Gestion Del Cambio y Comportaiento Organizacional

Universidad Nacional de Tumbes
Facultad de Ciencias Económicas

Escuela de Administración
Tema: Gestión De Cambio y
Comportamiento Organizacional
Asignatura: Dirección de Empresas II
Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús
Alumno:
Guerrero Zapata, Sheyla Alicia
Infante Valladares, José Enrique
Pardo Zapata, Franciny Brillit
Silva Nole Joyce Geraldine
Tumbes - Perú
2018
INDICE
RESUMEN...........................................................................................................iv
ABSTRACT..........................................................................................................v
RESUMO..............................................................................................................vi
1. INTRODUCCION.........................................................................................viii
2. OBJETIVOS...................................................................................................x
2.1 Objetivo General......................................................................................x
2.2 Objetivos Específicos..............................................................................x
3. Marco teórico..............................................................................................11
3.1. Gestión de cambio.................................................................................11
3.2 Resistencia al cambio.........................................................................19
3.3 Comportamiento organizacional.......................................................26
4. METODOLOGÍA..........................................................................................42
5. DIAGNOSTICO............................................................................................43
6. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA G4S...............55
CONCLUSIONES...............................................................................................64
RECOMENDACIONES......................................................................................66
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS..................................................................67
Anexos
iii
RESUMEN
El análisis del comportamiento organizacional, como eje dinamizador de la
eficiencia y eficacia de las empresas, constituye hoy en día una abstracción de
suma importancia. La clave de un exitoso proceso acertado en el desarrollo de
las organizaciones, está en la actitud de las personas que participan en ella, de
ahí que el comportamiento organizacional sea una herramienta necesaria para
beneficio de todo tipo de empresas. El resultado de una adecuada gestión
organizacional obedecerá en gran medida a cómo se da la motivación, la
creatividad, la productividad y el sentido de pertenencia de los miembros de la
organización para lograr un mejor uso del capital humano, lo que contribuirá a
generar ventajas competitivas que contribuyan al aumento de los beneficios de
la empresa. Los diferentes procesos que inciden en el comportamiento
organizacional y que devienen sus diferentes niveles de análisis permiten
establecer adecuadas estrategias para comprender y mejorar los retos del
cambio empresarial, convirtiéndose así en la llave maestra para alcanzar un
liderazgo eficaz.
Palabras claves:
Comportamiento organizacional: es un campo de estudio en el que se

investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta
dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a
la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona

para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas.
Individuo: hacer referencia al ser humano o al hombre, en tanto este no puede

ser dividido o fragmentado. Es la unidad más pequeña y simple de los
complejos sistemas sociales y también la fuente a partir de la cual los mismos
se establecen y organizan, pero además son muy complejidad.
Grupo: Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan

roles específicos y recíprocos, que actúan de acuerdo a normas, valores y fines
iv
que fueron acordados previamente a su formación formal para mantener la

continuidad y estabilidad del mismo en una sociedad.
Organización: Las organizaciones son sistemas y estructuras administrativas y

creadas para lograr metas u objetivos por medio de los organismos humanos o
de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Eficiencia: Que realiza o cumple un trabajo o función a la perfección.
Eficacia: Que produce el efecto esperado, que va bien para determinada cosa.
ABSTRACT
The analysis of organizational behavior, as a driving force for the efficiency and
effectiveness of companies, is nowadays a very important abstraction. The key
to a successful successful process in the development of organizations, is in the
attitude of the people who participate in it, hence the organizational behavior is
a necessary tool for the benefit of all types of companies. The result of an
adequate organizational management will largely obey the motivation, creativity,
productivity and sense of belonging of the members of the organization to
achieve a better use of human capital, which will contribute to generate
competitive advantages that contribute to the increase of the profits of the
company. The different processes that affect organizational behavior and that
become their different levels of analysis allow to establish adequate strategies
to understand and improve the challenges of business change, thus becoming
the master key to achieve effective leadership
Keywords:
Organizational behavior: it is a field of study in which the impact that
individuals, groups and structures have on behavior within organizations is
investigated, in order to apply this knowledge to the improvement of the
effectiveness of such organizations.
Leadership: set of skills that a person must possess to influence the way
people think or act.
Individual: refer to the human being or man, as this can not be divided or
fragmented. It is the smallest and simplest unit of complex social systems and
v
also the source from which they are established and organized, but they are
also very complex.
Group: A group is formed by a group of people who play specific and reciprocal
roles, who act according to norms, values and goals that were previously
agreed to their formal training to maintain the continuity and stability of the
same in a society.
Organization: Organizations are systems and administrative structures and
created to achieve goals or objectives through human organizations or the
management of human and other talent.
Efficiency: That performs or fulfills a job or function perfectly.
Efficiency: That produces the expected effect, which goes well for a certain
thing.
RESUMO
A análise do comportamento organizacional, como força motriz da eficiência e
eficácia das empresas, é hoje uma abstração muito importante. A chave para
um processo bem-sucedido de sucesso no desenvolvimento das organizações
está na atitude das pessoas que participam dele, portanto, o comportamento
organizacional é uma ferramenta necessária para o benefício de todos os tipos
de empresas. O resultado de uma gestão organizacional adequada obedecerá,
em grande medida, à motivação, criatividade, produtividade e sentimento de
pertença dos membros da organização para alcançar um melhor uso do capital
humano, o que contribuirá para gerar vantagens competitivas. que contribuem
para o aumento dos lucros da empresa. Os diferentes processos que afetam o
comportamento organizacional e que se tornam seus diferentes níveis de
análise permitem estabelecer estratégias adequadas para entender e melhorar
os desafios da mudança de negócios, tornando-se assim a chave mestra para
alcançar uma liderança eficaz.
Palavras chaves:
Comportamento organizacional: é um campo de estudo em que se investiga

o impacto que indivíduos, grupos e estruturas exercem sobre o comportamento
vi
dentro das organizações, a fim de aplicar esse conhecimento à melhoria da

efetividade de tais organizações.
Liderança: conjunto de habilidades que uma pessoa deve possuir para

influenciar o modo como as pessoas pensam ou agem.
Cara: refere-se ao ser humano ou ao homem, pois isso não pode ser dividido
ou fragmentado. É a menor e mais simples unidade de sistemas sociais
complexos e também a fonte da qual eles são estabelecidos e organizados,
mas eles também são muito complexos.
Grupo: Um grupo é formado por um grupo de pessoas que desempenham

papéis específicos e recíprocos, que agem de acordo com normas, valores e
objetivos previamente acordados em seu treinamento formal para manter a
continuidade e estabilidade do mesmo em uma sociedade.
Organização: Organizações são sistemas e estruturas administrativas e

criadas para atingir metas ou objetivos através de organizações humanas ou a
gestão de talentos humanos e outros.
Eficiência: Isso realiza ou cumpre um trabalho ou função perfeitamente.
Eficiência: Isso produz o efeito esperado, que vai bem para uma certa coisa.
vii
1. INTRODUCCION
En el presente trabajo hemos llevado a cabo el tema de la Gestión del cambio y

comportamiento organizacional, dado que para el desarrollo de una empresa
es fundamentalmente importante la actitud de las personas que participan en
ella. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir, entender,
predecir y mejorar la administración del comportamiento humano. En el mundo
actual los altos niveles de competitividad exigen nuevas formas de
compromiso, de ver los hechos, de decidir y dirigir, de pensar y sentir, así como
de desarrollar los diferentes procesos en las organizaciones de una forma más
efectiva. El resultado de un adecuado comportamiento organizacional
obedecerá en gran medida a cómo se da la motivación, la creatividad, la
productividad y el sentido de pertenencia de los miembros de la organización
para lograr un mejor uso del capital humano, lo que contribuirá a generar
ventajas competitivas que contribuyan al aumento de los beneficios de la
entidad.
La finalidad de este trabajo es la de transmitir un conocimiento referente a la

definición de la Gestión del cambio y comportamiento organizacional, sus
objetivos, variables, niveles y ventajas de esta; por lo que analizaremos
conjuntamente con diferentes autores el por qué se orienta a que el
comportamiento organizacional se debe encontrar en un proceso de
mejoramiento continuo hoy en día.
Este trabajo está estructurado de la siguiente manera:
En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la

importancia, justificación y objetivos que tiene la investigación.
En el II capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere

concretizar y realizar en el transcurso de todo el trabajo.
Como III capítulo, tenemos el marco teórico, que será el sustento para la
discusión y la realización de la investigación.
viii
Como IV Capitulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que

haremos para la obtención de la información relacionada con la empresa.
En el V capítulo, se encuentra el diagnóstico y todos los medios que se

utilizaran para la realización de este.
En el VI capítulo, se encuentra el plan operativo propuesto como solución al

problema identificado.
Y como punto final se encuentra la bibliografía y el anexo del trabajo.
ix
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
1. Comprender la fundamentación teórica de la Gestión del cambio y

Comportamiento Organizacional.
2. Realizar el estudio de la gestión del cambio en el comportamiento
organizacional y proponer un plan de mejora.
2.2 Objetivos Específicos
1. Definir el concepto de gestión del cambio y comportamiento

organizacional.
2. Identificar los factores intervinientes para el cambio.
3. Determinar la intervención de la resistencia en el cambio.
4. Analizar el proceso de cambio en el comportamiento organizacional.
5. Identificar las variables del comportamiento organizacional en la
empresa.
6. Formular un plan de mejora del comportamiento humano.
3. Marco teórico
3.1. Gestión de cambio
Definiciones
[ CITATION Aud14 \l 10250 ] , determina que la gestión de cambio son todos los
aspectos del funcionamiento organizacional, incluidas la estructura, cultura,
estrategias, sistemas de control, grupos y equipos, así como el sistema de
recursos humanos y los procesos fundamentales de la organización como la
comunicación, motivación y liderazgo. Decidir cómo cambiar una organización es
un proceso complejo, porque el cambio disloca el statu quo y plantea una
amenaza, impulsando a los empleados a resistirse a los esfuerzos de modificar las
relaciones y procedimientos de trabajo. A menudo los problemas detectados por
los administradores revelan una brecha entre el desempeño deseado y el
desempeño real. Determinar las necesidades del cambio requiere dos actividades
importantes como reconocer que hay un problema e identificar sus causas.
[ CITATION Han13 \l 10250 ] destaca que la gestion de de cambio o de mutaciones que

se advierten en las formaciones sociales u organizaciones, se concibe
íntimamente vinculado con la evolución de y el progreso por una parte y por otra,
con la necesidad de controlar el sentido de las actividades actividades de carácter
científico y técnico afines con los prospósitos organizativos y de comportamiento
humano.
Consiste en planear la manera de introducir cambios fundamentales desde un

nivel superficial como también afectar las estructuras profundas de la
organización. También, se puede decir, en términos de dimensiones específicas,
que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnología,
el comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los
énfasis, esto es, los focos de acción del cambio organizacional: (a) la
infraestructura,(2) la estructura formal de la organización, (3) la tecnología, (4) los
procesos, (5) los productos y servicios, (6) la cultura organizacional y (7) el
comportamiento humano.
[ CITATION Enr09 \l 10250 ] afirma que la gestion del cambio es la reorganización de

un aparato administrativo en el cual demanda una acción coordinada y un criterio
homogéneo para que, en forma armónica, todas las instancias que conforman su
estructura orgánica contribuyan a elevar los niveles de desempeño en su conjunto.
En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la

atención explícita de las fortalezas y debilidades de la entidad, lo que representa
una oportunidad invaluable para transformarla en un modelo de operación
rentable.
Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo,

a replantear de manera puntual el que hacer en términos de un crecimiento
sostenido con base en una decisión de cambio y en una actitud de apertura,
aceptación y trabajo. Esto es, se necesita un cambio de modelo mental para
intentar la transición.
La gestión del cambio propone una reorganización conceptualiza y soporta

técnicamente los esfuerzos para mejorar estructuras, elevar la productividad,
redimensionar unidades y hacer más competitivas las organizaciones.
Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y

liderazgo, que son finalmente el producto de una filosofía gerencial para
implementar el cambio.
Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe
tener claro que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento
organizacional, sus estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas, sus
proyectos prioritarios y su relación con los grupos de interés implica un arduo y
complejo trabajo.
De acuerdo a las definiciones anteriores, el equipo de trabajo define a la gestión
del cambio como la reorganización de un aparato organizativo donde intervienen
aspectos de funcionamiento organizacional en el cual se trabaja de forma
coordinada y de manera homogénea con el fin de transformarla en un modelo de
operación rentable.
Factores del cambio

Fuerzas Externas
[ CITATION Enr09 \l 10250 ] hace referencia al cambio en la situación del mercado,
presión de la competencia, modificación de las condiciones económicas del país,
comportamiento del consumidor, cambios en el marco legal, como propuesta de
cámaras o grupos de afiliación, por acuerdos inter e interorganizacionales,en
atención a convenios y/o tratados nacionales o internacionales, por demanda de
los grupos de interés.
[CITATION CHI04 \l 10250 ],lo denomina como fuerzas exógenas, las cuales provienen
del ambiente como la nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad,
nuevas oportunidades o limitaciones ambientales, etc. Genera la necesidad de
introducir cabios en el interior de la empresa.
Fuerzas Internas
[ CITATION Enr09 \l 10250 ] hace referencia a la necesidad de incrementar la rapidez
de respuesta, lentitud en el flujo de recursos económicos, cambio de estrategias,
funcionalidad técnica y/o tecnológica, detección de problemas operativos internos,
dificultades en el proceso de toma de decisiones, expansión de la organización
dando como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño.
[CITATION CHI04 \l 10250 ], lo denomina como fuerzas endógenas, estas provienen del
interior de la organización y son productos de la interrelación de sus participantes
y de las tenciones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses, crea la
necesidad de cambiar el comportamiento.
Infraestructura
[ CITATION Rob09 \l 2058 ], este tipo de cambio se refiere a las reformas que se
hacen, principalmente, en la planta física de la empresa. El cambio en la
infraestructura está relacionado con el rediseño de espacios por ergonomía,
funcionalidad, estética o simple disponibilidad de espacio; incluye también la
ampliación o el cierre de plantas piloto o de sucursales improductivas. Este tipo de
cambio es menor, a no ser que se trate de una modificación en amplia escala, en
busca del ensanchamiento o reorganización total de la empresa.
Estructura formal de la organización

[ CITATION Rob09 \l 2058 ], dice que la estructura de una organización está definida
por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y
coordinadas.
Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar
uno o más de aquellos elementos fundamentales de la organización. Por ejemplo:
“las responsabilidades departamentales pueden combinarse, removerse las capas
verticales y ampliarse los tramos de control” (p. 630) para incrementar la
horizontalización y disminuir la burocratización, para mejorar la estandarización,
para aumentar la descentralización y agilizar el proceso de toma de decisiones,
para pasar a una estructura basada en equipos o para avanzar hacia un diseño
matricial.
Agrega Robbins que, también en esta perspectiva, es posible rediseñar los
puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones,
introducir bonos o repartir las utilidades para mejorar la motivación, etc.
Tecnología
El cambio en la dimensión tecnológica de una organización puede responder a la
simple reposición por mantenimiento de equipo o a la búsqueda intencional del
fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la competitividad. Entonces, el
cambio tecnológico ocurre cuando: (a) Se introducen modificaciones en la
operación de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos,
calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de materia prima e insumos,
instrumental de intervención, etc.), (b) Cuando se sustituyen éstos para dar paso a
la automatización (robótica para líneas de ensamble) y/o la sistematización
(trabajo de máquinas y personal en red local).
Lo fundamental de este tipo de cambios es la búsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la
forma de hacer las cosas.
Procesos
[ CITATION Rob09 \l 2058 ] , comenta que este tipo de cambios tienen que ver con cada
una de las actividades que permiten a la organización dos tipos de actuaciones:
(a) La operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misión
empresarial, (b) La administrativa o de soporte y coordinación, o sea el conjunto
de procedimientos encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de
las áreas que componen la organización.
Agrega Robbins comenta que los cambios en esta dimensión de los procesos
incluyen reformas en las políticas de planeación, de organización, de ejecución, y
de control tanto de las operaciones de producción como de los procesos
administrativos. En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en
sistemas de programación de operaciones, alimentación de líneas de producción,
kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc.
Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en

modificaciones a los procedimientos que administran: la función financiera (pagos
a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de
cartera, consecución de nuevas fuentes de financiamiento, etc.) en las
políticas y procedimientos de recursos humanos (selección, evaluación, desarrollo
humano), la administración del manejo del tiempo, entre otros. En la perspectiva
de mayor cobertura de la organización, este tipo de cambios ocurre en la
distribución del trabajo (funciones, procedimientos), en las áreas encargadas de
las relaciones externas, en los procesos de comunicación organizacional
(funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.
Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente

llegar a cambiar la infraestructura ni la tecnología. Por ejemplo, es lo que ocurre
cuando se cambian los pasos que se siguen en los procedimientos contables, de
administración de personal (reclutamiento, selección, evaluación, cultura, clima),
de manejo de inventarios, de control interno, etc. Otros procesos involucran las
tareas que relacionan la organización con el medio externo, particularmente con el
entorno hacia donde envía sus productos y servicios, los mismos outputs de la
teoría de la información y los sistemas.
El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al

mercadeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. También se
presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organización,
los mismos inputs de la teoría de la información y los sistemas. Aquí se incluyen
los procesos relacionados con las adquisiciones de la empresa y actividades
inmediatamente conexas: proveeduría de insumos, ingreso de materias primas,
manejo de inventarios, conexión de éstos con las líneas de producción, etc.
Productos y servicios
[ CITATION Rob09 \l 2058 ] , argumenta que aunque no se trata de un cambio
organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios que se
producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones.
Imposible desconocerlos si una variación en la forma de elaborar los productos o
de entregarlos, o de dispensar los servicios, generalmente se corresponde con
cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con la
cultura de la producción y del servicio o con cambios en las actitudes de las
personas que participan en la transformación de las materias primas o que
dispensan los servicios.
Cultura organizacional
[CITATION Die09 \p 138 \l 2058 ] , dice que además del cambio natural o evolución
espontánea de la cultura organizacional “hay que hablar también del cambio
consciente e intencional de la cultura organizativa, si es posible en ese caso de los
factores que lo van a determinar”.
Puede decirse entonces que en la cultura de la organización el cambio es
permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y
sistemática y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos
son el resultado de influencias del sector al que pertenece, o del medio
socioeconómico en el cual se desenvuelve. También se puede afirmar que es
fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros
factores componentes de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura
organizacional- si los cambios se producen en otras dimensiones de la empresa
(procedimiento, sistemas de información, productos), pues ella resultará
finalmente afectada.
Comportamiento humano
[ CITATION Dav08 \l 2058 ], define el cambio organizacional como un problema
humano tanto como técnico” (p. 429).
Los cambios pueden ser estudiados desde una gran variedad de ópticas:
contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa, unicausados
o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o
superficiales. Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad,
simplemente los cambios que se esperan en las personas tienen que ver con
aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos
conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hábitos, con
nuevas actitudes hacia los clientes, con mejora en las relaciones interpersonales
internas.
Aparentemente no son cambios profundos pero si son complejos en tanto no es
fácil cambiar los hábitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni
reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fácil hacer
cambiar actitudes a las personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura
que hacen los directivos (de la transformación organizacional con licenciamiento
de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el punto
de vista de su estabilidad laboral y económica.
[ CITATION Gor08 \l 2058 ], alude al caso de una empresa que cambió las actitudes a
partir de un plan de acción en el que los capacitadores fueron los mismos
gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como los de
“reducir los tiempos muertos de las máquinas o recortar la cantidad o el costo de
los suministros.”
Con lo cual se mejoró el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratación,
el desarrollo de carrera y la capacitación. “La compañía elaboró bases de datos de
las capacidades de los empleados, modificó las evaluaciones de los empleados”
para superar las debilidades y estableció la planificación de carrera como parte de
la evaluación.
[ CITATION Rob09 \l 2058 ] incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento

humano, los procesos de comunicación, la mejora en la toma de decisiones y la
solución de problemas, Davis (p. 138) habla de la modificación de la conducta
basada en las leyes del aprendizaje tal cual también lo propone [ CITATION Mal01 \l
2058 ] en su “Paradoja de cambio organizacional” y [ CITATION Gui99 \l 2058 ] con el
cambio de actitudes a partir de explicaciones cognitivas y de cambio
organizacional basado en el manejo del poder. Desde otro punto de vista, en la
actualidad se está produciendo un cambio que no propiamente se ubica en el
mismo sentido del cambio organizacional aquí expuesto sino más como cambio en
el enfoque para la administración del talento humano. Se trata de las
competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo carrera desde hace
algunos años, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el
personal, se le evalúa y, más allá, con la forma como se organiza el trabajo y se
establecen nexos entre las necesidades particulares de la empresa y los rasgos
ocupacionales que permiten el desempeño exitoso de las personas. La influencia
sobre las organizaciones se está viendo y probablemente irá a cambiar muchas
cosas dentro de aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si
una configuración compleja de la forma como las personas trabajan para cumplir
su función interna dentro de los mejores parámetros de desempeño, tanto para el
individuo como para la organización. Como ilustración, hoy se habla de que las
competencias corresponden a la organización dinámica de capacidades,
conocimientos y personalidad en un contexto, para solucionar efectivamente los
problemas relacionados con la función laboral.
Entonces podemos decir que el cambio comienza cuando las directivas adoptan la
actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es necesario lograr que la actitud y los
procesos conexos se socialicen. Así que después de haber diagnosticado la
situación, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede
a identificar las fuerzas que afectarán el cambio.
3.2 Resistencia al cambio

[ CITATION Gor08 \l 2058 ], aclara que una organización o sus subsistemas
conservarán el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se oponen sea igual a
cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido
contrario, el sistema se moverá en el sentido de las fuerzas mayores. Si las
fuerzas que impulsan el cambio son más fuertes entonces habrá cambio. Así que
para producir el cambio en la dirección que haya definido el plan de acción se
tendrá que reducir las fuerzas que lo están obstaculizando y estimular aquellas
que lo puedan facilitar.
[ CITATION Gor08 \l 2058 ], determina fuerzas tales como, las fuerzas impulsoras que
se ubican en aquellas personas que aceptan “las razones” por las cuales la
organización debe cambiar.
Tal aceptación genera una actitud cuyo componente racional queda explícito que
el funcionario lo considera saludable para la organización, apoya la aparición de
un componente afectivo positivo al individuo y estimula la aparición del
componente conductual de actuación en favor del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

intereses personales y actuar en consecuencia y las fuerzas obstaculizadoras se
ubican en aquellas personas que rechazan “las razones” por las cuales la
organización debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente
racional queda explícito que el funcionario lo considera perjudicial para la
organización, apoya la aparición de un componente afectivo negativo al individuo y
estimula la aparición del componente conductual de actuación en contra del
cambio. Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a
sus intereses personales y actuar en consecuencia.
A partir de Gordon, se establecería indicadores de los comportamientos opositores
al cambio pero hay que tener en cuenta que la resistencia puede producirse por
factores como: 1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los
miembros de la organización. 2. La falta de divulgación de información específica
sobre la naturaleza o el proceso de cambio. 3. La falta de percepción sobre la
necesidad de cambio. 4. La generación de actitudes de enemistad como de “ellos
vs. nosotros”. 5. La generación de amenazas para la experiencia, la posición
jerárquica y la estabilidad laboral. 6. La estimulación de una burocracia demasiado
rígida. 7. La estimulación del temor a lo desconocido. (p. 670).
Al respecto,[ CITATION Gor08 \l 2058 ] define la resistencia al cambio como la fuerza

que aparece de forma natural y que se opone a la introducción de cambios en las
organizaciones.
Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite

debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caería en lo
que [ CITATION Rob09 \l 2058 ]denomina la aleatoriedad caótica, o aceptación
permanente de cualquier propuesta de cambio que vaya surgiendo, sin el
beneficio de la duda sobre su utilidad.
La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos:

Tipo A, es abierta e inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden
con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.
Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento

del cambio; genera resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que
explota después sin conexión explícita con el evento de cambio, produce pérdida
de lealtad, desmotivación, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia (p.
632).
Fuentes de resistencia al cambio
Las fuentes individuales, que tienen que ver con los hábitos personales, la
necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la protección al
mundo personal.
Las fuentes organizacionales incluyen: 1. La inercia estructural y se relaciona con
el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas que aceptan las
condiciones que se van creando. 2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los
cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la organización 3. Inercia
de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos. 4.
Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la
permanencia de los expertos afectados. 5. Amenaza a las relaciones establecidas
de poder. Cambiar la configuración del poder es amenaza para quienes ocupan
los cargos de poder. 6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los
recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el cambio como amenazas.
Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio:

(1). Educación y comunicación, (2) Participación, (3) Facilitación y apoyo, (4)
Negociación, (5) Manipulación y cooptación, (6) Coerción (p. 636).
Proceso de cambio organizacional
[ CITATION Aud14 \l 10250 ], argumenta:
Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Fase en que las nuevas ideas y
Etapa en que se prácticas se incorporan
Crear el sentimiento de la experimentan, ejercitan y definitivamente al
necesidad de cambio. aprenden las nuevas comportamiento.
ideas y prácticas.
Se presenta cuando se
descubren y adoptan
Fase en que se deshacen, Significa la incorporación de un
nuevas actitudes, valores
abandonar y desaprender las nuevo estándar de
y comportamientos.
viejas ideas y prácticas. comportamiento.
Implica dos aspectos: la

identificación y la
Representa el abandono de Requiere dos aspectos: el apoyo
internalización.
actual comportamiento. y el refuerzo positivo.
Significa la percepción de la Se aprenden nuevas ideas

Estabilización del cambio
necesidad de cambio. y prácticas
1. Descongelamiento: En esta etapa se manifiesta la sensación de insatisfacción con

el estado actual del sistema de fuerzas, notándose desequilibrio, motivando a
tomar conciencia de la situación; identificando que procedimientos, actitudes o
hábitos obstaculizan los procesos de adaptación. Se presentan ansiedad y dudas
en las personas acerca del propio modo de conducirse.
En esta etapa el sistema requiere identificar las estructuras sujetas a cambio, que
nuevas necesidades deben satisfacerse, necesita estar en equilibrio (alcanzar la
homeostasis) y evidentemente necesita alcanzar la situación deseada que
visualiza.
2. Movimiento o cambio: en esta etapa se inicia propiamente el cambio en el sistema,

en tres fases: 1. Inicio del cambio, 2. Se alcanza la peor situación y 3. Se
presenta el cambio en sí. Se presenta la sensación de desequilibrio, estructura,
inestabilidad, inseguridad e incertidumbre, y como respuesta natural del sistema,
emerge el fenómeno de la resistencia al cambio.
El sistema tiene la necesidad de voltear la mirada al entorno, de generar
información, buscar y seleccionar alternativas de acción, de abandonar estructuras
o esquemas anteriores, lograr mayor adaptación a las circunstancias que se
presentan y adoptar nuevas estructuras y nuevos esquemas. El inicio del cambió
se da cuando aparecen factores que favorecen el proceso: (a) El individuo o la
organización se encuentra harto(a) de la situación actual,(b) se libera la energía
necesaria para contrarrestar los procesos de resistencia al cambio, (c) se clarifica
la situación deseada, (d) se utilizan los recursos disponibles y de identificar las
fuerzas impulsoras sobre las cuales es posible apoyarse para generar el cambio.
Al inicio de la fase de movimiento se presenta una de las paradojas del cambio:
las cosas empeoran, dadas las sensaciones que se comentaron anteriormente.
Esta caída en el proceso del cambio planeado es una experiencia inevitable que
requiere ser “dirigida” por el líder del proceso de cambio.
Hasta que las cosas ya no pueden empeorar más, es decir se alcanza el máximo
desequilibrio, inestabilidad o inestructura, se presentan los primeros resultados del
proceso de cambio y es cuando se percibe que ha iniciado en realidad la
transformación del sistema, es la fase del cambio en si hasta que se alcanza la
situación deseada.
3. Recongelamiento: en esta etapa se logra la situación deseada, el nuevo estado de

equilibrio compuesto del nuevo par de fuerzas impulsoras y restrictivas, es decir, el
sistema alcanza la homeostasis que lo equilibra; se aclara la situación lográndose
una mayor adaptabilidad a las circunstancias que ocasionaron la situación
insatisfactoria inicial.
Se presenta para el sistema la necesidad de integrar nuevos esquemas, de
establecer contacto genuino con la opción elegida, de estar consciente del efecto
del cambio en el resto de los subsistemas, de considerar el tiempo que durara el
par de fuerzas conformado como resultado.
[ CITATION Han13 \l 10250 ]
El modelo ADKAR es un modelo práctico que los ejecutivos, gerentes, líderes de

cambio, project managers y otras personas involucradas en proyectos de cambio
pueden utilizar para guiar sus actividades de cambio del día a día. Es también la
principal herramienta para gerentes y ejecutivos para guiar a sus equipos a través
del cambio. Es un enfoque estructurado para el cambio individual, basado en una
idea clave: el cambio organizacional exitoso depende de nuestra capacidad para
gestionar el cambio de cada individuo. Se ha convertido en uno de los más
conocidos modelos de cambio individual aplicado en el mundo, debido a su
lenguaje universal y contenido fácil de entender.
Es un modelo de tipo lineal, que consta de 5 etapas, las cuales son:
1. Conciencia del cambio: Porqué es necesario el cambio.

2. Deseo: Con objeto de apoyar la participación en el cambio.
3. Conocimiento: Para saber cómo cambiar.
4. Habilidad: Para implementar las nuevas habilidades y comportamientos.
5. Refuerzo: Para mantener el cambio.
[ CITATION Enr09 \l 10250 ] Proceso de cambio
El proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo
que era en un momento dado anteriormente. Toda organización experimenta
cambios, pero el reto es para los directivos y todo el personal de la organización
que el cambio organizacional se produzca en el eje que interese a los objetivos de
la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de dicho proceso como
lo es:
Cuando se desea llevar adelante un proceso de cambio se debe considerar que

las personas pretenden que la nueva situación que se les presenta les proporcione
la misma seguridad previa no dar lugar al temor.
Mientras el proceso avance sin mayor dificultad el cambio sigue adelante, aunque
se pueden ocurrir inconvenientes los involucrados tienden a volver a la situación
anterior y esto puede ser la razón que una gran proporción de los procesos de
cambio fracasen al poco tiempo de ser implementados.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con el mismo. Las organizaciones y los individuos involucrados
cambian continuamente, mientras que en una organización algunos de los
cambios ocurren por las oportunidades que surgen mientras otros son
proyectados.
Etapas del Proceso de cambio
Se establecen tres fases principales que todo proceso de transformación debe

recorrer y que se cumplen inexorablemente:
En la tercera etapa o fase es donde se hace permanente el cambio. Se asegura

que el personal no piensa en que es otro “Programa del mes”, sino que acciones
que van a perpetuar en la organización.
Marco de referencia para la gestión del cambio organizacional
Fuerzas para el cambio

Internas Reconocimiento de la Diagnóstico del
Externas necesidad de cambio problema y de los
por la dirección puntos de referencia
Evaluación del cambio Elección de métodos

Análisis de los métodos
o inicio del proceso de de intervención para el
alternativos para iniciar
cambio cambio y ejecución del
el cambio
mismo
3.3 Comportamiento organizacional
Definición
[ CITATION Slo101 \l 10250 ], indica que el comportamiento organizacional es el estudio

de los individuos y los grupos dentro del contexto de una organización y el estudio
de los procesos y las prácticas internas que influyen en la efectividad de los
individuos, los equipos y las organizaciones.
[ CITATION Rob10 \l 10250 ], exterioriza que el comportamiento organizacional (con

frecuencia se abrevia como CO) es un campo de estudio que investiga el efecto
que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de
las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la
efectividad de las organizaciones.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio, lo que significa que es

un área distinta de experiencia con un cuerpo común de conocimiento. ¿Qué
estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura.
Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene sobre los individuos, grupos

y el efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las
organizaciones trabajen con más eficacia.
[ CITATION Chi09 \l 10250 ] , manifiesta que el Comportamiento Organizacional retrata

la continua interacción y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones, además de ser una disciplina académica que surgió como un
conjunto interdisciplinario de conocimientos para estudiar el comportamiento
humano en las organizaciones.
[ CITATION Gib07 \l 10250 ] , es el campo de estudio que se sustenta en la teoría,

métodos y principios de diversas disciplinas para aprender acerca de las
percepciones, valores, capacidades de aprendizaje de los individuos mientras
trabajan en grupos y dentro de la organización y para analizar el efecto del
ambiente de la organización y sus recursos humanos, misiones, objetivos y
estrategias.
[ CITATION Dub04 \l 10250 ] , Es el estudio del comportamiento humano en el lugar de

trabajo, la interacción entre las personas y la organización.
[ CITATION Dav02 \l 10250 ] , manifiesta que es el estudio y la aplicación de

conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las
personas y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase
de organizaciones.
En relación con las definiciones expuestas, el equipo de trabajo puede indicar que
el comportamiento de la organización es la relacion e interacción de personas,
grupos individuos y la organización, además de ser un campo de estudio,
aplicación de conocimiento, disciplina, entre otros, utilizada para aumentar la
efectividad de la organización o mejorarla, por ello debemos tener en cuenta que
cada persona es un fenómeno por sus múltiples dimensiones que llevan a
involucrar a varias disciplinas en su estudio en el cual intervienen muchas
variables en el individuo, tanto externas como internas y de estas depende el
comportamiento humano.
Metas y objetivos del comportamiento organizacional
Como objetivos y metas del CO [ CITATION Amo07 \l 10250 ] en su libro

Comportamiento Organizacional en busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas
indica que son:
Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones

distintas, comprender por qué las personas se comportan como lo hacen, predecir
el comportamiento futuro de los empleados, controlar al menos parcialmente las
actividades humanas en el trabajo.
Con el primer objetivo describir al lograrlo permite que los administradores se

comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento humano en el
trabajo.
Con el segundo objetivo comprender: entienden las razones del porqué de su
comportamiento y pueden entre otros lograr explicaciones, mejorar métodos.
Con el tercer objetivo predecir, es consecuencia del primero y el segundo, ya que,

al describir y comprender los gerentes, directivos, administradores, conocerán al
personal, sus habilidades, relaciones intergrupales, tendrían la capacidad de
predecir cuáles empleados son dedicados y productivos, y cuáles se
caracterizarán por ausentismo, retardos u otra conducta perturbadora en
determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones
preventivas).
El objetivo último del comportamiento organizacional es controlar, los

supervisores, gerentes, administradores, por ser responsables de los resultados
de rendimiento, les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el
desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo, coordinación de esfuerzos y la
productividad de los empleados. Necesitan mejorar los resultados mediante sus
acciones y las de sus trabajadores, y el comportamiento organizacional puede
ayudarles a lograr dicho propósito.
Competencias clave
[ CITATION Slo101 \l 10250 ], indica competencias claves que están incluidas en el

comportamiento organizacional tales como:
Competencia personal, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para

evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer metas profesionales y personales
y perseguirlas, equilibrar su vida personal y laboral; participar en el aprendizaje de
cosas nuevas, entre ellas habilidades, comportamiento y actitudes nuevas o
modificadas.
Competencia para la comunicación, incluye los conocimientos, habilidades y

capacidades para emplear todas las formas de transmitir, comprender y recibir
ideas, pensamientos y sentimientos (verbales, auditivas, no verbales, escritas,
electrónicas y demás), a efecto de poder transmitir e intercambiar información y
emociones.
Competencia para la diversidad, incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades para valorar las características singulares de los individuos y los
grupos, para admitir estas características como fuentes potenciales de fuerza para
la organización y apreciar la singularidad de cada individuo.
Competencia ética, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades para

incorporar los valores y los principios que diferencian lo correcto de lo incorrecto
cuando se toman decisiones y eligen conductas. La ética se refiere a los valores y
los principios que distinguen el bien del mal.
Competencia Transcultural, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades

para reconocer y admitir las similitudes y diferencias que existen entre naciones y
culturas y después abordar las cuestiones organizacionales y estratégicas clave
con una mentalidad abierta y curiosa.
Competencia en equipo, incluye los conocimientos, habilidades y capacidades

para desarrollar, apoyar, facilitar y liderar grupos de modo que alcancen las metas
de la organización.
Competencia para el cambio, incluye los conocimientos, habilidades y
capacidades clave para reconocer e instituir las adaptaciones necesarias o para
transformaciones enteramente nuevas de las personas, las tareas, las estrategias,
las estructuras o las tecnologías del área de responsabilidad de una persona.
Variables del Comportamiento Organizacional
Para el estudio del CO, la literatura especializada y algunos autores entre ellos
[ CITATION Rob10 \l 10250 ] y [ CITATION Chi09 \l 10250 ] , coinciden en recomendar el
siguiente modelo básico, que atiende a tres niveles de análisis: individual, el cual
consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. De grupo
atiende a la comprensión y dirección de grupos y procesos sociales y el
organizacional radica en la comprensión y dirección de procesos y problemas
organizativos.
Estos tres niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro, bajo la consideración de la organización como sistema abierto,
es decir insertos en un medio externo todo esto nos lleva al conocimiento de cómo
actúan para entender el comportamiento de la organización.
Al pasar del nivel individual al nivel grupal y de allí a los sistemas de organización,
se observa sistemáticamente el comportamiento en las organizaciones. Los tres
niveles básicos son análogos a los bloques de construcción; cada uno se
construye sobre el anterior y cada nivel es una consecuencia del anterior.
En primer lugar, los individuos con sus características propias, luego el grupo y al
final llegaremos al nivel del sistema organizacional donde se unirán los niveles
anteriores como un sistema único.
Es una herramienta sumamente útil en los estudios de comportamiento

organizacional, la gran virtud de dicho modelo radica, en que en la medida que se
logra interrelacionar el conjunto de las variables en cada uno de los niveles se
tiene certeza de la manifestación de estas en los resultados humanos, que es lo
que persigue toda organización sea esta pública o privada.
Aspectos relevantes de los niveles

Nivel individual
A lo largo de la historia las personas han sido vistas desde diferentes perspectivas
en especial los conceptos relativos a la manera que actúan o se desempeñan
dentro de las organizaciones. En el CO se basa en enfoques orientados al
desempeño dentro de las organizaciones, según la conducta como resultado de
un proceso consciente mental del individuo.
Según [ CITATION Chi09 \l 10250 ], el comportamiento de las personas presenta

una serie de características, las cuales no depende solo de las características
individuales, también influyen las organizaciones, teniendo como principios
básicos las siguientes:
1. El hombre posee capacidad limitada de respuesta, pero a su vez son

difieren unos de otros: la capacidad de respuesta está dada por la función de
las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición).
Sin embargo, la capacidad humana es un continuo. En un extremo los

comportamientos que difícilmente responden al entrenamiento o a la
experiencia ejemplo tiempo de reacción y por el otro los que si responden a la
capacitación o la experiencia como las habilidades.
2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. El

hombre está orientado hacia la actividad, es decir, que el comportamiento de
las personas se orienta al logro de sus aspiraciones y a la satisfacción de sus
necesidades. Cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al
mismo tiempo.
3. El hombre percibe y evalúa: las experiencias del ambiente acumuladas por
el hombre, sirven como datos para evaluar y seleccionar las que más se
adecuen a sus valores y necesidades. La teoría de las expectativas señala
que las personas actúan con base a su percepción de la realidad, que les
permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.
4. El hombre social: para que las personas se desarrollen, es necesario que
exista una interacción con otros individuos, grupos u organizaciones, con el fin
de mantener su identidad y bienestar psicológico.
5. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. El individuo
tiene necesidades diversas: los seres humanos presentan una serie de
necesidades ante diferentes situaciones, las cuales pueden influir en el
comportamiento de las personas, ya que se pueden presentar como un factor
motivador.
6. Las personas reaccionan de forma emocional: No son neutrales ante lo que
perciben o experimentan. Esta respuesta evaluativa influye en su
comportamiento. Evalúan lo que le gusta o disgusta, define la importancia de
las acciones y sus resultados.
7. El hombre piensa y elige: el comportamiento humano puede analizarse
según los planes que se eligen, desarrollando y ejecutando la lucha con los
estímulos, los cuales se enfrentan para alcanzar los objetivos personales.
En relación con estas características del comportamiento humano, nace el

concepto de ver al hombre como un modelo complejo.
Su orientación es claramente psicológica. No sólo se considera complejo con

relación a su naturaleza, a sus características, a sus múltiples necesidades y a
sus potencialidades, sino que es singularmente diferente de sus semejantes en
cuanto a su propia estructura y su propia complejidad.
Nivel Grupal
El concepto de grupo difiere según la perspectiva que se utilice. Para [ CITATION
Chi09 \l 10250 ], un grupo está formado por dos o más personas que interactúan
entre sí, de modo que el comportamiento y el desempeño de una esté vinculado a
lo que haga los demás, además, es un conjunto de personas que se comunican
con frecuencia durante cierto tiempo y el número de integrantes es
suficientemente pequeño para que cada persona se puede comunicar con los
demás frente a frente. Los conceptos antes expuestos no son limitantes unos a
otros sino por el contrario se complementan dando una definición ajustada a lo
que se requiere en esta investigación. Una de las notas características de las
organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya
composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden
tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos.
[ CITATION Chi09 \l 10250 ], indica que pueden ser formales e informales.
Formales: Son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas

asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Dentro de estos grupos formales se
encuentran:
(a) Grupo de Mando: Se determina por las relaciones formales de

autoridad y definidos por el organigrama. Está compuesto de subordinados que
reportan directamente a un gerente dado.
(b) Grupo de Tareas: Están determinados por la organización,
representan aquellos trabajadores encargados de una tarea laboral
determinada o funciones.
Sin embargo, las fronteras del grupo de tarea están limitadas a su superior
inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de mando. Por ejemplo,
ejecutivos de una aseguradora, recursos humanos de una empresa,
mantenimiento y otros empleados, que en el momento de un incendio u otro
percance constituirían un grupo de tarea.
(c) Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para
realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene
una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado
su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una
comisión de estudio, un comité asesor, etc.
Informales: En contraste con los formales, los grupos informales son alianzas que
no están estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos
son formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a
las necesidades de un contacto social, entre estos podemos encontrar:
(d) Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con

grupos de mando común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo
específico con el cual esté interesado. Esto es un grupo de interés. Los
empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a
un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de
trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés común.
(e) Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan

debido a que los miembros individuales tienen una o más características en
común. Llamamos a estas formaciones grupos de amistad. Las alianzas
sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la situación de
trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica, aficiones,
preferencias políticas y otros.
El comportamiento de un Grupo
Todo grupo humano se concibe como un sistema social, constituido por las
actividades, interacciones y los sentimientos que se dan entre los miembros del
grupo. Los sistemas sociales poseen dos componentes: (1) El sistema externo,
constituido por las actividades, las interacciones y los sentimientos requeridos, así
como los sentimientos dados, y por la relación existente entre estos elementos. (2)
El sistema interno, constituido por las actividades, las interacciones y los
sentimientos que emergen espontáneamente entre los miembros del grupo a partir
de lo que es requerido y de lo que es dado. (3) En consecuencia, estos sistemas
explican la relación entre el sistema externo, que es lo que establece y pone la
dirección y el sistema interno que es lo que emerge espontáneamente, todo esto
con el fin de explicar los procesos sociales más cercanos a las organizaciones.
Nivel Organizacional
[ CITATION Chi09 \l 10250 ] , expresa que una Organización es un conjunto de
personas que actúan juntas y dividen las actividades de forma adecuada para
alcanzar un propósito en común, dependen de las actividades y de los esfuerzos
colectivos de muchas personas que colaboran en su funcionamiento.
Los recursos humanos están constituidos por individuos y grupos. El

estudio de CO debe comenzar por las Organizaciones, pues en ella se desarrolla
el comportamiento. Estas agrupaciones funcionan como sistemas abiertos, pues
está continuamente en interacción con su entorno”.
Relaciones de reciprocidad en las Organizaciones
Entre los grupos de interés de la organización se encuentran: directores, gerentes,

empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la organización existe fuerte relación
de reciprocidad, es decir, la organización espera que los grupos de interés hagan
aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten más.
Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello
esperan obtener incentivos y recompensas. Cada una de las partes toma
decisiones sobre continuar con sus inversiones, este proceso es importante para
comprender los intercambios que ocurren dentro y fuera de la organización.
[ CITATION Chi09 \l 10250 ].
Disciplinas que intervienen en el campo del CO
[ CITATION Rob10 \l 10250 ], expresa que el comportamiento organizacional es una

ciencia del comportamiento aplicada que se conforma de las aportaciones de
cierto número de disciplinas, también del comportamiento. Las áreas
predominantes son la psicología, psicología social, sociología y antropología.
Como se verá, las contribuciones de la psicología han ocurrido sobre todo en el
nivel individual, o micro nivel, del análisis, en tanto que las otras disciplinas han
ayudado a la comprensión de conceptos más amplios tales como los procesos del
grupo y la organización.
Psicología: La psicología es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia

el comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los psicólogos se
ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. Aquellos que
han contribuido y continúan aumentando el conocimiento del CO son los teóricos
del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos clínicos, y, sobre todo,
psicólogos industriales y organizacionales.
Psicología social: La psicología social toma conceptos tanto de la psicología

como de la sociología, aunque por lo general se considera una rama de la
psicología. Se centra en la influencia de las personas entre sí. Un área primordial
sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones es el cambio –
cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación. Además, los
psicólogos sociales hacen aportes significativos en los ámbitos para medir,
entender y cambiar las actitudes; patrones de comunicación y construcción de la
confianza. Por último, los psicólogos sociales han efectuado contribuciones
trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
Sociología: En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología

estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Los
sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del comportamiento grupal
en las organizaciones, en particular en las que son formales y complejas. Lo más
importante es quizá que la sociología ha contribuido a la investigación acerca de la
cultura organizacional, teoría y estructura de la organización formal, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder y conflicto.
Antropología: La antropología es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto

aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de
los antropólogos acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las
diferencias en cuanto a los valores, actitudes y comportamientos fundamentales
entre personas de países distintos y en organizaciones diferentes. Gran parte de
nuestra comprensión actual de la cultura organizacional, los ambientes
organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales, es resultado del
trabajo de antropólogos o de otros especialistas que aplican sus métodos.
Ventajas y desventajas
[ CITATION Rob10 \l 10250 ] , indica que actualmente hay muchos retos y

oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. En esta
sección, se repasarán algunos de los temas más críticos a que se enfrentan los
gerentes y para los que el CO ofrece soluciones –o al menos puntos de vista
pertinentes para éstas.
Responder a la globalización
Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales, eso ello que
hoy podemos: trabajar en el extranjero, Trabajar con personas de diferentes
culturas, Luchar contra la reacción anticapitalista, Supervisar el traslado de
puestos de trabajo a países con menores costos de mano de obra y Administrar
personas durante la guerra contra el terrorismo.
Administrar la fuerza de trabajo diversa
Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan actualmente las
organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El término para
describir este desafío es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalización se
centra en las diferencias entre personas procedentes de países distintos, la fuerza
de trabajo diversa lo hace en las de gente dentro de países dados.
La fuerza de trabajo diversa significa que las organizaciones se están convirtiendo

en una mezcla más heterogénea de personas, en términos de género, edad, raza,
origen étnico y orientación sexual, por ello, el reto para las organizaciones es
volverse más hospitalarias para los diversos grupos de personas, a través de
aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos.
Mejorar la calidad y productividad
Los gerentes de hoy comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la
calidad y la productividad debe incluir a sus empleados. Éstos no sólo serán la
fuerza principal que ejecute los cambios, sino que participarán cada vez más en la
planeación de éstos. El CO ofrece puntos de vista primordiales para ayudar a los
gerentes a trabajar hacia dichos cambios.
Mejorar el servicio al cliente
Muchas organizaciones fracasan porque sus empleados fallan en la satisfacción

del consumidor. Por ello, la gerencia necesita crear una cultura de responsabilidad
ante el cliente.
El CO proporciona una guía valiosa para ayudar a que los gerentes creen dichas
culturas, aquellas en que los trabajadores son amigables y corteses, accesibles,
expertos, prestos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a
hacer lo que sea necesario para agradarles.
Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas
El comportamiento organizacional ilustra lo importantes que son las aptitudes para

entablar relaciones con las personas para la eficacia gerencial. Dijimos que “este
libro se escribió para ayudar tanto a quienes ya son gerentes como a quienes lo
son en potencia, a desarrollar dichas habilidades para relacionarse con la gente”.
Conforme se avanza en los capítulos, se presentarán conceptos y teorías
relevantes que ayudan a explicar y predecir el comportamiento de los individuos
en el trabajo. Además, se obtendrán perspectivas sobre las aptitudes específicas
que es posible usar en el trabajo.
4. METODOLOGÍA
4.1 Población y muestra:

Población: 40 trabajadores entre empleados y administrativos.
Muestra: Se aplicara al 50% de la población siendo 20 trabajadores.
4.2 Medios y materiales:

 Hoja bond
 Lapiceros
 Computadoras
 Resaltador
 Textos, revistas
 Data
4.3 Instrumentos de recolección:

 Cuestionario
4.4 Métodos de Recolección:

 Encuesta
 Entrevista
 Observación
 Análisis del contenido
5. DIAGNOSTICO
RESULTADOS
La información que se presenta a continuación es producto de la aplicación de

encuestas relacionadas con el comportamiento laboral. La misma que se presenta
en tablas y figuras como se detalla a continuación.
Con respecto a la compatibilidad con los objetivos de la empresa distinguimos que

el 70% de los trabajadores afirma estar de acuerdo con que las funciones y tareas
que desempeñan son compatibles con los objetivos de la empresa, el 20% está
indeciso, y el 10% está en desacuerdo con la compatibilidad entre las funciones y
los objetivos de la empresa. (Fig.01)
80%
70%
60%
50%
40%
70%
30%
20%
10% 20%
10%
0%
DE ACUERDO INDECISO EN DESACUERDO
Figura 01: Contribución a los objetivos de la empresa

Fuente: Encuesta aplicada a
Elaboración: Estudiantes del curso de Dirección de empresas II
Con referencia a la capacidad de flexibilidad de la organización muestra que de la

totalidad de trabajadores el 60% de ellos se encuentra de acuerdo con que la
empresa es flexible ante los cambios que se presentan en la organización, el 30%
están indecisos en que la organización es flexible y el 10% se encuentran en
desacuerdo. (Fig.02)
70%
60%
50%
40%
30% 60%
20%
30%
10%
10%
0%
Figura 02: Flexibilidad de la estructura organizacional

Con relación a las situaciones físicas y el desempeño laboral se indica que el 80%
del total de trabajadores afirma estar de acuerdo con que las condiciones físicas
en las que trabajan son las adecuadas para su desempeño, el 29% esta solo de
acuerdo, un 20% tiene una opinión neutral y nadie opina estar en desacuerdo con
que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas. (Fig.03)
80%
20% 0%
DE ACUERDO INDECISO EN
DESACUERDO
Figura 03: Condiciones físicas y el desempeño laboral

Fuente: Encuesta aplicada a empresa
De acuerdo a la forma de difundir la información en la empresa para que los
trabajadores puedan desempeñarse de manera efectiva se puede distinguir que
un 75% de encuestados afirma estar de acuerdo con que los canales por los que
fluye la información es efectiva, el 15 % se encuentra en posición indecisa con la
efectividad de los canales de comunicación y el porcentaje restante de 10% no
está de acuerdo. (Fig.04)
80%
70%
60%
50%
40% 75%
30%
20%
10% 15% 10%
0%
Figura 04: Comunicación efectiva

Con relación a la forma de establecer relaciones interpersonales e informales

dentro de la empresa se detalla que el 85% de trabajadores manifiestan estar en
acuerdo generando un comportamiento corporativo entendiendo que el trabajo
tiene que considerarse una sinergia en la que todos trabajan de forma cooperativa
teniendo como lema ganar-ganar y no la suma cero con que hay un gran sentido
de cooperación en el trabajo en equipo, un 10% afirma estar indeciso y el
porcentaje restante está en total desacuerdo con que haya un trabajo de equipo
cooperativo. (Fig.05)
90%
80%
70%
60%
50%
40% 85%
30%
20%
10%
10% 5%
0%
Figura 05: Trabajo en equipo

Con respecto a la motivación laboral. Se ostenta que el 20% de los encuestados

se encuentra de acuerdo, el 25% opina estar en indeciso y el porcentaje restante
del 55% está en total desacuerdo con la existencia de incentivos por desempeño
en la empresa. (Fig.06).
60%
50%
40%
30%
55%
20%
25%
10% 20%
0%
Figura 06: Motivación laboral

Referente al tipo de liderazgo que brindan en la empresa se puede observar que

el 75% de los encuestados se encuentra de acuerdo en que existe liderazgo
compartido, el 15% opina estar en indeciso y el porcentaje restante del 10% está
en total desacuerdo con la existencia de liderazgo compartido en la empresa.
(Fig.07).
Liderazgo compartido
80%
70%
60%
50%
40% 75%
30%
20%
10% 15% 10%
0%
Figura 07: Liderazgo compartido

Se puede distinguir que el 80% de los trabajadores manifiesta estar totalmente de

acuerdo con que los reglamentos son apropiados para el comportamiento laboral
de ellos, el 20% está indeciso, no existe ningún trabajador que este en
desacuerdo. (Fig.08).
90%
80%
70%
60%
50%
40% 80%
30%
20%
10% 20%
0%
0%
Figura 08: Interiorización de reglamentos de la empresa

Se ostenta que el 20% de los encuestados se encuentra de acuerdo, que la
empresa les proporcione reconocimientos e incentivos por su desempeño en el
trabajo, el 25% opina estar indeciso y el porcentaje restante del 55% está en
desacuerdo con la existencia de incentivos por su desempeño en la empresa.
(Fig.09)
60%
50%
40%
30%
55%
20%
25%
10% 20%
0%
Figura 09: Motivación laboral individual

Con respecto a las oportunidades que la empresa le brindan a los trabajadores

para que puedan crecer y desarrollarse profesionalmente podemos observar que
el 65% de trabajadores opinan estar de acuerdo con que en la organización le
brindan las oportunidades para su desarrollo y crecimiento profesional, el 25%
está indeciso, y el 10% está en desacuerdo con que la empresa les brinde las
oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. (Fig.10)
70%
60%
50%
40%
30%
65%
20%
10%
25%
10%
0%
Figura 10: Desarrollo y crecimiento profesional
Discusión
Considerando como elemento fundamental el comportamiento del trabajador
dentro de la empresa G4s Tumbes, comprenderemos la fundamentación de este
comportamiento y realizaremos su estudio identificando como influye en la
capacidad de adaptación de la empresa frente a las variaciones ambientales; por
ello conociendo que todo individuo es único y cuenta con capacidades, habilidades
y conocimientos personales, cumple un rol importante puesto que este en su
interacción los comparte con el grupo donde se relaciona y así en conjunto puedan
aplicarlos dentro de la organización para el alcance de los diversos objetivos de
esta, por ello los investigadores encontraron que el 90% de trabajadores
encuestados consideran que los conocimientos y capacidades aplicados a su
puesto de trabajo es de vital importancia en la organización, sus funciones y
tareas diarias realizadas en el trabajo como brindar el resguardo, el bienestar y la
prosperidad de sus colaboradores, contribuyen activamente al logro de los
objetivos organizacionales llevándolos a desarrollar y mantener un sentimiento de
involucramiento, compromiso y pertenencia hacia la empresa en la que labora.
Acción que coincide con [ CITATION Chi09 \l 10250 ], donde expresa que una
Organización es un conjunto de personas que actúan juntas y dividen las
actividades de forma adecuada para alcanzar un propósito en común, dependen
de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas personas que
colaboran en su funcionamiento. Asimismo, los recursos humanos, factor
sustancial de la organización, están constituidos por individuos y grupos; es por
ello debe existir compatibilidad entre el trabajo individual y las relaciones
interpersonales con el grupo para el logro de los objetivos organizacionales,
permitiendo de esta forma que los trabajadores conozcan que existen relaciones
interpersonales e informales dentro de la empresa, información que se manifiesta
en lo que opinó del 95% de estos, mediante el cual señalaron que dentro en la
empresa existe un ambiente de compañerismo, apoyo, colaboración entre los
trabajadores, jefes y líderes de grupos, realizando reuniones, talleres donde se les
involucra a todos los miembros para que puedan establecer conjuntamente metas,
objetivos e inclusive brinden consejos y sugerencias respecto al servicio que
ofrecen, interactúen con el resto de grupo de colaboradores permitiendo un mejor
desarrollo de las actividades, cumplimiento de los resultados esperados y mayor
productividad para la organización; concordando con lo expuesto por [ CITATION
Chi09 \l 10250 ], donde argumenta que un grupo está formado por dos o más
personas que interactúan entre sí, de modo que el comportamiento y el
desempeño de una esté vinculado a lo que haga los demás, además, es un
conjunto de personas que se comunican con frecuencia durante cierto tiempo y el
número de integrantes es suficientemente pequeño para que cada persona se
puede comunicar con los demás frente a frente. Los conceptos antes expuestos
no son limitantes unos a otros sino por el contrario se complementan dando una
definición ajustada a lo que se requiere en esta investigación; así mismo gracias a
que los trabajadores puedan aportar sus conocimientos y capacidades personales
a la organización es necesario que esta mantenga los reglamentos actualizados y
difundidos de manera clara y estratégicamente hacia todos los niveles
corporativos, operativos, estratégicos generando un mejor clima laboral puesto
que cada trabajador conoce su funciones, el comportamiento a seguir dentro de la
empresa y sus limitaciones dentro de la misma, proporcionando así el desarrollo
de una cultura exenta de conflictos, y permitiendo un equilibrio y efectividad
organizacional permitiendo de esta forma estos internalicen e integren esta
información en la práctica diaria de sus funciones, tareas y/o actividades, acción
que va de acuerdo con lo expuesto por [CITATION Amo07 \l 10250 ] indica que
necesitan mejorar los resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores,
y el comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho propósito.
Para que los trabajadores se desempeñen de manera eficiente dentro de su

puesto laboral, es necesario que se desenvuelvan en ambientes adecuados,
generando un clima laboral que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización, es por esto que manifestaron estar en total acuerdo con que las
condiciones físicas en las que trabajan son las adecuadas ya que son modestas
en temperatura, ruido, iluminación y calidad del aire en lo cual pueden ejercer
efectos apreciables en el desempeño y las actitudes del empleado, los
encuestados recalcaron que la temperatura y la humedad influye en su
productividad a tal grado de que estos se relacionen con sus estados de ánimos e
incluso en el bienestar físico y mental y con los equipos y herramientas que
utilizan en la empresa, ellos pueden desempeñarse con toda seguridad y
comodidad. Información que coincide con [ CITATION Bob10 \l 10250 ] donde describe
que, desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y
la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la
preservación de la fuerza laboral adecuada pues la salud es un estado completo
de bienestar físico, mental y social, y saludable en donde brindar condiciones
ambientales físicas busca conservar y mejorar la salud de los trabajadores en
relación con la labor que realicen; así como es importante la influencia de las
condiciones físicas en el desempeño laboral de los trabajadores también es
necesario conocer si existen incentivos y reconocimientos que retribuyen por el
trabajo individual que realiza el empleado por ello el 45% expresó que la empresa
si ofrece reconocimientos como una remuneración adecuada y justa, un ambiente
de trabajo agradable y motivante, incentivos salariales, participación para que se
les conduzca a actuar de la manera deseada, también la necesidad de afiliación y
aceptación, y, ante todo, da a las personas un sentido de logro beneficiándoles
con la calidad de la vida laboral, información que concuerda con [ CITATION Chi09 \l
10250 ] , que indica que entre los grupos de interés de la organización se
encuentran: directores, gerentes, empleados, obreros, sindicatos, entre otros y la
organización existe fuerte relación de reciprocidad, es decir, la organización
espera que los grupos de interés hagan aportaciones y les otorga incentivos,
recompensas para que aporten más. Esto conlleva a que el 45% de los
encuestados opinara que la remuneración que reciben por su trabajo la consideran
justa, es decir, la retribución por parte de la empresa es equitativa, existe una
proporción justa entre el valor de su actividad laboral y el salario asignado por esa
actividad, que produce una satisfacción en el empleado, evitando los conflictos del
grupo y perjudicar a la organización, esto va de acuerdo con lo dicho por [ CITATION
Chi09 \l 10250 ] Quien nos dice que la organización espera que los grupos de interés
hagan aportaciones y les otorga incentivos, recompensas para que aporten más.
Por otra parte, los grupos de interés hacen aportaciones y a cambio de ello
esperan obtener incentivos y recompensas.
Siendo la comunicación uno de los factores imprescindibles para que la empresa

funcione y se desarrolle adecuadamente, es importante conocer que cualquier
actividad humana se desarrolla a través de la comunicación y las propias
empresas, a medida que se han hecho más complejas y diversificado su radio de
actuación, han entendido que constituye uno de los elementos más importantes
para su propio desarrollo y que los efectos positivos de la comunicación mejoran la
competitividad de la organización, así como la forma en la que se puede adaptar a
los cambios que se produzcan en su entorno, con el fin de conseguir los objetivos
que se hayan propuesto inicialmente. Al mismo tiempo, la existencia de una
comunicación en la empresa eficaz fomenta la motivación de los trabajadores, así
como el compromiso y la implicación en las tareas corporativas, creando un clima
de trabajo integrador gracia a la comunicación efectiva que se desarrolla dentro de
esta, por ello el 90% de los trabajadores de la empresa G4S manifiestan estar de
acuerdo con los canales de comunicación que utiliza la empresa para hacer llegar
a ellos cualquier tipo de información, puesto que la comunicación en la empresa
es directa, clara, es decir en forma verbal y de esta manera la información llega
clara y precisa puesto que no está sujeta a ningún tipo de barrera en la
comunicación y además ayuda a que la comunicación sea eficiente en sus dos
sentidos (ascendente y descendente) y todos los trabajadores se encuentren
actualizados en las situaciones externas e internas que se presenten,
concordando con ([CITATION Fer99 \l 10250 ]). Expresa que la comunicación
organizacional es el conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, a
través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales; debido a la importancia de los canales de
comunicación que fluyen dentro de la organización también es de vital importancia
que exista un liderazgo compartido en todos los niveles corporativos, por esto, se
encontró que el 90% de trabajadores están conformes con el tipo de liderazgo que
se brinda en la empresa, esto se debe porque su jefe inmediato le brinda la
libertad para trabajar, empowermet, potestad de tomar decisiones en su trabajo,
pone confianza en lo que decide y así beneficiara a la organización para
enfrentarse a cambios significativos o procesos de reestructuración y la toma de
decisiones serán efectivas, acción que es congruente con [ CITATION Enr09 \l 10250 ]
en el cual arguemnta quue el liderazgo compartido es una concepción de dirección
que permite desarrollar una cualidad que es ejercida por el que dirige para lograr
que todos los colaboradores o miembros de una organización sean partícipes y
responsables del desarrollo de la organización; gracias al buen medio de
comunicación organizacional y a la confianza que le brinda su superior a cada
trabajador para que pueda desempeñarse de manera autónoma y eficiente dentro
de su puesto laboral , le va a permitir obtener autorrealización, desarrollo
profesional y personal tal que un 90% de los trabajadores señalaron que las
herramientas, técnicas y sistemas de evaluación apoyan el desarrollo humano a
nivel individual en las organizaciones contribuyen al logro del crecimiento de la
empresa y que se les brinda capacitaciones a todos los trabajadores. Además, se
les proporciona oportunidades de educación y aprendizaje, entrenamiento
cruzado, entrenamiento y cualesquiera otras interacciones que apoyan el
desarrollo personal de los empleados. Hecho que concuerda con [ CITATION Enr09 \l
10250 ] las organizaciones y los individuos involucrados cambian continuamente,
mientras que en una organización algunos de los cambios ocurren por las
oportunidades que surgen para los mismos, las cuales les permiten crecer y
desarrollarse en el ámbito personal y laboral.
6. PROPUESTA DE MODELO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA G4S
Visión
Posicionarnos como la mejor opción del servicio del mercado de soluciones
integrales de administración de información. Convertirnos en una empresa que
cumpla las expectativas de nuestros clientes, socios y accionistas; identificándose
como una cultura corporativa que promueve el bienestar de sus empleados y
colaboradores.
Misión
En G4S DOCUMENTA S.A. somos una empresa con identidad y pertenencia de
soluciones integrales de administración de información.
Valores
1. Trabajo en equipo: Para lograr resultados con mayor eficiencia.
2. Creatividad: Para lograr la creación de nuevos modelos a través de las
diferentes ideas que se expresen.
3. Responsabilidad: Para lograr comportarnos correctamente de manera que
puedan confiar en nosotros.
Objetivos Estratégicos
G4S Documenta S.A. busca desarrollar al potencial humano fundamentado en
valores.
G4S Documenta S.A. Fomenta y promueve actividades que lleven al
mejoramiento continuo.
G4S Documenta S.A. Da respeto al marco legal bajo el cual se rigen nuestras
actividades, políticas y principios.
Estrategia
 Participar activamente en programas de cultura corporativa y formación de
valores.
Actividad
 Desarrollo de capacidades y competencia para promover el liderazgo y la
participación mediante la integración de los objetivos corporativos y los
objetivos personales dentro de cada área.
 Manejo de equipos integrados por personas de diferentes áreas de trabajo
mediante reuniones de confraternidad.
A continuación se presentan acciones propuestas para llevar a cabo el plan de

innovación y Gestión del cambio en el comportamiento organizacional. El enfoque
principal del plan es el cambio del comportamiento de los trabajadores y la
integración de sus objetivos personales a los organizacionales.
Desarrollo de capacidades competencias Construcción de equipos
MODELO DE
Brindar entrenamiento en formación de valores y GESTION Integrar equipos eficientes, agrupando
conocimientos, implementando y dando a conocer DEL CAMBIO trabajadores de diferentes áreas permitiendo de
que a través de este modelo se genera valor esta forma generar una sinergia en los procesos y
intangible para la empresa por que el talento una simbiosis dentro de la organización.
humano no se compra.
Resultado Resultado
Involucrar al 100% del personal y a los gerentes de Rediseñar el intranet de la empresa.
la entidad
INDIVIDUAL
GRUPAL
INTERGRUPAL
ORGANIZACION
Parrilla de gestión
Reunión de confraternidad 1. Implementar estrategias encaminadas a

retroalimentar después de la calificación de
Asignar los recursos necesarios para la realización desempeño para que ellos mejoren en las
de los diferentes eventos organizacionales como
labores que les han encomendado.
coffe break, coloquios, aniversarios, actividades de
2. Hacer un seguimiento para que el proceso
esparcimientos, etc.; y su correcta ejecución dentro
se esté desarrollando adecuadamente caso
y fuera de la institución.
contrario se aplique los correctivos.
Resultado 3. Crear una lista para recopilar las
preocupaciones de todo el personal en
Crear un clima de laboral que mejore las relaciones
humanas, perfeccionando los niveles de general.
desempeño, obteniendo mejores resultados
Resultado
alcanzando óptimamente los objetivos
organizacionales. Mejorar el esquema de evaluación de desempeño
que se presenta hasta el momento.
54
PLAN OPERATIVO N° 001 – G4S

Nivel Individual
Objetivo Estratégico:
Desarrollo de capacidades y competencia para promover el liderazgo y la

participación mediante la integración de los objetivos corporativos y los
objetivos personales dentro de cada área.
Estrategias:
Realizar evaluaciones mensuales.
Objetivo a corto plazo:
Mejorar la gestión del conocimiento y el liderazgo en cada área.
Tabla 1 Propuesta de mejoramiento al

proceso de capacitación
Actividad Forma de Tiempo Recursos Responsabl

implementarl e
a
PLANEAR
Identificar las Tomando como
Necesidades referencia los Agosto del Evaluacione Jefe del Talento
de resultados de las 2018. s periódicas Humano.
Capacitación evaluaciones de
para los desempeño
trabajadores Laboral
de la empresa mensual ,anual
de seguridad. , los problemas
específicos que
se estén
presentando,
posibles cambios
tecnológicos
Aprobar el 1-Seleccionar las Septiembre Gerente de

Plan y acciones de del 2018. S/ 300.00 operaciones de
Presupuesto capacitación que G4s.
General de se ajusten a cada
Capacitación necesidad y que
sean pertinentes
55
con los objetivos

de la
organización.
2-Definir
claramente las
capacitaciones
individuales y
grupales.
3-Definir
claramente la
oferta de
capacitación
Interna y Externa.
4-Establecer
claramente la
metodología de
enseñanza y la
gestión
administrativa
que apoyara
tal procedimiento
HACER Asignar un 1-Vincular

especialista mínimo 1 Octubre
para que especialista que 2018 1 200.00
Implemente promueva la Jefe de Talento
los programas gestión de Humano y
de conocimiento Gestión
capacitación. organizacional y Financiera.
a su vez forme
líderes
multiplicadores
en cada centro
de trabajo.
2-Organizando y
ejecutando las
capacitaciones
Internas.
3-Concretar
convenios para
llevar a cabo las
capacitaciones
externas.
HACER Ejecución y 1-Llevar registro Octubre

control de las de instructores y 2018 1000.00 Jefe de Talento
Capacitacione trabajadores para Humano y
s medir la calidad Gestión
del servicio. Financiera
2-Monitoreando y
supervisando las
capacitaciones
56
que se ejecutan
de tal manera
que se logre
cobertura al
100%.
3-Asignando un
sistema
tecnológico para
que el personal
de guardia tenga
acceso a la
información
Institucional:
Intranet,
directivas,
aplicativos
virtuales,
convocatorias,
etc.
4-Destinando
semanalmente 2
horas para la
capacitación y
actualización.
5-Elaborar
estadísticas e
informes de las
actividades de
capacitación,
para medir los
avances y tomar
correctivos
oportunamente.
VERIFICA Evaluar 1-Evaluar las Gerente de

R periódicament capacitaciones operaciones de
e el Impacto brindadas en el G4s.
de las año Enero2018
Capacitacione inmediatamente
s anterior
determinado
costo-beneficio
2-Comparar
situaciones
existentes antes
de la
capacitación y
después de la
misma sin incluir
otros factores
ajenos a la
transferencia de
conocimiento.
3-Determinar la
posible reducción
57
de costos en
personal,
materiales,
servicios,
equipos.
Implementar 1-Estandarizar Gerente de

Acciones de los aciertos para 1000.00 operaciones de
Mejoramiento documentar el G4s.
próximo plan de
capacitación.
ACTUAR
2-Incluir los
desaciertos en el
libro de las Diciembre
lecciones 2018
aprendidas para
no volver a
cometer los
mismos errores.
3- A través de
web conferencias
retroalimentar a
los
establecimientos
de reclusión para
resaltar lo
aprendido.
4-Sistematizar
los logros y
experiencias
obtenidos en
cada
establecimiento
de reclusión para
transferirlos a los
demás
funcionarios del
orden nacional.
PLAN OPERATIVO N° 002 – G4S

Nivel Grupal
Objetivo Estratégico:
Manejo de equipos integrados por personas de diferentes áreas de trabajo

mediante reuniones de confraternidad.
58
Estrategias:
Construcción de equipos eficientes.
Objetivo a corto plazo:

Mejorar las relaciones interpersonales.
Tabla 2 Construcción
de equipos
integrados por
personas de
diferentes áreas de
trabajo.
Actividad Forma de Tiempo Recurso Responsabl

implementarl s e
a
PLANEAR
Realizar
cronograma Tomando fechas Agosto del Recolecció Jefe del
de eventos de cumpleaños, 2018. n de Talento
sociales días festivos y informació Humano.
aniversario n en base
institucional. de datos.
Aprobar el 1-Seleccionar Septiembr Gerente de

Plan y las acciones a e del S/ 100.00 operaciones de
Presupuesto realizarse 2018. G4s.
ajustándose las
diferentes
ocasiones que
sean alturados y
pertinente para
el desarrollo
interpersonal.
2-Definir
claramente el
presupuesto
adecuado para
la realización de
los eventos.
HACER Asignar un 1-Vincular

encargado máximo 2 Año 2018
para personales que 2 personas
Implementació promueva y + S/. 50.00 Jefe de Talento
n y adecuen el por evento Humano y
adquisición de ambiente físico Gestión
materiales. para los Financiera.
59
eventos.
2-Organizando y
ejecutando el
protocolo de los
eventos.
3-Concretar la
compra y
adquisición de
materiales.
HACER Ejecución y 1-Llevar el Año 2018
control de correcto Recurso Jefe de Talento
eventos protocolo y humano Humano
procedimiento
de los eventos,
acordes a las
normas
institucionales.
VERIFICA Evaluar 1-Evaluar el Gerente de

R periódicament trabajo en operaciones de
e el Impacto equipo realizado G4s.
de las en las diferente Diciembre
relaciones actividades 2018
interpersonale realizadas.
s mediante el
trabajo en 2-Comparar
equipo. situaciones
existentes antes
de la
implantación de
la estrategia y
después de la
misma.
Implementar 1-Estandarizar Gerente de

Acciones de los aciertos para 1000.00 operaciones de
Mejoramiento documentar el G4s.
próximo plan de
mejora de las
ACTUAR interrelaciones.
2-Incluir los
desaciertos en el Enero
libro de las 2019
lecciones
aprendidas para
no volver a
cometer los
mismos errores.
3- A través de
web institucional
promover a la
empresa como
una entidad
60
promulgadora de
raciones de
confraternidad
con sus
trabajadores.
4-Sistematizar
los logros y
experiencias
obtenidos.
CONCLUSIONES
1. Se define a la gestión del cambio como la reorganización de un aparato
organizativo donde intervienen aspectos de funcionamiento
organizacional en el cual se trabaja de forma coordinada y de manera
homogénea con el fin de transformarla en un modelo de operación
rentable y al comportamiento organizacional como la relación e
interacción de personas, grupos individuos y la organización en su
conjunto, utilizada para aumentar la efectividad de la organización o
mejorarla.
2. Se ha identificado factores intervinientes en el cambio los cuales son:

Fuerzas externas o también llamada fuerzas exógenas tales como la
nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad, nuevas
oportunidades o limitaciones ambientales, etc.; y fuerzas internas
conocidas también como endógenas que se originan por la necesidad de
incrementar la rapidez de respuesta, cambio de estrategias,
funcionalidad técnica y/o tecnológica, detección de problemas operativos
internos, dificultades en el proceso de toma de decisiones, expansión de
la organización entre otros además intervienen otros factores como
infraestructura, estructura organizacional, comportamiento humano.
3. La resistencia interviene en el cambio representando al mayor número

de fuerzas, pero obstaculizadoras, que no están acorde a las razones
del cambio por motivos de desconocimiento y creencias, falta de
divulgación de información y percepción sobre el cambio, generación de
amenazas a su statu quo, el cual difiere para llevar a cabo con el
proceso de cambio en el comportamiento organizacional.
4. El proceso del cambio en el comportamiento organizacional se inicia
identificando las fuerzas que motivan al cambio como lo menciona
[ CITATION Enr09 \l 10250 ] y [ CITATION Rob09 \l 2058 ] que existen fuerzas
internas y externas, por ende si existen fuerzas es porque arraiga un
problema y/o necesidad, como segundo paso se identifica para poder
justificar el porqué de la necesidad de cambio, como paso tres se hace
un diagnóstico apoyándose de la aplicación de la encuesta y su análisis,
por último se elige métodos de intervención y ejecución en el cual se
presenta un plan de mejora, pasando a considerarse la evaluación de
los resultados de la misma.
5. Se identificó las variables del comportamiento organizacional en la
empresa las cuales comprende nivel individual (aptitudes, valores,
aprendizaje de las personas), nivel grupal (trabajo en equipo dentro de
los grupos formales e informales) y el nivel organizacional (relaciones de
reciprocidad), que sirven de ruta para la elaboración del cuestionario y
plan de mejora.
6. Se ha formulado un plan de mejora donde se detalla los objetivos
estratégicos para el cambio del comportamiento organizacional con su
respectivo programa de actividades.
RECOMENDACIONES
1. Es necesario gestionar cambios especialmente en el comportamiento de la
organización para estar a la vanguardia con relación a nuevos paradigmas
y tratamientos, pudiendo así sobrellevar los efectos de diferentes factores.
2. Los directivos deben tener el conocimiento necesario sobre los factores
que influyen en el crecimiento de la organización, para lo cual deberán
examinar a estas y quizá identifiquen nuevas fuerzas, se recomienda
realizar la examinación en periodos no tan prolongados ya que la
organización se maneja en un entorno cambiante.
3. Para eliminar la resistencia al cambio se recomienda al directivo justificar y
divulgar la información de manera asertiva, estimulando una visión
compartida.
4. Se recomienda a los directivos apoyarse en el marco de referencia para la
gestión del cambio que es aplicable no solo para el comportamiento
organizacional, si no para la cultura, satisfacción, clima y otros aspectos
relacionados a la organización.
5. Trabajar bajo una visión compartida que involucra a las variables del
comportamiento organizacional, estimulando la creación de un paradigma
relacionado a la simbiosis y desterrar la suma cero.
6. La empresa G4S implemente nuestro plan de mejora y realice una
evaluación y monitoreo para saber qué tan efectivo es nuestro modelo y
poder contribuir con su comportamiento de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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22. Slocum, J. W., & Hellriegel, D. (2010). Comportamiento organizacional

(12a ed.). Mexico D.F.: CENGAGE Learnig.
ANEXOS
ENCUESTA
Objetivos: Comprender y analizar el nivel gestión del conocimiento que tiene la

empresa.
Instrucciones:
El cuestionario está compuesto por 10 preguntas, dividida en cinco rubros

importantes donde cada uno de ellos cuenta con 2 preguntas respectivamente.
● Esta encuesta será netamente confidencial se agradecerá marcar una

de las alternativas.
Escala de calificación:
De acuerdo: 3
Indeciso: 2
En desacuerdo: 1
I. Datos generales:
Sexo:
a. Masculino ( )
b. Femenino ( )
Cargo que Ocupa dentro de la empresa: _____________________
Tiempo de labor dentro de la empresa: ______________________
1. ¿Considera que todo trabajo que usted realiza contribuye con los
objetivos de la empresa?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
2. ¿Considera que la estructura organizacional de la empresa es flexible
ante los cambios organizacionales?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
3. ¿Considera que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas
para desempeñar sus tareas de manera eficiente?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
4. ¿Los canales por los que fluye la información en los niveles de la
organización son efectivos?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Nivel Grupal
5. ¿Considera que existe un trabajo en equipo ante un sentido de
competencia?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
6. ¿Considera que los incentivos y recompensas de esta organización es
justa para todos los empleados?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
7. ¿Percibe usted que se aplica un liderazgo compartido dentro de su
equipo de trabajo?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Nivel Individual
8. ¿Considera que los reglamentos son acatados por los trabajadores sin
generar fricción personal?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
9. ¿Considera que existe un reconocimiento y/o incentivo por su
desempeño en el trabajo?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
10. ¿Considera que dentro de la organización le brindan las oportunidades
para su óptimo desarrollo y crecimiento profesional?
a. De acuerdo
b. Indeciso
c. Desacuerdo
Gracias por tu tiempo. Tú colaboración nos será muy útil.

Libro de Códigos
1. ¿Considera que las funciones y/o tareas que desempeña son compatibles
con los objetivos de la empresa?
De acuerdo: los trabajadores consideran que su puesto de trabajo es de

vital importancia en la organización, sus funciones y tareas diarias
realizadas en el trabajo contribuyen activamente al logro de los objetivos
organizacionales, logrando así un sentimiento de fidelidad y compromiso
por parte del trabajador hacia la empresa.
Indeciso. - las funciones y o tareas que desempeñan los trabajadores no
afectan ni ayudan en la obtención de los propósitos organizacionales.
En desacuerdo: las funciones y o tareas que desempeñan los trabajadores
no son consideradas relevantes ni muy importantes para la obtención de los
propósitos organizacionales, además consideran que su puesto de trabajo
no tiene ningún grado de importancia en la organización, sus funciones y
tareas diarias realizadas en el trabajo no contribuyen en los objetivos
organizacionales, no se crea ni existe ningún vínculo que mejore el accionar
del trabajador.
2. ¿Considera que la estructura organizacional de la empresa es flexible ante
los cambios organizacionales?
De acuerdo. - existe una gran capacidad de adaptación a variables

exógenas, como la nueva tecnología, cambio en los valores de sociedad,
nuevas oportunidades o limitaciones ambientales, nuevas regulaciones y
actuaciones del gobierno, etc.; y endógenas en lo cual cambia su
comportamiento cuando hay diferencia de objetivos e intereses entre los
participantes.
Indeciso. -Las variables que tiene el ambiente no afecta en gran
proporción a la actividad de la empresa por ello la estructura de la empresa
se mantiene estable.
En desacuerdo. – es decir la empresa no tiene los recursos para solucionar
problemas internos de estructura, reducción de personal y conflictos de
intereses de los participantes.
3. ¿Considera que las condiciones físicas de trabajo son las adecuadas para
desempeñar sus tareas de manera eficiente?
De acuerdo. - es decir se percibe que dentro de su centro laboral existen

las condiciones correctas para poder desenvolverse como buen espacio,
ventilación. Iluminación, equipos de última tecnología, higiene, seguridad y
la infraestructura entre otros factores que inciden en el bienestar y
la salud del trabajador y además se les brinda planes de seguridad en el
trabajo para llevar cabo su labor.
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. - porque se percibe que dentro de la

empresa las medidas necesarias para desenvolverse son mínimas y no
están completas para poder desempeñar su cargo es decir existen
condiciones físicas, pero no condiciones de tiempo (periodos de descanso).
En desacuerdo. - la empresa no tiene ningún tipo de condiciones ni físicas

(seguridad, higiene, ventilación etc.) Ni de tiempo.
4. ¿Los canales por los que fluye la información en los niveles de la

organización son efectivos?
De acuerdo. - la comunicación es directa entre superior-subordinado, es

clara, precisa y entendible. Porque se les comunica de manera eficiente a
través de correos electrónicos, documentos formales, y llega a todos los
niveles de la organización, pero existe deficiencias de tiempo.
Indeciso. - los trabajadores señalan que las órdenes que reciben por parte
del superior se distorsionan, debido a que perciben que la información
original se cambia.
En desacuerdo. - la comunicación es deficiente, no llega a todos los niveles

debido a que hay distorsiones de información y deficiencias de tiempo y no es
directa, no es clara, ni precisa, ni entendible. No se utiliza los medios; como
correos electrónicos, documentos formales, etc.
Nivel Grupal
5. ¿Considera que en el trabajo de equipo existe mayor espíritu de

colaboración que un sentido de competencia?
De acuerdo: en la empresa existe un ambiente de compañerismo, apoyo,

colaboración entre los trabajadores, permitiendo un mejor desarrollo de las
actividades y alcance de los objetivos.
Indeciso: se percibe que el trabajo en equipo y compañerismo no se da en
todos los niveles y empleados.
En desacuerdo: porque no existe un espíritu de apoyo y equipo, los
empleados se interesan por lograr sus objetivos personales.
6. ¿Considera que los incentivos y recompensas de esta organización es justa
para todos los empleados?
De acuerdo. - los empleados perciben que la retribución por parte de la

empresa es justa, existe una proporción justa entre el valor de su actividad
laboral y el salario asignado por esa actividad, que produce una satisfacción
en el empleado.
Indeciso. - es decir que la remuneración que reciben los trabajadores es
aceptable, pero no es justa, porque no se les hace una retribución por el
trabajo adicional.
En desacuerdo. - la retribución no es justa, no es de acuerdo con la
proporción su actividad laboral y el salario asignado por esa actividad en el
cual es imposible de compensar las necesidades de los empleados.
7. ¿Percibe usted que se aplica un liderazgo compartido dentro de su equipo

de trabajo?
De acuerdo: porque su jefe inmediato le brinda la libertad para trabajar,

potestad de tomar decisiones en su trabajo, pone confianza en lo que decide
y así beneficiara a la organización para enfrentarse a cambios significativos
o procesos de reestructuración y la toma de decisiones serán efectivas.
Indeciso: es decir, el trabajador tiene potestad de decidir, pero bajo cierto
limites, hay debidos procesos para tomar decisiones.
En desacuerdo: porque el trabajador no tiene autonomía en el trabajo,
siempre tiene que esperar la decisión del jefe para seguir con sus labores y
no involucran sus ideas en las actividades de la organización.
Nivel Individual
8. ¿Considera que los reglamentos formulados en la organización son

apropiados para el comportamiento laboral de los trabajadores?
De acuerdo. - el reglamento de funciones de la empresa es el correcto y es

actualizado constantemente, está acorde a las actividades y/o tareas que
ejecutan los trabajadores; contiene las sanciones y reglas correspondientes.
Indeciso. - el reglamento de funciones de la empresa solo contiene las
actividades de los trabajadores de los niveles superiores, pero no contiene
las sanciones ni reglas correspondientes.
En desacuerdo. - No existe reglamento de funciones ni de sanciones en la
empresa por el medio del cual no les facilitara en el trabajo a los
empleados.
9. ¿Considera que existe un reconocimiento y/o incentivo por su desempeño

en el trabajo?
De acuerdo. - ya que consideran que por el trabajo que desempeñan se les

da un reconocimiento como una remuneración adecuada y justa, un
ambiente de trabajo agradable y motivante, incentivos salariales,
participación para que se les conduzca a actuar de la manera deseada,
también la necesidad de afiliación y aceptación, y, ante todo, da a las
personas un sentido de logro beneficiándoles con la calidad de la vida
laboral.
Indeciso.- porque se les reconoce a través de incentivos salariales, pero no
se les toma en cuenta su participación como medio de reconocimiento.
En desacuerdo. - los trabajadores perciben que el reconocimiento no es

muy positivo porque no se les da un sentido de pertenencia, ni se les toma
en cuenta su participación, es decir, perciben que solo se les incentiva a
través del dinero y no se les toma en cuenta su participación.
10. ¿Considera que dentro de la organización le brindan las oportunidades para

su óptimo desarrollo y crecimiento profesional?
De acuerdo. Es decir que las herramientas, técnicas y sistemas de

evaluación que apoyan el desarrollo humano a nivel individual en las
organizaciones contribuyen al logro del crecimiento de la empresa y que se
les brinda capacitaciones a todos los trabajadores.
Indeciso. - es decir no se les da constantemente las capacitaciones ni las

herramientas para poder integrarse a la estructura interna de la empresa.
En desacuerdo. - consideran que no llevan de forma correcta las

capacitaciones y no se le brinda a todo el personal.

Gestion Del Cambio y Comportaiento Organizacional

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Universidad Nacional de Tumbes

Facultad de Ciencias Económicas

Tema: Gestión De Cambio y

Asignatura: Dirección de Empresas II

Docente: Dr. Merino Velásquez, Jesús

2.1 Objetivo General......................................................................................x

2.2 Objetivos Específicos..............................................................................x

3.1. Gestión de cambio.................................................................................11

3.2 Resistencia al cambio.........................................................................19

3.3 Comportamiento organizacional.......................................................26

6. PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL

Comportamiento organizacional: es un campo de estudio en el que se

Liderazgo: conjunto de habilidades que debe poseer determinada persona

Individuo: hacer referencia al ser humano o al hombre, en tanto este no puede

Grupo: Un grupo está formado por un conjunto de personas que desempeñan

que fueron acordados previamente a su formación formal para mantener la

Organización: Las organizaciones son sistemas y estructuras administrativas y

Eficiencia: Que realiza o cumple un trabajo o función a la perfección.

Comportamento organizacional: é um campo de estudo em que se investiga

dentro das organizações, a fim de aplicar esse conhecimento à melhoria da

Liderança: conjunto de habilidades que uma pessoa deve possuir para

Grupo: Um grupo é formado por um grupo de pessoas que desempenham

Organização: Organizações são sistemas e estruturas administrativas e

Eficiência: Isso realiza ou cumpre um trabalho ou função perfeitamente.

En el presente trabajo hemos llevado a cabo el tema de la Gestión del cambio y

La finalidad de este trabajo es la de transmitir un conocimiento referente a la

Este trabajo está estructurado de la siguiente manera:

En el I capítulo, se presentará la introducción: Donde se dará a conocer la

En el II capítulo, vienen los objetivos del trabajo; es decir lo que se quiere

Como IV Capitulo, tenemos la metodología: Todo el procedimiento que

En el V capítulo, se encuentra el diagnóstico y todos los medios que se

En el VI capítulo, se encuentra el plan operativo propuesto como solución al

2.1 Objetivo General

1. Comprender la fundamentación teórica de la Gestión del cambio y

2.2 Objetivos Específicos

1. Definir el concepto de gestión del cambio y comportamiento

3.1. Gestión de cambio

[ CITATION Han13 \l 10250 ] destaca que la gestion de de cambio o de mutaciones que

Consiste en planear la manera de introducir cambios fundamentales desde un

[ CITATION Enr09 \l 10250 ] afirma que la gestion del cambio es la reorganización de

En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la

Un enfoque general de la magnitud de esta tarea invita a reflexionar y, sobre todo,

La gestión del cambio propone una reorganización conceptualiza y soporta

Sin embargo, la trascendencia se cifra en los factores de estrategia, cultura y

Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que la

Factores del cambio

Estructura formal de la organización

Los cambios en el área administrativa se encuentran, por ejemplo en

Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente

El paradigma básico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al

[ CITATION Rob09 \l 2058 ] incluye en esta categoría del cambio en el comportamiento

3.2 Resistencia al cambio

Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus

Al respecto,[ CITATION Gor08 \l 2058 ] define la resistencia al cambio como la fuerza

Es el mayor obstáculo al cambio. No necesariamente es negativa pues, permite

La resistencia al cambio, según su forma de expresión puede ser de dos tipos:

Tipo B, es implícita y diferida cuando se trata de una reacción mínima al momento

Fuentes de resistencia al cambio

Según Robbins hay 6 tácticas para reducir la resistencia al cambio:

Proceso de cambio organizacional

[ CITATION Aud14 \l 10250 ], argumenta:

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Implica dos aspectos: la