POSTGRADOS UVMP

GRADOS UVM POSTGRADOSPOSTG

UVM

POSTGRA

Cadena de Valor y
Ventaja Competitiva
María Elena Zabala B.

Introducción

Si como parte de la planificación estratégica, analizar el entorno de

toda empresa resulta clave para conseguir un posicionamiento en el
mercado, un papel igual de importante juega el análisis exhaustivo
de su aspecto interno con el fin de generar una marcada ventaja
competitiva que impacte positivamente su rentabilidad.
El establecimiento de la ventaja competitiva surge de un proceso
minucioso de análisis sobre las amenazas, oportunidades, fortalezas
y debilidades de la organización. Además, una ventaja de este
tipo cumple con una serie de factores que la hacen indispensable,
tales como la eficiencia, respuesta al cliente, y otros. Un interno en
conjugación con la evaluación externa de la empresa sienta las bases
para la selección del modelo de negocios y las estrategias asociadas
al mismo.
Identificada entonces la importancia de contar con un buen análisis
interno para el éxito empresarial, resulta necesario conocer los
elementos intrínsecos dentro del mismo además del procedimiento

1
correcto para su realización. En este sentido,
conoceremos durante esta clase los pasos a seguir y
aspectos críticos a considerar para esta etapa de la
planificación estratégica.
El objetivo es que el alumno comprenda la necesidad
de analizar toda organización desde su perspectiva
interna. Por consiguiente, se busca que el participante
vislumbre la naturaleza de la ventaja competitiva
e internalice su papel dentro de la administración
estratégica. Observaremos qué criterios debe cumplir
y algunos ejemplos que servirán para ilustrar lo que es
capaz de lograr un diseño adecuado de estas ventajas.
ANALISIS INTERNO
Durante el análisis que se hace en el proceso de
Planificación Estratégica para definir un modelo de
negocios, no sólo se analizan las fuerzas competitivas
del entorno que pueden afectar la organización,
estudiadas por ejemplo con el Modelo de Porter, sino
que se deben centrar gran parte de los esfuerzos en
analizar la empresa desde un contexto interno. Esto
es, identificar a groso modo cuáles son las debilidades
y fortalezas con las que cuenta para hacer frente a las
fuerzas mencionadas.
De forma sistemática, un análisis interno conlleva una
serie de pasos sobre aquello que los administradores
deben comprender:
Figura 1. Proceso de análisis interno en la Planificación
Estratégica
2
De esta manera, se fomenta entonces la generación
de ventajas de una empresa sobre los demás
miembros de la industria en la que ella participa.
Para comprenderlo, resulta necesario internalizar dos
conceptos fundamentales:
1. Ventaja competitiva: siendo un elemento
fundamental en el estudio de toda empresa, la
ventaja competitiva recibe múltiples definiciones por
diversos autores expertos en la materia. Todos ellos
concuerdan en que esta ventaja alude a un conjunto
de características de una empresa, y también persona,
que la diferencia del resto y le asigna una posición
superior o prestigiosa en la competencia. Visto de otro
modo, se refiere al escenario en el que una compañía
tiene una rentabilidad superior que el promedio del
resto en su industria o mercado particular.
Algunos ejemplos que pueden generar una ventaja
competitiva serían: reputación de la marca acumulada
por largos periodos, productos de calidad superior,
una estructura de costos inferior a las demás, entre
otras fuentes.
2. Ventaja competitiva sostenida: la palabra
sostenida o sostenible nos indica que la descrita
ventaja competitiva puede mantenerse a lo largo
del tiempo, por lo que resulta imprescindible que
ésta sea esquematizada bajo fuertes fortalezas de la
organización y no sobre circunstancias temporales.
Véase como ejemplo: Caso introductorio del Capítulo 3
Libro Base Administración Estratégica: Teoría y casos. Un
enfoque integral.
El sueño de toda empresa será entonces tener una
posición superior ante sus competidores y que ésta
perdure en el tiempo, garantizando una rentabilidad
y ganancias atractivas para todos los miembros de
ella. Para obtenerla, existen diversas fuentes que
detallaremos a continuación.
FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Toda empresa deberá tener fortalezas que le permitan
diferenciarse en productos y estructura de costos,
obviamente más bajas que sus competidores, lo que
se conoce como competencias distintivas. Esta
última también conocida como competencia clave
o central de negocio representa la raíz fundamental
para la generación de una fuerte ventaja competitiva,
y emergen de dos fuentes que se complementan entre
sí, las capacidades y los recursos de la organización.
Por consiguiente, es posible inferir que la generación
de la ventaja competitiva a través de las fuentes
mencionadas sigue el siguiente esquema:
Figura 2. Fuentes de la ventaja competitiva
Detallemos ahora cada una de estas fuentes:
1. Recursos: los recursos de una empresa se
refieren a aquellos elementos con los que esta cuenta
para la realización de sus actividades enmarcadas en
objetivos. Su valor radica en su participación en la
generación de productos con una demanda alta o
una estructura de costos más baja.
Una organización tiene numerosos recursos
materiales y no materiales, pero serán participes de
una ventaja competitiva aquellos con características
especiales o únicas que no tengan los rivales o que
sean difíciles de imitar.
Una clasificación general de los recursos comprende:
a. Recursos tangibles: elementos fáciles de
identificar por ser bienes físicos y financieros. Ejemplo:
edificio, equipos, maquinarias, materia, stock y capital.
b. Recursos intangibles: por el contrario, los
recursos intangibles son todos aquellos de naturaleza
inmaterial y suelen estar inmersos en los distintos
procesos del negocio. Ejemplo: capital humano,
marca y reputación de la empresa, conocimiento
(Know – How), entre muchos otros.
2. Capacidades: una segunda fuente de la
competencia distintiva se refiere a las capacidades
3
de una empresa, definidas como el conjunto de
competencias o habilidades que esta emplea para
la obtención de productos o servicios, mediante
la interacción de sus recursos. Se encuentran
especificadas por el estilo de liderazgo o
administración que se lleve a cabo en la compañía, es
decir, emergen de la estructura organizacional.
Para identificar estas habilidades la empresa tiene
definidos sus procesos y metodologías de operación
e interacción entre sus diferentes aéreas.
A diferencia de los recursos, las capacidades son
elementos únicamente inmateriales o intangibles,
pero de igual forma serán base de una ventaja
competitiva cuando sean únicas o difíciles de igualar.
Un ejemplo claro de capacidad es la habilidad de
administrar y motivar la fuerza de trabajo con la que
cuenta la compañía para el logro de los objetivos. Esto
referido a liderazgo y promoción de trabajo en equipo
enmarcado en una visión definida.
Ambas fuentes se complementan ya que las
capacidades de una organización son aplicadas
mediante el empleo de los recursos de la misma.
Mereciendo un lugar privilegiado la existencia
de capacidades valiosas, por las siguientes
consideraciones:
- Se puede contar con recursos valiosos pero
sin habilidades para administrarlos no generarán, por
si solos, una ventaja competitiva.
- Es posible contar con recursos iguales a los de
los rivales, pero con capacidades únicas y especiales
para manejarlos que incrementen su rentabilidad.
Es importante señalar que durante el proceso
de generación de estrategias que representen
una ventaja competitiva existe una reciprocidad
evidente. Cuando se diseña una estrategia podemos
encontrarnos con la construcción de nuevos recursos
o capacidades a través de ella.
Para lograr la necesaria creación de valor para los
clientes de una compañía que se vea reflejado en un
incremento de su rentabilidad, resulta necesaria la
conjugación de una serie de procesos que han sido
estandarizados en la denominada Cadena de Valor.
Para ello es necesario definir antes ¿Qué es valor?
Generar valor al cliente se refiere dar satisfacción por
el cumplimiento de sus necesidades y preferencias.
Hace alusión a la felicidad que ocasiona el consumo o
adquisición de un producto, lo que establece el valor
que los consumidores le asignan al mismo.
CADENA DE VALOR
En los últimos años, la cadena de valor ha
experimentado un auge por su simplicidad y aporte
al logro de los objetivos de toda organización. Es
definida como una de las principales herramientas
estratégicas que vislumbra la ventaja competitiva de
una empresa en determinada industria.
Involucra un exhaustivo estudio de las diversas áreas,
departamentos y actividades de la empresa con el fin
de conocer la posición con la que cuenta en el mercado
y, por ende, diseñar las estrategias que consideren
una perspectiva tanto interna como externa.
Si bien es cierto que todo negocio tiene características
únicas, el diseño una cadena de valor involucra en todo
caso dos segmentos fundamentales: las actividades
principales o esenciales y las actividades de apoyo.
La figura 3 refleja un esquema básico empleado para
el diseño de una cadena de valor bosquejado por Hill
y Jones.
Figura 3. Cadena de valor estándar
Fuente:Hills, C. y Jones, G. (2015). Administración
Estratégica.
4
Podemos notar en la figura que uno de los principios
fundamentales en la creación de esta herramienta
empresarial es definir y delimitar aquellas actividades que
son prioritarias para la generación del valor y aquellas que
le sirven de soporte o apoyo a las mismas. En este sentido,
estudiemos a fondo cada uno de estos elementos que
observamos en la figura 3:
1. Actividades esenciales: también son conocidas
como actividades principales o primarias y hacen alusión a
aquellas implicadas en la creación del producto o servicio,
su comercialización y entrega al consumidor. Además,
abarca el llamado servicio post venta. Por esto, es posible
subdividir estas actividades en cuatro segmentos básicos:
En esta área o segmento se lleva a cabo el
diseño tanto de productos como de servicios y el proceso
para obtenerlos. Por ende, su rol dentro de la cadena
es vital, ya que durante esta etapa se podrá aumentar/
mejorar la funcionalidad de los productos y de sus
procesos involucrados, lo cual resulta más llamativo para
los consumidores.
Es importante señalar que durante los estudios que se hacen
en Investigación y Desarrollo es posible idear procesos de
producción de alta eficiencia, simplicidad y sostenibilidad.
Además es en esta área donde se añaden características
a los productos que los hagan únicos y especiales para
el cliente. Por ejemplo, hoy en día las preferencias del
consumidor están mayormente direccionadas al mundo
tecnológico y digital, razón por la que las empresas que
compiten en esta industria deben generar productos con
un valor superior para sus compradores. La mayoría de ellas
aplica tecnologías similares como los sistemas Android y
otros, por lo que sus equipos de Investigación y Desarrollo
tienen el reto aun mayor de diferenciarse de sus rivales. Para
ello, añaden factores como la practicidad del equipo en
dimensiones (tamaño) o la elegancia que estos muestran.
Un segundo eslabón nos muestra la
importancia de las operaciones o actividades operativas
dentro de la generación de valor. En su forma más simple, la
producción transforma las materias primas en productos y
servicios. Durante esta etapa es posible inferir que a mayor
eficiencia operativa mayor será el dinero que la compañía
puede ahorrar.

Una vez que el producto o servicio está
listo para su comercialización nos preguntamos cómo
el proceso posterior al diseño y producción podría
generar valor. La mercadotecnia es definida como el
conjunto de actividades y estrategias encaminadas
a posicionar una marca o producto en el mercado.
Por tal motivo, esta puede incrementar el valor que
los consumidores perciben del servicio o producto a
través de la impresión positiva que tengan de ellos.
Además, siendo procesos complementarios, el equipo
de marketing y ventas funge como input (entrada) al
área de investigación y desarrollo, ya que a través del
contacto con el cliente es posible determinar cuáles
son sus preferencias y necesidades para que éste las
traduzca en productos y servicios adecuados y con un
valor superior.
El servicio representa el último eslabón
de las actividades principales pero es un elemento
que ha adquirido un mayor peso dentro de la misma
en las últimas décadas. Un negocio puede brindar un
producto o servicio con el mejor diseño y estrategias
de marketing avanzadas, pero un deficiente servicio
post venta al cliente puede disminuir sus ingresos y
llevar a la empresa a una mala situación.
Es esencial generar valor a través de la atención de
las necesidades de los consumidores una vez han
adquirido el bien. Como ejemplo podemos citar
algunas estrategias de servicio al cliente conocidas
como el postventa con personas especializadas
a disposición del consumidor, líneas telefónicas
disponibles 24 horas y sin ningún costo adicional para
el cliente, entre otras.
Demos ahora dar un vistazo por aquellas actividades
complementarias que son diferentes a las principales,
pero igualmente necesarias para la generación de
valor.
5
2. Actividades de apoyo: como se mencionó,
en este grupo se encuentran las actividades que
sustentan o auxilian a las de tipo principal descritas
anteriormente, las cuales trabajan de forma
interrelacionada en el negocio. Dentro de estas
encontramos:
Representa una pieza vital dentro de la cadena
ya que a través de la logística se realiza la administración
de los materiales de los que dispone la compañía para la
consecución de sus productos. Por tal motivo, mientras más
eficiente sea este manejo mayor podrá ser la reducción de
la estructura de costos. Un buen uso de los recursos podrá
garantizar el producto o servicio al cliente en el momento
y lugar preciso.
El papel que desempeña el recurso humano
dentro del logro de los objetivos ha sufrido una
marcada evolución, siendo este elemento clave para la
creación de valor. Anteriormente hablamos sobre las
capacidades o habilidades como fuentes de la creación
de ventajas competitivas, estas deben encontrarse en
el personal o capital humano que realice de forma
efectiva y eficiente sus tareas. Para el logro de un
equipo de trabajo con estas características, no solo
basta con aptitudes personales de sus miembros,
además debe contarse con un departamento de
Recursos Humanos que brinde capacitación continua
(técnica y emocional), factores motivadores y, muy
importante, que garantice que la remuneración que
reciban por sus labores sea correcta y genere un
incentivo que potencialice las actividades.
Cuando se consigue un escenario como este aumenta
la probabilidad de obtener una mejor productividad y
servicio al cliente.
Definidos como aquellos elementos capaces
de tratar y administrar datos e información, estos
sistemas son participes del proceso de generación de
valor en una compañía. En la era moderna ocupan un
mayor espacio en las tareas de toda empresa, ya que
a través de ellos es posible llevar de forma electrónica
una serie de actividades de gran importancia como el
control de stocks, seguimiento de las ventas, manejo
de quejas, reclamos o consultas, trazabilidad de tareas
en laboratorios, cálculo de precios (estructuras de
costo), estudios de oferta, demanda y equilibrios, y
muchos más. Por consiguiente, apoyan y mejoran la
eficiencia de las demás actividades de la organización.

Aunque la palabra Infraestructura solemos

asociarla mayormente a un espacio físico, dentro de
una cadena de valor esta actividad de apoyo va mucho
más allá. Dentro de la infraestructura se enmarcan
el resto de las actividades de creación de valor e
incluye actividades como las finanzas, contabilidad,
administración, planeación, asuntos legales y otras.
Esta herramienta de estudio interno de la empresa,
llamada Cadena de Valor, permite obtener los
principios para la generación de estrategias que
desemboquen en una ventaja competitiva para
la misma. Sin embargo, no se trata de un objetivo
informal y sin contenido, por el contrario, este tipo de
ventaja debe cumplir con una serie de características
que la hagan eficiente y duradera.
En relación a ello, detallemos ahora cuáles son
aquellos elementos con los que debe cumplir una
ventaja competitiva.
FACTORES CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Existen 4 elementos fundamentales para
diferenciación de una compañía que pueden llevarla
a una posición competitiva superior con respecto a
sus rivales (Ver figura 4).
Figura 4. Factores de una ventaja competitiva
Con estos elementos se persiguen generalmente
dos objetivos conjugados: ofrecer productos y
servicios diferentes con una utilidad mayor para
los consumidores a través de una estructura de
costos reducida. Siendo esto parte del éxito de la
planificación estratégica, se describen a continuación
cada uno de los factores:
1. Eficiencia superior: en un contexto general,
la eficiencia se consigue cuando se logran los
objetivos con el empleo de la menor cantidad de
recursos posibles, esto es, sin recursos sobrantes. En
un sentido operativo, podrá medirse como la relación
entre el producto terminado y los insumos empleados
para su fabricación.
Por consiguiente, la eficiencia es uno de los principales
indicadores medidos en una empresa y un nivel alto
de ella representa uno de los principales retos de los
administradores estratégicos. Para su consecución
resulta necesario un elemento muy importante
conocido como Productividad, traducido como
la mejora de las capacidades productivas de una
empresa.

6
Con relación a la ventaja competitiva, es posible
derivar la productividad de la forma siguiente:
a. Productividad de capital: este indicador
permite medir las ventas que se producen por unidad
monetaria que es invertida en la compañía.
b. Productividad de los empleados: relacionado
al personal del negocio, este indicador mide la
cantidad de productos o servicios producidos
por cada empleado de este y su mejora continua
resulta clave para el éxito empresarial. Se puede
inferir entonces que una empresa tiene una mayor
productividad de este tipo en una industria cuando
logra producir la mayor cantidad de bienes con menos
horas hombre utilizadas, esto es, con una estructura
de costos inferior que su rival. Esto último se cumple
si los demás factores que influyen, como el salario de
los empleados fuese el mismo para ambas.
Veamos un ejemplo. La empresa Samsung emplea 20
horas hombre en el armado de un teléfono celular,
mientras que Apple no supera las 16 horas en esta
tarea, por lo que se puede inferir que ésta ultima
tiene una mayor productividad de los empleados, y
por ende una mayor eficiencia.
2. Calidad: la calidad de un producto o
servicio puede ser considerada como el valor que un
consumidor le otorga al mismo en base a la utilidad
que le genera, razón por la que las Compañías tienen
como factor clave cumplir con las expectativas de
sus clientes. Existen en el mercado productos que
son empleados como referencia de una alta calidad
ya que cuentan con elementos reconocidos por los
consumidores, denominados atributos.
Los autores especializados en la generación de ventaja
competitiva concuerdan en que el análisis de la
calidad de productos por parte de sus consumidores
es realizado mediante dos aristas:
- Con relación a la excelencia, en la que se
comparan atributos físicos del producto tales como
estilo, forma, características, estética, entre otros.
Aquellos productos que cuentan con una excelencia
superior con relación a estos atributos generalmente
demandarán un mayor gasto para quienes deseen
adquirirlo, que idealmente será directamente
proporcional a la utilidad o satisfacción que obtendrá
7
por la calidad.
Un ejemplo de ello, continuando con las preferencias
del mundo actual, lo representan las marcas como
Apple o Samsung, quienes brindan equipos de
telefonía móvil considerados de calidad superior por
elementos como calidad de sus materiales, elegancia,
practicidad y otros. Existen otras marcas que
probablemente puedan cumplir con exigencias de
funcionamiento de un equipo celular, pero con una
calidad inferior que no acarreará la misma utilidad
para el consumidor.
- Con relación a la confiabilidad, definida
como la probabilidad de que el producto cumpla su
función de manera satisfactoria durante un periodo
establecido, se considerará que de existir una calidad
superior relacionada a ello las empresas podrán
obtener una mayor rentabilidad. Continuando con el
ejemplo anterior, si Apple garantiza que sus equipos
móviles satisfacen permanentemente su función con
un bajo índice de fallas, los consumidores estarán
dispuestos a pagar más por obtenerlos.
Por lo descrito es posible referir que el estado ideal
de una compañía será entonces conseguir un proceso
productivo, productos y servicios que conjuguen
ambas aristas de la calidad señaladas, es decir, una
calidad global de estos. Esto con el fin de incrementar
la utilidad o beneficio que perciben los clientes, así
como la eficiencia de los empleados. Por consiguiente,
esta situación se traducirá en una disminución de
costos y aumento de la eficiencia del capital.
3. Innovación: como tercer elemento básico de
una ventaja competitiva, la innovación a la inclusión
o mejora de ciertos factores para producir una mejora
o renovación. Esta puede darse de la forma siguiente:
Figura 5. Tipos de innovación

Veamos un ejemplo para cada una de estas
innovaciones.
Hoy en día las empresas prestan una gran atención
a la innovación de sus productos motivado a la
fuerte y creciente competencia en un mundo en el
que cada vez hay mayores oferentes y una elevada
exigencia del mercado demandante. Un ejemplo de
esta innovación podemos verlo igualmente con la
empresa Apple, quienes lanzaron el primer IPhone en
el año 2007 pero siguieron innovando su producto
con las siguientes actualizaciones o ediciones,
brindando siempre características de mejora respecto
al primer equipo.
Por otra parte, la empresa de franquicias Mc Donalds
establece un tiempo de espera de cada cliente
en 90 segundos aproximadamente con el fin de
diferenciarse de sus competidores y satisfacer las
necesidades de clientes que prefieren la opción
de comida rápida. Aunque tal vez su producto es
similar al de otras cadenas de alimentos, Mc Donalds
realiza una innovación continua en sus procesos a
través de mejoras en su tecnología que reducen las
horas hombre requeridas para la fabricación de cada
producto y el servicio al cliente.
4. Capacidad de respuesta al cliente:
este elemento de la ventaja competitiva guarda
una estrecha relación con la calidad superior y la
innovación que ya estudiamos. Cuando se alcanzan
estos últimos se encamina a obtener una capacidad
mayor de respuesta al cliente a medida que se analizan
y cumplen sus necesidades mejor que los rivales en la
industria.
En este elemento juega un papel trascendental el
tiempo que emplea la empresa para responder a su
cliente en la solicitud de bienes o servicios. Aquellos
negocios que cuentan con un tiempo de respuesta
elevado podrán ser víctimas de una disminución de
sus ventas por la insatisfacción que esto causa en los
consumidores.
Hasta el momento hemos hecho hincapié en la
estrecha relación que tiene el modelo de negocios
con la cadena de valor y la generación de ventajas
competitivas, con el fin principal de toda compañía
de incrementar y mantener su rentabilidad, definida
como el rendimiento que se obtiene de las inversiones.
8
Por tanto, una de las tareas más importantes de
cualquier administrador debe ser determinar el
impacto que tienen las estrategias que plantea sobre
el buen comportamiento de este indicador. Para
ello, desde una perspectiva interna debe hacer una
comparación de sus debilidades y fortalezas actuales
con el histórico de la empresa y con las de sus rivales.
La rentabilidad como indicador financiero que tiene
mayor relevancia sobre este análisis interno se refiere
a la rentabilidad de sobre el capital invertido conocido
como ROIC, por sus siglas en inglés, establecida como
el cociente entre las utilidades netas y el capital
invertido.
Por consiguiente, los administradores deben generar
y aplicar estrategias que permitan elevar el beneficio
o utilidad con mayores ventas.
Aunque estas estrategias emergen de un análisis de
la empresa en su perspectiva interna y externa, es
necesario referir que su necesidad no es exclusiva
de una compañía, por lo que tienden a querer ser
imitadas por sus competidores. Para evitarlo, es
conveniente crear y reforzar barreras que lo impidan.
BARRERAS ANTE LA IMITACIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Garantizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva
en el tiempo será una tarea más fácil a medida que
se incrementen las barreras o limites que le permitan
ser imitadas, bien sea que el rival intente igualar los
recursos o las capacidades de la empresa. Siendo
los recursos los elementos más fáciles y propensos a
querer igualar.
Entre estas barreas destacan:
- Aplicación de patentes a productos y servicios
que impidan la copia de estos.
- Leyes del país o región en el que se desempeña
la industria.
Además, forman parte de este impedimento los
siguientes elementos:
a. Capacidad de los competidores: cada
empresa cuenta con una forma particular de generar
negocios y oportunidades, lo cual genera una clase BIBLIOGRAFÍA
de compromiso con su estilo organizacional, lo
- Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2015).
cual les limita a la hora de querer copiar la ventaja
Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque
competitiva de algún rival. Aunado a este factor, integral (11a ed.). México D.F.: Cengage Learning.
existe otro que interviene en el proceso de imitación
y se refiere a la denominada capacidad de absorción - Kaplan, Robert; Norton, David (2009). El cuadro de mando
del conocimiento externo que puedan tener los integral. Editorial Gestión 2000.
competidores.

b. Dinamismo industrial: el ámbito industrial

en la actualidad sufre numerosos cambios constantes,
por lo que lo que acorta el tiempo con el que cuentan
los rivales para copiar una ventaja competitiva. Esto
se acentúa más en mercados que requieren una
innovación constante como es el caso de la tecnología,
el mundo digital y lo relacionado con el hogar.

Lo ideal para el logro del éxito empresarial será

entonces realizar un minucioso y eficiente análisis
interno que involucre la esquematización de
una cadena de valor para definir estrategias que
establezcan competencias diferenciadoras y, por ende,
una ventaja competitiva ante los demás miembros de
la industria. Dicha ventaja se espera sea sostenible y
con características únicas difíciles de imitar y que se
traduzcan en un incremento de la rentabilidad para la
organización.