Conflictos de intereses en la profesión contable y de

auditoría
Examinemos ahora los diferentes tipos de conflictos de intereses que pueden
surgir y surgen en la profesión contable y de auditoría a través de un examen del
caso Enron. Como se indicó anteriormente, los conflictos de interés pueden
involucrar un conflicto entre el interés propio y los requisitos del rol que uno
ocupa, o un conflicto entre dos roles diferentes que uno ocupa, o además, pueden
involucrar una confusión de roles que sirve para enmascarar un conflicto. de
interés. Para ubicar el conflicto de intereses de los auditores involucrados en el
caso Enron dentro de un contexto práctico y profesional, es importante
proporcionar un resumen del clima financiero general que prevalecía dentro de
Enron antes de su colapso. De hecho, fue este clima financiero general lo que
contribuyó y precipitó la caída de Enron y sus auditores, Arthur Andersen.

El director financiero (CFO)

El CFO tradicionalmente es el oficial ejecutivo dentro de una organización a la

que se le ha confiado asegurar que la empresa opere con disciplina financiera y
decoro y no con excesos e irregularidades. Sin embargo, en un entorno
empresarial en el que los inversores esperan y exigen ganancias cada vez
mayores en cada trimestre financiero, los directores de finanzas se ven sometidos
a una presión constante para 'guiar los libros' y hacerlos lucir mejor de lo que son
(Lindorff 2002, p. 2). Esto coloca a los directores financieros en dos roles
potencialmente conflictivos; el papel tradicional de vigilar la integridad y
precisión de las cuentas y los estados financieros de una empresa, y el `` papel ''
contemporáneo de asegurarse de que las ganancias trimestrales de la empresa se
vean lo mejor posible, incluso a veces ayudando a este resultado mediante el
recurso a alguna contabilidad "creativa". Este conflicto de roles crea, a su vez,un
conflicto de intereses que tiene la tendencia, al menos potencialmente, de
interferir con el ejercicio adecuado del deber fiduciario del CFO de garantizar la
integridad y exactitud de los estados financieros de la empresa, un deber que les
ha sido encomendado por la junta directiva y los accionistas de la empresa, así
como los posibles inversores que requieren estados financieros veraces y justos
en los que basar sus decisiones de inversión informadas.

El doble papel de Andrew Fastow como director financiero de Enron y director

de las entidades de propósito especial (EPE) implicaba un grave conflicto de
intereses, uno que Fastow, como guardián financiero de la empresa en su función
de director financiero, debería haber evitado. Andrew Fastow se incorporó a
Enron en 1990 como experto bancario y rápidamente ascendió al poder para
convertirse en director financiero, que, después de los puestos de Ken Lay y
Jeffrey Skilling como presidente y director ejecutivo, respectivamente, era el
tercer puesto más influyente dentro de Enron. En el nivel operativo financiero
diario, fue quizás el más influyente, lo que podría ayudar a explicar por qué se
considera a Fastow, quien diseñó una red de acuerdos de asociación fuera de
balance muy complejos (las SPEs) que tenían el efecto de ocultar la deuda e
inflar las ganancias. para ser uno de los arquitectos principales detrás del
espectacular colapso de Enron.

Las entidades de propósito especial, que eran la especialidad de Fastow, fueron

introducidas inicialmente por bancos y bufetes de abogados como 'finanzas
estructuradas', acuerdos financieros complejos destinados a permitir a las
empresas generar deducciones fiscales y sacar activos de los libros de una
empresa (Behr & Witt 2002). Con nombres como Cactus [ 92 ], Braveheart,
Whitewing, JEDI, Chewco, LJM 1 y 2 (las iniciales de la esposa de Fastow, Lea
y sus dos hijos) y Raptors, Enron usó SPEs para varios propósitos. El objetivo
principal era financiar nuevos proyectos en el negocio comercial en constante
expansión de Enron, que continuamente necesitaba nuevas inyecciones de fondos
en efectivo para sostener la expansión, así como proporcionar cobertura de
seguros para esos proyectos mientras administraba, a veces legalmente pero en su
mayoría ilegalmente, para mantener la deuda relacionada con ellos fuera de su
balance y las ganancias relacionadas con esos proyectos en sus cuentas de
resultados. Por su papel en esas SPE, Andrew Fastow supuestamente ganó más
de $ 45 millones (todos los montos en dólares estadounidenses). A raíz de las
revelaciones sobre el papel clave de Fastow en las SPE de Enron, especialmente
Chewco y las LJM,y sólo un mes antes del colapso final y la quiebra de Enron el
2 de diciembre de 2001, la empresa se vio obligada a reexpresar sus ganancias
desde 1997 hasta 2002, lo que requirió una amortización de capital de 1.200
millones de dólares.

Chewco por sí solo representó la inflación de las ganancias en $ 405 millones

desde 1997 hasta el 2000, que Enron no tenía derecho a tener en sus libros, y el
ocultamiento de una deuda de $ 600 millones que, por el contrario, Enron debía
mostrar en sus libros. . Nombrado en honor a Chewbacca, el personaje de Star
Wars , Chewco fue creado para comprar la parte del capital del Sistema de
Jubilación de Empleados Públicos de California (Calpers) en JEDI 1 (otra SPE de
Enron aludiendo a Star Wars ).

El principal problema con Chewco, al parecer, fue que Enron no cumplió con la
regla de inversión del 3%, que requería que al menos el 3% del capital social de
la SPE estuviera en manos de un inversor independiente no asociado con la
empresa. Debido a que esta regla no se cumplió en el caso de Chewco, a Enron
no se le permitió legalmente mantener a la SPE fuera de su balance.

Dada la complejidad de las SPE de Enron, y la complejidad parece ahora haber

sido concebida como una estratagema deliberada para ofuscar y hacer opaco el
propósito real a los forasteros, es difícil explicar con gran detalle sus intrincados
mecanismos financieros. Sin embargo, al centrarse en una de las SPE, LJM, que
junto con Chewco demostró ser el catalizador que derribó el imperio de Enron,
esto parece claro: mientras Chewco estaba en la periferia de la irregularidad
financiera, LJM demostró ser su núcleo mismo. . [ 93 ]

LJM y su sucesor LJM 2 se crearon para financiar una serie de acuerdos. El LJM
original se creó para financiar el acuerdo de Rhythms en marzo de 1998, un
acuerdo en el que Enron invirtió $ 10 millones en un bloque de acciones de
Rhythms NetConnections, un proveedor de servicios de Internet de alta
velocidad. Como es habitual en las empresas punto.com, Rhythms salió a bolsa
(en abril de 1999) y sus acciones subieron rápidamente, lo que hizo que la
inversión de Enron valiera 300 millones de dólares. Debido a que las reglas
contables de Enron requerían que la compañía calificara las acciones a precio de
mercado diariamente - 'valor de mercado' - significaba que Enron ya había
registrado $ 290 millones en ganancias en la transacción. Sin embargo,
preocupada por la posibilidad de que las ganancias se reduzcan o se conviertan
en pérdidas en el futuro, lo que requeriría que Enron tomara en cuenta pérdidas
sustanciales, la empresa tuvo que cubrir esa contingencia.No se le permitió
vender las acciones durante varios meses, hasta finales de 1999, Enron quería
obtener un seguro contra una caída en el valor de esas acciones.
Tradicionalmente, la forma de adquirir un seguro es mediante la compra de una
'opción de venta'. Una opción de venta fija un precio de venta específico para las
acciones durante la vigencia de la opción. Entonces, por ejemplo, con Rhythms
cotizando a $ 65 por acción, Enron podría haber querido comprar una opción de
venta hasta que pudiera venderla a fines de 1999 a un precio fijo de $ 60. La
opción no cubriría los primeros $ 5 de pérdida, pero cubriría cualquier pérdida
restante que pudiera surgir dólar por dólar.Una opción de venta fija un precio de
venta específico para las acciones durante la vigencia de la opción. Entonces, por
ejemplo, con Rhythms cotizando a $ 65 por acción, Enron podría haber querido
comprar una opción de venta hasta que pudiera venderla a fines de 1999 a un
precio fijo de $ 60. La opción no cubriría los primeros $ 5 de pérdida, pero
cubriría cualquier pérdida restante que pudiera surgir dólar por dólar.Una opción
de venta fija un precio de venta específico para las acciones durante la vigencia
de la opción. Entonces, por ejemplo, con Rhythms cotizando a $ 65 por acción,
Enron podría haber querido comprar una opción de venta hasta que pudiera
venderla a fines de 1999 a un precio fijo de $ 60. La opción no cubriría los
primeros $ 5 de pérdida, pero cubriría cualquier pérdida restante que pudiera
surgir dólar por dólar.

Sin embargo, el problema para Enron era que su bloque de acciones en Rhythms
era tan grande y la empresa tan arriesgada, que nadie estaría dispuesto a
proporcionar un seguro a un precio que Enron considerara razonable. La solución
de Fastow fue crear una empresa que él administraría y que utilizaba las acciones
de Enron como capital para vender el seguro de las acciones de Rhythms a
Enron. Esencialmente, ¡esto equivalía a que Enron se asegurara a sí mismo! Si el
seguro nunca fuera necesario, nadie sería más sabio, y Fastow y sus socios en el
plan, que fueron elegidos entre sus subordinados dentro de la empresa, podrían
embolsarse la mayor parte de la prima que pagó Enron, lo que los haría bastante
ricos. Si las acciones de Rhythms caían drásticamente, las acciones de Enron que
cubrían la compañía cubrirían las pérdidas. Sin embargo, si las acciones de
Rhythms y Enron sufrieron una caída significativa,la empresa iría a la quiebra a
menos que alguien la rescatara. Sin embargo, debido a que Enron se estaba
asegurando a sí mismo, realmente no había seguro.

Lo que desafía la comprensión fue que tal esquema fue aprobado por la junta de
Enron, sus auditores Arthur Andersen y su bufete de abogados Vinson and
Elkins. Según el informe Powers [ 94 ], la junta de Enron aprobó una exención de
su código de ética para permitir que Fastow estableciera LJM, que cubría el
acuerdo de Rhythms. Como veremos, no sería la primera vez que las SPE de
Fastow comprometen la ética de la empresa y sus regulaciones de gobierno
corporativo. Aunque está comprometida con la ética en la superficie, la cultura
corporativa feroz de Enron no fue diseñada para permitir que las sutilezas y
sensibilidades éticas se interpongan en el camino de sus actividades comerciales
y financieras. El espíritu cultural de Enron, desde los empleados hasta los
ejecutivos, tenía mucho más que ver con las ganancias, cuanto más mejor, y el
valor de las acciones de Enron, cuanto más altas, mejor, y muy poco que ver con
la ética. Los incentivos a las ganancias en Enron que gobernaban supremamente
y que favorecían sobre todo la ganancia por interés propio, no podían permitir
que las consideraciones éticas se afianzaran.Fue solo como resultado de que las
personas mataran a la gallina de los huevos de oro, incluso si esos huevos estaban
hechos de papel, que tanto dentro como fuera de Enron comenzaron a tomarse la
ética más en serio.

La secuela de LJM, LJM 2, llevó el ingenio de Fastow a nuevas alturas con SPEs
cada vez más complejas y éticamente y legalmente dudosas. Mientras que LJM 1
se utilizó para proporcionar una cobertura defectuosa en una inversión rentable
en el acuerdo de Rhythms, los acuerdos que LJM 2 ayudó a financiar y que
fueron nombrados 'Raptors' en honor a los astutos dinosaurios de la
película Jurassic Park., se utilizaron para ocultar las pérdidas de proyectos no
rentables. En total, LJM 2 se utilizó para ocultar 1.100 millones de dólares de
pérdidas de Enron. La ganancia secreta de Fastow de LJM 1 y el acuerdo de
Rhythms fue la asombrosa cantidad de $ 22 millones, ¡de una inversión de $ 1
millón en poco menos de un año! Cuando se van a obtener tales ganancias, con
los incentivos para el fraude y la corrupción que existen en condiciones tan
favorables como el secreto, el poder y la codicia que alimenta el interés propio en
detrimento del interés de los demás, así como una total indiferencia por el deber
fiduciario instigado Gracias a una cultura corporativa que fomenta la codicia y la
búsqueda de ganancias egoístas, no es de extrañar que se permitiera que la
corrupción prosperara dentro de Enron. Agregue a eso una serie de conflictos de
intereses que involucran a la junta directiva de Enron, sus funcionarios ejecutivos
como Fastow y Skilling, sus auditores y abogados,los medios de comunicación,
los bancos de inversión y, en general, el espíritu de generar y reclamar ganancias
siempre nuevas para la empresa por parte de los niños genios del comercio de
Enron que siempre buscan aumentar sus bonificaciones anuales vinculadas a las
ganancias, y lo que surge es un caso de corrupción que está esperando suceder.
Que sucediera no es de extrañar, dado que todas las condiciones y causas
habituales de corrupción estaban presentes dentro de la organización de Enron.
Sin embargo, lo que es sorprendente es que tomó tanto tiempo y requirió el
colapso de la séptima compañía más grande de los Estados Unidos para
descubrirlo.dado que todas las condiciones y causas habituales de corrupción
estaban presentes dentro de la organización de Enron. Sin embargo, lo
sorprendente es que tomó tanto tiempo y requirió el colapso de la séptima
empresa más grande de Estados Unidos para descubrirlo.dado que todas las
condiciones y causas habituales de corrupción estaban presentes dentro de la
organización de Enron. Sin embargo, lo que es sorprendente es que tomó tanto
tiempo y requirió el colapso de la séptima compañía más grande de los Estados
Unidos para descubrirlo.

Cuando Jeffrey McMahon, el tesorero de la empresa, se quejó a Skilling sobre el

conflicto de intereses con respecto a Fastow y su gestión de las SPEs, al principio
fue confrontado por Fastow (a quien Skilling le informó de la queja) y una
semana después fue transferido a otro parte de la empresa y reemplazado por Ben
F. Glisan, un colaborador cercano y asociado de Fastow. Parece que si no puede
deshacerse de un conflicto de intereses, lo mejor que puede hacer es deshacerse
de aquellos que emiten advertencias y se quejan de ello.
[ 92 ]
No es un nombre que Fastow hubiera elegido si la SPE se lanzara en
Australia, debido a las connotaciones adversas del término 'cactus' en la lengua
vernácula australiana, como se usa en la frase 'It's cactus!', Lo que significa que
algo ha fracasó o se arruinó, o salió mal y no es bueno.
[ 93 ]
Mi descripción de las SPEs de LJM se refiere principalmente a la descripción
de esos acuerdos en Fusaro, PC y Miller, RM 2002, What Went Wrong with
Enron , John Wiley & Sons, Hoboken, Nueva Jersey, págs. 132-5.
[ 94 ]
El Informe de poderes era un informe de 218 páginas sobre las SPE de Enron
preparado por el Comité de poderes. El comité fue formado por la junta directiva
de Enron al mismo tiempo que Fastow fue despedido de Enron. Su misión era
investigar los tratos de Fastow. William Powers, decano de la Facultad de
Derecho de la Universidad de Texas, dirigió el comité. Powers fue reclutado
como miembro de la junta en octubre de 2001 para dar a Enron y al comité la
credibilidad que tanto necesitaban.