ESTUDIO DE CASO

Un joven directivo, el cual había sido promocionado hace apenas un año, desde que ocupó
su nuevo puesto se preocupó por gestionar adecuadamente a sus colaboradores y hacerlos
mucho más productivos. Después de leer varios libros y de asistir a algún seminario que
otro, descubrió un enfoque novedoso para él de la gestión de personas y rápidamente lo
aplicó a su día a día. Se refería a ‘para recibir hay que dar’, en vez de poner el foco en lo
que quería pedirles a los miembros de su equipo, decidió concentrarse en aquellas cosas
que él podía ofrecerles y que tuvieran valor para ellos y así, desde ese estado emocional, a
sus colaboradores les costaría menos ofrecer lo mejor de ellos mismos y así lo hizo.

Estuvo varios meses realizando acciones que incidieran positivamente en el clima del
equipo: se preocupaba activamente por las necesidades de sus colaboradores, intentaba
destacar las acciones positivas, se esforzaba por mantenerlos informados de las
informaciones relevantes para ellos y ponía un especial cuidado cuando tenía que corregir
situaciones o actitudes erróneas, siendo preciso y sincero a la vez que amable. Los
resultados no tardaron en llegar, y la productividad de su unidad de negocio mejoró
significativamente.

Un día, después de una tensa reunión con el comité de dirección, recibió una gran
reprimenda por parte del Director General por la resolución de una incidencia concreta en
su departamento. La verdad es que los escasos cinco minutos en los que se dirigió a él le
parecieron horas, dado que la situación resultó bastante desagradable, sobre todo por las
formas utilizadas por su responsable. Como pudo, intentó concentrarse en los datos y en la
información que a pleno grito estaba recibiendo. Rápidamente analizó la situación, fue
consciente del grave error que había cometido su equipo y no tuvo más remedio que
reconocerlo y comprometerse a su pronta restauración. En ese momento, la vergüenza se
apoderó de él porque el problema generado era de una magnitud considerable y no veía la
hora de finalizar la reunión para trasladarse rápidamente a su despacho y resolver la
incidencia.

En breve se encontraba en su despacho, y convocó a sus compañeros para una reunión de

emergencia. Nada más colgar, tomó un folio en blanco y comenzó a anotar las ideas
principales de lo que quería transmitir a su equipo. Mientras, de fondo, resonaban en su
cabeza algunas de las palabras que su responsable le había propinado delante de sus
compañeros.

Con esa mezcla de temor, indignación y molestia, comenzó a trasladar a sus colaboradores
los datos de la apremiante situación, lo que había ocurrido hacía unos minutos en el comité
de dirección y cuáles eran los pasos a seguir. Se había propuesto no juzgar la actuación de
su equipo, ni buscar ningún culpable, ya que prefería centrarse en la solución al problema y
no tanto en quién lo había provocado.

Al finalizar su rápida exposición, según el guión que había imaginado, uno de los miembros
de su equipo replicó:

-Pues no sé por qué se alarman tanto, con los medios que tenemos es normal que
cometamos ese tipo de errores.

El responsable no entendió bien el comentario y en vez de abrir un debate, prefirió orientar

la conversación hacia la solución al problema. Pese a su buen tono y su cuidado lenguaje,
varias personas más de su equipo tomaron la palabra para excusar su actuación debido a
la gran carga de trabajo que soportaban, y la rapidez con la que deben tomar decisiones y
la reunión comenzó a tomar un rumbo inesperado. El diálogo cada vez era más enérgico y
más desenfocado.
Diez minutos más tarde y sin ser consciente, la molestia fue evolucionando hacia un
peligroso enfado, la indignación dio paso a la irritación y el temor se convirtió en rabia al ver
que su equipo no comprendía la gravedad del asunto, ni entendía que lo verdaderamente
importante ahora era enfocarse en la solución y no en la causa. Ciertamente, sintió, por
primera vez, que su equipo y él no se encontraban demasiado alineados.

A las pocas frases, explotó, interrumpió a uno de sus técnicos y le mandó callar de una
manera bastante brusca. Con el rostro bastante desencajado, levantó la voz para que todos
entendieran la verdadera magnitud del problema y, sin pretenderlo, culpó a su equipo del
error que habían cometido y comenzó a resumir muy autoritariamente, paso a paso, lo que
cada uno debía de hacer para resolver el problema. El problema se resolvió al cabo de dos
días, pero nada volvió a ser como antes…

RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. Qué opinan acerca del comportamiento del líder?

2. Cuáles serían las acciones que pudiera realizar el líder en esa situación?

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