POSTGRADOS UVMP

GRADOS UVM POSTGRADOSPOSTG

UVM

POSTGRA

Planificación
Estratégica
María Elena Zabala B.

Introducción

La planificación estratégica ha sufrido un auge notorio en los

últimos años con la inclusión de numerosas obras bibliográficas que
soportan sus elementos más esenciales, concordando todas ellas en
que una de las razones de éxito en las organizaciones a nivel mundial
corresponde al diseño de un modelo que converja sus capacidades
y recursos en una serie de acciones que llevan al logro de metas
establecidas.

En este sentido, resulta ineludible referir que los mercados de diversa

índole y clasificación actualmente poseen un alto dinamismo y
versatilidad, por lo que los cambios periódicos no se hacen esperar.
En consecuencia, las compañías hoy en día encaminan sus esfuerzos
en generar dos elementos vitales dentro de su actuar, un desempeño
superior al de sus rivales y, por ende, la generación de ventaja
competitiva sobre ellos, que se refleja en el crecimiento de utilidades
y rentabilidad de la Compañía.

1
Para encabezar la consecución de dicha ventaja,
traducida en beneficios para la organización en
general, se cuenta con figuras de liderazgo entre
las que destacan los administradores estratégicos,
quienes, considerando una variedad de escenarios,
diseñan e implantan un conjunto de estrategias
enmarcadas en un modelo empresarial. Estas figuras
se encuentran desplegadas en los distintos niveles
de la estructura organizativa, como corporativo, de
negocio y operativo.
Los mencionados encauzan los distintos elementos,
humanos, materiales, tecnológicos, sociales, en un
proceso que requiere la identidad corporativa y el
análisis tanto interno como externo de cualquier
negocio. Aplicar las estrategias ha sido el punto álgido
de la administración, ya que diseñarlas o seleccionarlas
podría no ser un proceso tan engorroso soportado en
gran cantidad de obras bibliográficas que resumen
sus bases de diseño más elementales.
recursos humanos y materiales, necesarios para el
logro de la misión y objetivos trazados.
Pasar de la planificación a la administración estratégica
implica traducir los objetivos en acciones que hagan
parte del operar diario de nuestra empresa, exige
lograr que todos los integrantes de la organización
comprendan que más allá de la rutina laboral, cada
una de sus acciones tiene un efecto importante,
trascendental y duradero, necesario para lograr el
éxito de esta.
De esta forma, se muestra en el esquema de la figura
1 los elementos intrínsecos dentro de los procesos
de planificación y administración estratégica que no
deben, bajo ningún concepto, considerarse como
actividades aisladas o independientes.

El objetivo es que el alumno comprenda e internalice las

habilidades fundamentales para el diseño, aplicación
y sostenibilidad de estrategias empresariales, y su
importancia para el éxito de las organizaciones. El
estudiante logrará identificar la estrecha relación
entre el liderazgo estratégico y las terminologías de
desempeño superior y ventaja competitiva.

PLANIFICACIÓN Y ADMINISTRACIÒN ESTRATÉGICA

Figura 1. Planeación y administración estratégica

Reflexionando en términos del comportamiento

humano, las personas por naturaleza poseemos un
cierto grado de inquietud por conocer o predecir
nuestro futuro, llenándonos de ansiedad por el qué
ocurrirá en lugar de idear estrategias que permitiesen
cambiarlo o reducir su impacto negativo, en el caso
hipotético de lograr adivinarlo. Para los términos de
planificación, no solo se busca el diseño de escenarios
futuros en las organizaciones, sino la forma de alterar
los mismos y sacar el mayor provecho posible. Por
consiguiente, se trata de planear hasta cierto grado el
futuro, en lugar de padecerlo.
Para la consecución eficiente de los propósitos de
administrar estratégicamente, es necesario contar
con líderes o administradores encabezando la
preparación de estrategias de la empresa con el fin
de incrementar su desempeño y ventaja competitiva
sobre los demás miembros de la competencia.
Lo anterior, abre paso a la relación entre el denominado
liderazgo estratégico, ventaja competitiva y
desempeño superior.

Por lo anterior, es posible referir que la planificación

no se trata solo de planear escenarios para periodos
posteriores, sino también realizar de forma organizada
un conjunto de actividades que demandan el uso de

2
 DESEMPEÑO SUPERIOR Y VENTAJA COMPETITIVA
Los administradores de las organizaciones a nivel
mundial tendrán siempre entre sus múltiples
funciones, un objetivo ineludible alusivo a
incrementar el desempeño de estas a fin de obtener
una ventaja competitiva. Esto es aplicable tanto a
compañías sin fines de lucro como a aquellas que
generan utilidades. Para las primeras, se espera de
igual manera que se empleen de manera eficiente sus
recursos en las operaciones y se establezcan pautas
para medir su desempeño también comparado con
otras empresas de la misma índole. Para las segundas,
aquellas que generan lucro, un desempeño superior
se traduce en una maximización del valor de sus
accionistas, es decir, al rendimiento obtenido por su
inversión en dicha compañía.
En este sentido, existen dos indicadores que
impulsarán dicho valor e incrementarán el
desempeño de una compañía, la rentabilidad y el
crecimiento de la utilidad. El primero de ellos alusivo
a la utilidad obtenida de la inversión del capital y el
segundo al incremento de beneficio que se obtiene
por la actividad económica desempeñada. Para
asegurar el crecimiento de estos y otros indicadores
empresariales, los administradores se ven en la
obligación de diseñar e implantar estrategias que
diferencien a la organización de sus rivales y la
posicionen como líderes del mercado.
Sin embargo, obtener un desempeño superior no
depende solo de factores internos de la organización,
ya que sobre todo en una economía tan cambiante
y diversificada como la de hoy en día, las compañías
se ven orientadas a diferenciarse del resto, creando
factores en sus productos y servicios que brinden
una mayor ventaja o beneficio a los consumidores y,
por ende, abarcar la mayor parte de la demanda del
sector en el que se desarrolla. A estas características
diferenciadoras se les conoce como ventaja
competitiva.
Una empresa tendrá una ventaja competitiva cuando
su rentabilidad supere el promedio de otras que
compiten con ella por los mismos clientes. Para lograr
este estado ideal, resulta necesaria la combinación
de un conjunto de estrategias de forma congruente,
bosquejadas en una especie de mapa mental
denominado Modelo de Negocio.
3
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio es una herramienta que
permite a las empresas planificar los ingresos y
beneficios que prevé obtener. En éste se definen las
pautas y tareas a seguir para la atracción de clientes,
definir ofertas, crear estrategias de marketing, entre
otros factores relacionados a la utilización de los
recursos de la empresa, con el fin de generar una
rentabilidad y crecimiento de la utilidad superior al
promedio en un sector competitivo.
TIPOS DE ADMINISTRADORES DE ESTRATEGIA
Lo descrito anteriormente no podría llevarse a cabo
sin la presencia de una figura de liderazgo que se
encargue de la preparación, aplicación y seguimiento
de las estrategias, conocidos mayormente como
Administradores.
Velando por la eficiencia en la ejecución de los
procesos a fin de garantizar la obtención de productos
y servicios de calidad, además de la búsqueda
continua de las ventajas competitivas, las compañías
organizan sus funciones de forma dividida, asignando
responsabilidades por áreas o grupos que permitan
su especialización y, por consiguiente, su ejecución
adecuada, evitando delegar las múltiples funciones
en manos de una figura única de administrador. Por el
contrario, se designan distintos administradores que
también se encargan de la formulación y aplicación
de estrategias en los diferentes niveles de la estructura
organizativa.
Por tal motivo, nos encontramos las calificaciones
de administradores consideradas por Hill y Jones,
detalladas en el cuadro 1.
Cuadro 1. Tipos de administradores de estrategias.

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Como se observó en el cuadro anterior, en cada nivel
de la organización existe el proceso de creación
de estrategias, que no necesariamente alude a un
procedimiento formal y mecánico de diseño, en
muchas ocasiones, éstas emergen de situaciones sin
una planificación previa.
Teniendo ya la base conceptual necesaria, daremos
inicio al proceso esencial de la preparación de
estrategias.
5
PROCESO DE PREPARACIÓN DE ESTRATEGIAS
Son muchos los autores que describen el proceso
de planificación estratégica, divergiendo ellos en
si ésta es resumida en 5 o 6 pasos formales para el
logro de la implantación eficiente de las mismas. Sin
embargo, sus obras concuerdan en que siempre ha
de existir una selección de la misión, un análisis tanto
interno como externo de la empresa, que permitirá
la correcta selección y ejecución de estrategias.
Hoy, estudiaremos la síntesis de dicho proceso
de planificación estratégica que empleamos para
pasar de donde estamos hasta donde queremos ir,
sintetizado en las 5 etapas mostradas en la figura 2.
Figura 2. Modelo de planeación estratégica formal
para la preparación de estrategias.
Detallemos a continuación cada una a una las etapas
reflejadas en la figura.
Etapa 1. Misión y objetivos de la compañía.
Muchas veces escuchamos hablar de la misión y visión
de las organizaciones, relacionándolos en gran parte
de los casos con un mero trámite como requisito para
un objetivo temporal como, por ejemplo, la obtención
de certificaciones. Sin embargo, su estructuración es
necesaria para el éxito de la empresa.
La declaración de una misión empresarial conlleva
cuatro componentes fundamentales:
- El motivo de existencia de la empresa,
conocido en si como misión.
- La identificación de un estado futuro deseado,
conocido como visión.
- La declaración de los valores de la organización
y,
- Los principales objetivos o metas.
La misión de una empresa depende de la actividad
que ésta ejecute, su entorno y los recursos con los
que cuenta. Por tanto, puede ser definida como la
razón de ser de una organización, respondiendo
a la interrogante “¿Por qué existe? Por lo tanto, su
definición debe ser clara y cuidadosa, refiriéndonos
a esto último a que las palabras empleadas para
determinarla no deben limitar el crecimiento de la
compañía.
El siguiente ejemplo muestra la misión de la reconocida
empresa Google: “Organizar la información del
mundo y hacerla universalmente accesible y útil”,
la cual responde a interrogantes como ¿Quiénes
somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Qué hacemos?, de forma
clara, concisa y no muy amplia.
Lo anterior permite afirmar que la misión del negocio
deberá ser orientada hacia el cliente y no hacia el
producto, enfatizando entonces en el mercado al que
atiende o satisface, como agente principal del logro
del éxito, el cliente. Por consiguiente, la elección de
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dicha misión debe abarcar tres campos vitales:
A) ¿A QUIEN SATISFACE? – Grupo de clientes.
B) ¿QUÉ SATISFACE? – Necesidades de los
clientes.
C) ¿CÓMO SATISFACE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES? – Competencias distintivas.
Veamos ahora el segundo elemento referido a la
Visión del negocio, relacionado a un punto o estado
que se desea alcanzar basado en un objetivo a largo
plazo. Una visión, si se quiere, es identificada muchas
veces como un sueño que se desea materializar en un
futuro y, si bien es cierto que parte del (los) propietario
(s) de la Compañía y sus directores, si es divulgada
eficientemente al resto del equipo de la organización,
conllevará el éxito que repercute en beneficios para
todos los niveles empresariales.
Una visión debe ser siempre real y ajustada a los
recursos con los que cuenta la empresa, y brindará
entonces los siguientes beneficios:
- Fomentará el esfuerzo humano de los
miembros de la organización, abarcando tanto
aquellos de proceso medular como de procesos de
apoyo
- Actuará como un agente motivador e
impulsador del trabajo en equipo.
- Contextualiza una base para la toma de
decisiones estratégicas.
Similar a la misión, la visión deberá abarcar una serie de
interrogantes, enfatizando siempre a una orientación
hacia el cliente, tal como se detalla a continuación:
A) Mercado: ¿Cómo se adaptará la empresa a
las nuevas exigencias en el mercado y a las nuevas
oportunidades?
B) Productos: ¿Cuál o cuáles serán los productos
que podrá ofrecer en relación con las exigencias del
mercado? ¿Qué segmentos se atenderán?
C) Personal: ¿Cuántas personas trabajarán y cómo
será su distribución en la estructura organizativa?
D) Imagen de la empresa: ¿Cómo se diferenciará
para ser reconocida en el mercado?
Continuando con el ejemplo anterior, la empresa
Google tiene como visión “Ser el más prestigioso
motor de búsqueda y el más importante del mundo”,
donde podemos identificar el estado al que dicha
Compañía quiere llegar con el servicio que ofrecen.
Acompañando a los 2 elementos descritos, misión
y visión, nos encontramos con un tercero de esta
primera etapa de la planificación estratégica, referidos
a los Valores que la organización se compromete a
respetar.
Los valores de toda organización son definidos como
aquellos principios éticos que permiten crear una
cultura empresarial, permitiendo atraer y retener el
talento humano profesional, comprometidos a la
mejora continua de la misma. Su definición guiará
además a los administradores sobre la manera correcta
de hacer negocios y coordinar el comportamiento de
la empresa a fin de lograr la misión establecida.
La determinación de esta cultura alineada a ciertos
valores está estrechamente relacionada con la
generación de la tan necesaria ventaja competitiva
para el logro de las metas. Por ejemplo, si se crean
valores enfocados en recompensar el trabajo,
esfuerzo y en el trato justo de los trabajadores, esto
será un buen conductor hacia un clima laboral que
motive y engrane los esfuerzos hacia el incremento
de la productividad.
dispersas al azar, ya que son estas quienes guían las
acciones y les asignan un sentido. Por consiguiente,
podemos definir una meta como el fin al que se dirigen
las tareas, actividades y recursos de una empresa.
Por ejemplo, una de las metas más utilizadas en
términos corporativos se aboca a la maximización
de la rentabilidad financiera o rentabilidad de los
accionistas, que conlleva al diseño de acciones que
incrementen las utilidades que obtiene la Compañía.
Sin embargo, basado en la experiencia del docente,
resulta prudente y ventajoso traducir las metas de
una terminología económico – financiero, a una algo
más digerible para los niveles medio y bajo de la
estructura organizativa, haciendo menos engorroso
su entendimiento y generando en cada uno de los
miembros una internalización de la importancia de su
papel para el logro de estas.
En este sentido, si queremos obtener metas bien
estructuradas y que faciliten la administración en
sus distintos niveles (corporativa, de negocio y de
función), estas deberán contener las características
bosquejadas en la figura 3.

En ocasiones, los valores pasan a ser sólo palabras

guardadas o publicadas en los espacios físicos de la
organización, sin darle la importancia que en ellos
radica para la consecución de las metas. En este
sentido, se considera que el compromiso con los
mismos debe partir desde los niveles más altos, como
motores de la Compañía, siendo ellos quienes con
su ejemplo y participación fomenten la aplicación y
motivación al resto del esqueleto que la conforma.

Por último, sin algún nivel de importancia, nos

encontramos con el cuarto elemento en la declaración
de la misión, representado por el establecimiento de
los objetivos o metas.
Figura 3. Características de las metas
Sin metas no hay administración, solo actividades

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Observamos que la construcción acertada de las metas
requiere que estas sean precisas y medibles, siendo
este último clave para la evaluación del desempeño
que está teniendo la compañía y sus miembros, y
permite además el establecimiento de acciones
correctivas, en caso de ser necesario. La medición
se realiza a través de parámetros cuantitativos
y cualitativos y se compara generalmente con
estándares establecidos en el proceso de planificación
o con el comportamiento de periodos anteriores.
Además, los objetivos deben abordar temas claves o
relevantes a fin de evitar un sin número de metas que
conlleve a la dispersión de la atención en temas que
no impactan el proceso medular para la consecución
exitosa de las mismas.
Por otra parte, las metas que se tracen deben ser
delimitadas temporalmente, cuando resulte posible.
Con esto se busca además fungir como un agente
motivador para el equipo de trabajo, ya que se
establece un periodo máximo en el que deberá
cumplirse determinado objetivo. Por último, sin
restarle relevancia, las metas deben ser desafiantes,
pero sin exceder los límites de la realidad en
relación con las capacidades de la empresa, siempre
motivando a los participantes al uso máximo y
eficiente de los recursos. Si nos planteamos metas no
realistas podremos provocar la desmotivación de los
trabajadores.
A continuación, se muestran algunos ejemplos de
metas empresariales:
- Alcanzar en el año 2025 una cuota del
mercado del 35%.
- Aumentar las ventas del rubro textil en un
15% para el segundo trimestre del año 2020.
- Reducir en un 10% los gastos de la empresa.
Ahora bien, ya teniendo establecida la identidad
corporativa (misión, visión y valores) que permitieron
trazar las metas de la Compañía, abordaremos los
análisis internos y externos necesarios para la creación
de estrategias.
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Etapa 2. Análisis externo de la organización
Un necesario análisis externo se refiere a la obtención
y análisis de datos del entorno o mercado en el
que se desenvuelve la empresa. Este proceso
clave fundamenta el segundo componente de la
planificación estratégica.
Durante esta etapa los esfuerzos se centran en
detectar las oportunidades que pudieran beneficiar
a la compañía y amenazas que podrían perjudicarla.
Resulta importante referir que aun cuando la
planificación se hace en un periodo determinado,
será conveniente realizar este análisis del entorno de
forma periódica considerando los cambios constantes
que sufren los diferentes mercados hoy en día.
Para llevar a cabo esta evaluación externa es posible
utilizar diferentes métodos, entre los que destaca el
empleo del modelo estratégico de las 5 Fuerzas de
Porter, el cual fue desarrollado en el año 1979 con el
fin de establecer un marco para el análisis del nivel
de competencia de una empresa, como soporte del
diseño de las estrategias de negocio. Para su creador,
Michael Porter, existen 5 fuerzas que operan en el
entorno de una organización, las cuales tienen un
efecto en la habilidad de ésta para satisfacer a sus
clientes y, por ende, de conseguir una rentabilidad.
Estas fuerzas son: el poder de negociación de los
compradores o clientes, el poder de negociación
de los proveedores o vendedores, la amenaza de
nuevos competidores potenciales entrantes, la
amenaza de productos sustitutos, la rivalidad entre
los competidores; reflejados ellos en la figura 4.
 Figura 4. Modelo de las 5 fuerzas de Porter.
Fuente: Hills, C. y Jones, G. (2015). Administración
Estratégica.
Detallemos cada una de estas fuerzas:
1. Amenaza de nuevos competidores
potenciales: el análisis de esta fuerza implica la
evaluación de aquellas empresas que podrían
entrar a competir dentro de la misma industria, y
por ende, generar un mayor esfuerzo por proteger
la participación en el mercado y garantizar la
rentabilidad. Este tipo de amenaza dependerá de las
barreras de entrada, como lo son:
- Las economías de escala: estamos frente a
una economía de escala cuando se logran grandes
volúmenes de producción que permiten que los
costos se reduzcan. Por esta razón, las empresas
pequeñas que ingresan a una industria donde existen
competidores con altos niveles productivos, tendrán
una desventaja en relación con sus costos.
- Lealtad a la marca: esta barrera de entrada
a una industria alude a la preferencia que tienen
los consumidores por los productos de algunas
compañías, la cual se obtiene a través de una óptima
calidad de estos, innovación constante, servicio post
venta eficiente y otros factores. Por consiguiente,
romper esta barrera representa un trabajo arduo para
la entrada de nuevas empresas.
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- Ventajas de costo absoluto: mediante el
empleo de técnicas de producción superiores se busca
la disminución de los costos absolutos de la empresa.
Las llamadas compañías establecidas tienden a
poseer esta ventaja, y se debe a 3 fuentes como a)
operaciones y procesos superiores fundamentados
en una amplia experiencia o a patentes; b) control de
insumos (mano de obra, equipos y otros); c) acceso a
fondos más bajos por ser compañías ya establecidas
y reconocidas.
- Costo de cambiar para los clientes: puede
darse el caso que como Compañía entrante se ofrezca
un mejor producto en cuanto a beneficio y calidad
que el ofrecido por empresas ya establecidas, pero
si cambiarse a estos implica un costo superior de
tiempo, dinero o algún otro factor, representará una
barrera para el ingreso de competidores.
- Normas oficiales o política gubernamental:
las políticas y normas de los Gobiernos muchas
veces dificulta o impide la entrada de competidores
comerciales, lo cual genera una ventaja para las
empresas ya establecidas en la industria.
2. Rivalidad entre compañías establecidas:
esta segunda fuerza refiere que mientras más
competidores existan en una industria o sector
estos serán menos rentables económicamente.
Esta rivalidad aumentará principalmente cuando el
producto es perecedero, si hay una disminución de la
demanda o no existe una marcada diferenciación de
los productos.
La intensidad en esta rivalidad se mide en función de
4 factores clave:
- Estructura competitiva de las empresas. En
este apartado podemos diferenciar dos tipos de
estructuras competitivas: una industria fragmentada
compuesta por gran cantidad de compañías pequeñas
y medianas, quienes no determinan los precios del
sector en el que se encuentran, teniendo entonces
poca barrera de entrada. Por su parte, una industria
consolidada es liderada por un grupo pequeño de
empresas grandes o, en algunos casos, por una sola
de ellas, quienes si pueden influir en los cambios de
precios de la misma.
- Otro factor para considerar se refiere a
la demanda de la industria. Con relación a una
demanda, ésta puede incrementar la rivalidad
entre los competidores si disminuye, ya que éstos
deberán pelearse, por así decirlo, por los clientes
y sus necesidades. Caso contrario, si la demanda
aumenta, las compañías del sector podrán compartir
los clientes, y obtener de igual forma la rentabilidad
proyectada.
- Sumado a lo anterior, la rivalidad entre las
empresas competidoras puede aumentar si ellas
tienen una estructura de costos fijos altos, ya que
deberán incrementar sus volúmenes de ventas a fin
de cubrir los mismos.
- Un último factor determinante en la rivalidad
industrial se refiere a la altura de las barreras que
impiden la salida de una empresa del sector, dentro de
las cuales destacan: los altos costos que implica dicha
salida como pagos de liquidaciones por despido, la
entrada al juego de emociones que causan apego a
la industria sobre todo al hablar de los propietarios
de la empresa, la inversión realizada en activos que
deberán venderse a un valor menor o no tienen
versatilidad para la obtención de productos distintos,
entre otros elementos.
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3. Poder de negociación de los compradores:
la tercera fuerza que afecta la rentabilidad a través
de su impacto en precios, costos de operación e
inversión, se refiere al poder de negociación de los
compradores, donde se inician los problemas para
la Compañía cuando los consumidores (clientes)
representan una amenaza para la misma. Esto ocurre
cuando ellos están en capacidad de negociar los
precios de los productos o exigir una mayor calidad
que acarree un aumento de costos para la empresa.
4. Poder de negociación de los proveedores:
una situación similar a la anterior ocurre con la actua-
ción de aquellas empresas o personas que abastecen
a la compañía de los insumos necesarios para su
producción, llamados proveedores. Estos últimos
pueden representar una amenaza cuando aumentan
los precios de dichos insumos o proveen otros de
mala calidad. Es posible acotar que tendrán un ma-
yor poder cuando los productos que ofrecen son ne-
cesarios para la Compañía y no son de fácil acceso en
el mercado, cuando la Compañía no puede producir
sus propios insumos de proceso productivo y, por
ende, debe adquirirlos con un proveedor especialista
en ello, u otras situaciones que pudiese convertir el
comportamiento de estos en un elemento adverso
para el logro de los objetivos de la empresa.
5. Amenaza de productos sustitutos: en
aquellos mercados donde existen gran cantidad de
productos iguales o similares, traen consigo una baja
rentabilidad para las empresas. Esto se debe a que
los consumidores estarán en capacidad de sustituir
los mismos, compararán precios relativos, facilidades
de acceso y otros factores. Se infiere que estos aca-
rrearán una baja rentabilidad ya que limita el precio
que una Compañía puede asignar a sus productos y
servicios, buscando garantizar su participación en el
mercado.
Aunado a lo sintetizado con el modelo de Porter,
también es posible sintetizar el proceso de análisis
externo de la forma siguiente:
1. Identificar las fuerzas claves del entorno
(macroambiente) de índole económico, social, de-
mográfico, cultural, ambiental, político y legal. Se les
suman a estas las fuerzas tecnológicas referidas a los
cambios en la tecnología cuyo crecimiento ha sido
evidente con el transcurrir de los años, y las fuerzas
de acción directa sobre la operatividad de la empresa
como lo es la competencia, los productos sustitutos,
el comportamiento de los proveedores y consumi-
dores. Todas ellas pueden influir en las fuerzas del
modelo de Porter.
2. El segundo paso deberá ser la selección de
los medios de información a emplear, pudiendo ser
estos de forma primaria, tales como datos obtenidos
de fuentes directas como nuestros clientes, vendedo-
res, competidores y otros. O de fuentes secundarias
como medios de comunicación impresos, internet,
entre otros.
3. Una vez se identifican las fuerzas claves a
estudiar y los medios a emplear para ello, se procede
a la recolección de la información. Proceso en el que
se seleccionará el equipo adecuado de la empresa o
fuera de la misma.
4. La información recabada debe ser evaluada a
fin de identificar y clasificar cuáles aspectos pueden
representar una oportunidad para la organización o,
por el contrario, cuáles pasarían a ser una amenaza.
5. Por consiguiente, la evaluación de oportuni-
dades y amenazadas conlleva a una toma de deci-
siones o formulación de estrategias que permitan
aprovechar las primeras o evadir las segundas, o por
lo menos minimizar su impacto negativo.
A modo de ilustración, en el cuadro 2 podremos
identificar algunos ejemplos de oportunidades y
amenazas a nivel empresarial.
Cuadro 2. Ejemplo de oportunidades y amenazas
Como caso ejemplo de un análisis externo, ver la Estrate-
gia en Acción 1.1 del libro Hill y Jones, página 17.
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Es posible inferir entonces que durante esta etapa de
la planificación se deben considerar tres ambientes
relacionados entre sí, el ambiente de la industria en
la que está inmersa la operación de la empresa, el
ambiente del país y un tercer ámbito referido al nivel
socioeconómico más amplio.
Etapa 3. Análisis interno de la organización
La etapa de evaluación interna se centra en anali-
zar los elementos que pueden existir dentro de la
empresa, con el fin de conocer sus capacidades, de-
tectando así el conjunto de fortalezas que puede po-
tencializar y debilidades que debe contrarrestar. Este
estudio es aplicable tanto a empresa o proyectos
nacientes con el objeto de identificar sus elementos
diferenciadores, como para compañías ya existentes
que busquen replantear sus estrategias.
Un ejemplo de fortalezas y debilidades empresariales
se muestra en el cuadro 3.
Cuadro 3. Ejemplo de fortalezas y debilidades.
Un estudio más extenso de esta etapa lo realizare-
mos en la segunda semana, donde profundizaremos
sobre el análisis interno como motor fundamental
para la generación de ventaja competitiva, y la
importancia de la determinación de una cadena de
valor.
Hasta entonces, contando con el análisis interno
y externo de la empresa, es posible conjugar sus
elementos en un estudio que permita generar las
estrategias que conllevarán a la misma al logro de
sus metas. A este proceso se le conoce como análi-
sis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas).
Un estudio más extenso de esta etapa lo realizare-
mos en la segunda semana, donde profundizaremos
sobre el análisis interno como motor fundamental
para la generación de ventaja competitiva, y la
importancia de la determinación de una cadena de
valor.
Hasta entonces, contando con el análisis interno
y externo de la empresa, es posible conjugar sus
elementos en un estudio que permita generar las
estrategias que conllevarán a la misma al logro de
Entendamos por estrategia a una serie de acciones
sus metas. A este proceso se le conoce como análi-
encauzadas al logro de un fin definido. Con relación
sis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). a ello, diferentes obras bibliográficas concuerdan en
que las estrategias deben ser divididas de la forma
Etapa 4. Selección de estrategias siguiente:

Para la selección de las estrategias a aplicar en la

organización, el análisis FODA permite aprovechar
las fortalezas y oportunidades, y contrarrestar las las
debilidades y amenazas. En este sentido, se buscará Cuadro 4. Categoría de estrategias
abarcar todos los niveles organizacionales con la
aplicación de estrategias en cada uno de ellos.

debilidades y amenazas. En este sentido, se busarcar

todos los niveles organizacionales con la aplicación
de estrategias en cada uno de ellos.

Entendamos por estrategia a una serie de acciones

encauzadas al logro de un fin definido. Con relación
a ello, diferentes obras bibliográficas concuerdan en
que las estrategias deben ser divididas de la forma
siguiente:

Cuadro 4. Categoría de estrategias

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Etapa 5. Implantación de las estrategias seleccio-
nadas.
Cómo última etapa del proceso de planificación
estratégica, se implementan las estrategias seleccio-
nadas bajo un análisis FODA, descrito en las etapas
anteriores. Siendo importante recalcar que este con-
junto de estrategias debe ser congruentes entre sí, y
deberán incluir los niveles tanto corporativos como
operativos de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, su aplicación
no solo depende de los niveles más altos, por lo que
se debe considerar entonces el diseño de la mejor
estructura organizativa, la cultura en su uso y unos
buenos sistemas de control que permitan medir su
eficiencia.
SITUACIONES QUE PUEDEN CONLLEVAR AL
FRACASO EN LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
1. No realizar una planificación por escena-
rios. Resulta necesario en el proceso de planifica-
ción considerar la existencia futura de diversos
escenarios con los que puede encontrarse la
empresa, teniendo en cuenta que el futuro es
impredecible. Para ello, se emplea el denomina-
do Método de Escenarios, en el que los adminis-
tradores contemplan un conjunto de atmosferas
(optimistas y pesimistas) en los cuales deben de-
sarrollar la competencia de la industria, y diseñar
estrategias que permitan adaptarse a cada una
de ellas.

Una vez comprendidas las cinco etapas del proceso
de planificación estratégica, es posible deducir que
éstas se desenvuelven en dos ámbitos; el primero de
ellos referido a la formulación estratégica que abarca
las 4 primeras etapas y el segundo alude a la implan-
tación de las estrategias seleccionadas, existiendo
siempre una retroalimentación que permita cons-
tatar la alineación de éstas con la misión y visión de
la organización. Por consiguiente, la planificación
estratégica es un proceso constante, es decir, una vez
implantadas las estrategias y medidos sus resultados
en un determinado plazo, los directores o adminis-
tradores tendrán la capacidad de mantener el mode-
lo de negocios aplicado o efectuar los cambios que
consideren necesarios.
2. Una segunda situación que podría con-
llevar al fallo en el proceso de planificación es
aquella donde el mismo se realiza de forma
centralizada, esto quiere decir, que la responsa-
bilidad recae sobre una única figura, el adminis-
trador corporativo. En contraposición a ello, para
que la planificación sea exitosa debe involucrar a
los administradores de todos los niveles: corpo-
rativo, de negocio y de funciones.
Lo señalado, permite resumir los elementos que
deben caracterizar a los líderes estratégicos,
bosquejados en la figura 5.

Hasta el momento hemos inferido sobre estrategias

que son planificadas o planeadas tras un estudio
exhaustivo de la organización y su entorno, sin
embargo, existen algunas que son tomadas de forma
inesperada y que también pueden conllevar al logro
de las metas. Estas aluden a estrategias no planeadas
que se ejecutan ante situaciones imprevistas, sin
considerar formalidad de planificación, por ende, son
más reactivas.

Por consiguiente, el actuar de las organizaciones a

nivel mundial posee una combinación entre estra-
tegias deliberadas o planificadas y aquellas espon-
táneas en respuesta de administradores y directores Figura 5.Características de un buen líder estratégico
ante situaciones determinadas.

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