proinversión
2.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA
GENERAL:
¿Cuál es el beneficio de utilizar el PROJECT SCORE CARD como herramienta
para la gestión del portafolio de proyectos en la empresa electromecánica?
ESPECIFICOS:
 ¿Cuál es el beneficio de utilizar el PROJECT SCORE CARD como
herramienta para el proceso de inicio en la gestión del portafolio de
proyectos en la empresa electromecánica?
17
herramienta para el proceso de planeamiento en la gestión del
portafolio de proyectos en la empresa electromecánica?
herramienta para el proceso de ejecución en la gestión del portafolio de
herramienta para el proceso de seguimiento y control en la gestión del
portafolio de proyectos en la empresa electromecánica?
herramienta para el proceso de cierre en la gestión del portafolio de
Variable Independiente.- El Project score card .
Variable Dependiente.- La gestión del portafolio de proyectos.
2.3.HIPOTESIS
GENERAL:
La utilización de la herramienta de gestión Project Scorecard permitirá mejorar
la gestión del portafolio de proyectos, de la empresa electromecánica con un
adecuado seguimiento y control para el cumplimiento de metas y objetivos
18
propios del proyecto enmarcados en los objetivos estratégicos de la
organización, utilizando para ello indicadores de gestión.
ESPECIFICAS:
 Con el uso del Project Scorecard se permitirá mejorar el proceso de
inicio en la gestión del portafolio de proyectos en la empresa
electromecánica.
planeamiento en la gestión del portafolio de proyectos en la empresa
electromecánica.
ejecución en la gestión del portafolio de proyectos en la empresa
electromecánica.
seguimiento y control en la gestión del portafolio de proyectos en la
empresa electromecánica.
cierre en la gestión del portafolio de proyectos en la empresa
electromecánica.
19
2.4.JUSTIFICACION
Justificación empresarial
El presente análisis pretende enfocar la gestión de los proyectos
mediante el análisis de indicadores, que optimice la labor del gerente de
proyectos y le permita tomar decisiones a tiempo. Esto redundará en
beneficio de la empresa porque forma parte de su intangible y aporta a la
competitividad empresarial.
Justificación metodológica
Se pretende sistematizar el seguimiento y control de los proyectos
mediante formatos preestablecidos y un software simple desarrollado en
lenguaje PHP para poder analizar los indicadores de proyecto utilizando
el método Project score card basados en lo indicado en el PMBOK que
es la guía de proyectos aprobado por PMI (Project Managment Institute)
2.5.OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar el Project score card para realizar el seguimiento y
dirección de proyectos de la empresa electromecánica bajo los
lineamientos indicados y sugeridos por el PMI, en beneficio de la
empresa que conduce y gerenta el proyecto.
20
Objetivos Específicos
 Evaluar la dirección de proyectos bajo las perspectivas financieras,
cliente, mejoramiento de procesos internos y desarrollo de
capacidades del personal.
 Buscar indicadores patrones para el seguimiento de uno y de varios
proyectos simultáneos.
 Aplicar las Consideraciones de los postulados del PMI para la
conducción de proyectos
 Desarrollar aplicaciones informáticas para el seguimiento utilizando
plataformas de software libres mostrando un programa de
demostración.
21
CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1.Planeamiento Estratégico
La planeación estratégica es el proceso en el cual quienes toman decisiones en
una organización obtiene, procesan y analizan información pertinente interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su
nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro. Amaya, J. (2005).
La planeación consiste fundamentalmente en responder a las siguientes
preguntas:
 ¿A dónde queremos ir?
 ¿En dónde estamos hoy?
 ¿A dónde debemos ir?
 ¿A dónde podemos ir?
 ¿A dónde iremos?
 ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?
El planeamiento estratégico es un proceso sistemático de estrategia
empresarial, cuya aplicación en el mundo globalizado es utilizado desde los
22
años noventa muy difundido hoy en día ya es una herramienta efectiva que nos
brinda la “hoja de ruta” y se convierte en la “carta de navegación” de las
empresas en búsqueda de sus objetivos y resultados.
Mencionaremos un concepto de Porter: “la estrategia empresarial es la forma
de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una acción
ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las fuerzas
competitivas en el sector en que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa”.
Administración estratégica:
Conjunto de teorías y estructuras soportadas por herramientas y técnicas,

diseñadas a asistir a administradores de organizaciones en pensamiento,
planeación y acción estratégicamente. Un plan para el futuro.
Pensamiento estratégico:
 Relaciona a la visión del futuro desarrollada por un líder organizacional,

requiriendo de administradores que piensen más allá de las operaciones
día a día, sino en un desarrollo a largo plazo como "un intento
estratégico" para los negocios .Mintzberg (1997).
 Una de las razones más importantes para planear estratégicamente, es
que por medio de ella, se puede evitar el desperdicio de recursos. Para
Morrisey (1996), "Es un proceso para determinar la dirección en la que
una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión."(p.79).
 Un plan estratégico debe estar diseñado a las necesidades y objetivos
de cada organización, de allí que se defina como: “El plan de la
administración que está conduciendo sus operaciones, atrayendo y
satisfaciendo a los clientes, compitiendo con éxito y mejorando objetivos
organizacionales.” (Thompson y Strickland III, 2003, p.3).
23
 La estrategia debe tomar en cuenta el ambiente de la empresa el
proceso de asignación de recursos (Clayton, 1997).
 O’Regan y Ghobadian (2002) afirman que la planeación estratégica se
enfoca en la dirección de la organización y en las acciones necesarias
para mejorar los resultados de la organización.
 Una estrategia refleja las decisiones tomadas por la alta gerencia entre
los diferentes caminos de acción, compromisos organizacionales,
productos, mercados, así como los enfoques de competitividad. Los
objetivos se logran a través de la estrategia. De allí que las empresas se
pregunten constantemente, ¿en qué consiste mi propia estrategia?
(Thompson y Strickland III, 2003).
 Las estrategias de la compañía, deben estar basadas en las siguientes
variables: cómo puedo hacer crecer mi negocio, cómo competir contra
los rivales, cómo responder a los cambios en el ambiente, cómo
administrar óptimamente cada área funcional del negocio y, por último,
cómo puedo lograr todos mis objetivos (Thompson y Strickland III, 2003).
 Mintzberg et al. (1997, p.7) “proporciona unas definiciones útiles con el
propósito de lograr claridad. Una estrategia es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Las metas
(u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados”.
Análisis estratégico
Orientación básica de la empresa
Misión
 Es la razón de ser de la empresa .Contesta a las preguntas ¿Para qué

existe la empresa? ¿En qué negocio debe estar la empresa?
 Algunas preguntas que ayudarán a conformar la misión del negocio de la

organización adecuada a su propia filosofía y expectativas son:
24
1. ¿En qué negocio estar?
2. ¿Qué beneficios proporciona nuestra Organización a los clientes y a la

sociedad?
3. ¿Qué necesidades satisfacemos?
4. ¿Qué cualidades o ventajas queremos trascender a través del tiempo

y de las fronteras?
5. ¿A qué nichos de mercado nos queremos dirigir?
6. ¿A qué niveles socioeconómicos del mercado nos dirigimos?
7.¿Por qué debemos existir?
8. ¿Qué valor agregado nos distingue en el mercado?
9. ¿ Qué posicionamiento buscamos tener en la mente del cliente?

(Álvarez, 2006).
La misión responde a la pregunta: ¿"cuál es la esencia de nuestro

negocio y cuál queremos que sea?. Debe recoger la razón de ser de la
empresa, que justifica su existencia. Es una declaración de principios. la
misión es más específica que la visión y está centrada con los que la
empresa competirá en el mercado.
Las declaraciones de misión suelen incorporar la gestión de los grupos

de interés primarios para la empresa (clientes, empleados, proveedores,
accionistas) y tiene mayor relevancia cuando incorporan las prioridades
estratégicas y el posicionamiento de la organización a largo plazo.
No se debe identificar con identificadores financieros clásicos, ya que se

suele dirigir a los propios empleados, y esto no suele motivar demasiado.
Hay que pensar que la misión sirve de elemento de identificación y

cohesión y le concede a la empresa una identidad estable.
Por ejemplo, maximizar el beneficio es una misión tan genérica que no

permite diferenciar a las empresas; todas buscan maximizar beneficios,
por lo tanto sería una misión inútil. Carrión (2007).
La misión debe comunicar por qué una organización es única y debe

formar parte del sistema de valores y creencias de la organización.
25
Es importante que sea conocida por todos los miembros y que tenga una
cierta estabilidad temporal, aunque puede ser replanteada cuando las
condiciones competitivas cambian.
La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento

estratégico y, en resumen, debe especificar los mercados y los productos
con que la organización piensa servirlos, apalancando eficientemente
sus recursos , capacidades y competencias.
Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las áreas de

interés , servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer , servir de
faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer
una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. (D’Alessio, F.,
2008)
Visión
Es el sueño al que aspira llegar la empresa en el futuro.
Algunas preguntas que ayudarán a conformar la visión de negocio de la

organización son:
1. ¿A qué aspiración nos gustaría llegar en el futuro?
2. ¿En qué lugar del mercado nos visualizamos en el futuro?
3. ¿Los accionistas se sentirán muy satisfechos si la organización llegara

a ser?
4. ¿Si reforzamos nuestro desarrollo organizacional podemos aspirar a?
5. ¿Con la tendencia de nuestro crecimiento podríamos llegar a?
6. ¿Con la eliminación del desperdicio organizacional actual podemos

pensar en ser?
7. ¿Si mejoramos drásticamente nuestro desempeño organizacional

estaremos en capacidad de?
8. ¿Qué propósitos de liderazgo y trascendencia nos motivan?
9. ¿Cuál es el sueño de la organización?
26
(Álvarez, 2006).
La visión responde a la pregunta: ¿qué queremos ser ó a dónde

queremos llegar?, y resume el enfoque estratégico de la empresa en un
objetivo inspirador, que engloba al resto y es a largo plazo.
En el fondo viene a ser una declaración de intenciones acerca de la

situación que se desea para la empresa en el futuro, que debe ir más allá
de los objetivos financieros e involucrar a los empleados
emocionalmente.
Los líderes de la organización son los encargados de crear y poner en

práctica la visión de la empresa. Navas (2003).
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.
Este modelo consta de tres etapas:
(a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se

procura encontrar las estrategias que lleven a la organización de la situación actual a
la situación futura planeada.
(b) implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias planteadas en la

primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y.
(c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente

durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).
Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que
participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación
constante.
27
Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque
de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008. México D. F., México: Pearson.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización.
Luego, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia

del entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del
análisis del entorno PESTEL (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas,
Ecológicas y Legales). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores
28
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base
a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que
deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del
análisis PESTEL y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización
con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil
Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y

amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el
sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la
formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o
reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener
éxito en el sector industrial, y superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla
la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que
permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se
construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias
distintivas.
Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia,

Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura,
Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de
las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y
es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es

decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global
en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la
Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los
resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de
los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro
de cada OLP.
29
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico.
La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias,

la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan
estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como
herramientas cinco matrices:
(a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA);
(b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA).
(c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa
(MIE); y
(e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan
las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de
contingencia.
En base a esta selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP,
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP,
y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto
estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la
organización.
La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta

etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos
identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a
30
la Implementación Estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes
estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados.
Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa
puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no
llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373).
Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos,
y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional
nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una
estructura antigua. Finalmente, la “Evaluación Estratégica “se lleva a cabo utilizando
cuatro perspectivas de control:
(a) interna/personas,
(b) procesos,
(c) clientes, y
(d) financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de

los OCP y OLP.
A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la

competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones
necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización.
Valores de la organización
 Rokeach (1973) define el concepto de valor como aquellas "creencias" que

poseemos las personas acerca de estados finales y/o conductas deseables
y que transcienden, por tanto, las situaciones concretas guiando la selección
y evaluación de las situaciones y comportamientos.
 Schwartz y Bilsky (1987), conciben los valores como entidades cognitivas,

creencias o conceptos, referidos a ciertos objetos y que sirven de criterio en
la selección y evaluación de conductas. Se puede especificar diferentes
31
dominios motivacionales en los cuales agrupar los valores, así como
compatibilidades e incompatibilidades entre ellos.
 Montuschi, (2007), un pilar fundamental para las empresas es el contar con

valores y practicarlos. Esto puede sonar como algo muy sencillo, pero no es
así. Cuando en la organización se topa con una encrucijada y deben tomar
una decisión, el apegarse al código de ética de la empresa, puede facilitar la
toma de decisiones. Además, el demostrar congruencia, fomenta la
confianza de los empleados en la empresa, de los clientes y de los
proveedores.
En la literatura existente, podemos encontrar diversas definiciones de lo que es un

valor.
Según la Real Academia de la Lengua Española, valor se refiere a la cualidad que

poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables.
 Los valores pueden ser estudiados desde cualquiera de las ciencias del
comportamiento sin embargo, en todo los casos se trata de consideraciones
en torno a propuestas del comportamiento ideal reconocido y sancionado por
la comunidad (Silíceo, A., Casares, D., Gonzales, J., 1999).
 Por valores también se entiende a todo aquello que te hace mejor y que da
calidad a la vida. Rodríguez (2001).
 Predvechni y Sherkovin (1986), citados por García y León (2009) definieron el

valor como un concepto que expresa la significación positiva o negativa de un
objeto o de un fenómeno.
 Los valores también son definidos como ideales que estimulan la búsqueda de
la perfección y mueven a la acción, su carácter de ideales, indica que son
realizables. (Manrique, 2007).
Origen de los valores:
Frente a la interrogante sobre el origen de los valores podemos encontrar dos

posturas:
a.- Objetivismo de Max Schedel y Nicolai Hartman:
32
 Los valores son universales, y los individuos sólo lo captan. Los valores
son absolutos.
b.- Subjetivismo, de Alejandro Korn y Bertrand Russell: Los valores por si no existen,
sino por el individuo; son creaciones de la mente.
 Los valores organizacionales proveen una guía sobre la cual se toman

decisiones y se ejecutan acciones que motivan al personal a dar su mayor
esfuerzo para el bienestar de la organización.
 Vargas (2003) considera ocho valores organizacionales: amor al trabajo,

solidaridad, confianza en el potencial del hombre, sentido del humor,
considerar al trabajo como un arte, tendencia a la autonomía, calidad en el
trabajo y considerar al hombre básicamente como ser humano.
 Waddock, (2006), los valores empresariales son principios generales,

mediante los cuales, las empresas y sus miembros se rigen. Son la base
que da soporte a la organización, a su filosofía, que rige sus relaciones con
los stakeholders, también da vida a la cultura corporativa y se pueden
divisar en su visión.
En sentido humanista, se entiende por valor lo que hace que un hombre sea tal, sin lo
cual perdería la humanidad o parte de ella.
El valor se refiere a una excelencia o a una perfección. Por ejemplo, se considera un

valor decir la verdad y ser honesto; ser sincero en vez de ser falso; es más valioso
trabajar que robar.
La práctica del valor desarrolla la humanidad de la persona, mientras que el

contravalor lo despoja de esa. Desde un punto de vista socio-educativo, los valores
son considerados referentes, pautas o abstracciones que orientan el comportamiento
humano hacia la transformación social y la realización de la persona.
Son guías que dan determinada orientación a la conducta y a la vida de cada individuo
y de cada grupo social.
 Hamburger (2008), la aplicación de los valores en la empresa, consta de

cuatro etapas:
1.- Concientización, Empresario convencido y que convenza a sus

trabajadores.
33
2.- Explicitación, Elaboración de escala de valores y difusión.
3.- Apropiación Programas de formación y capacitación;
4.- Perseverancia, Valores empresariales actualizados.
 Hamburger (2008), la aplicación de valores trae una serie de beneficios, como

son:
a.- humanizan las relaciones de la empresa.
b.- dan sentido a la vida laboral.
c.- cohesionan los grupos.
d.-aumentan la productividad y la calidad de los bienes y servicios.
e.- configuran la personalidad de la organización.
f.- generan confianza y credibilidad de los clientes y
g.- fomenta el sentido de pertenencia en los empleados. Según la
cultura de las empresas, dependen mucho los diferentes tipos
de valores.
Martínez (2003), existe subsistemas:
a.- Ideológicos.
b.- Sociológicos y
c.- Tecnológicos, por la cual se transmite la cultura en las organiza-
ciones.
Es el subsistema ideológico que menciona los valores que son entendidos como
patrones que guían la manera de ser o de actuar de las personas en las
organizaciones, lo cual estos valores se consideran idóneas.
Esto quiere decir que las creencias ligadas a las actitudes, normas y valores sirven de
elemento explicativo de la actuación de la organización (Martínez, 2003).
Objetivos Estratégicos
34
 Con los objetivos estratégicos identificamos las áreas de énfasis de
concentración de todos nuestros esfuerzos, o sea las áreas estratégicas claves.
 Son los objetivos a largo plazo que salieron de los análisis de población y
organización, medio ambiente, infraestructura y servicios básicos, uso de suelo,
economía, y cultura.
 Son los objetivos temáticos para el mismo período en el cual se concretará la

visión. Burga G. y Cuéllar J. (1999).
En general, los objetivos tienen las siguientes características:
 Mensurables.
 Fijado para un período determinado de tiempo.
 Comprensibles.
 Factibles.
 Conocidos y aceptados.
 Relacionados con la misión.
 Obligatorios para alcanzar la visión. Burga G. y Cuéllar J. (1999).
Los objetivos a largo plazo o estratégicos son la manera de alcanzar las metas
propuestas, es decir, responden a la necesidad de saber qué resultado se debe
obtener, y vienen precedidos por la definición de la misión de la empresa. Muñiz, L.
(2003).
Las principales características de los objetivos son:
 Creíbles en la medida que sigan una línea coherente con los principios o misión
de la empresa.
 Posibles de conseguir: que puedan ser alcanzados de una forma razonable.
 Equilibrados y coherentes entre sí y con las diferentes estrategias.
 Cuantificables y valorados en la medida que sea más factible.
 Adaptables a cada circunstancia en función de las necesidades.
 Incentivadores de forma que para su consecución requieren una cierta

dificultad y trabajo.
35
 Aceptados por las personas implicadas.
 Definidos para cada responsable, área o departamento.
 Para poder establecer los objetivos se deberán desarrollar los siguientes

procedimientos:
 Análisis de la situación actual: que se compone de la recogida de información,
La sistematización de la información y la comprobación de la información.
 Planificar qué alternativa es la mejor: definir las alternativas, evaluar las

alternativas y seleccionar la alternativa más última.
 Planificar cuándo hay que hacer los pasos necesarios para conseguir los
objetivos: establecer el calendario de ejecución.
 Determinar quién debe conseguir los objetivos atribuyéndole las

responsabilidades de los mismos. Muñiz, L. (2003).
EJEMPLOS DE OBJETIVOS VALORACION
Alcanzar los niveles de ventas Fijar el nivel de ventas en unidades y

previstos valor para dada tipo de producto y
para los nuevos productos. mercado.
Obtener un porcentaje de Indicar el porcentaje de productividad

productividad prevista para las real para cada máquina y en función de
diferentes máquinas de la producción realmente utilizable.
producción.
Reducir la rotación del Fijar el nivel de rotación a obtener para

personal del almacén. cada período.
Reducir el plazo de cobro de Mantener un sistema de información y
36
los clientes. seguimiento que informe de la gestión de
cobro.
Reducir la siniestralidad al Medir los efectos de la siniestralidad

nivel fijado. laboral para poder reducir sus efectos.
Alcanzar los objetivos en Medir el cumplimiento de resultados

Investigación y Desarrollo según el presupuesto previsto.
previstos.
Alcanzar el nivel de beneficios Utilizar la cuenta de explotación como

previstos. sistema de medición.
Disminuir el coste de Medir según un porcentaje previsto las

producción de las diferentes disminuciones de costes.
gamas de productos.
Mejorar la calidad de entrega Medir los plazos medios de entrega y las

de los productos en el plazo devoluciones de los clientes.
previsto.
Fuente: Muñiz, L. (2003).
Diagnóstico de la situación
Análisis externo
37
 Son los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el
comportamiento de la organización, e influyen sobre el desarrollo de sus
actividades.
 Tiene como fin relacionar a la organización con su entorno, identificando

los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos
negativos llamados amenazas.
 Se analizarán el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno

directo.
INTERNACIONAL:
 Está conformado por variables de orden económico, sociocultural,

político-legal, tecnológico.
NACIONAL:
 Está conformado por variables que afectan más directamente a la

organización, como los usuarios, proveedores, política sectorial,
competencia y tecnología apropiada.
 Una vez definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se

procederá a establecer la posición estratégica externa, para lo cual se
aplicará la Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), que
resumirá las oportunidades y riesgos del entorno. San Martín (2003).
 Las empresas tienen grandes dificultades para entender la

complejidad del entorno al que se enfrentan y prever tendencias a
largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar
los cambios que se producen en el entorno tienen más éxito que las
demás. Pettigrew (1991).
 Para realizar un buen análisis externo se deben seguir cinco etapas

clásicas:
1.- Comprender y valorar la naturaleza del entorno.
2.- El análisis del entorno general, que debe identificar los
38
principales factores de influencia del entorno sobre la
organización.
3.- El análisis del entorno específico, que pretende identificar
los factores clave para competir en un sector.
4.- Identificar la posición competitiva de la empresa.
5.- Identificar las oportunidades sobre las que fundamentar la
estrategia y las amenazas. Que ésta debe superar. Carrión,
J. (2007).
LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
 Es una herramienta para determinar la posición estratégica

externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del
entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el
desempeño de la unidad de información, asignándole un peso y un
valor a cada factor.
 El peso de cada factor se asignará dentro del rango 0.0 (nada

importante) a 1.0 (muy importante). La sumatoria de todos los
valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada factor
serán de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que
representan:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor
Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado
sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados
para determinar el resultado sopesado total de la unidad de información.
39
El resultado promedio es 2.5, así que un resultado sopesado total de 4.0
significaría una organización que compite en un entorno atractivo con
abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sería
una organización que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias
amenazas externas. San Martín (2003).
 D’alessio (2008) explica que la matriz de evaluación de factores externos

(MEFE):
 Permite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política,

gubernamental, y legal (P); económica y financiera (E), social, cultural, y
demográfica (S); tecnológica (T); y, ecológica y ambiental (E); para luego
cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas
que ofrece el entorno.
 Las organizaciones deben responder a estos factores de manera

tanto ofensiva como defensiva” (p.125).
Análisis Interno
CONCEPTO:
 Consiste en evaluar la situación presente de la organización para

identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente
a la gestión, y las debilidades, o aspectos negativos que
obstaculizan el adecuado desempeño de la organización.
 Los factores a analizar serán la visión, misión, objetivos y

estrategias de la organización; asimismo aspectos tales como los
recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos económicos,
infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura
organizacional, etc.
40
Es conveniente evaluar tanto la situación de la unidad de
información como de la organización de la que depende. Corrall
(1994).
Es aconsejable iniciar con una reseña histórica de la organización y su unidad

de información, para un mejor entendimiento de cómo llegaron a su estado
actual, para luego dar paso al diagnóstico de sus recursos y servicios. El
propósito aquí es encontrar los vacíos entre la situación actual y las
necesidades futuras anticipadas. San Martín (2003).
El análisis interno se encarga de investigar las características de los recursos,

factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para
hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán determinar con rigor
las fortalezas y las debilidades de la organización.
TEORIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA:
 Analiza en profundidad en qué consiste la teoría de recursos y

capacidades y qué son exactamente las denominadas capacidades
dinámicas, para posteriormente presentar las herramientas y
metodologías que han ido apareciendo en los últimos años para la
evaluación de los recursos y capacidades internos(o si se prefiere, para
realizar el análisis interno de la empresa, que viene a ser lo mismo).
CADENA DE VALOR:
 Estudia el análisis de las actividades de apoyo y primarias que puedan

crear valor a la organización,
PERFIL ESTRATEGICO:
 Perfil estratégico interno.
BENCHMARKING:
 Análisis y estudios de las mejores prácticas.
ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS.
41
 Según estados Financiero.
CAPITAL INTELECTUAL:
 Medición de activos intangibles: Capital humano (Competencias), capital

social (Contactos, redes).
Finalmente se integra el análisis interno con el externo en el DAFO y las

matrices estratégicas. Carrión (2007).
Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
 Herramienta que se aplica para determinar la posición estratégica

interna.
 La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de

información y determina la importancia relativa de cada una para el
desempeño de la unidad de información.
 El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia

que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y
debilidades. Así tenemos:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
Análisis FODA
 Sainz (2008) expresa:
 Consiste básicamente en la localización e identificación de las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la empresa,
valorándolas a partir de su posibilidad y su importancia, con el fin de
utilizar aquellas que resultan más prioritarias.
42
 Es un instrumento de selección de aquellos aspectos realmente
importantes del análisis de la situación sobre los que centramos la
actuación estratégica de la empresa (p.184).
 Complementando esta definición, Munuera y Rodríguez (2007), explican

sus componentes de la siguiente manera:
Oportunidad:
 Es la posibilidad de aprovechar el atractivo de un mercado específico.
Amenaza:
 Es un reto procedente de una tendencia desfavorable en el entorno que

puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a la merma del
atractivo de ese mercado.
Fortaleza o punto fuerte:
 Es una competencia distintiva de la empresa con relación a sus rivales

que resulta significativamente estimada por los consumidores.
Debilidad o punto débil:
 Es una carencia de la empresa con relación a sus competidores. (p.172).
 Por otro lado, Sánchez (2010) sostiene que la utilización del FODA
permite: sintetizar los conocimientos, destacar los más significativos y
organizar la información. Destaca además que: “no existe un formulario
estándar para su complementación y se dispone de una libertad total
para su presentación” (p.114).
 A la vez el autor presenta un esquema para presentación de la matriz

FODA:
Esquema del análisis FODA
43
Descripción Posible causa Importancia
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Fuente: Sánchez, J. (2010) p.114
La matriz FODA, como sus siglas lo indican, facilita a las organizaciones

identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Asimismo su
aplicación es simple, de poco costo y es flexible, ya que puede hacerse análisis
FODA de una institución en su conjunto o a áreas determinadas.
3.2.Gestión de Proyectos
El concepto de proyecto según el PMBOOK “Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto servicio o resultado
único que tiene características de temporalidad, es decir tiene un inicio y
tiene un fin”.
EL gerenciamiento y administración de proyectos es el proceso de planear,
organizar, administrar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto,
generalmente con las limitaciones en cuanto a tiempo, costos y recursos en
general.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto y así cumplir con los
requisitos del mismo. Esto se consigue mediante la integración de los 44
procesos de la dirección de proyectos según se menciona en la cuarta edición
del PMBOK que conforman 5 grupos de procesos que son
44
1. Proceso de Inicio
2. Proceso de Planeamiento
3. Procesos de Ejecución
4. Procesos de Seguimiento y Control
5. Procesos de Cierre.
Fig 3 Esquema de los procesos del seguimiento de proyectos
La guía fundamental de la dirección de proyectos, según el PMI Project
Managment Institute se denomina PMBOK, es un estándar conocido para el
manejo y la administración de proyectos.
El propósito fundamental es identificar en base a la experiencia de muchos
proyectos efectuados a nivel mundial, los fundamentos de la dirección de los
proyectos se basa en buscar el éxito en tres pilares fundamentales, el alcance,
el presupuesto y tiempo.
La guía del PMBOK proporciona un vocabulario común, para analizar, escribir y
aplicar conceptos de dirección de proyectos.
De acuerdo a la guía del PMBOK la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para cumplir con los
requisitos del proyecto.
45
En este sentido es necesario completar las cinco fases o grupos del proyecto
como son
El grupo del proceso de Iniciación: Involucra los procesos para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase, busca la autorización para dar por iniciado el
proyecto.
El grupo del proceso de Planificación: Involucra los procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, definir el rumbo y los recursos para
alcanzar el objetivo del proyecto.
El grupo del proceso de ejecución: Involucra los procesos del trabajo en sí
del proyecto, realizar el trabajo ya definido y cumplir con las especificaciones
del producto.
El grupo del proceso de seguimiento y control: Son los procesos necesarios
para monitorear, y regular el desempeño del proyecto, identificar los cambios
necesarios para no afectar la calidad del proyecto
El grupo del proceso de cierre: Involucra los procesos que se realizan para
dar por finalizadas las actividades del proyecto, a fin de efectuar el cierre formal
formal del proyecto con la aceptación del cliente.
Según la última edición del PMBOK cuarta edición son nueve las áreas de
conocimiento que se maneja. Project Management Institute. (2008).
1. Gestión de la integración del proyecto: Define los procesos y
actividades para el desarrollo del acta de constitución del proyecto,
desarrolla el plan de dirección del proyecto el control de cambios
integrado.
46
2. Gestión del alcance del proyecto: enmarca el proyecto definiendo el
alcance y creando el desglose de la estructura del trabajo conocido
como EDT o WBS.
3. Gestión del tiempo del proyecto: se encuentran los procesos que se
utilizan para garantizar que el proyecto culmine en el plazo
predeterminado. Aquí se incluye las secuencias, interrelación y duración
de las actividades, que finalmente concluyen en el cronograma. Aquí se
incluye también el seguimiento y control del cronograma.
4. Gestión de los costos del proyecto: se describe los procesos
involucrados en planificar estimar, presupuestar y controlar los costos de
tal manera de no se exceda el monto presupuestado para el proyecto.
5. Gestión de la calidad del proyecto: se describe los procesos
involucrados en realizar el seguimiento de los requisitos de calidad del
proyecto, incluye el aseguramiento y el control de la calidad.
6. Gestión de los recursos Humanos del proyecto: se describe los
procesos involucrados en el planeamiento, desarrollo y gestión del
equipo de proyecto
7. Gestión de las comunicaciones del proyecto: garantiza la
recopilación , distribución almacenamiento y disposición final de la
información del proyecto, incluye la distribución de la información.
8. Gestión de los riesgos del Proyecto: indica los procesos involucrados
en identificar, analizar y controlar los riesgos del proyecto, incluye los
procesos de planificar la respuesta a los riesgos.
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto: describe los procesos
involucrados en la compra o adquisición de productos o servicios
47
requeridos para el proyecto. Incluye efectuar las adquisiciones y
contratos.
La gestión del portafolio a la gestión centralizada del portafolio de proyectos
que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar
proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos
específicos y estratégicos del negocio. Esta gestión asegura establecer
prioridades en la asignación de recursos y que la gestión de los proyectos esté
alineada con las estrategias de la organización.
El manejo propuesto por el PMI no es la única metodología para el
gerenciamiento de proyectos también tenemos el GDPM, Prince 2 y Self
devolped, siendo el mas utilizado en nuestro medio el definido por el PMI .
3.3. Ciclo de Vida de los Proyectos
Es un conjunto de fases secuenciales que se generan a partir de la necesidad
de un proyecto en particular, los proyectos independientemente de su tamaño y
de su complejidad pueden configurarse dentro de la estructura mostrada
anteriormente.
Según el autor Gido, J. y Clements, J.P. (2007). el ciclo de vida de proyecto
está constituido por las siguientes fases:
48
1. Identificar una necesidad del cliente: Los clientes especifica los
requisitos de la necesidad, oportunidad, o el problema y dirige sus
requerimientos, su solicitud de propuesta a los contratistas de proyectos,
los cuales envían documentos al cliente de cómo solucionar el
proyecto, junto con los costos y programas asociados.
2. Desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o
problema:
El cliente recibe varias propuestas de los contratistas en las que
especifican tipos, cantidad de recursos, los tiempos, costos métodos de
cómo van a solucionar el problema, y el cliente al final elige el contratista
que va a solucionar el problema y se firma un contrato para iniciar el
proyecto solicitado por el cliente.
49
3. Implementación de la solución propuesta: En esta fase el
contratista hace la planeación detallada del proyecto, luego la pone en
práctica para lograr el objetivo del proyecto, se denomina la etapa de la
realización del proyecto. En esta etapa se va haciendo la gestión de los
recursos, del presupuesto y con el tiempo programado, y el cliente
evalúa la conformidad de la realización del proyecto.
4. Conclusión del proyecto: Se realiza actividades de cierre, como la
confirmación y aceptación del cliente que ha recibido los productos
entregables también que todos los pagos se han realizado.
Al final se evalúa el desempeño del proyecto con el fin de investigar que
podría mejorar si se realizara uno similar en el futuro.
En esta fase hay una retroalimentación de los clientes para saber su
nivel de satisfacción y para saber si el proyecto cumple sus expectativas
y pedir al equipo de proyectos que realice recomendaciones para
mejorar iniciativas futuras.
3.4.El Project Score Card
Un herramienta muy utilizada para el planeamiento estratégico y el
gerenciamiento de las empresas es el uso del Balance Score Card (BSC) ó
cuadro de Mando Integral (CMI), método desarrollado por Robert Kaplan y
David Norton que plantea un sistema administrativo no solo desde una
perspectiva financiera sino también del cliente de los procesos internos y del
50
desarrollo de los colaboradores. Asimismo el método nos permite medir y
evaluar las actividades de una compañía en términos de su visión y sus
estrategias, permitiendo tener una mirada panorámica del negocio.
Basado en los mismos principios y considerando que los proyectos tienen una
administración independiente cuyo éxito o fracaso puede impactar en la
situación de una empresa es que se utiliza el Project score card para tener una
visión panorámica e integral del proyecto o de un grupo de ellos bajo la
perspectiva no solo del cliente o propietario del proceso sino también bajo la
perspectiva de la empresa contratista que ejecuta el proyecto.
Project score card cumple una función similar al balance score card que fue una
herramienta utilizada e considera el entorno de la organización y está basado
en responder preguntas que están relacionado al objetivo estratégico de que se
quiere lograr, cuando se debe lograr, como se sabrá si se ha logrado el
mencionado objetivo.
Mediante este sistema se nos permite determinar los logros que la empresa
desea alcanzar en un plazo determinado para ser consistente con la orientación
y propósitos estratégicos definidos en la misión.
Perspectivas del balanced scorecard:
El autor Apaza (2005), indico que el Balanced Scorecard representa un modelo
de medición de la actuación de la empresa que equilibra los aspectos
financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la
organización empresarial. Es un Cuadro de Mando coherente y
51
multidimensional que supera las mediciones tradicionales de la contabilidad. El
Cuadro de Mando de Kaplan & Norton desarrolla cuatro perspectivas:
La perspectiva financiera: Sus indicadores varían según la fase del producto;
por ejemplo, la fase de crecimiento (porcentaje de aumento de ventas); fase de
sostenimiento (rentabilidad), fase de cosecha (cash flow).
La perspectiva del Cliente: Las mediciones clave son: grado de satisfacción,
retención, adquisición y rentabilidad de los clientes. Para satisfacer a los
clientes o usuarios no sólo deberá actuar en disminuir costos, sino también
mejorar la calidad, flexibilidad, plazos de entrega y servicio de postventa.
La perspectiva del proceso interno: Tiene por objeto identificar los procesos
críticos de éxito para mejorarlos, eliminar los despilfarros y reducir costos a fin
de satisfacer mejor a los clientes y aumentar la rentabilidad de la empresa.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Proporcionan la infraestructura
necesaria para que las tres primeras perspectivas alcancen sus objetivos. Son
los inductores esenciales para conseguir unos resultados excelentes en las
perspectivas anteriores. Las medidas principales son: empleados (grado de
satisfacción, aprendizaje, motivación, retención y productividad); sistema de
información (su capacidad y adecuación a la empresa); innovación (productos
nuevos, tiempo de lanzamiento, etc.).
Como vincular las mediciones a la estrategia
Empezamos por definir que es la estrategia: Es lo que vamos a hacer para
alcanzar el objetivo, es decir, el resultado que queremos alcanzar. Por ejemplo,
aumentar las habilidades de los directivos, mejorar los resultados de
52
determinada sucursal, poner más atención en los clientes, etc. Salgueiro, A.
(2001).
A partir de estas estrategias se establecerán unos objetivos, los cuales
generaran unas acciones para alcanzarlos.
Todas estas acciones, objetivos y estrategias deberán alcanzar la visión de la
compañía, desempeñando la misión encomendada.
Si nosotros medimos y controlamos mediante indicadores financieros y no
financieros estas acciones, que son parte de las estrategias, será mucho más
fácil que alcancemos los resultados deseados.
Kaplan y Norton aconsejan ayudarse en las relaciones de causa efecto; por
ejemplos con las palabras si.. entonces.
Si los empleados mejoran , entonces mejoraran también los procesos que
aquellos que realizan .Si hay más exactitud y corrección en los procesos ,
entonces los clientes compraran más. Si los clientes compran más, entonces
mejoraran los resultados y las finanzas de la compañía.
Lo principal es relacionar los resultados económicos con los resultados
operativos. Eso lo dicen Kaplan y Norton.
Resumiendo: para alcanzar una estrategia tenemos que realizar acciones.
Estas acciones son las que tenemos que medir y, de esta forma, estarán
vinculadas las medidas de la estrategia. Salgueiro, A.(2001).
53
INDICADORES FINANCIEROS
Facturación.
Cifra de ventas.
Beneficios antes de impuestos.
Beneficios netos.
Beneficios por acción (las que coticen en bolsa).
Retorno de la inversión.
Rentabilidad del capital.
Rentabilidad de los activos.
Rentabilidad por producto.
Cash-flow.
Amortizaciones.
Gastos generales.
Gastos financieros.
Gastos por departamento.
Costos por producto.
Disminución de costos.
54
Rotación de inventario.
Rotación de los activos.
Etc.
INDICADORES DE CLIENTES
Cuota de mercado.
Incremento de clientes.
Retención de clientes.
Satisfacción de clientes.
Rentabilidad de clientes.
% de incremento de clientes.
% de clientes que recompran.
% de clientes que compran más de un producto.
% de clientes que compran por recomendación de otras personas.
Resultados de encuestas a clientes.
Numero de noticias favorables en
medios de información.
Número de quejas de clientes.
55
Número de reclamaciones de clientes.
Número o % de clientes satisfechos.
Etc.
INDICADORES DE PROCESOS
Tiempo respuesta.
Tiempo necesario para desarrollar nuevos productos.
Tiempo de espera en.
Tiempo de los ciclos.
% de cumplimientos en plazos de entrega.
% de ventas de nuevos productos.
% de reprocesos.
% de productos defectuosos.
% de productos entregados puntualmente.
% de retrasos en la presentación del servicio.
% de lotes rechazados.
Rotación de existencias.
Promedio de plazo de entrega de pedidos.
56
Promedio de plazo de cobros.
Costos de fallos por ventas.
Número de días del ciclo productivo.
Numero de fallos por 10,000 unidades.
Numero de errores en facturación.
Numero de errores en pago a proveedores.
Índices de defectos en.
Etc.
INDICADORES DE EMPLEADOS.
Inversión dedicada a formación.
% de la inversión en formación en relación con el paquete salarial.
% de empleados que han recibido formación.
Número promedio de horas de formación por empleado.
% de empleados satisfechos con la formación recibida.
Resultados de encuestas de evaluación de la formación.
Formación interna, formación externa.
Motivación de los empleados de.
57
Productividad de los empleados de.
Numero de sugerencias aplicadas, Numero de sugerencias.
Delegaciones efectuadas satisfactoriamente.
Índice de rotación de empleados de.
% de empleados satisfechos con su compensación.
Índice de absentismo.
Índice de absentismo de los lunes.
Número de quejas de los empleados.
Evaluación del trabajo de dirección.
Credibilidad de los directivos.
Otros resultados de encuestas a los empleados.
Ventas por empleado.
Beneficios por empleado.
Etc.
3.5.Estructura Organizacional de Proyectos
58
La estructura organizacional para la ejecución de proyectos puede ser del tipo
funcional o del tipo proyectizada, que marcará la pauta las actividades y roles
de las personas que participarán en el proyecto.
Características Estructura de la Organización

del Proyecto FUNCIONA MATRICIAL PROYECTIZADA
L Matriz Matriz Matriz
Débil Equilibrada fuerte
Autoridad del Poca o Limitado Bajo o Moderado Alto o casi total
Project Ninguna Moderado a alto
Manager
Disponibilidad Poca o Limitado Bajo o Moderado Alto o casi total
de Recursos Ninguna Moderado a alto
Quien controla Gerente Gerente Mixto Gestor de Gestor de
el presupuesto Funcional Funcional Proyecto Proyectos
del Proyecto
Rol del Project Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Manager Parcial Parcial Completo Completo Completo
Gestión del Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Personal Parcial Parcial Parcial Completo Completo
Administrativo
CAPITULO IV
59
MATERIA Y METODOS
4.1.Material de Estudio Definiciones
Se tomará como referencia la empresa de “Servicios de Instalaciones
Electromecánicas”, empresa que está orientada a la instalación, montaje y
puesta en marcha de equipo electromecánico
4.2.Métodos
4.2.1.Tipo de Investigación
De acuerdo a la Orientación
Aplicada.- cuando la investigación está orientada a lograr un nuevo
conocimiento cuya finalidad es solucionar problemas prácticos.
De acuerdo a la Técnica de contrastación
Descriptiva.- cuando los datos son obtenidos directamente de la
realidad sin que sean manipulados.
4.2.2.Diseño general de la Investigación
Se aplicará el diseño no experimental transeccional descriptivo, por
medio del cual se describe la realidad actual a manera de un diagnóstico,
en un determinado espacio de tiempo para luego tomar acciones y
presentar recomendaciones que nos permitan alcanzar los objetivos.
4.3.Técnicas
4.3.1.Recopilación de datos
60
La información requerida y los datos necesarios se recopilarán de la
información personal y la experiencia propia en el manejo de la
ejecución de proyectos.
4.3.2.Procesamiento de Datos
Se utilizará matrices de planeamiento estratégico para la formulación y
selección de estrategias.
Apoyados en software “demo” se conformará la base de datos.
4.3.3.Análisis y evaluación de los proyectos ejecutados y futuros.
En el análisis se considerará los objetivos estratégicos de la empresa
encaminados o enlazados a los objetivos propios del proyecto a efectuar.
Se tomarán en cuenta los planes de gestión integrada de la empresa
Será necesario tener toda la información inicial para tener un
conocimiento cabal de la situación empresarial actual
4.3.4.Evaluación de estrategias propuestas
La propuesta busca mejorar la administración de proyectos dirigidos al
rubro de instalaciones industriales, pero considero que será útil para
cualquier tipo de proyectos
Diseño del Modelo.
O1 X O2
O1 Situación actual en el manejo de proyectos
61
X Implementación del Plan de gestión de proyectos.
O2 Condiciones finales después de la aplicación de la propuesta de
gestión de portafolios de proyectos
4.3.5.Procedimiento
4.3.5.1.Diagnóstico de la gestión actual de proyectos
Fuentes de Información: Base de datos tomados a partir de la
experiencia privada en la conducción de proyecto
Técnica aplica: Análisis cualitativa de información.
Resultados esperados: Verificar y comprobar el gerenciamiento actual
de los proyectos de montaje electromecánico
4.3.5.2.Análisis de la situación externa
Fuentes de Información: Información de inversiones en el país, INEI,
Cámara de comercio, Cámara de la construcción.
Técnica aplica: Análisis cualitativa y cuantitativa de la información.
Técnicas de análisis de riesgo de proyectos.
Resultados esperados: Conocer las oportunidades y amenazas en el
sector de los proyectos.
4.3.5.3.Análisis Interno
Fuentes de Información: Información a partir de la información de
proyectos de la experiencia propia.
62
Resultados esperados: Conocer las fortalezas y deficiencias en el
manejo de proyectos.
4.3.5.4.Planeamiento estratégico utilizando el project score card
Fuentes de Información: Información de proyectos realizados.
Resultados esperados: Identificación de estrategias y métodos para el
gerenciamiento de proyectos mas efectivo.
63
CAPITULO V
ANALISIS DEL MERCADO EXTERNO
5.1.Condiciones de crecimiento de país
En estos últimos años nuestro país ha contado con un crecimiento fuerte y
sostenido, provocado por diferentes factores en los que podemos mencionar el
precio de los comodities a nivel mundial, la gran demanda de materias primas por
parte de la China, los TLC con mercados importante como Estados Unidos que a
pesar de su crisis sigue siendo un mercado importante, la crisis europea que ha
hecho que capitales tiendan a buscar mercados en países emergentes.
De otro lado entidades financieras internacionales y nacionales reconocidas,
vaticinan un crecimiento de nuestra economía que superaría a nuestros vecinos
importantes como Brasil y Chile. El BCR prevé un crecimiento para el 2012 y 2013
de 5 y 6% respectivamente, debido al escenario internacional indicado y por el
avance de proyectos de inversión de envergadura importante, a pesar de la
incertidumbre europea. Entonces vemos que el latino barómetro nos es favorable
en el aspecto macroeconómico
Este interesante escenario internacional que influye directamente en la economía
interna y para continuar con estas tendencias es crucial que el país siga y
continúe apostando por la inversión sobre todo en infraestructura productiva,
pública o privada ó pública-privada y apostar al mejoramiento de la productividad
de las empresas de todos los sectores económicos.
Este escenario coyuntural que nos ha tocado vivir y gerenciar es un reto en plena
era del conocimiento donde tenemos que desarrollar nuestras competencias y
64
capacidades para comandar los proyectos actuales y los que se vienen. Es motivo
de esta tesis plantear estrategias generales para la conducción apropiada de los
proyectos de diferente envergadura
Es lamentable ver cuadros gerenciales en las conducciones de empresas
trasnacionales extranjeros por la falta de profesionales con las competencias
necesarias para conducir estas empresas.
5.2.Entorno político
Es necesaria la participación directa del estado en los proyectos entregando el
marco legal apropiado, para garantizar a los inversionistas extranjeros y
nacionales que somos un país maduro encaminado hacia el desarrollo. El estado
peruano en conjunto debe articular las políticas necesarias para afianzar el país
como una plaza atractiva para los inversionistas.
5.3.Respeto por el Medio Ambiente
La contribución para el control del calentamiento global y el cumplimiento de las
normas ambientales son aspectos que se tienen que considerar en los desarrollos
de proyectos productivos. El cuidado de recursos naturales como el agua, los
parajes naturales, el aire, en fin, todos los aspectos referidos al medio ambiente,
deben ser contemplados no solo en los aspectos técnicos sino también en los
Budget ó presupuestos para los nuevos proyectos.
En las estrategias corporativas no solo debe estar considerada sino también debe
existir el compromiso de la alta gerencia y la dirección para apoyar esta iniciativa
en favor del cuidado del medio ambiente.
65
Todos los proyectos deben presentar y efectuar los Estudios de Impacto
Ambiental efectuado por profesionales expertos y consecuentes con sus
conocimientos y sus convicciones y sobre todo respetado la cosmovisión de los
pobladores y comunidades aledañas y afectadas por el proyecto. Es usual no
darle la importancia debida a estos stakeholders que sin duda pueden paralizar el
desarrollo de un proyecto o impactar en los costos o tiempos del proyecto.
Sin embargo somos testigos de los conflictos sociales generados a partir
originados por el criterio y percepción diferente que debemos tener con el medio
ambiente. También debemos ser consecuentes que los EIA de cualquier proyecto
en si mismo no va a evitar un conflicto con las comunidades, se debe aplicar otros
criterios como el “Estudio Ambiental Estratégico”. El denominado EAE es una
herramienta de planificación con políticas, planes y programas de desarrollo
sostenible que debe aplicar el estado. Una diferencia importante es que los EIA
los desarrolla los impulsores del proyecto específico en un área de influencia, los
EAE es un instrumento de política del estado en quien cae la responsabilidad de
llevarla a cabo, esta podría ser la forma mas eficiente de prevenir los conflictos tan
frecuentes en nuestros días.
5.4.Sensibilización Social
Como sabemos, los temas sociales se han convertido en aspectos muy
importantes que pueden impactar negativamente en la ejecución de un proyecto.
Por ello debemos fortalecer la responsabilidad social en los proyectos atendiendo
y entendiendo el entorno donde se desarrollarán los proyectos.
Es una responsabilidad de lo stakeholder elaborar los proyectos considerando las
experiencias positivas como fue el caso de Camisea y también las negativas como
66
por ejemplo la falta de información en proyectos como las termoeléctricas en
Chilca o el tan sonado caso de Conga.
Las políticas sociales son responsabilidad del estado sin embargo cuando se
genera el proyecto debe considerarse influencia y como puede el proyecto que
impactar o generar expectativas en las poblaciones.
Es necesario considerar tomar personal en la zona como mano de obra no
calificada y se debe considerar o implementar partidas económicas para la
capacitación de este personal.
Un aspecto importante es la información hacia los dirigentes y la generación de
talleres informativos para dar a conocer el proyecto.
5.5.Sectores Importantes para el desarrollo de proyectos
Podemos ver las inversiones proyectadas para el presenta año 2012 según el
BCR a pesar de los problemas sociales que se presentan según el cuadro adjunto
INVERSION EXTRANJERA EN 2012

MILLONES DE
SECTOR
US $
MINERIA 7,360.00
HIDROCARBUROS 2,170.00
ELECTRICIDAD 2,714.00
INDUSTRIAL 1,040.00
INFRAESTRUCTURA 1,055.00
OTROS SECTORES 2,533.00
Total 16,872.00
Según podemos ver en el cuadro todos los sectores resultan importantes para
poder utilizar técnicas y herramientas para el control de proyectos.
67
5.6.Proyecto del Sector Minero y Energético
La presente tesis está orientada básicamente a este sector, los ejemplos están
considerados en ellos
Estos sectores son los de mayor importancia desde el punto de vista de
inversiones en el país. El Perú está contemplando una cartera de inversiones en
proyectos mineros en el sector de energía y el sector de hidrocarburos.
Estos proyectos según información oficial del Ministerio de Energía y Minas
MINEM, presenta una cartera de proyectos importantes entre el 2012 y el 2021
superarán los 53,000 millones de dólares.
A la fecha según información del COES tenemos como potencia consumida 4911
MW y tenemos como potencia Instalada 6,444 MW. Si consideramos el ingreso de
los nuevos proyectos mineros el crecimiento estará en un promedio del 6,5% de
crecimiento anual con lo que podemos analizar que será muy importante tener un
conocimiento acertado en la conducción de proyectos.
5.7.Enfoque le los proyectos desde el punto de vista del cliente
En los proyectos cada uno de los participantes o stakeholders mantiene enfoques
diferentes. Considerando que las organizaciones nos debemos a los clientes por
lo tanto durante la ejecución de los proyectos se debe de tener en cuenta todas
sus necesidades actuales y futuras para poder satisfacer ampliamente estas
necesidades. El cliente o los inversionistas tienen expectativas de la generación
de valor a partir del producto del proyecto. La preocupación natural de los
inversionistas es ver que su dinero esté apropiadamente gastado en el proyecto y
68
esperan que este recurso, valioso y escaso, pueda alcanzar el monto
presupuestado y se concluya con el proyecto en el tiempo esperado, ya que es
posible que esté comprometidas las ventas. Es un caso típico por ejemplo la
construcción de los locales de mega plazas donde existen fechas ya
comprometidas de inauguración en fechas estratégicas, un retraso podría afectar
la rentabilidad comprometida.
En los proyectos también es importante el grado de satisfacción del usuario final
quien debe quedar satisfecho con los trabajos realizados y tener una buena
percepción del trabajo desarrollado.
Para asegurar los intereses del cliente sea el cliente, el inversionista o el
propietario deban generar un contrato donde queden enmarcados las expectativas
del cliente, sin embargo este no debe ser una limitante ni un entrampamiento, por
el contrario debe ser un medio de facilitación del proyecto, cuidando que las
garantías contractuales sean razonables sin que llegue a ser lo mas relevante.
Debemos recordar que el objetivo debe ser el éxito del proyecto y no el cobro de
penalidades.
5.8.Enfoque de proyectos del proveedor
Los proveedores cumplen una labor muy importante, son las empresas que
suministran los bienes y servicios necesarios para los proyectos en los términos y
con las normas o especificaciones que se soliciten en las mejores condiciones de
calidad, precio y plazo de entrega.
69
En la elaboración del plan de adquisiciones del proyecto se debe considerar los
suministros de materiales y los servicios así como el método de evaluación de los
proveedores y que estos puedan satisfacer las necesidades del proyecto.
En el caso de los servicios siempre es interesante la idea de tercerizar muchos
servicios esto nos permitirá concentrarnos en lo principal que es el negocio en que
estamos.
El documento legal que vincula el proveedor con el cliente es el contrato o en
algunas ocasiones las ordenes de compra, en virtud al cual el proveedor se
compromete al suministro de los productos o servicios y el comprador o cliente al
pago de este.
5.9.Enfoque del proyecto del contratista
En el sector de proyectos electromecánicos las empresas contratistas se dedican
a realizar los servicios de montaje e instalaciones del equipamiento e
infraestructura; asimismo suelen participar en las fases de comisionamiento y
puesta en marcha.
En este grupo de empresas de servicios, como en otras actividades se diferencian
por el respaldo y garantías económicas que tienen como empresa para efectuar
un proyecto, podemos encontrar trasnacionales que realizan mega proyectos
hasta las empresas muy pequeñas que se encargan de proyectos pequeños,
inclusive muchas veces, estas pequeñas contratistas, están ubicados terceros o
cuartos en la cadena logística de suministro de servicios.
70
La empresa contratista, usada como referencia para sustentar la presente tesis
puede ser catalogada de pequeña envergadura ya que puede ejecutar obras no
mayores a US $100,000.
El éxito o fracaso de un proyecto puede radicar en la elección de una empresa
contratista con solvencia técnica y económica. En el cuadro adjunto se aprecia en
que fase del proyecto intervienen las empresas contratistas. Estas empresas son
muy dinámicas y también presentan problemas de diferente índole.
Un problema que considero importante y que es motivo del tema del presente
trabajo, es que se lleva un control de proyecto inadecuado muchas veces afecta la
rentabilidad o impacta en el tiempo o en la calidad y se hace notorio al final del
proyecto cuando ya solo queda lamentar. Es necesario llevar un control del
proyecto sobre todo económico para buscar la mayor rentabilidad del mismo.
Otro problema que se suscita es la escases de mano de obra calificada, sobre
todo cuando otro proyecto está a punto de salir, lo que obliga a las contratistas a
tener trabajadores inexpertos que son un riesgo para asegurar la calidad de los
entregables.
71
FASE FASE FASE FASE
INICIO PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CIERRE
OFICINA DE
ESPECIALISTAS, EMPRESAS COMISIONAMIENTO
GERENCIA DE
INGENIERIA CONTRATISTAS PUESTA EN MARCHA
PROYECTOS
5.10.Análisis de factores competitivos
Estamos viviendo la era del conocimiento, de la revolución de las
comunicaciones, donde se establece ratios de productividad y competitividad
en las organizaciones, se habla de eficiencia más que de eficacia. En este
nuevo escenario la capacidad de generación de valor no está referida con la
eficiencia de los activos materiales sino más bien con el gestionamiento de los
activos intangibles, el capital intelectual es la principal fuente de valor
económico y capacidad competitiva de las empresas
Las ventajas competitivas sostenibles en el tiempo resultan ser las que se
basan en capacidades, recordemos que no todos los conocimientos que se
tiene en la organización serán fuentes de ventajas competitivas sostenibles sino
solamente aquellas que contribuyan a la generación del valor económico.
La fuente principal de ventajas competitivas de un empresa reside
fundamentalmente en sus conocimientos o más concretamente en lo que sabe,
en como usa lo que sabe y en su capacidad de aprender nuevas cosas.
72
CAPITULO VI
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
6.1.Reseña de la empresa
La actividad principal de la empresa es el desarrollo de proyectos y montajes
electromecánicos y de instrumentación; es una sociedad de responsabilidad
limitada, el sector donde se desarrolla es en el sector privado atendiendo a
clientes del sector industrial, metalúrgico y minero.
Cuenta con una infraestructura en bienes tangibles e intangibles.
Mencionaremos los bienes tangibles como:
 Oficinas Administrativas Centrales
 Oficinas en Obra
 Almacenes Generales
 Equipos y Herramientas para propio de las actividades del rubro
 Equipo Móvil, camionetas, camiones, man lifts etc.
 Equipo informático y de telecomunicaciones
En sus bienes intangibles
 Softwares de diseño y administración
 Registro de lecciones aprendidas
73
 Aspectos medioambientales de la empresa.
 Certificaciones de SGS para empresas proveedoras.
La empresa desarrolla las siguientes actividades
 Proyectos llave en mano
 Desarrollo de Ingeniería básica y de detalle de proyectos
electromecánicos y de instrumentación
 Ejecución de proyectos integrados o parte de ellos.
 Alianzas estratégicas para desarrollo de proyectos
 Comisionamiento y Puesta en Marcha de proyectos
6.2.Capacidades competitivas
Las diferencias competitivas entre una empresa contratista y otra son
diversas, citaré las que considero más importantes y que a nuestra empresa
la diferencia competitivamente.
 Las herramientas tecnológicas y el método que utilizamos para
asegurar que se cumpla el presupuesto asignado al proyecto. Este
procedimiento pasa por un control adecuado del presupuesto asignado
al proyecto.
 La empresa busca ser eficiente en sus operaciones, tanto constructivas
como las de diseño, sacando provecho de las lecciones aprendidas, allí
gravita la diferencia que hace que esta empresa continúe adelante por
74
la experiencia y el mejoramiento continuo de sus profesionales que se
ve reflejado en los nuevos proyectos que se realizan.
 El manejo de incentivos económicos orientados en buscar la
productividad que premia el cumplimiento de las metas en cuanto a los
tiempos de entrega de los proyectos, así como a la optimización de los
recursos materiales involucrados en el proyecto.
6.3.Capacidades Directivas
En las empresas de mediana envergadura, la gerencia general asume de
manera general tanto las directivas estratégicas de la organización así como
las acciones operativas del día a día.
Esto trae consigo ventajas y desventajas, fortalezas y debilidades. Una gran
ventaja es que las gerencias conocen muy de cerca las actividades la
empresa y la gran desventaja es que se pierde el enfoque estratégico de la
organización y se convierte en una empresa cuya única finalidad es la
rentabilidad de los proyectos.
En nuestra empresa no tenemos procedimientos escritos esto hace que se
vuelva subjetivas las acciones de las jefaturas y del personal.
6.4.Análisis del recurso humano
La empresa cuenta con el recurso humano idóneo para la dirección y
ejecución de proyectos electromecánicos y de instrumentación, el personal
que se encuentra en planilla son los profesionales de dirección y los técnicos
de confianza, de acuerdo al siguiente organigrama
75
La mano de obra calificada para cada obra se contrata temporalmente en
forma provisional, siendo este personal escaso cuando otros proyectos se
desarrollan simultáneamente.
El organigrama de la empresa se muestra a continuación.
DIRECTORIO
GERENCIA
GENERAL
ASESOR LEGAL
GERENCIA
ADMINISTRACION GERENCIA
Y FINANZAS TECNICA
CONTABILIDAD ADMINISTRACION
JEFATURA INGENIERIA JEFATURA PROYECTOS JEFATURA
PRESUPUESTOS ELECTROMECANICOS PROYECTOS
INSTRUMENTACIÓN
SERVICIOS
GENERALES ALMACENES
De otro lado ya se viene trabajando con recurso humano externo a la
empresa debido a que muchas obras se realizan y ejecutan en alianza
estratégica con otras empresas que tienen culturas organizacionales
diferentes. Debemos de trabajar en este sentido por que en el mediano plazo
el trabajo mediante estas alianzas con otras empresas se efectuarán con
más frecuencia.
76
6.5.Solvencia Financiera
La solvencia financiera, es la capacidad que tienen las empresas para
cumplir sus obligaciones de vencimiento a corto plazo y los recursos con los
que cuenta para cumplir estos compromisos. Debe contar con los recursos
suficientes para respaldar las obligaciones que se tenga con proveedores,
trabajadores y el estado.
Para esta evaluación se considerara los siguientes documentos
Balance del año anterior
Formulario PDT 621 de SUNAT referido al IGV y renta
Balance del primer cuatrimestre.
6.6.Cadena de Valor
La teoría básica más importante para el planeamiento estratégico es la
cadena de valor, cuya esencia y objetivo fundamental es la creación de valor
en la empresa a partir de las actividades primarias y del soporte fundamental
de las mismas.
Esta teoría se cumple también para las empresas de servicios que es donde
estamos situados por la venta de intangibles y cuyo análisis presentamos en
el cuadro Nro
Es necesario desarrollar actividades que nos muestren competencias
distintivas y posteriormente una ventaja competitiva.
77
INFRAESTRUCTUR Oficinas,
Casetas Móviles, vehículos Web site
A almacenes
Inteligencia
Captación de Induccion en
ACTIVIDADES DE APOYO
Capacitación Tercerización de comercial,

RECURSOS personal de seguridad y
en cierre de alamcenamient acercamiento a
HUMANOS dirección y procesos
proyectos o de datos necesidades del
técnico constructivos
cliente
Sistemas
Sistemas
DESARROLLO Control de informaticos de
informaticos de Base de Datos Web site
TECNOLOGICO Inventarios Porject
Porject managment
managment
Area de logística Adquisición de Formatos de
ABASTECIMIENTO y lista de materiales para la entrega de Actualización de
proveedores obra servicios web site
- Desarrollo de - Acta de
-Ordenes de -Acompañamiento,
Ingeniería. entrega de - Visita a
servicio, Ordenes luego de puesta en
-Planeamiento de Obra. -Entrega clientes.
de compra. marcha. -
proyectos. - de planos As -Actualización
-Adquisición de Participación en
Ejecución de Obras. built. - de Pagina Web.
materiales y propuestas para
- Comisionamiento Entrega de - Participación
consumibles de obras de mayor
y cierre de Dossier de en licitaciones
obra envergadura
proyectos. Calidad
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING Y

OPERACIONES SERVICIOS
ENTRADA SALIDA VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
78
CAPITULO VII
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
7.1.Introducción
En este capítulo, revisaremos la visión y misión de la empresa así como
desarrollaremos las estrategias a desarrollar para conseguir los objetivos
deseados durante la ejecución de los proyectos que estamos realizando. Como
vimos en los capítulos anteriores las estrategias son nuestra “carta de
navegación” que nos permite definir objetivos de corto, mediano y largo plazo.
7.2.Misión de la Empresa
“Somos una empresa dedicada a brindar servicios de planeación, ejecución e
instrumentación de proyectos electromecánicos siguiendo estándares técnicos
internacionales y de calidad, desarrollando sus actividades con respeto al
medio ambiente, armonía con las comunidades en donde se ejecuten los
proyectos, búsqueda de rentabilidad para nuestros inversionistas,
contribuyendo en realizar proyectos electromecánicos de alta calidad para
empresas públicas o privadas del Perú”.
79
7.3.Visión de la Empresa
“Al 2,017 seremos una empresa líder en planificar y ejecutar proyectos
electromecánicos y de instrumentación para empresas públicas o privadas del
Perú ofreciendo servicios de proyectos electromecánicos a nuestros clientes,
de acuerdo con los más altos estándares de calidad internacionales, adecuadas
políticas de seguridad, respeto al medio ambiente y a las comunidades en
donde realicemos proyectos y con una excelente mano de obra calificada”.
7.4.Objetivos Estratégicos Empresariales
 Desarrollar estudios de ingeniería para proyectos, respetando la normativa
nacional e internacional.
 Promover el desarrollo profesional y personal de nuestros colaboradores
así como su sensibilización hacia los objetivos de la empresa.
 Conducir y Ejecutar obras electromecánicas y de instrumentación en
armonía con el medio ambiente y respetando la voluntad de las
comunidades.
 Cumplir con los contratos y compromisos asumidos con nuestros clientes,
respetando la calidad comprometida, los hitos de entrega y los
presupuestos de los proyectos que ejecutamos.
80
 Cumplir y asegurar las políticas de calidad, de seguridad y medio ambiente
propios de nuestra organización así como la de nuestros clientes.
 Maximizar la rentabilidad de los proyectos ejecutados
 Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados y la
adhesión hacia los fines organizacionales.
 Desarrollar tecnología informática para estar optimizar el manejo
administrativo de los proyectos.
7.5.Valores y Filosofía.
Los valores orientan a los colaboradores de la empresa y que faciliten el logro
de la misión y la visión de la empresa, también facilitará el asumir los cambios
estratégicos.
 Calidad en el servicio.
 Honestidad Profesional.
 Eficiencia.
 Armonía.
 Calidad de Vida.
81
Nuestra filosofía de la empresa es estar comprometidos con nuestros clientes
es dar valor a los proyectos que nos encarguen, entregándolos a tiempo y con
los precios acordados.
1. Quienes somos y porque estamos

aquí?
VISION
MISIÓN
4. Cómo lo hacemos y cómo 2. Dónde estamos?

sabremos que hemos
llegado?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3. Adonde queremos llegar?
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
7.6.Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE)
Elegiremos mediante esta matriz los factores de mayor impacto que nos
permitirá tener la información sobre las oportunidades y amenazas que se
presentan en el entorno de nuestra empresa de ingeniería y construcción.
Posteriormente incluiremos esta información en el desarrollo del FODA para las
estrategias a seguir en la conducción de proyectos
Oportunidades
 El desarrollo en los próximos años de proyectos de gran envergadura en
el sector minero, energético y petroquímico.
82
 El PBI favorable del país en este primer semestre, que impulsará el
desarrollo de centros comerciales e industrias lo que generará más trabajo
para nuestra empresa.
 Los anuncios presidenciales de nuevos proyectos de interés nacional,
como la carretera longitudinal de la sierra y la construcción de nuevos
aeropuertos internacionales.
 Los indicadores económicos como el PBI, inflación, tipo de cambio,
índices de confianza empresarial, tasas de interés, reservas
internacionales netas, balanza comercial, indicadores de riesgo país,
inversión privada, deuda pública externa, deuda pública interna del Perú
son favorables para la atracción de inversiones nacionales e
internacionales para el Perú y en consecuencia el buen crecimiento
económico del Perú.
 Crecimiento del sector electromecánico en el Perú que se observa por la
mejora en la normatividad legal, incremento de proyectos a nivel nacional
para proyectos eléctricos, mecánicos o electromecánicos para empresas
privadas o públicas del Perú.
 El alto crecimiento de proyectos en el sector industrial, minero y
energético hace que se presenten nuevos nichos de mercado.
 La aparición de nueva tecnología, nuevos instrumentos de control y
nuevos métodos de control de parámetros físicos para los procesos
industriales, hace que las empresas generen cambios de remplazo de sus
83
equipos de anterior generación lo que no dá una oportunidad de tener
más mercado.
 El estar ubicados en Lima nos permite estar en contacto con las gerencias
centrales logísticas de empresas importantes y de aquí con las facilidades
de transporte se puede viajar y enviar a cualquier lugar del Perú.
Amenazas
 Con la aparición de mayor demanda también se presentan nuevos actores
con precios menores que los nuestros. Estos precios bajos hemos visto
que varias oportunidades son provocados por el desconocimiento del
sector, que sin embargo podrían reducir la cantidad de trabajo.
 La aparición de varios proyectos de construcción y montaje
electromecánico en el Perú hace que la mano de obra calificada sea
escaza y los precios de la Hora Hombre se haya incrementado.
 Cuando suministramos equipos, para posterior integración del mismo, en
nuestra cadena logística no somos clientes importantes para nuestros
proveedores, lo que hace que puedan diferir sus plazos de entrega, lo que
ocasionaría un retraso en nuestras entregas.
 En los proyectos, los clientes son exigentes en cuanto a la calidad del
personal de dirección. Ahora se está solicitando por ejemplo Gerentes
certificados por el PMI,. Estos profesionales son escasos en el mercado
actualmente.
84
 Empresas de proyectos regionales lo que conlleva a que cuando hay
proyectos en provincias, las empresas del lugar geográfico tiene un mayor
conocimiento de la zona y una mayor interrelación con los clientes del
proyecto electromecánico.
Matriz de Evaluación de Factores Externos
85
Factores Peso Calificación Peso
determinantes del Ponderado
Éxito
Oportunidades
Localización 0.08 3 0.24

estratégica de la
central de empresa
de proyectos
electromecánicos.
La aparición de 0.09 2 0.18
nuevas tecnología,
nuevos instrumentos
de control y nuevos
métodos de control
Crecimiento de los 0.11 1 0.11
sectores mineros,
energético,
petroquímico,
construcción,
industrial
Tendencia de mejora 0.14 4 0.56
de indicadores
macroeconómicos y
microeconómicos del
Perú
Alta Demanda de 0.09 4 0.36
proyectos
electromecánicos
para empresas
públicas o privadas
en Perú
1.45
Amenazas
Nuevos entrantes 0.13 2 0.26
nacionales y
extranjeros ,
consorcios en el
rubro de empresas
de proyectos Nota: (1)
electromecánicos.
Escasez de mano de 0.12 4 0.48 Las
obra calificada caso
de proyectos de
construcción y
montaje.
Deficiencias en 0.08 2 0.16
calidad del personal
de dirección por
carecer de
certificación PMI
Segmentos de 0.1 2 0.2
competencia
regional de
proyectos
electromecánicos
Retraso en los 0.06 1 0.06
entregables porque 86
los proveedores
difieren sus plazos
calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor,
(2) El total ponderado de 2.61 está por arriba de la media de 2.50.
7.7.Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Fortalezas
 EL personal que forma el staff de la empresa es de provincia, hay
personal que ha radicado en norte, que le permite una fácil y rápida
ubicación en las ciudades del norte para beneficiar el proceso logístico.
 Compromiso y motivación del personal de la empresa de proyectos
electromecánicos.
 Experiencia del personal de dirección profesional en la ejecución de
proyectos en sectores cementero y siderúrgico, que le permite organizar
los equipos de trabajo y evitar reprocesos en las operaciones de
construcción para empresas públicas o privadas en el Perú.
 El ser una empresa pequeña y que la decisión se puede tomar a través de
una llamada telefónica y que está basada en la confianza de los
residentes de obra, se pueden conseguir adicionales en forma rápida, lo
que beneficia en la rentabilidad de la operación.
87
 Contar con socios estratégicos en diversas disciplinas conexas a nuestra
actividad principal como por ejemplo el desarrollo scada, evaluación
predictiva de equipamiento, hace que estemos permanentemente con
nuestros clientes.
 Conocemos los precios unitarios de las partidas típicas de trabajo, lo que
nos permite tener un presupuesto en el menor tiempo y con una gran
certeza.
Debilidades
 Falta de sincronización de los procesos, es decir no hay una coordinación
de los procesos internos, administrativos y en la ejecución de los
proyectos electromecánicos lo que ocasiona en algunos casos pérdida de
tiempo, uso inadecuado de recursos, perdida de dinero, desarrollo de
actividades por desconocimiento de aspectos legales.
 Deficiente gestión de marketing, que no se orientan en aplicar técnicas de
marketing, estudios de mercado, inteligencia competitiva, nivel de
satisfacción de los clientes, la empresa se conforma por los trabajos
realizados y por los contactos que tiene en el rubro de proyectos
electromecánicos.
 Soporte financiero bastante limitado, lo que no permite tener la
tranquilidad del pago a los proveedores y al personal de la propia
empresa.
88
 Falta de soporte tecnológico y software integrados de gestión, lo que
ocasiona que la información la maneje cada persona en forma individual
 Los altos índices de rotación, no podemos retener al personal
experimentado esto hace que se vayan a otras empresas que les pagan
mejor o que les dan mayores beneficios sociales.
 No contamos con planes estratégicos de crecimiento, la alta gerencia no
realiza un planeamiento estratégico desarrollado, no existen planes de
mejoramiento de infraestructura, de equipamiento.
 No se cuenta con un programa de capacitación del personal clave lo que
genera que están buscando otro trabajo permanentemente.
 No se cuenta con una asesoría legal tributaria permanente, lo que nos
hace cometer errores en las firmas de algunos contratos.
 No se lleva un control adecuado del avance y de los costos de las obras
que ejecutamos y muchas veces ocasiona desfinanciamientos sobre todo
en la parte final de la obras.
 No contamos con certificaciones de calidad como ISO.
89
Matriz de Evaluación de Factores Internos
Factores críticos Peso Calificación Total

para el éxito ponderado
Fuerzas
Amplio 0.06 4 0.24
conocimiento de
presupuestos para
proyectos
electromecánicos.
Experiencia del 0.18 4 0.72
personal de
dirección
profesional en la
ejecución de
proyectos
Socios estratégicos 0.16 4 0.64
en diversas
disciplinas conexas
Personal staff es de 0.08 3 0.24
provincia
0.12 3 0.36
Confianza de
residentes de obra
en se pueden
conseguir
adicionales en
forma rápida
2.2
Debilidades
Falta de soporte 0.05 1 0.05
tecnológico y
software integrados
de gestión
Falta plan 0.08 2 0.16
estratégico , no hay
90
planes de mejora
de infraestructura y
equipos.
Inadecuado control 0.07 2 0.14
económico y
administrativo de
los proyectos
electromecánicos
Limitada capacidad 0.06 2 0.12
financiera
Deficiente gestión 0.08 2 0.16
de marketing
Los altos índices de 0.06 2 0.12
rotación de
personal
experimentado de
proyectos
0.75
Total 1 2.95
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las
estrategias de la empresa responden a cada factor,
(2) El total ponderado de 2.95 está por arriba de la media de 2.50.
91
92
7.8.Mapa Estratégico
PERSPECTIVA
Reducir costos Reducir costos Reducir costos Incrementar
FINANCIERA directos en un indirectos en un puesta en marcha utilidades en
5% 5% en un 5% 15%
PERSPECTIVA Satisfacción de Disminuir

Aumentar los
CLIENTE clientes públicos clientes actuales tiempos de
o privados entrega
PERSPECTIVA
Mejorar Gestión Mejorar Gestion
PROCESOS INTERNOS Mejorar Gestión de recursos Mejorar Gestion Mejorar Gestion
empresarial
de Marketing Humanos Operaciones Financiera
para proyectos
para proyectos para proyectos para proyectos para proyectos
Mejorar Gestion
tecnologías
Productividad de Calidad en los Optimizar
informaticas de control
personal proyectos procesos
para proyectos
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO Y
Mejorar capacitación y Selección de Personal de Innovación y Mejorar
APRENDIZAJE Desarrollo en Proyectos Proyectos desarrollo Clima laboral
7.9.Determinación de indicadores
Los indicadores para el presente trabajo de investigación
Satisfacción del cliente= (Total clientes satisfechos/ total clientes atendidos)*100%
Clima laboral= (Total personal motivado/Total de personal de proyectos)*100%
Resultados de clientes= Numero de clientes por mes
Disponibilidad de equipos=(horas equipo disponibilidad efectiva/total horas equipo
disponibles)*100%
Productividad de mano de obra=(total de producción/total de horas hombre)*100
Disponibilidad de equipos=(horas equipo disponibilidad efectiva/total horas equipo
disponibles)*100%
Productividad de materiales=(total de producción/total de materiales)*100%
Productividad de capital=(total de producción/total de capital)*100%
Productividad de energía=(total de producción/total de energía)*100%
Productividad de otros gastos=(total de producción/total de otros gastos)*100%
Ausentismo=(Horas hombres ausentes/horas hombres trabajadas)/*100%
Frecuencias de accidentes=(Numero de accidentes incapacitantes/horas hombres
trabajadas)*100%
Rotación de personal= (Numero de personal retirado/Numero de personal)* 100%

7.10.Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Amplio conocimiento de 1. Falta de soporte
presupuestos para tecnológico y software
proyectos integrados de gestión
electromecánicos. 2. Falta plan estratégico,
2. Experiencia del no hay planes de
personal de dirección mejora de
profesional en la infraestructura y
ejecución de proyectos equipos.
electromecánicos. 3. Inadecuado control
3. Socios estratégicos en económico y
diversas disciplinas administrativo de los
conexas. proyectos
4. Personal staff es de electromecánicos.
provincia. 4. Limitada capacidad
5. Confianza de residentes financiera
de obra en que pueden 5. Deficiente gestión de
conseguir adicionales marketing
en forma rápida 6. Los altos índices de
rotación de personal
experimentado de
proyectos
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Localización estratégica
de la central de empresa
de proyectos
electromecánicos, Diferenciación (F1, F2, O2, O3,
2. La aparición de nuevas O4, O5). Posicionamiento ( O1, O2, O3,
tecnología, nuevos O5, D1, D5, D6).
instrumentos de control
y nuevos métodos de Desarrollo del mercado (F1, F2,
control F3, F4, F5, O1,O3, O5). Estrategias funcionales
3. Crecimiento de los administrativas( O2, O3, O5,
sectores mineros, Participación del mercado(F1, D1, D2, D3, D4, D5).
energético, F3, O1, O2, O3, O4, O5)
petroquímico,
construcción, industrial
4. Tendencia de mejora de
indicadores
macroeconómicos y
microeconómicos del
Perú
5. Alta Demanda de
proyectos
electromecánicos para
empresas públicas o
privadas en Perú
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS
Capacitación y Desarrollo(D2,
Liderazgos en costos(F1, F3, D3, D4, A2, A3, A5).
1. Nuevos entrantes A1, A5).
nacionales y Desarrollo de
extranjeros , consorcios productos(D1,D3,D5, A1, A2,

Segmentación (F2,F3,F4, A2,
en el rubro de empresas A3).
A3, A4, A5).
de proyectos
electromecánicos.
2. Escasez de mano de
obra calificada caso de
proyectos de
construcción y montaje.
3. Deficiencias en calidad
del personal de dirección
por carecer de
certificación PMI
4. Segmentos de
competencia regional de
proyectos
electromecánicos.
5. Retraso en los
entregables porque los
proveedores difieren sus
plazos de entrega por el
suministro de equipos
para integración del
mismo.
7.11.Estrategias de implantación
Diferenciación: Crear una percepción de servicio de proyectos electromecánicos por
parte del cliente que lo diferencie claramente de los de la competencia.
Desarrollo del mercado: Se requiere introducir los servicios de proyectos
electromecánicos en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar
nuevos mercados para los servicios que ofrece la empresa.
Participación del mercado: Se enfoca en la mercadotecnia más agresiva de los
servicios de proyectos electromecánicos. Este tipo de estrategia, por lo general,
produce ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a usar más
del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3) persuade a los clientes no
decididos a transformarse en prospectos.

Posicionamiento: Consiste en definir la imagen que se quiere conferir a los servicios
de proyectos electromecánicos , de manera que los clientes objetivos comprendan y
aprecien las diferencias competitivas de los proyectos electromecánicos en relación a
empresas competidoras.
Estrategias funcionales administrativas: Se refieren a las estrategias para mejorar
la planeación, organización, dirección y control de las diversas áreas de los servicios
de proyectos electromecánicos.
Liderazgo en costos: El liderazgo de costo es en donde los proyectos
electromecánicos se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial.
La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.
Segmentación: Es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos, a
los que se aplica una estrategia comercial diferenciada, con el fin de satisfacer de
forman más efectiva sus necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la
empresa de proyectos electromecánicos.
Capacitación y Desarrollo: Consiste en preparar, desarrollar e integrar a los
recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos
los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste
se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de
calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente
problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos
que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y
actitudes requerido en un puesto de trabajo.
Desarrollo de productos: Identificada la necesidad del mercado y su potencial,
seguirá el desarrollo de los servicios de proyectos electromecánicos a ofrecer en
dicho mercado. Aparte del problema de la producción, es clave definir la composición
adecuada de los productos a ofrecer, las líneas de productos, el análisis de los
clientes.
7.12.Project Scorecard
Perspectiva Financiera
Objetivos Estratégicos:
 Reducir costos directos, indirectos y de puesta en marcha
 Aumentar utilidades por la ejecución de proyectos electromecánicos.
Medidas:
 Presupuestos de costos directos
 Presupuesto de costos indirecto
 Presupuesto de costos de puesta en marcha.
 Registro de ejecución de costos directos.
 Registro de costos indirecto
 Registro de costos de puesta en marcha.
 Estado de Ganancias y pérdidas.
Indicadores:
 Reducir los costos directos en un 5%.
 Reducir los costos indirectos en un 5% .
 Reducir los costos de puesta en marcha en 5%.
 Incrementar las utilidades en un 15%.
Estrategias:
 Liderazgo en costos.
 Diferenciación
 Estrategias funcionales administrativas
Perspectiva del cliente
 Mejorar la satisfacción de los clientes de proyectos electromecánicos
 Buscar nuevos clientes para proyectos electromecánicos procedentes de
empresas públicas y privadas en el Perú.
Medidas:
 Encuesta de satisfacción al cliente.
 Número de clientes, CMR Clientes.
 Registro de tiempos de entrega.
Indicadores:
 Incrementar la satisfacción de los clientes de proyectos electromecánicos en un
20%.
 Aumentar los clientes de proyectos electromecánicos en un 15%.
 Reducir tiempos de entrega en 10%.
Estrategias:
 Participación del mercado.

 Desarrollo del mercado.
 Estrategias funcionales de administración.(Marketing, empresarial, Recursos
Humanos).
 Segmentación del mercado.
 Posicionamiento.
Perspectiva de Procesos Internos
 Mejorar la gestión de marketing.
 Mejorar la gestión de operaciones.
 Mejorar la gestión de recursos humanos.
 Mejorar la gestión de financieros.
 Mejorar la gestión de tecnologías informáticas para el control
 Mejorar la gestión empresarial.
 Optimizar los procesos internos.
 Aumentar la productividad en los proyectos electromecánicos.
 Incrementar la calidad de los proyectos electromecánicos.
Medidas:
 Plan de Marketing y estándares del desempeño.
 Plan de Operaciones y estándares del desempeño.
 Plan de Recursos Humanos y estándares del desempeño.

 Plan de Finanzas y estándares del desempeño.
 Plan de Gestión empresarial y estándares del desempeño.
 Plan de tecnologías informáticas y estándares del desempeño.
 Auditoria de procesos internos
Indicadores:
 Incrementar la productividad de mano de obra en un 15%.
 Aumentar la productividad de materiales en un 10%.
 Incrementar la productividad de energía en un 10%.
 Aumentar la productividad de capital en un 15%.
 Incrementar la productividad de otros gastos en un 10%.
 Reducir el número de errores de los proyectos electromecánicos en un 10%.
 Disminuir el número de quejas de los proyectos electromecánicos en un 15%.
 Incrementar la eficiencia, eficacia y efectividad de la gestión de marketing,
financiera, operaciones, tecnologías informáticas , recursos humanos en un
5%.
 Reducir la rotación del personal en un 10%.
Estrategias:
 Liderazgo en costos
 Estrategias funcionales administrativas (Gestión empresarial, financiera,
recursos humanos).
 Capacitación y Desarrollo.
 Desarrollo de productos
Perspectiva de Crecimiento y aprendizaje
 Mejorar la capacitación y desarrollo del personal de proyectos
electromecánicos.
 Optimizar la Selección de personal para los proyectos electromecánicos.
 Mejorar la Innovación y desarrollo de los proyectos electromecánicos.
 Mejorar el Clima laboral en la planeación y ejecución de los proyectos
electromecánicos.
Medidas:
 Registro de capacitación y desarrollo.
 Registro de reclutamiento y selección del personal.
 Registro de los proyectos electromecánicos.
 Entrevista a personal directivo y ejecutivo de los proyectos electromecánicos.
 Encuesta de clima laboral.
Indicadores:
 Incrementar el índice de clima laboral favorable en un 15%.
 Aumentar el número de atributos de los servicios electromecánicos en un 10%.
 Incrementar el personal competitivo para dirección de proyectos en un 10%.

 Reducir la rotación de personal de dirección de proyectos en un 10%.
 Incrementar las capacitaciones sobre actualización de proyectos en un 15%.
Estrategias:
 Diferenciación
 Estrategias funcionales administrativas
 Liderazgo en costos
 Segmentación
 Capacitación y Desarrollo
 Desarrollo de productos
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. El Project Score Card es una herramienta útil a la gerencia general y de
Proyectos para llevar el control y seguimiento de varios proyectos
electromecánicos que simultáneamente realiza la empresa, manejando
indicadores que se encuentran alineados con los objetivos estratégicos
empresariales.
2. Se deberá implementar un software de acuerdo a las necesidades propias de
nuestra empresa. Esto requerirá la actualizar permanentemente la información y
mantener la base de datos, que servirá para la toma de decisiones en tiempo
real. Como se mencionó en el documento las decisiones son tomadas por la
gerencia general y el gerente del proyecto asignado.
3. Los indicadores de gestión de las perspectivas financiera, clientes, procesos
internos y crecimiento y aprendizaje son medios para lograr los objetivos
estratégicos, los cuales deben ser monitoreados usando el Project scorecard
aplicando las correcciones durante su implementación de estrategias en el
horizonte del proyecto electromecánico.
4. Las estrategias que permitan lograr los objetivos de los proyectos
electromecánicos son: Diferenciación, Desarrollo del mercado, Participación del
mercado, Posicionamiento, Estrategias funcionales administrativas, Liderazgo
en costos, Segmentación , Capacitación y Desarrollo y Desarrollo de productos.

RECOMENDACIONES
1. Usar el Software Java para el diseño y programación del cuadro de
mando integral de las estrategias para los proyectos electromecánicos,
de manera que se aplique el control de los indicadores de gestión de los
proyectos electromecánicos.
2. Analizar la ejecución del plan estratégico de los proyectos
electromecánicos cada 6 meses, de manera de diseñar y aplicar planes
de contingencia en los diversos escenarios de la ejecución de las
estrategias.
3. Para la consecución de los objetivos estratégicos de los proyectos
electromecánicos debe haber un compromiso y motivación del personal
directivo, ejecutivo y operativo de los proyectos electromecánicos de
manera de aplicar en forma cotidiana una mejora continua que coadyuve
en la consecución de los objetivos, en el logro de los indicadores
propuestos con la ejecución de las estrategias planteadas.
4. Comunicar las estrategias a todo el personal de la empresa de manera
que sepan que es lo que sede lograr y las formas propuestas de
conseguir los objetivos estratégicos propuestos.
5. Con la ejecución de los proyectos electromecánicos se deben
Implementar indicadores razonables que sean medibles y que generen
ventajas competitivas en planes de contingencia o en futuros Project
scorecard.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 THOMPSON, A; Y STRICKLAND; Dirección y Administración Estratégica”

Editorial IRWIN, Primera edición, México 1995.
 KAPLAN, R – NORTON D.
 Alvárez Torres M. G.( 2006). Manual de Planeación Estratégica. México:
Panorama Editorial, S.A. de C.V.
 Berry, L. Bennet, C. y Brown, C. (1989). Calidad de Servicio: una ventaja
estratégica para instituciones financieras, Madrid: Díaz de Santos.
 Burga G. y Cuéllar J.(1999).Planificación estratégica y operativa aplicada a
gobiernos locales. Quito: Ediciones Abya Yala.
 Carrión, J. (2007). Estrategia De la visión a la acción. Madrid: ESIC Editorial.
 Clayton M. (1997). Making Strategy: Learning by Doing. Harvard Business.
Nueva York: Prentice Hall, Inc.
 D’Alessio, F. (2008). El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. México:
Pearson Educación Prentice Hall.
 Hamburger, A. (2008). Los valores corporativos en la empresa. Cómo
suscitarlos, difundirlos y vivenciarlos. Bogotá: Paulinas,
 Muñiz, L.(2003).Cómo implantar un Sistema de control de Gestión en la
Práctica. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
 Mintzberg, H., y Brian, J., y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico, conceptos,
contextos y casos. México. Prentice Hall.
 Morrisey. G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento Estratégico,
construya los cimientos de su planeación. México: Prentice Hall, Inc.
 Montuschi, L. (2007). Cultura corporativa y toma de decisiones éticas en la
empresa. Revista Temas de management, Universidad del Cema. Vol. III.
 Navarro, F. (2008).Responsabilidad Social Corporativa: Teoría y Práctica.
Madrid: Esic Editorial.
 Navas, J.E; Guerras, L.A. (2002). La Dirección Estratégica de la Empresa.
Civisa, Madrid.
 O’Regan, N. y Ghobadian, A. (2002). Effective strategic planning in small and
medium sized firms. Management Decisión. New Jersey.
 Pettigrew, A.Whipp, R.(1991): Managing Change for Competitive Sucess.
Blackwell Publishers, Malden, MA.
 Rokeach, M. (1973). The nature of human values. New York: Free Press.
 Sainz, J. (2003).El plan estratégico en la práctica. Madrid: Esic Editorial.
 San Martín, C. (2003). Planeamiento Estratégico de la Biblioteca de la Facultad
de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Facultad de Letras y Ciencias Humanas. EAP de Bibliotecología y Ciencias de
la Información.
 Siliceo, A. Casares, A. y Gonzales, J. (1999). Liderazgo, Valores y Cultura
Organizacional. Hacia una Organización Competitiva. México. Editorial
McGraw-Hill.
 Thompson, A, Jr., y Strickland III, A. (2003). Strategic Management, concepts
and cases. Ed. 13. Estados Unidos. McGraw-Hill Irwin.
 Salgueiro, A.(2001).Indicadores de gestión y cuadro de mando. Madrid:
Ediciones Díaz de Santos,S.A.
 Apaza M. (2005) Balanced Scorecard-Gerencia estratégica y del valor. Lima.
Pacífico Editores.
 Project Management Institute. (2008). Guía de los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide. Cuarta Edición. Newton Square,
Pensilvania, E.U.A.
 Gido, J. y Clements, J.P.(2007). Administración exitosa de proyectos.
Tercera edición. México D.F.: Cengage Learning Editores S.A.
 Amaya, J.(2005).Gerencia Planeación & Estrategia. Fundamentos, Modelo y
Software de Planeación. Colombia: Editorial Jairo Amaya Amaya.
ANEXOS
ANEXO 01: Organigrama Típico De Obra

ANEXO 02: Organigrama General
Montajes Electromecánicos S.A.C.
ANEXO 03: Modelo de Presupuesto
PR-09107-11A-
PRESUPUESTO Nº GT
SEÑORES: EUROMOTORS S.A.C. FECHA:

3-Dic-2009
Att.: Thiessen Dirección de Proyectos

Proyecto:
INSTALACIONES ELECTRICAS EN NUEVA SALA DE EXHIBICION Y TALLERES
OBRA: PLANTA AUDI ZENTRUM
SUMINISTRO Y MANO DE OBRA
ITEM DESCRIPCION SUMINISTRO C.MAT. MANO OBRA C.MOD. P.TOTAL

UNID CANT U.S.$ UNID CANT U.S.$ U.S.$

1.000 OBRAS PRELIMINARES
1.001 Trazo y replanteo Glb 1 - Glb 1 1,100.00 1,100.00
1.002 Transporte de herramientas y equipos Glb 1 1,200.00 Glb 1 - 1,200.00
1.003 Caseta de trabajo Glb 1 800.00 Glb 1 - 800.00
1.004 Baño quimico Glb 1 800.00 Glb 1 - 800.00
1.005 Implementos de seguridad ( Ing. De seguridad ) Glb 1 780.00 Glb 1 - 780.00
4,680.00
SUMINISTRO E INSTALACION DE LA MEDIA TENSION
2.000 MONTAJE DE EQUIPOS
2.001 Suminstro e instalación de Celda de Llegada 22,9 kv pza 1 - pza 1 - -
2.002
Suminstro e instalación de Celda de Salida en 22,9 KV para transformador de 300KVA pza 1 7,033.50 pza 1 500.00 7,533.50
2.003 Suminstro e instalación de cubiculo de Transformadores pza 0 2,000.00 pza 1 500.00 500.00
2.004
Suminstro e instalación de Transformador Trifásico seco de 300 KVA 10/,22KV pza 1 16,750.00 pza 1 600.00 17,350.00
2.005
Suminstro e instalación de Transformador Trifásico seco de 200 KVA 10/,38KV pza 1 - pza 1 - -
2.006 Suministro e instalaciones de terminaciones unipolares interior para cable de 50 mm2 N2XSY 18/30KV
Kit 1 420.00 Kit 1 120.00 540.00
2.007 Suministro e instalaciones de terminaciones unipolares interior para cable de 25 mm2 N2XSY 18/30KV
Kit 2 380.00 Kit 2 110.00 980.00
2.008 Suministro e instalación de cable cobre desnudo de 50 mm2 entre las celdas y el pozo a tierra
ml. 25 6.00 ml. 25 2.00 200.00
2.009 Suministro para ingreso a predios de ductos PVC- 25 mm-P ml. 21 3.50 ml. 21 2.00 115.50
27,219.00
3.000 ACOMETIDA DESDE PMI A SUBESTACION
LINEA SUBTERRANEA DE MEDIA TENSION
3.001 Excavacion de zanja de 0.60x1,10m en terreno normal ml. 292 2.00 ml. 292 6.00 2,336.00
3.002 Corte de asfalto ml. 500 4.00 ml. 500 2.00 3,000.00
3.003 Rotura y reposicion de asfalto m2 175 18.00 m2 175 8.00 4,555.20
3.004
Suministro e instalacion de cable 3-1x50mm2 N2SXY 30KV ml. 310 36.00 ml. 310 3.00 12,090.00
3.005 Suministro e instalacion de buzon de 800 x 800 x1200 mm pza 2 400.00 pza 2 200.00 1,200.00
3.006 Suministro e instalación de cinta de señalizacion roja ml. 292 1.20 ml. 292 0.80 584.00
3.007 Suministro e imstalación de ducto concreto de 2 X 100 mm vias incluye solado mezcla 1:8
ml. 40 10.00 ml. 40 5.00 600.00
3.008 Suministro para ingreso a predios con tubo conduit- 4"x 3m ml. 60 30.00 ml. 60 10.00 2,400.00
3.009 Relleno y compactacion de zanja de 0,60x 1.10m ml. 300 2.00 ml. 300 7.00 2,700.00
3.010 Suministro e instalación de ladrillo de proteccion Pza 3000 0.25 Pza 3000 0.10 1,050.00
3.011 Eliminación de material excedente m3 63 2.00 m3 63 8.00 630.14
31,145.34
4.000 SOTANO

4.100 SUMINISTRO E INSTALACION DE EQUIPOS DE ILUMINACION
4.101 JOSFEL LUMINARIA PARA ADOSAR CON LAMPARAS, , R2: 2X36W pza 2 42.00 pza 2 10.00 104.00
4.102
JOSFEL Luminaria Hermetica AHR PLUS, IP 66 LAMPARA FLUORESCENTE 2X36W pza 59 55.00 pza 59 9.00 3,776.00
4.103 LUMINARIA PARA EMPOTRAR DE 35W pza 7 100.00 pza 7 15.00 805.00
4,685.00
4.200 TABLEROS ELECTRICOS (SUMINISTRO, MONTAJE E INSTALACION)
4.201 Tablero General TG und. 1 7,400.00 und. 1 450.00 7,850.00
4.202 Tablero TD1-S und. 1 800.00 und. 1 400.00 1,200.00
4.203 Tablero TF-B und. 1 900.00 und. 1 420.00 1,320.00
10,370.00
4.300 TENDIDO DE CABLES EN BAJA TENSION
Acometida de tablero subestacion a tablero general T-G
4.301
T1 2(3-1x120mm2 NYY+ 1x120mm2(N)) + 1x70mm2 THW(T) mt 15 61.00 mt 10 3.00 945.00
Cicuitos del tablero general TGP
4.302 CG - 00 3-1x10mm2 NYY+ 1x10mm2(N)+1x6mm2 THW (T) mt 15 6.70 mt 15 1.50 123.00
4.307 CG - 05 3-1x4mm2 NYY+ 1x4mm2(N)+1x2,5mm2 THW (T) mt 29 2.23 mt 29 1.20 99.47
4.308 CG - 06 3-1x120mm2 NYY+ 1x70mm2(N)+1x70mm2 THW (T) mt 18 58.00 mt 18 2.50 1,089.00
4.314 ASI 3-1x120mm2 NYY+ 1x70mm2(N)+1x70mm2 THW (T) mt 36 58.00 mt 36 2.50 2,178.00
7,104.07
Cicuitos del tablero TD1-S
4.315 C-1S 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 99 1.35 mt 99 1.00 233.24
4.316 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 53 1.35 mt 53 1.00 125.49
4.317 C1-2S 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 109 1.35 mt 109 1.00 255.92
4.324 C1-7 2-1x2.5mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 64 1.35 mt 64 1.00 149.75
2,524.08
Cicuitos del tablero TF-B
4.328 C-1 4-1x4mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 15 2.25 mt 15 1.20 51.75
310.50
4.400 SALIDAS INTERRUPTORES
4.401 Interruptor Simple pza 11 10.00 pza 11 5.00 165.00
165.00
4.500 CAJAS DE PASO - ELECTRICAS
4.501 Caja de 100x100x50mm pza 5 5.00 pza 5 2.00 35.00
35.00
4.600 SALIDAS TOMACORRIENTES
4.601
TOMACORRIENTE BIPOLAR DOBLE, CON ESPIGA A TIERRA ,RECTANGULAR DE F°G°, H=0.30m SNPT Ó
INDICADA pza 29 15.00 pza 29 4.00 551.00

551.00
5.000 PRIMERA PLANTA

5.101
LUMINARIA PARA EMPOTRAR ANTIDESLUMBRANTE LAMPARA FLUORESCENTE 2X36W (SIMILAR LRC 2X4
JOSFEL) pza 11 42.00 pza 11 10.00 572.00
5.102
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS 2X26W (SIMILAR ULTRA FACETADO JOSFEL) pza 14 60.00 pza 14 10.00 980.00
5.103
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS D1:1X18W (SIMILAR PANOS JOSFEL) pza 7 35.00 pza 7 10.00 315.00
5.104
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS D2:2X18W (SIMILAR PANOS JOSFEL) pza 3 35.00 pza 3 10.00 135.00
5.105
ARTEFACTO TIPO BRAQUET PARA ADOSAR PARA INTERIORES Y EXTERIORES CON LAMPARAS DE 70W
(SIMILAR JOSFEL) (IN) pza 3 94.00 pza 3 15.00 327.00
5.106
LUMINARIA EN CANAL DE MONTAJE CON LÁMPARA 1 TL 36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 72 40.00 pza 72 9.00 3,528.00
5.107 LUMINARIA PARA EMPOTRAR DE 35W pza 8 100.00 pza 8 15.00 920.00
5.108
(SIMILAR JOSFEL) (EX) pza 6 94.00 pza 6 15.00 654.00
5.109
LUMINARIA PARA ADOSAR CON LAMPARAS, R2: 2X36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 24 42.00 pza 24 10.00 1,248.00
5.110
LUMINARIA PARA ADOSAR HERMETI IP 66 LAMPARA FLUORESCENTE 2X36W (SIMILAR AHR PLUS MODELO
JOSFEL) pza 6 60.00 pza 6 10.00 420.00
9,099.00
5.201 Tablero TD1-1 und. 1 900.00 und. 1 400.00 1,300.00
5.202 Tablero TD1-2 und. 1 1,300.00 und. 1 400.00 1,700.00
5.203 Tablero TD1-2.1 und. 1 600.00 und. 1 350.00 950.00
5.204 Tablero TF1-2 und. 1 1,200.00 und. 1 400.00 1,600.00
5,550.00
Cicuitos del tablero TD1-1
5.301 C1-1 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 47 1.35 mt 47 1.00 111.27
5.311 C1-10 2-1x4mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 105 1.41 mt 105 1.20 274.57
2,921.73
5.316 C-1 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 44 1.35 mt 44 1.00 102.23
2,282.91
Cicuitos del tablero TD1-2,1
5.330 C-2,1 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 83 1.35 mt 83 1.00 196.11
5.334 C-2,4 2-1x4mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 67 1.41 mt 67 1.20 175.98
897.31
Cicuitos del tablero TF1-2
5.335 CF-1 2-1x10mm2 LSOH+1x6mm2/T mt 100 3.70 mt 100 2.00 570.00
2,530.50
5.402 Interruptor Doble pza 3 10.00 pza 3 5.00 45.00
5.403 Interruptor Triple pza 3 10.00 pza 3 5.00 45.00
390.00
5.501
INDICADA Und. 74 15.00 Und. 74 4.00 1,406.00
5.502 TOMACORRIENTE BIPOLAR DOBLE CON ESPIGA A TIERRA, EN PISO Und. 45 15.00 Und. 45 4.00 855.00
2,261.00
5.600 CAJAS DE PASO - ELECTRICAS
126.00
6.000 MEZZANINE

6.101
JOSFEL) pza 9 42.00 pza 9 10.00 468.00
6.102
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS D1:1X18W (SIMILAR ULTRA FACETADO JOSFEL) pza 4 35.00 pza 4 10.00 180.00
6.103
6.104
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS 2X26W (SIMILAR ULTRA FACETADO JOSFEL) pza 23 60.00 pza 23 10.00 1,610.00
6.105
6.106
LUMINARIA PARA ADOSAR CON LAMPARAS, R1: 1X36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 1 42.00 pza 1 10.00 52.00
6.107
LUMINARIA PARA ADOSAR CON LAMPARAS, R2: 2X36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 20 42.00 pza 20 10.00 1,040.00
6.108
JOSFEL) pza 47 55.00 pza 47 9.00 3,008.00
6.109
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARA 35W (SIMILAR PANOS JOSFEL) pza 2 90.00 pza 2 15.00 210.00
6.110
6.111
6.112
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARA DE HALOGENURO METÁLICO 150W (SIMILAR MODELO
JOSFEL) pza 54 90.00 pza 54 9.00 5,346.00
6.113
LUMINARIA EN CANAL DE MONTAJE CON LÁMPARA 1 TL 36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 6 42.00 pza 6 10.00 312.00
13,195.00
6.201 Tablero TD1-M und. 1 1,150.00 und. 1 400.00 1,550.00
6.202 Tablero TD2-M und. 1 450.00 und. 1 200.00 650.00
2,200.00
Cicuitos del tablero TD1-M
6.301 CM-1 2-1x2.5mm2 LSOH+1x2.5mm2/T mt 48 1.35 mt 48 1.00 113.86
6.312 CM-11 2-1x4mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 73 1.41 mt 73 1.20 189.88
1,876.64
Cicuitos del tablero TD2-M
6.316 2-1x4mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 50 1.41 mt 50 1.20 130.50
811.53
6.402 Interruptor Doble pza 3 10.00 pza 3 5.00 45.00
6.403 Interruptor Triple pza 1 10.00 pza 1 5.00 15.00
345.00
6.501
INDICADA Und. 35 15.00 Und. 35 4.00 665.00
741.00
6.600 CAJAS DE PASO
6.601 Caja de 100x100x50mm Und. 5 5.00 Und. 5 2.00 35.00
35.00
7.000 SEGUNDA PLANTA

7.101
JOSFEL) pza 5 42.00 pza 5 10.00 260.00
7.102
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARAS 2X26W (SIMILAR ULTRA FACETADO JOSFEL) pza 7 60.00 pza 7 15.00 525.00
7.103
7.104
(SIMILAR JOSFEL) (IN) pza 1 94.00 pza 1 15.00 109.00
7.105
7.106
LUMINARIA PARA ADOSAR CON LAMPARAS, R2: 2X36W (SIMILAR MODELO JOSFEL) pza 1 42.00 pza 1 10.00 52.00

JOSFEL) pza 18 42.00 pza 18 10.00 936.00
7.107
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARA 70W (SIMILAR PANOS JOSFEL) pza 12 95.00 pza 12 15.00 1,320.00
7.108
LUMINARIA TIPO DOWNLIGHT CON LÁMPARA DE HALOGENURO METÁLICO 150W (SIMILAR MODELO
JOSFEL) pza 72 90.00 pza 72 9.00 7,128.00
10,882.00
7.201 Tablero TD2-1 und. 1 1,300.00 und. 1 400.00 1,700.00
7.202 Tablero TD2-2 und. 1 700.00 und. 1 350.00 1,050.00
7.203 Tablero T-EST und. 1 1,700.00 und. 1 400.00 2,100.00
7.204 Transformador de aislamiento de 20 KVA und. 1 2,500.00 und. 1 350.00 2,850.00
7.205 UPS de 15 KVA und. 1 10,000.00 und. 1 200.00 10,200.00
17,900.00
2,755.95
744.29
Cicuitos del tablero T-EST
7.320 C-EST0 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 50 1.41 mt 50 1.20 130.50
7.321 C-EST1 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 17 1.41 mt 17 1.20 44.04
7.322 C-EST2 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 40 1.41 mt 40 1.20 103.62
7.323 C-EST3 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 78 1.41 mt 78 1.20 203.91
7.324 C-EST4 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 67 1.41 mt 67 1.20 176.11
7.325 C-EST5 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 114 1.41 mt 114 1.20 296.56
7.326 C-EST6 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 87 1.41 mt 87 1.20 226.48
7.327 C-EST7 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 23 1.41 mt 23 1.20 58.79
7.328 C-EST8 2-1x4mm2 + 4mm2/T mt 19 1.41 mt 19 1.20 49.00
1,289.01
180.00
7.501
INDICADA Und. 5 15.00 Und. 5 4.00 95.00
247.00
7.600 CAJAS DE PASO
14.00
8.000 TECHOS

8.101
JOSFEL) pza 2 42.00 pza 2 10.00 104.00
104.00
8.101 Tablero autosoportado T-F-AA und. 1 4,500.00 und. 1 400.00 4,900.00
8.102 Tablero TF-AA1 und. 1 1,150.00 und. 1 400.00 1,550.00
9,650.00
Acometida de tablero subestacion a tablero TF-AA
8.201
2(3-1x150mm2 NYY+ 1x150mm2(N)) + 1x70mm2 THW(T) mt 70 72.00 mt 40 3.50 5,180.00
Cicuitos del tablero TF-AA1
8.202
Acometida a (3-1x95mm2 NYY+ 1x95mm2(N)) + 1x35mm2 THW(T) mt 5 48.00 mt 5 2.50 252.50
8.203 CFA-001 3-1x10mm2 LSOH+1x6mm2/T mt 38 6.00 mt 38 1.50 285.38
8,516.85
8.219
8.220 CUAC-001 2-1x4mm2 LSOH+1x4mm2/T mt 67 1.35 mt 67 1.20 172.00
2,561.78
8.235
8.236 CMB-001 3-1x35mm2 LSOH+1x35mm2/T mt 42 17.20 mt 42 2.00 812.16
8.238 CMB-001 3-1x70mm2 LSOH+1x35mm2/T mt 47 29.20 mt 47 2.50 1,474.05
4,657.77
30.00
8.401
INDICADA Und. 7 15.00 Und. 7 4.00 133.00
133.00
8.500 CAJAS DE PASO
63.00
9.000 SISTEMA A TIERRA
9.001
Preparacion de la malla a tierra de 20 x 10 m con cable de cobre desnudo de 70 mm2 Glb 1 1,500.00 Glb 1 1,200.00 2,700.00
9.002 Fabricacion de pozos a tierra para baja tension pza 4 300.00 pza 4 150.00 1,800.00
9.003 Fabricacion de pozos a tierra para media tension pza 1 300.00 pza 1 150.00 450.00
9.004 Cable a tierra para aterramientos de Celdas y tableros electricos de 70 mm2 mt 290 6.00 mt 290 2.00 2,320.00
7,270.00

10.000 START - UP Glb 1 100.00 Glb 1 1,000.00 1,100.00
1,100.00

COSTO DIRECTO U.S.$ 202,150.27
GASTOS GENERALES U.S.$ 18,193.52
UTILIDAD U.S.$ 8,086.01

OTROS GASTOS
U.S.$ 4,043.01
(Seguridad,supervision,infraestructura)
TOTAL U.S.$ 232,472.82
SON: DOSCIENTOS TREINTA Y DOS MIL CUATROCIENTOS SETENTA Y DOS 82 / 100 DOLARES AMERICANOS
EL PRECIO NO INCLUYE IGV.
Condiciones Comerciales
A) Los precios incluyen materiales, mano de obra, gastos generales y utilidad
B) Forma de Pago: 50% de adelanto
saldo : Valorizacion quincenal
C) Validez de la Oferta: 15 días útiles
D) Plazo de Entrega: 90 días.
E) Cualquier atrazo por causas no imputables al contratista y/o de fuerza mayor nos exonera del plazo de
entrega.
ANEXO 04: Flujograma de proyectos
ANEXO 05: Flujograma de adquisición de propuestas
JEFE
JEFE GERENCI
PROYECTOS ADMINISTRACIÓ
CLIENTE PROPUESTA A
ELECTRO- N
S TECNICA
MECANICOS
Invitación a licitación X
X
Elaboración de propuestas
Consultas si hubiese X
Aprobación de Gerencia X
Presentacion de propuesta X
técnico económico
Se adjudica la licitación X X
Firma de contrato
Organización de proyecto X
Organización de personal X
Reunión de inicio de
trabajos x
Desaroolo de proyecto
Valorizaciones x
Cierre de proyecto x
Aprobacion final X
ANEXO 06: Mapa estratégico

PERSPECTIVA
CLIENTE
ANEXO 07: Indicadores del Project Scorecard

PERSPECTIVA OBJETIVO ESTRATEGICO DEL PROYECTO INDICADOR META PERIODO
OBTENER UTILIDAD ESPERADA RENTABILIDAD MAYOR O IGUAL 20% SEMESTRAL

FINANCIERA
GASTOS FINANCIEROS MENOR A 3% MENSUAL

REDUCCION DE GASTOS OPERACIONALES
GASTOS GENERALES MENOR A 15% MENSUAL
EVITAR PENALIZACIONES POR INCUMPLIMIENTOS RETRAZOS EN CUMPLIMIENTOS CERO PENALIZACIONES MENSUAL

80% CERTIFICADOS DE MATERIALES DE FINAL DEL
CUMPLIR ESPECIFICACIONES DE MATERIALES CERTIFICADOS DE MATERIALES OBRA PROYECTO
CLIENTE
FINAL DEL
CUMPLIR FECHAS DE ENTREGA COMPROMETIDAS ACTAS DE RECEPCION 0% RECLAMOS DE CLIENTES PROYECTO
HH DEDICADAS AL SOPORTE DEL
SOPORTE TECNICO DEL CLIENTE CLIENTE MENOR O IGUAL A 100 MENSUAL
CUMPLIR PROCEDIMIENTOS DEL PEP (PROJECT
PROCESOS
INTERNOS
EJECUTION PLAN) INFORMES DE SEGUIMIENTO 100 % CUMPLIMIENTO MENSUAL

FINAL DEL
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CALIDAD PROTOCOLOS DE CALIDAD 100 % CUMPLIMIENTO PROYECTO
CUMPLIMIENTO DE PLAN DE SEGURIDAD NUMERO DE ACCIDENTES CERO ACCIDENTES MENSUAL

SATISFACCION DE
CRECIMIENTO Y
INFRAESTRUCTURA APROPIADA EN OBRA TRABAJADORES 5% INSATISFECHOS SEMESTRAL

DESARROLLO
FINAL DEL
CAPACITACION EN SOFWARES E-PLAN, MS PROJECT COLABORADORES CAPACITADOS 80% DEL PERSONAL DE OBRA PROYECTO
CERTIFICACION DE OPERARIOS ELECTRICISTAS, FINAL DEL

MECANICOS E INSTRUMENTISTAS OPERARIOS CERTIFICADOS 40% DE PERSONAL OPERARIO PROYECTO
ANEXO 08: Project scorecard proyectos electromecánicos
Nombre del

Proyecto
PROYECTO DE EJECUCIÓN DE OBRA ELECTROMECANICA
Al 2,017 seremos una empresa líder en planificar y ejecutar proyectos electromecánicos y de instrumentación para empresas públicas o privadas del Perú ofreciendo servicios de
Visión proyectos electromecánicos a nuestros clientes, de acuerdo con los más altos estándares de calidad internacionales, adecuadas políticas de seguridad, respeto al medio
ambiente y a las comunidades en donde realicemos proyectos y con una excelente mano de obra calificada
PLANES DE ACCION
Meta QUE? CUANDO? COMO? QUIEN?

Objetivo
Perspectiva Indicador Puntaje Rango Rango
Estratégico ACTIVIDAD TIEMPOS RECURSOS REPSONSABLE
Verde Amarillo Rango Rojo
REPORTE Y
SEGUIMIENTO DE HOJA
GASTOS FINANCIEROS 0% 3% 3% 6% 6% 50% MENSUAL PROJECT MANAGER
GASTOS ELECTRONICA
7% FINANCIEROS
REDUCCION DE
GASTOS
OPERACIONALES REPORTE Y
HOJA
COSTOS INDIRECTOS 0 15% 14% 19% 20% 30% SEGUIMIENTO DE MENSUAL PROJECT MANAGER
FINANCIERA ELECTRONICA
GASTOS GENERALES.
12%
PRESENTAR Y
HOJA
RENTABILIDAD 20% 50% 10% 19% 0% 9% ANALIZAR MATRIZ MENSUAL PROJECT MANAGER
ELECTRONICA
OBTENER UTILIDAD DE EVALUACION
ESPERADA 12%
DOCUMENTAR
EVITAR RETRAZOS DE
0 1 1 3 3 5 REQUISITOS LEGALES TRIMESTRAL PERSONAL PROJECT MANAGER
PENALIZACIONES CUMPLIMIENTOS
DE OBRA
POR
INCUMPLIMIENTOS 3
PLANES DE ACCION

Objetivo
Estratégico ACTIVIDAD TIEMPOS RECURSOS ACTIVIDAD
REGISTRAR LOS
CERTIFICADOS DE CERTIFICADOS DE
CUMPLIR 80% 100% 60% 80% 0% 60% SEMANAL INFORMES PROJECT MANAGER
MATERIALES MATERIALES
ESPECIFICACIONES USADOS
DE MATERIALES
OFERTADOS 95%
SEGUIMIENTO DE
CLIENTE ACTAS DE RECEPCION SEGUN
6 8 5 6 0 4 ACTAS DE ENTREGA ACTAS PROJECT MANAGER
CUMPLIR FECHAS ACEPTADAS CRONOGRAMA
FIRMADAS
DE ENTREGA
COMPROMETIDAS 4
VISITAS
HH DEDICADAS AL PERMAMENTES AL PERMANENTEMENT
70 50 89 90 100 101 200 HOJAS DE VISITA PROJECT MANAGER
SOPORTE DEL CLIENTE PERSONAL TÉCNICO E
SOPORTE TÉCNICO DEL CLIENTE
AL CLIENTE
PLANES DE ACCION

Objetivo
SEGUIMIENTO DE
PROCESOS CUMPLIR INFORMES DE AL INICIO DEL PROCEDIMIENTO
70% 100% 50% 69% 0% 49% PROCEDIMIENTOS PROJECT MANAGER
INTERNOS PROCEDIMIENTOS SEGUIMIENTO PROYECTO S ESCRITOS
DEL PEP
DEL PEP (PROJECT
EJECUTION PLAN) 50%
CUMPLIR Y
AL INICIO Y
ELABORACION DE DOCUMENTAR PROCEDIMIENTO
80% 100% 60% 79% 0% 59% DURANTE DEL JEFE QA/QC
CUMPLIMIENTO PROTOCOLOS PROTOCOLOS S ESCRITOS
PROYECTO
DEL PLAN DE CALIDAD
CALIDAD 18%
DESARROLLO DE
PROCEDIMIENTO
NUMERO DE ACCIDENTES 0 0 1 9 10 20 "AST", ANALISIS DIARIO JEFE SSMA
CUMPLIMIENTO S NORMATIVAS
RIESGO "ATR"
DEL PLAN DE
SEGURIDAD 0
PLANES DE ACCION

Objetivo
COMODIDAD PARA
EVALUACION DE
INFRAESTRUCTURA DESARROLLO DEL 90% 100% 60% 89% 0% 59% MENSUAL REPORTES PROJECT MANAGER
OFICINAS EN OBRA
APROPIADA EN TRABAJO
OBRA 60%
COLABORADORES CAPACITACION DE
INSTITUCION DE
APRENDIZAJE Y CAPACITACION EN PERMANENTEMENTE 80% 100% 50% 79% 0% 49% PERSONAL EN MS- DURANTE LA OBRA PROJECT MANAGER
CAPACITACION
CRECIMIENTO SOFWARES E-PLAN, CAPACITADOS PROJECT
MS PROJECT 90%
CERTIFICACION DE ELABORAR
OPERARIOS CERTIFICADOR
OPERARIOS CERTIFICADOS 40% 100% 30% 40% 0% 29% CERTIFICACIONES EN DURANTE LA OBRA PROJECT MANAGER
ELECTRICISTAS, HOMOLOGADO
OBRA
MECANICOS E
INSTRUMENTISTAS 80%

Rodano

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Rodano

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

Mención Gerencia de Operaciones

GESTION DE PROYECTOS UTILIZANDO EL PROJECT

AUTOR: Ing. Ródano Leonardo Ticona Ticona

ASESOR: Mg Ing Gloria Irene Poémape Rojas

A mi esposa Glynis por su paciencia y apoyo incondicional en este trabajo

software que no conocía.

A mi hijo Jersson por su insistencia para culminar el presente trabajo

A mi asesora de Tesis por su apoyo invalorable en la culminación del presente trabajo

1.6.DURACION DE LA EJECUCION DEL TRABAJO...............................................11

2.2.ENUNCIADO DEL PROBLEMA...........................................................................16

3.3. Ciclo de Vida de los Proyectos............................................................................47

3.4.El Project Score Card...........................................................................................49

3.5.Estructura Organizacional de Proyectos..............................................................58

4.1.Material de Estudio Definiciones..........................................................................59

4.2.2.Diseño general de la Investigación....................................................................59

4.3.3.Análisis y evaluación de los proyectos ejecutados y futuros............................60

4.3.4.Evaluación de estrategias propuestas...............................................................60

4.3.5.2.Análisis de la situación externa......................................................................61

4.3.5.4.Planeamiento estratégico utilizando el project score card.............................62

ANALISIS DEL MERCADO EXTERNO.........................................................................63

5.1.Condiciones de crecimiento de país.....................................................................63

5.3.Respeto por el Medio Ambiente...........................................................................64

5.5.Sectores Importantes para el desarrollo de proyectos.........................................66

5.6.Proyecto del Sector Minero y Energético.............................................................67

5.7.Enfoque le los proyectos desde el punto de vista del cliente...............................67

5.8.Enfoque de proyectos del proveedor....................................................................68

5.9.Enfoque del proyecto del contratista....................................................................69

5.10.Análisis de factores competitivos.......................................................................71

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA.......................................................................72

6.4.Análisis del recurso humano.................................................................................74

7.4.Objetivos Estratégicos Empresariales..................................................................79

7.6.Matriz de evaluación de Factores Externos (EFE)...............................................81

7.7.Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).................................................86

ANEXO 01: Organigrama Típico De Obra...................................................................108

ANEXO 03: Modelo de Presupuesto...........................................................................110

ANEXO 04: Flujograma de proyectos.........................................................................124

ANEXO 05: Flujograma de adquisición de propuestas...............................................129

ANEXO 06: Mapa estratégico......................................................................................130

ANEXO 07: Indicadores del Project Scorecard...........................................................131

ANEXO 08: Project scorecard proyectos electromecánicos.......................................132

el gerenciamiento de un portafolio de proyectos. Este modelo busca alinear los

objetivos de un proyecto o de una cartera de proyectos enmarcados en los objetivos

estratégicos de la empresa o de la corporación y realizar el seguimiento de

Se ha desarrollado un software en lenguaje programa Java para simular indicadores y

probar la aplicabilidad de este seguimiento. Los proyectos tomados de referencia

fueron tomados a partir de proyectos desarrollados en mi experiencia personal.

Palabras Claves: Proyectos, PMBOK, gestión de proyectos, dirección de proyectos,

administración de proyectos, Project scorecard, balance scorecard, proyectos

shown in the PMBOK .

from projects in my personal experience.

Keywords: Project, PMBOK, project management, project management, project

management, Project scorecard, balanced scorecard, electromechanical projects.

Gestión de Portafolio de Proyectos utilizando el Project scorecard.en una

empresa de proyectos electromecánicos.

Nombres y Apellidos : Ticona Ticona Ródano Leonardo

Grado Académico Bachiller en Ingeniería Mecánica Eléctrica

Título Profesional Ingeniero Mecánico Electricista

Dirección Calle Daniel Hernández 627 Pueblo Libre

Maestría Maestría en Ingeniería Industrial con mención en

Nombres y Apellidos : Gloria Irene Poémape Rojas

Grado Académico Magister en Ingeniería Industrial

Título Profesional Ingeniero Industrial