MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DE SALTA

1.- LA ESTRUCTURA DEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA

GESTIÓN.

1.1.- PROCESOS Y RESULTADOS

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, tiene una estructura de nueve

criterios, considerados los elementos críticos en el funcionamiento de toda organización, a
través de los cuales cabe hacer un análisis, a la vez detallado y global, de la misma.

Este Modelo dedica un criterio, del grupo de los Procesos Facilitadores, a los Clientes y coloca
la importante responsabilidad de gobernar los procesos clave bajo el criterio 1. Liderazgo y
Estilo de Gestión. El cliente aparece como nexo entre la gestión que se realiza y los
resultados obtenidos como consecuencia de aquella.

Los nueve criterios, cuya arquitectura puede verse a continuación, están agrupados en dos
bloques. En el primero se integran los Procesos Facilitadores, aspectos que hacen referencia
a la gestión, esto es, a lo que está haciendo una organización y cómo lo hace. El bloque de
los Resultados se refiere a los logros que está alcanzando la organización.

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

600 Puntos: Procesos Facilitadores

1- Liderazgo y estilo de Gestión: 140

2- Política y estrategia: 100
3- Desarrollo de las personas: 140
4- Recursos y asociados: 100
5- Clientes: 120

400 Puntos: Resultados

6- Resultados de clientes: 110

7- Resultados del desarrollo de las personas: 90
8- Resultados de Sociedad: 90
9- Resultados Globales: 110

Innovación y Mejora Continua

Uno y otro bloque no son compartimentos estancos, sino que todos los criterios se
encuentran interrelacionados. Los Resultados responderán, de una forma o de otra, a las
actuaciones llevadas a cabo en los Procesos Facilitadores, en otras palabras, los resultados
tendrán correlación con la gestión.

En definitiva, la determinación (convencional) de nueve criterios pretende facilitar el examen

riguroso y desagregado de todos los elementos relevantes de la organización para, por medio
de sus interconexiones, llegar al diagnóstico global de la misma.
El juego de los nueve criterios se define en la siguiente proposición (entre paréntesis figura el
número de cada criterio):

“Los resultados excelentes con respecto al rendimiento global (9) de la organización, a los
clientes ciudadanos (6), las personas (7) y la sociedad (8) se logran mediante un liderazgo y
estilo de gestión (1) que dirija e impulse la política y estrategia (2), el desarrollo de las
personas (3) de la organización, de los recursos y asociados (4), y de sus procesos orientados
a los clientes/ciudadanos (5)”.

1
Los criterios a su vez, se desglosan en 28 subcriterios. Con ello se facilita una comprensión
más cabal y un análisis más detallado del contenido de cada uno de los criterios. Pero, para
poder realizar una autoevaluación, es preciso además desagregar y así “ilustrar” cada uno de
esos Subcriterios con una serie de Aspectos a Considerar, que tienen un carácter orientativo a
diferencia de los Subcriterios que son prescriptivos.
La realización de una genuina evaluación según el Modelo Iberoamericano exige abordar los
Criterios y Subcriterios, tal y como están.
Con relación a los Aspectos a Considerar que, como se ha indicado, son de carácter
orientativo, cada organización debe determinar qué aspectos son adecuados a su propia
naturaleza o especificidad para analizar el correspondiente Subcriterio.

Criterios Procesos Facilitadores

Los criterios Procesos Facilitadores reflejan cómo la organización enfoca, desarrolla y evalúa y
revisa cada uno de los elementos de la gestión. Cada uno de los cinco criterios que
componen este grupo de Procesos Facilitadores se divide en cuatro subcriterios. Tal y como
se ha indicado anteriormente, los subcriterios se desarrollan a través de área o aspectos a
considerar. Las áreas descritas en esta Guía no son todas las posibles, tienen tan sólo un
carácter orientativo. Se han presentado aquí las que se consideran más significativas con
carácter general y aclaran mejor el sentido del subcriterio. Cada organización habrá de
analizar si las áreas le permiten hacer una autoevaluación adecuada a su realidad concreta o
si resulta necesario efectuar una redefinición de las mismas.

Criterios resultados

Los Criterios Resultados abordan cuáles son los logros que se han obtenido. Se analiza cuál
es la tendencia en la consecución de los resultados con respecto a los objetivos perseguidos
por la organización, e incluso en comparación con los que son alcanzados por otras
organizaciones similares.

Al igual que los criterios Procesos Facilitadores, los criterios Resultados se componen de
subcriterios, si bien cada uno de ellos sólo incluye dos subcriterios. Igualmente los
subcriterios se despliegan en áreas o aspectos a considerar. Estas áreas tampoco son
vinculantes sino que permiten a la organización efectuar una aproximación más ajustada a su
situación real.

En la medición de los logros obtenidos se tiene en cuenta para cada respectivo criterio tanto
la percepción de los clientes, del personal y de la sociedad, como los indicadores objetivos en
que se reflejan los citados logros. Es importante considerar que la validez de la utilización del
Modelo, dependerá del rigor con que se haya obtenido la información que sirve para evaluar
los resultados.

Cada Subcriterio del grupo de los Procesos Facilitadores, tiene el mismo valor, o peso, no
sucediendo lo mismo con los Subcriterios de Resultados, cuyos valores, o pesos son
diferentes. Más adelante al exponer la Lógica Radar, se detallan estos datos, pero se puede
adelantar que con los Criterios Resultados 6 y 7, las medidas de percepción son el 75 % y las
medidas de desempeño, el 25 %, respectivamente y que con los Criterios Resultados 8 y 9,
las medidas de percepción son el 25 % y las medidas de desempeño, el 75 %,
respectivamente.

1.2.- RELACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES CRITERIOS DEL MODELO.

En la utilización del Modelo debe tenerse en cuenta que todos los criterios se encuentran
estrechamente interrelacionados. En algunos casos esta vinculación se aprecia fácilmente. Así
el criterio de desarrollo de las personas (3) se vincula con el respectivo de resultados en el
desarrollo de las personas (7). Pero, la interconexión va más allá de la relación causa-efecto,
entre los criterios del grupo Procesos Facilitadores y los del de Resultados. Se establece un

2
cruce de conexiones entre los criterios y subcriterios de los Procesos Facilitadores, a modo
de ejemplo, la implicación de los líderes con las personas de la propia organización y de fuera
de ella (subcriterio 1 b) se relaciona con la necesidad de detectar las necesidades y
expectativas de los grupos de interés para fundamentar la política y estrategia (subcriterio
2a) o bien, cómo la gestión para el desarrollo de las personas (criterio 3) esta condicionada
por la política y la estrategia (criterio 2). Igualmente, los datos obtenidos sobre el grado de
consecución de los resultados, en las personas, en los clientes y en la sociedad, deben ser
tomados en consideración para marcar la planificación estratégica (criterio 2). A este tenor,
los datos obtenidos sobre el grado de consecución de los resultados, en las personas, en los
clientes y en la sociedad deben ser tomados en consideración para marcar la planificación
estratégica. A su vez, la acción de liderazgo que se contempla en el (subcriterio 1d) conforma
la política y la estrategia de la organización.
Por tanto esta característica relacional que presenta el Modelo es la que condiciona la
realización de la autoevaluación con todos sus criterios y subcriterios para así obtener su
máxima potencial.
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, presenta una doble utilidad (aunque
en realidad es la misma): por una parte, sirve de instrumento de autoevaluación,
diagnosticando cómo se encuentra la organización de que se trate y, por otra, es al propio
tiempo una herramienta de gestión, que sirve para orientar las actividades de la organización
con criterios de calidad y de mejora continua ya que facilita:
- Medir el nivel de excelencia.
- Comparar con el nivel de excelencia de los mejores.
- Programa las acciones de mejoras oportunas
- Implantar esas mejoras.

1.3.- ELEMENTOS DE MEDICIÓN DEL MODELO

El Modelo también incorpora elementos de medición cuantitativos. Una organización

Excelente alcanza 1000 puntos de los que 600 corresponden a los Procesos Facilitadores y
400 a Resultados. En resumen, se otorga más importancia relativa a los criterios Procesos
Facilitadores o dicho de otra forma a la manera de realizar las acciones, que a los Resultados
o logros.
Cada uno de los nueve Criterios tiene asignado un peso específico, que debe tenerse en
cuenta para calcular su puntuación final y, asimismo, la puntuación global. Como se ha
dicho, dentro de cada Criterio de Procesos Facilitadores, sus Subcriterios tienen el mismo
peso específico, por lo que el cálculo de la puntuación correspondiente a un Criterio dado se
realiza sencillamente extrayendo la media simple de las puntuaciones obtenidas por sus
Subcriterios (entre 0 y 100 para cada caso).
Sin embargo, para los Criterios Resultados, el cálculo de la puntuación de cada uno de ellos
se realiza de la forma siguiente:

Los Subcriterios 6 a y 7 a se puntúan entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75

Los Subcriterios 6 b y 7 b se puntúan entre 0 y 100 y se multiplica por 0,25
Los Subcriterios 8 a y 9 a se puntúan entre 0 y 100 se multiplica por 0,25
Los Subcriterios 8 b y 9 b se puntúan entre 0 y 100 y se multiplica por 0,75

2.- CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO IBEROAMERICANO DE

EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

A continuación se detallan los criterios y subcriterios, acompañados de los aspectos a

considerar, del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión adaptados a las
Administraciones Públicas.
Esa adaptación del modelo al sector público fue aprobada en la convención de FUNDIBEQ
celebrada en Porto Alegre (Brasil) en julio de 2002.

3
CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN (140 puntos)

Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el
éxito a largo plazo, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes.
Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco
de los procesos y su sistema de gestión, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la
estrategia.

El criterio “Liderzazo y estilo de gestión” abarca diversos conceptos fundamentales que deben
ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:

1 a) Los líderes dem uestran visiblem ente su com portam iento con una cultura de
Excelencia.

Esto puede incluir:

- desarrollar y modernizar el papel de la organización, con claros valores y expectativas;
- estimular el comportamiento ético de los colaboradores de la organización presentando los
compromisos establecidos;
- prever las futuras exigencias de liderazgo y actuar sobre las mismas;
- hacerse accesibles, prestando oídos al personal de la organización y dando respuestas;
- ser activos e implicarse personalmente en actividades de mejora;
- estimular y alentar la innovación y la creatividad;
- apoyar las actividades que busquen la emulación de los mejores, y adoptar las medidas
que procedan a la vista de sus frutos;
- definir prioridades;
- asignar recursos para las actividades de indagación, innovación y mejora;
- alentar al personal y facilitar su participación en actividades de mejora;
- fomentar el uso de prácticas sostenibles dentro de la organización enfocada a reducir el
impacto ambiental;
- velar por la imagen de la organización ante la sociedad.

1 b) Los líderes están im plicados con personas de la propia organización o de

fuera de la m ism a para prom over y desarrollar las necesidades y expectativas de
los grupos de interés involucrados en la organización.

Esto puede incluir:

- conocer, comprender y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés;
- establecer asociaciones y participar en las mismas;
- establecer actividades colectivas de mejora y participar en las mismas;
- participar activamente en órganos profesionales y asistir a conferencias y seminarios;
- promover y apoyar la Excelencia fuera de la organización;
- sensibilizar a los colaboradores, proveedores y otras partes interesadas en las cuestiones
relativas a la responsabilidad ambiental;
- reconocer oportunamente y de modo apropiado a individuos y equipos de todos los niveles
dentro de la organización, así como a individuos y equipos fuera de la organización, (p. ej:
clientes, proveedores, etc).

1 c) La estructura de la organización está desarrolla para sustentar la eficaz y

eficiente aplicación de la política y la estrategia en arm onía con los valores y la
cultura de la m ism a.

Esto puede incluir:

- adecuar la estructura de la organización, en la medida de sus posibilidades, con el fin de
poner en práctica la política y la estrategia de un modo eficaz y eficiente;
- promover cambios en la estructura organizativa con el fin de estimular la mejora de la
innovación y la creatividad;
- diseñar el marco de los procesos con el fin de poner en práctica la política y la estrategia
de un modo eficaz y eficiente;

4
- definir e identificar los procesos clave, particularmente los que tienen por principal objeto
entregar valor al cliente externo y sustentar la ejecución de la política y estrategia;
- evaluar el impacto de los procesos clave sobre la organización;
- encaminar las competencias de la organización para el fortalecimiento de la acción social,
incentivando a los colaboradores en la ejecución y apoyo a proyectos sociales elaborados
en conjunto con la comunidad;
- implantar acciones de inserción laboral de grupos marginados de la comunidad.

1 d) Los procesos se gestionan y se m ejoran sistem áticam ente

Esto puede incluir:

- establecer la prioridad de los procesos;
- establecer el sistema a utilizar para el diseño, la gestión, la medida y la mejora de los
procesos, orientados a aumentar el valor percibido por clientes y partes interesadas;
- aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas, por ejemplo, sistemas de calidad
como ISO 9000, sistemas medioambientales, sistemas de seguridad e higiene;
- resolver problemas de interfases o interconexión dentro de la organización y con agentes
externos;
- establecer métodos apropiados para llevar a cabo el cambio;
- dirigir y controlar la aplicación de procesos nuevos o modificados e incentivar la
simplificación de los procedimientos;
- comunicar los cambios de los procesos;
- entrenar al personal antes de su aplicación;
- revisar los cambios de procesos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos;
- desarrollar mecanismos para la gestión de la innovación.

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA (100 PUNTOS)

Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través
de una clara Estrategia orientada hacia los distintos agentes y personas con quienes
interactúa, y está apoyada con programas adecuados.

2 a) La P olítica y Estrategia están basadas en las necesidades presentes y futuras

y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose al
entorno.

Esto puede incluir:

- comprender y prevenir las necesidades del entorno, así como determinar el ámbito y
sectores en los que operar, ahora y en el futuro;
- comprender y prevenir los cambios que pueda experimentar el entorno;
- comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los clientes;
- comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los empleados;
- comprender y prevenir las necesidades y expectativas de los agentes que tengan interés
en la organización (proveedores, asociados);
- comprender y prevenir las necesidades y expectativas de la sociedad en general y de la
dirección política;
- comprender y prevenir las necesidades y expectativas de las comunidades;
- establecer un plan estratégico y un plan de negocio, que sirva de guía a la organización y
que permita valorar los logros alcanzados y la retroalimentación.

2 b) La P olítica y Estrategia están basadas en inform ación obtenida por

m ediaciones del cum plim iento y por actividades relacionadas con la investigación
y la creatividad.

Esto puede incluir:

- utilizar indicadores internos de cumplimiento;
- utilizar los resultados de comparaciones de evaluación;
- analizar el cumplimiento de organizaciones similares y de las mejores en su clase;

5
- cumplir las prescripciones legales y asumir las responsabilidades sociales y
medioambientales;
- identificar indicadores económicos, sociales y demográficos;
- comprender el impacto de las nuevas tecnologías;
- analizar y aplicar las orientaciones de la dirección política.

2 c) La política y la Estrategia se desarrollan, evalúan, revisan y m ejoran

Esto puede incluir:

- desarrollar el marco general de la política y estrategia, que sea capaz de adaptarse a los
cambios surgidos de las necesidades de todos los grupos de interés;
- desarrollar la misión y visión;
- desarrollar políticas y estrategia coherentes con la misión, visión y valores, y basadas en
las necesidades y expectativas de los grupos interesados, así como en la información
obtenida a través de las actividades de investigación e innovación;
- identificar las oportunidades actuales y futuras del entorno, y los ambientes estratégicos
(político, económico, tecnológico, social, etc);
- identificar factores críticos de éxito;
- desarrollar escenarios alternativos y planes para eventuales emergencias;
- alinear la política y estrategia con las de los asociados;
- reflejar en la política y la estrategia los conceptos fundamentales de la Excelencia;
- evaluar la relevancia y efectividad de la política y la estrategia;
- revisar, actualizar y mejorar la política y la estrategia.

2 d) Cóm o se com unica la P olítica y la Estrategia

Esto puede incluir:

- comunicar y difundir en cascada la política y la estrategia de todos los niveles de la
organización y a los asociados, cuando así proceda;
- evaluar el conocimiento que las personas poseen de la política y la estrategia;
- utilizar la política y la estrategia como base para planificar las actividades y para fijar los
objetivos y metas en toda la organización;
- alinear, jerarquizar, convenir y comunicar planes, objetivos y metas;
- desarrollar un sistema que permita desplegar los objetivos e indicadores, por ejemplo
Cuadro de Mando Integral.

CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos)

Analiza cómo la organización desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las
personas, de forma individual, en equipo o de la organización en su conjunto, con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestión.

El criterio “Desarrollo de las personas” abarca diversos conceptos que deben ser analizados y
que están representados por los siguientes subcriterios:

3 a) Las personas: planificación y m ejora

Esto puede incluir:

- alinear, en la medida de sus competencias, el plan de recursos humanos con la política y
estrategia, con la estructura de la organización y con el marco de sus procesos;
- utilizar sistemas para desarrollar y mejorar los planes para su desarrollo de las personas;
- establecer mecanismos para medir a satisfacción y motivación en el trabajo;
- involucrar a los empleados y sus representantes en el desarrollo de las políticas y
estrategias en material de personal;
- proporcionar oportunidades de carrera;
- ordenar la incorporación de nuevas personas a la organización;
- asegurar la equidad de todas las condiciones de empleo;
- gestionar el potencial de diversidad;

6
- incorporar nuevas metodologías o técnicas para mejorar las formas de trabajar (equipos
flexibles, de alto rendimiento, etc);
- establecer políticas que ayuden a mejorar la seguridad y la salud de los trabajadores.

3 b) Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desem peño del personal.

Esto puede incluir:

- identificar, clasificar y combinar las competencias del personal con las necesidades de la
organización;
- definir, revisar y mejorar criterios objetivos, y basados en el principio de mérito, para la
incorporación de nuevo personal y el desarrollo de sus carreras;
- idear y promover oportunidades de formación individual, por equipos o de toda la
organización;
- desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo para contribuir a asegurar que un
personal satisface las necesidades presentes y futuras de capacidades que tiene la
organización;
- revisar la eficacia de las acciones formativas y de desarrollo;
- estimular y apoyar los comportamientos innovadores y creativos;
- desarrollar las potencialidades del personal a través de la experiencia en el trabajo;
- desarrollar habilidades de equipos;
- conciliar los objetivos individuales y de los equipos con los fines de la organización;
- revisar y actualizar los objetivos individuales y de los equipos;
- evaluar y mejorar el desempeño del personal;
- desarrollar metodologías de gestión del conocimiento.

3 c) Com unicación y facultam iento de las personas

Esto puede incluir:

- identificar las necesidades de comunicación;
- desarrollar y utilizar estrategias y canales de comunicación eficaces, de arriba abajo, de
abajo a arriba y horizontales;
- compartir la información y dialogar con el personal de la organización;
- promover y apoyar a individuos y equipos para que participen en actividades de mejora;
- promover la involucración del personal mediante conferencias y ceremonias internas;
- dar atribuciones a las personas para actuar con autonomía, y evaluar la efectividad de su
propia acción;
- alentar a las personas para que trabajen reunidas en equipos.

3 d) Atención y reconocim iento a las personas

Esto puede incluir:

- alinear los aspectos retributivos, de movilidad y otras condiciones de empleo con la política
y estrategia, dentro de los límites marcados por las políticas generales de la administración
pública correspondiente;
- divulgar y aplicar medidas de prevención de riesgos laborales, para establecer un
adecuado nivel de protección de la salud del personal frente a los riesgos derivados de las
condiciones de trabajo;
- fomentar la concienciación e implicación en temas de salud, seguridad y medio ambiente;
- promover una política de reconocimiento de logros;
- mostrar aprecio al personal de modo que se sienta apoyado en su dedicación y en el
ejercicio de las facultades que tenga delegadas;
- establecer el nivel de los beneficios sociales (planes de pensiones, asistencia médica,
servicios sociales);
- proporcionar facilidades y servicios (transportes, horarios, etc.);
- promover actividades sociales y culturales;
- tener en cuenta las situaciones personales al organizar el trabajo.

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CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PUNTOS)

Analiza cómo gestiona la organización sus recursos internos, por ejemplo, financieros, de
información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual y materiales, así como
los recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y
otros órganos administrativos, con el fin de apoyar la gestión eficaz y eficiente de la misma.

El criterio “Recursos y asociados” abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que
están representados por los siguiente subcriterios:

4 a) Gestión de los recursos económ icos y financieros

Esto puede incluir:

- utilizar la gestión económico-financiera para apoyar la política y la estrategia;
- emplear mecanismos y parámetros económico-financieros para garantizar una estructura
de recursos eficiente;
- determinar y establecer los parámetros económicos tales como flujo de caja, la
rentabilidad, los costes y márgenes, los activos y el capital circulante;
- proponer a los órganos competentes innovaciones que faciliten la eficacia, la autonomía y
la responsabilidad en la gestión económica;
- evaluar las inversiones;
- gestionar los riesgos de los recursos, cuando proceda.

4 b) Gestión de los recursos de inform ación y conocim ientos

Esto puede incluir:

- permitir que accedan a la información relevante los usuarios apropiados;
- estructurar y gestionar la información para apoyar la política y la estrategia;
- asegurar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información;
- cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual singular, con el fin de maximizar su
valor para el cliente;
- originar una corriente de pensamiento innovador y creativo dentro de la organización,
mediante el empleo de información relevante y recursos de conocimientos;
- tratar de adquirir, incrementar y utilizar los conocimientos de un modo eficaz;
- contar con sistemas de información de costes que soporten adecuadamente el proceso de
toma de decisiones;
- desarrollar metodologías de gestión del conocimiento.

4 c) Gestión de los inm uebles, equipos, tecnología y m ateriales.

Esto puede incluir:

- optimizar los activos de acuerdo con la política y la estrategia;
- gestionar el mantenimiento y utilización de los activos para mejorar el rendimiento de su
ciclo de vida total;
- considerar el impacto de los activos sobre la comunidad y los empleados (incluidos los
aspectos de salud y seguridad);
- gestionar la seguridad de los activos;
- explotar las tecnología existentes;
- identificar y evaluar, a la luz de la política y la estrategia y de su impacto sobre la esfera de
actuación y la sociedad, tecnologías alternativas y de nueva aparición;
- adaptar la tecnología para sustentar la mejora de los sistemas de gestión de procesos,
información y conocimientos, así como de otros sistemas;
- optimizar los inventarios de materiales;
- optimizar el consumo de los suministros;
- reducir y reciclar residuos;
- conservar los recursos no renovables;
- reducir cualquier impacto nocivo global de los productos y servicios;
- identificar y comunicar los impactos sociales y ambientales de sus procesos, productos e
instalaciones, desde el proyecto hasta la disposición final, sobre los cuales tenga influencia.

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4 d) Gestión de los recursos externos, incluidos asociados

Esto puede incluir:

- identificar y evaluar los asociados con los que se relaciona la organización y que sean clave
para el desarrollo de su política y estrategia;
- establecer mecanismos que permitan conocer y mejorar el rendimiento e involucración de
los proveedores;
- organizar sistemáticamente las relaciones con los asociados para crear máximo valor, por
ejemplo, mediante acuerdos o convenios;
- asegurar la compatibilidad cultural y la coparticipación del conocimiento con las
organizaciones asociadas;
- originar una corriente de pensamiento innovador y creativo a través de las asociaciones;
- crear y mejorar con estas relaciones lo productos o servicios;
- apoyar el desarrollo mutuo;
- suscitar sinergias trabajando juntos para añadir valor al cliente;
- desarrollar las relaciones con los productos, de acuerdo con la política y la estrategia;
- colaborar con los proveedores para maximizar el valor añadido y encontrar soluciones
innovadoras de suministros y aprovisionamiento;
- promover acciones que envuelvan la preservación de los economistas, la conservación de
recursos no- renovables y la maximización de uso de recursos renovables con vista al
desarrollo sostenible;
- fomentar una relación ética con proveedores y demás partes interesadas.

CRITERIO 5: CLIENTES/CIUDADANOS (120 puntos).

Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y entrega productos y servicios, y

cómo gestiona las relaciones con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y
expectativas de los clientes actuales y futuros, así como de otros grupos interesados.

El criterio “Clientes/Ciudadanos” abarca diversos conceptos que deben ser analizados y que
se encuentran representados por los siguientes subcriterios:

5 a) Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a

productos y servicios.

Esto puede incluir:

- utilizar la investigación del entorno y análisis de la demanda, encuestas entre los clientes y
otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas de
productos y servicios, tanto en la actualidad como en el futuro;
- equilibrar la satisfacción de las necesidades y expectativas de servicios por parte de los
clientes directos con las condiciones del entorno en que opera la organización, y
especialmente con sus fines legales y con el interés general.

5 b) Se diseñan y desarrollan productos y servicios

Esto puede incluir:

- diseñar y desarrollar productos y servicios nuevos y mejorados para atender las
necesidades y expectativas de los clientes/ciudadanos;
- usar la innovación y la creatividad para desarrollar productos y servicios atractivos o
competitivos.

5 c) Se elaboran, sum inistran y m antienen productos y servicios

Esto puede incluir:

- elaborar, adquirir o subcontratar productos y servicios conforme a los diseños y
desarrollos;
- comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos y servicios a los clientes
existentes y potenciales (por ejemplo, a través de Cartas de Servicios o similares);
- proporcionar productos y servicios a los clientes;

9
- realizar el mantenimiento de productos y servicios, cuando así proceda, por ejemplo,
proporcionando atención y asesoramiento.

5 d) Se cultivan y m ejoran las relaciones con los clientes

Esto puede incluir:

- determinar y satisfacer las necesidades del contacto cotidiano con los clientes;
- gestionar la información procedente del contacto habitual, incluyendo quejas y
sugerencias;
- mantener contactos preactivos (en persona, telefónico, por correo, etc.) con los clientes
para discutir y atender sus necesidades, expectativas y preocupaciones;
- hacer un seguimiento del suministro de productos y servicios, de la atención al cliente y de
otros contactos para determinar los niveles de satisfacción al respecto;
- esforzarse por mantener la innovación y la creatividad en las relaciones de entrega o
promoción y de atención al cliente;
- utilizar encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como la
información extraída del contacto habitual para determinar e incrementar los niveles de
satisfacción de los clientes en su relación con la organización;
- fomentar y facilitar la colaboración o participación de los clientes/ciudadanos para que se
impliquen en la mejora del servicio.

CRITERIO 6. RESULTADOS DE CLIENTES (110 puntos)

Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos

6 a) M edidas de percepción

Se trata de medidas de las percepciones de los clientes (obtenidas, por ejemplo, a través de
encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de asociados, elogios,
quejas, etc.) y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

- Imagen global de la organización:

- accesibilidad
- comunicación
- tangibilidad (aspectos físicos y materiales)
- receptividad y capacidad de respuesta
- equidad, cortesía y comprensión (empatía)

- Productos y Servicios:
- calidad intrínseca del producto o servicio (acierto y precisión)
- valor
- fiabilidad, eficacia, oportunidad y disponibilidad
- innovación en el diseño
- importancia del producto o servicio
- formas de entrega del servicio (variedades y facilidades)
- perfil medioambiental.

- Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio:

- profesionalidad, capacidad y conducta de los empleados,
- asesoramiento y apoyo
- publicaciones y documentación para el cliente
- tratamiento de quejas y reclamaciones
- información sobre los productos y servicios
- tiempos de respuesta
- compromisos, garantías y, en su caso, compensaciones.

- Fidelidad:
- intención de utilizar nuevamente el producto o servicio
- voluntad de utilizar otros productos o servicios de la organización

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 - disposición a elogiar o recomendar la organización.

6 b) M edidas del desem peño

Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar,
comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los
clientes externos. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas pueden incluir las
relativas a:

- Imagen global de la organización:

- número de premios, reconocimientos de clientes y candidaturas para premios
- apariciones en prensa.

- Productos y servicios:
- rentabilidad y, en su caso, relación calidad/precio
- índices de defectos y errores
- quejas y reclamaciones
- compromisos, garantías e indemnizaciones
- tiempos/plazos de tramitación
- innovación en el diseño
- tiempo de lanzamiento de nuevos productos / servicios.

- Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio:

- solicitudes de asesoramiento
- tratamiento de quejas y reclamaciones
- índices de respuesta.

- Fidelidad:
- recomendaciones efectivas
- duración de la relación, cuando proceda
- índices de frecuentación, cuando proceda
- aumento/disminución del número de usuarios, según proceda
- número de quejas, felicitaciones y elogios.

CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos)

Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas.

Este criterio ha de relacionarse con el criterio 3: desarrollo de las personas. Al igual que en
este último criterio, ha de considerarse el margen de autonomía que se posee en las
diferentes organizaciones públicas. La autoevaluación debe centrarse en las áreas donde las
organizaciones gozan de mayor libertad.

7 a) M edidas de percepción

Estas medidas son de las percepciones del personal (obtenidas, por ejemplo, de encuestas,
grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.) y pueden incluir las
relativas a:

- Motivación:
- desarrollo de carrera
- comunicación
- delegación
- igualdad de oportunidades
- involucración
- liderazgo
- oportunidad de aprender y conseguir
- reconocimiento

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 - fijación de objetivos y apreciación
- misión, visión, valores, política y estrategia de la organización
- entrenamiento y educación.

- Satisfacción:
- administración de los servicios comunes de la organización
- condiciones de empleo
- instalaciones y servicios
- condiciones ambientales (luz, temperatura, ruidos, etc.)
- medidas preventivas de riesgos laborales
- retribuciones
- entorno laboral
- relaciones entre personas del mismo nivel
- papel de la organización en la comunidad y la sociedad.

7 b) M edidas del desem peño.

Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de medir,
comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus
percepciones. Las medidas pueden incluir las relativas a:

- Motivación e implicación:
- involucración en equipos de mejora
- involucración en programas de iniciativas y sugerencias
- niveles de entrenamiento y desarrollo
- ventajas medibles del trabajo en equipo
- apreciación de individuos y equipos
- índices de participación en las encuestas de empleados.

- Satisfacción:
- absentismo y bajas por enfermedad
- índice de accidentes
- quejas
- recursos en materia de personal
- conflictos laborales
- rotación de personal
- valoración y uso de las instalaciones y servicios sociales.

- Servicios que la organización proporciona a su personal:

- exactitud y precisión de la administración de personal
- eficacia y rapidez en la comunicación
- rapidez en la respuesta a las consultas
- evaluación del entrenamiento.

CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos)

Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y

expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda.

8 a) M edidas de percepción

Estas son medidas de las percepciones por parte de la sociedad (obtenidas, por ejemplo, a
través de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades, etc.)
y, dependiendo de los fines de la organización, pueden incluir las relativas a:

- Desempeño como un ciudadano corporativo responsable:

- difusión de la información relevante para la comunidad
- impacto sobre la economía local o nacional

12
 - prácticas de igualdad de oportunidades
- relación con las autoridades relevantes para el funcionamiento de la organización.

- Involucración y compromiso en las comunidades donde opera:

- impacto en la educación y la formación
- apoyo a la salud y al bienestar
- fomento del voluntariado y filantropía
- apoyo al deporte y el ocio.

- Actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de su funcionamiento:

- riesgos para la seguridad
- riesgos para la salud
- riesgos para el medio ambiente
- ruidos y olores.

- Información sobre actividades para colaborar a la preservación y mantenimiento de

recursos:
- elección del modo de transporte
- impacto ecológico
- reducción y eliminación de residuos y embalajes
- sustitución de materias primas u otros insumos
- utilización de la energía, materiales vírgenes y reciclados.

- Distinciones y premios recibidos.

8 b) M edidas del desem peño

Estas son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar,
comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la
sociedad. Dependiendo de los fines de la organización, las medidas pueden incluir las
relativas a los aspectos relacionados en el subcriterio 8.a., así como los siguientes:

- tratamiento de los cambios en los niveles de empleo.

- repercusión de las mejoras de la organización en la productividad social (por ejemplo,
disminución de la pérdida de horas de trabajo por cumplimiento de obligaciones
administrativas).
- medidas internas que contribuyan a la preservación del medio ambiente (documentación
en papel sustituida por otros soportes, reciclaje de papel, procedimientos de ahorro de
energía, transporte público).
- conservación del patrimonio histórico y artístico.
- presencia en medios de comunicación.
- integración de los intereses y valores de la sociedad en la actuación de la organización.

CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 puntos)

Lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño y con la

satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de
otra índole en la misma.

Una Administración Pública generalmente tiene enconmendada la consecución de resultados

muy diferentes entre sí y, en muchos casos, éstos no serán la obtención de beneficios, ya
que no prestan servicios directos al ciudadano mediante la contraprestación de un precio real.
Esta circunstancia se tendrá en cuenta al realizar la autoevaluación sobre los resultados
globales.

13
9 a) M edidas de percepción

Estas son medidas de las percepciones de todos aquellos (salvo los aspectos cubiertos por
otros criterios) que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización (por
ejemplo, accionistas e instituciones financieras, en su caso, organizaciones matrices u
órganos centrales de la Administración, instituciones políticas, asociados o alianzas,
proveedores, etc.), obtenidas, por ejemplo, a través de encuestas, entrevistas, grupos de
convergencia, informes, auditorías, evaluaciones, etc., y, en función de las partes interesadas
de que se trate, pueden incluir las relativas a:

- imagen global,
- desempeño global,
- lealtad,
- compromiso,
- comunicaciones,
- implicación,
- política y estrategia,
- oportunidades de innovación y aprendizaje,
- cultura y estilo de liderazgo.

9 b) M edidas de desem peño

Estas son las medidas tanto de carácter económico como operativo que utiliza la organización
para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las
percepciones de las partes interesadas en la misma (salvo aspectos cubiertos por otros
criterios). Dependiendo de los fines de la organización, las mediciones pueden incluir las
relativas a :

- Desempeño económico- financiero:

- cumplimiento del presupuesto
- auditoría de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones, inversiones y gastos
- ejecución de las inversiones en relación con la planificación
- superávit o déficit, según proceda.

- Desempeño no económico-financiero:
- resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos
- tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios
- volúmenes de gestión
- cumplimiento de la legislación
- resultados de las auditorias e inspecciones reglamentarias.

- Procesos:
- cumplimiento de los plazos reglamentarios
- rendimiento
- innovación y mejoras
- índice de errores
- evaluaciones
- porcentajes de recursos judiciales fallados a favor de la organización.

- Recursos externos, incluidas asociaciones:

- número y valor añadido de los acuerdos y convenios (asociaciones)
- reconocimiento de las contribuciones de los asociados.

- Información y conocimiento:
- accesibilidad
- integridad
- relevancia
- oportunidad
- utilización y distribución del conocimiento

14
 - valor de la propiedad intelectual.

- Tecnología, inmuebles, equipos y materiales

- valor del uso de las aplicaciones informáticas y otros elementos tecnológicos
- amortización
- costes de mantenimiento
- consumo de suministros
- patentes
- rotación de existencias.

El ESQUEMA LÓGICO RADAR

En el núcleo del modelo se encuentra un esquema lógico que se ha denominado RADAR, que
son unas siglas formadas por el acróstico inglés RADAR (Results, Approach, Deployment,
Assessment, Review) y cuya traducción es:

• Resultados,
• Enfoque,
• Desarrollo,
• Evaluación,
• Revisión.

Como podrá verse, este esquema lógico, cuya presentación se observa en la figura siguiente,
reproduce el ciclo PDCA y establece lo que una organización necesita realizar. A saber:
- Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de
su política y estrategia. Estos resultados abarcan el rendimiento de la organización, en
términos económico- financieros y operativos, así como las percepciones de sus grupos
de interés.
- Planificar y desarrollar una serie de Enfoques sólidamente fundamentados e
integrados que lleven a obtener los resultados requeridos en el momento actual y en el
futuro.
- Desarrollar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación
completa.
- Evaluar y Revisar los enfoques utilizados sobre la base del seguimiento y análisis de los
resultados alcanzados y de las actividades continuas de aprendizaje. En función de
todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que
resulten necesarias.
Al emplear RADAR para realizar la autoevaluación de una organización, los elementos
Enfoque, Desarrollo, Evaluación y Revisión deben abordarse en cada subcriterio del grupo
“Procesos Facilitadores”, y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del
grupo de “Resultados”.

Gráfico:

Determinar los Resultados a lograr

Evaluar y revisar los Planificar y desarrollar

Enfoques y su desarrollo los Enfoques

Desarrollar los enfoques

15
La sigla PDCA o ciclo de Shewhart, responden a los términos ingleses PLAN, DO, CHECK,
ACT, lo que puede traducirse como: PLANIFICAR, DESARROLLAR, CONTROLAR y ACTUAR EN
CONSECUENCIA.

A continuación se describen con detalle los elementos del concepto RADAR que deben
abordarse y que pueden observarse en la siguiente descripción.

EL ESQUEMA LÓGICO RADAR

Enfoque:
- Sólidamente fundamentado
- Integrado

Desarrollo:
- Implantado
- Sistemático

Evaluación y Revisión
- Medición
- Aprendizaje
- Mejora

Resultados
- Tendencias
- Objetivos
- Comparaciones
- Causas

Enfoque

El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para ello.
En una organización considerada excelente, el enfoque estará:

- sólidamente fundamentado, es decir, tendrá unos procesos bien definidos y

desarrollados, de forma estructurada, centrado en los aspectos relevantes y basado en las
necesidades y los resultados de todos los grupos de interés;
- integrado, es decir, apoyará la política y estrategia y se relaciona con otros métodos.

Dicho en otras palabras, el elemento Enfoque responde básicamente a las preguntas qué y
por qué, teniendo en cuenta, por ejemplo, si se abordan los aspectos relevantes del
subcriterio en cuestión, si hay un razonamiento claro con sus objetivos y propósito, si se
centra en las necesidades de los grupos de interés relevantes y en los resultados que se
buscan, presentando un proceso o procesos bien definidos y desarrollados para alcanzarlos,
etc.

Desarrollo

El desarrollo se ocupa de lo que hace una organización para extender el enfoque. En una
organización considerada excelente, el enfoque estará aplicado, implantado en las áreas
relevantes y de modo sistemático. Responde a las preguntas de dónde y cómo.

- Aplicado cubre hasta qué punto se ha llevado a cabo el enfoque en las áreas relevantes,
a través de los distintos niveles o subdivisiones de la organización (Implantación vertical y
horizontal en todas las áreas, procesos, productos y servicios).
- Sistemático cubre en qué medida el enfoque se gestiona de una manera estructurada.

Evaluación y Revisión

16
Aquí se aborda el elemento que trata de lo que hace una organización para valorar y
reexaminar el enfoque y su desarrollo en términos de medición, aprendizaje y mejora.

En una organización considerada excelente, el enfoque y su desarrollo estarán sujetos a

mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de
ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.

- La medición se refiere a medidas periódicas y estructuradas de cómo el método, la

implantación y los resultados van evolucionando.

- El aprendizaje cubre hasta qué punto se utiliza para identificar y compartir las mejores
prácticas y las oportunidades de mejora.

- La mejora cubre hasta qué punto las mediciones y la información procedente de las
actividades relacionadas con el aprendizaje y la creatividad se analizan y utilizan para
identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras, reflejando, cuando
quepa, el pensamiento innovador.

Resultados

Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por la organización. Los resultados de una
organización considerada excelente mostrarán tendencias positivas y/o un buen rendimiento
sostenido, los objetivos serán adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno
comparado con el de otras organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, se
examina si los resultados se centran en aspectos relevantes o el alcance de los mismos. El
elemento Resultados responde básicamente a la pregunta cuánto.

- Tendencias se refiere a la recogida de datos a lo largo del tiempo de los diferentes

parámetros empleados para medir los resultados. En el caso de que los resultados en
algunos parámetros ya sean buenos, se trata de ver el mantenimiento de los mismos.
- Con los objetivos se trata de ver si los resultados alcanzan las metas fijadas por la propia
organización.
- Con las comparaciones se trata de ver cómo son los resultados de la organización con
respecto a los de otras análogas o de cualquier ámbito.
- Las causas hacen referencia a si los resultados son consecuencia directa de los enfoques.
- El alcance trata de describir hasta qué punto los resultados abarcan las áreas relevantes. Si
son relativos a las áreas más importantes de la organización (servicios, productos y
subunidades). Si cubren los aspectos relevantes de cada subcriterio y si la relevancia de los
resultados se explica y conecta con la política y estrategia.

PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados

de una organización comparados con un modelo de la excelencia, como es el Modelo
Iberoamericano de Excelencia de la Gestión.

La autoevaluación permite a las organizaciones conocer sus puntos fuertes y áreas de

mejora, y concluye en acciones de mejora planificadas y medibles para su progreso. En
resumen, la autoevaluación es un proceso que mide tanto la gestión como la mejora de esa
gestión.

A continuación, se detallan las etapas básicas que podrían seguirse para implantar la
autoevaluación con el Modelo, etapas que pueden ser moduladas convenientemente en cada
caso concreto:

0. Fase previa. En esta fase se debe efectuar una sensibilización de personal con el fin
de que asuman la cultura del cambio en la forma de trabajar en la Administración

17
 Pública. Se le formará en gestión de calidad, se le hará comprender la necesidad de
conocer las opiniones y las percepciones del personal y de los usuarios de la
organización, etc.
1. Compromiso y Liderazgo de los responsables de cada organización. En la
aplicación del Modelo debe contarse con una implicación visible del equipo directivo de
la organización y un liderazgo efectivo para la mejora continua.
2. Facilitación. Debe existir un equipo facilitador (Comité de Calidad), para coordinar y
conducir el proceso.
3. Constitución del grupo de autoevaluación. Con las personas designadas ha de
formarse un equipo o equipos de autoevaluación, al que ha de incorporarse siempre
alguno de los miembros del Comité de Calidad, que serán los que reciban la formación
inicial y efectúen la primera autoevaluación.
4. Formación en el Modelo. El plan de formación estará dirigido al grupo de
autoevaluación que se haya constituido y estará centrado en el Modelo, la
autoevalución y su funcionamiento. Esta formación se ha de completar con un
entrenamiento en le realización de la autoevaluación y en la utilización de
herramientas de mejora para el trabajo en equipo, lo solución de problemas, etc.

Esta formación específica ha de integrarse en los planes de formación que tenga la

organización.

Esta etapa resulta fundamental para el éxito del proceso, ha de insistirse en ella cuando sea
necesario y debe contener un entrenamiento intenso en formas de autoevaluarse, en cómo
conocer las opiniones de los usuarios y del personal, y, en general, en cómo llevar a cabo
acciones prácticas de recogida de información.

Hasta que no se tenga cierta soltura en estos hábitos no es conveniente pasar a etapas
sucesivas, pero no hay que permanecer siempre en esta etapa de formación, hay que
decidirse y avanzar en el proceso.

Con el fin de facilitar el desarrollo de esta formación se incluye en esta Guía un caso práctico
para poder entrenarse en la autoevaluación, así como comprender mejor el funcionamiento
del Modelo.

5. Divulgación del Modelo. Se explicará por los directivos y por el Comité de Calidad
al resto del personal la filosofía de la gestión de calidad, las actuaciones para la mejora
de la organización que desean desarrollarse y el compromiso decidido de los directivos
para iniciar y continuar en el camino de la mejora mediante el empleo del modelo.
6. Realización de una autoevaluación. Esta piera autoevaluación, que realiza el
grupo de evaluación puede efectuarse mediante el empleo del cuestionario ya que
supone una aproximación más sencilla. Es importante tener en cuenta que aún cuando
se trate de la primera autoevaluación, ésta ha de ser completa y abarcar todos los
criterios del Modelo.

Si en la organización hay la madurez suficiente resulta recomendable efectuar la

autoevaluación de una forma más profunda, siguiendo por ejemplo, el enfoque del
formulario.

7. Determinación de las áreas de mejora prioritarias. El Comité de Calidad,

finalizada la autoevaluación, debe determinar las áreas de mejora que serán objeto de
trabajo. Para ello se ordenarán las áreas de mejora encontradas y se valorará su
relevancia para la organización con respecto a los criterios que aquella considere
esenciales tales como: la repercusión en las condiciones de trabajo, el área o ámbito
que será afectado, la repercusión en otros procesos o unidades, la autonomía de la
organización para su desarrollo, las posibilidades reales de acometer un plan, los
medios disponibles para su consecución, la preparación del personal para su ejecución,
etc.

18
Una vez detectadas las áreas críticas, el equipo directivo debe aprobar el plan o planes de
mejora que considere oportuno poner en marcha.

8. Constitución de los equipos de mejora. En función del plan o planes adoptados, el

comité de calidad de la organización debe formar los equipos para desarrollar los
proyectos de mejora.
9. Elaboración de los proyectos de mejora. Los equipos de mejora, diseñarán los
proyectos de mejora e indicarán los objetivos a conseguir, los procesos a desarrollar,
el calendario de realización, las personas implicadas, los recursos que han de ser
movilizados y los procedimiento de seguimiento o evaluación.
10. Ejecución y seguimiento de los proyectos de mejora aprobados. Se efectuará
de acuerdo con lo establecido en el plan o planes (responsable, objetivos, procesos y
actividades, calendario, indicadores para el seguimiento, personas implicadas y
medios, etc.).
11. Verificación de resultados obtenidos y realización de una nueva
autoevaluación. Cuando se haya ejecutado el plan de mejora, la organización se
someterá a una segunda autoevaluación. En esta ocasión ha de buscarse un mayor
rigor en su desarrollo. Esta autoevaluación permitirá ver el progreso de la unidad y los
resultados que se han conseguido. A partir de esta nueva autoevaluacón se
determinarán otros planes de mejora para la organización.
12. Renovación de todo el proceso global de gestión. La organización administrativa
adopta el principio de mejora continua como filosofía propia de actuación. El personal
se involucra en una gestión de calidad de la organización en la que presta servicios.

En la figura siguiente se contiene el esquema organizativo y las interconexiones de los

distintos equipos, así como las funciones a desarrollar y los resultados que se obtiene de
las mismas.

ESQUEMA ORGANIZATIVO PARA LA AUTOEVALUACIÓN (Gráfico)

FUNCIONES

Impulso y liderazgo
Coordinación y conducción proceso
Autoevaluación
Mejora

Equipo directivo
Comité de Calidad
Grupo Evaluación 1
Grupo Evaluación 2
Equipo de Mejora 1
Equipo de Mejora 2
Equipo de Mejora 3
Equipo de Mejora N

PRODUCTOS

Decisión y aprobación
Informe consenso, selección áreas y proyectos
Informes autoevaluación
Ejecución proyectos.

Las diferentes etapas del proceso de autoevaluación se explica a continuación:

IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE AUTOEVALUACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN

(Gráfico)

19
ETAPA INICIAL

Compromiso, Dirección

Constitución Comité de Calidad

Formación en el modelo

Divulgación resto organización

REALIZACIÓN AUTOEVALUACIÓN

Por el grupo de autoevaluación

A través del cuestionario/ formulario

Determinación áreas mejoras

ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA

Constitución, Equipo de mejora

Elaboración planes de mejora

EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO PLANES DE MEJORA

Determinación del Responsable

Verificación resultados obtenidos

NUEVA AUTOEVALUACIÓN

RENOVACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN

La autoevaluación de una organización puede llevarse a cabo a través de distintos

enfoques. Cada uno de ellos tiene sus ventajas y sus inconvenientes, que deben ser
considerados por la organización que se autoevalúa. Teniendo en cuenta unas y otros,
esta Guía se decanta por los enfoques de Formulario y de Cuestionario.

DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE CUESTIONARIO

Este formulario constituye un procedimiento más complejo y riguroso, en cuyos detalles

no se entra aquí a exponer, ya que su mecánica es muy similar a la evaluación descrita en
los documentos generales del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, que
pueden encontrarse en al Web de FUNDIBEQ. En esta Guía, sólo se incluye un modelo de
formulario y la explicación de las matrices RADAR, que son el instrumento básico para la
puntuación.

En cambio, el cuestionario es el enfoque más sencillo y rápido de autoevaluación y el que

menos recursos utiliza. Aunque carece de la profundidad y el rigor del formulario, su uso
es recomendable para aquellas organizaciones que abordan por primera vez un ejercicio
de autoevaluación.

A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un diagnóstico de la

organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que
componen el Modelo. Aún cuando en este caso no se desciende a un examen
pormenorizado de los subcriterios y áreas o aspectos a considerar, en las cuestiones

20
formuladas para cada criterio se recogen los aspectos más importantes que figuran en los
mismos.

Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre la situación
de la organización, de un modo genérico y sin excesivos detalles. Por su sencillez puede
emplearse para familiarizar a la organización con los procesos de autoevaluación, para
obtener unos primeros resultados que animen a proseguir al personal y para ir
madurando con el fin de poder realizar una autoevaluación más completa en un momento
posterior.

En la siguiente tabla pueden apreciarse las ventajas e inconvenientes de la utilización del

enfoque cuestionario.

VENTAJAS

-Fácil de usar: una formación básica es suficiente para empezar.

-Puede involucrar rápidamente a numerosas personas de la organización
-La presentación de resultados resulta sencilla.
-Calcular y comprender los resultados numéricos resulta fácil.
-Las preguntas pueden adaptarse a la organización.
-Ofrece una buena introducción a la autoevaluación
-Permite a la organización recibir información que puede segmentarse por función y nivel.
-Puede utilizarse para facilitar los debutes de grupo entre equipos sobre las oportunidades
de mejora en su organización.

INCONVENIENTES

-El uso excesivo de cuestionarios en una organización puede dar lugar a un bajo índice de
respuestas.
-Puede que no todo el personal de la organización comprenda el significado de las
preguntas.
-La amplia circulación del cuestionario puede crear expectativas entre el personal de la
organización. El uso de este enfoque exigirá un posicionamiento prudente.
-Los cuestionarios indican lo que la gente piensa, pero no explican por qué lo piensa.
-No se genera ninguna relación de puntos fuertes y áreas de mejora. La precisión
depende de la adecuación de las preguntas planteadas. No supone un examen exhaustivo
de todos los aspectos de una organización.
-No permite establecer comparaciones con los perfiles de puntuación de los candidatos a
premios de calidad.

Para la autoevaluación, mediante el cuestionario deberán seguirse los siguientes pasos:

I. Una vez determinada la composición del grupo de autoevaluación, los evaluadores

leen la definición del sistema de puntuación para comprender su sistemática así
como las definiciones de todos y cada uno de los criterios y subcriterios del Modelo
con el fin de tener una idea de conjunto antes de comenzar el ejercicio.

II. Para puntuar se marca en cada pregunta el tramo que se estime que representa
la posición de la respuesta más adecuada. Este ejercicio se realizará en principio de
modo individual.

III. Después del trabajo individual de evaluación de todo el cuestionario o de cada uno
de los criterios, según se determine, se celebrará la reunión de consenso.

IV. En la reunión de consenso se discutirán todas y cada una de las preguntas,

buscando obtener la mayor información posible de la discusión del grupo y
determinando finalmente la puntuación asignada por el grupo. En el caso de que la
puntuación difiera en más de 25 puntos, es necesario adecuar las diferencias y
obtener una valoración común fruto del consenso.

21
 V. La puntuación global de cualquiera de los criterios se calcula sumando el total de
los valores y dividiendo el resultado de esta suma por el número de preguntas
contestadas del criterio.

VI. El porcentaje logrado de cada criterio se pondera según los pesos que cada criterio
tiene en el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

Si el equipo considera que alguna de las preguntas del cuestionario no procede a la hora de
evaluar la gestión de la organización, se eliminará del mismo, realizando las operaciones
correspondientes sobre el resto de preguntas contestadas.

DESARROLLO DE LA AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE FORMULARIO

Con este enfoque se analiza la organización subcriterio a subcriterio, teniendo en cuenta las
áreas de diagnóstico o aspectos a considerar que resulten pertinentes desde el punto de vista
de la organización para cada uno de aquellos. Para cada subcriterio tendrán que explicitarse
los puntos fuertes y las áreas de mejora detectadas, en función de lo que la organización esté
realizando con referencia a las orientaciones contenidas en los aspectos seleccionados.
Además, y esto es importante porque el Modelo opera con hechos y datos, habrá que dejar
constancia de las pruebas (evidencias ) que demuestren los puntos fuertes consignados.

A estos efectos, hay que elaborar un conjunto de formularios o documentos prediseñados.

Así, a cada subcriterio se le dedica un formulario independiente, dando un total de 28. La
descripción del subcriterio se consigna al principio de la página y a continuación se relacionan
las áreas de diagnóstico a tratar. El resto de la página se divide en apartados para los puntos
fuertes, áreas de mejora, pruebas y puntuación.

Como se ha indicado, una de las ventajas esenciales de la autoevaluación mediante el

formulario frente al cuestionario es que informa cabalmente de los puntos fuertes y áreas de
mejora de la organización, por lo que debe prestarse especial cuidado en su aplicación.

Con base en las pruebas encontradas, hay que reflejar en el impreso de formulario cuáles son
los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada subcriterio (Pueden utilizarse para ello los
modelos que figuran como cuadros 1 y 2. al final de este apartado). De este modo se
adquiere un conocimiento más detallado y fundamentado de la organización, apoyado en los
hechos y datos mostrados por las evidencias, lo que asegura que el ulterior proceso de
puntuación se desarrollará con la mayor precisión.
La concreción cuantitativa de la situación en que se encuentra la organización tiene la doble
ventaja de, por una parte, revisar y reforzar los juicios cualitativos sobre puntos fuertes y
áreas de mejora y, por otra, permitir a la organización compararse con otras a través de las
puntuaciones respectivas. Una vez realizada esta operación por cada uno de los subcriterios,
resulta sencilla la determinación de la puntuación global de la organización.

22
CUADRO 1. IMPRESO TIPO PARA LA EVALUACION DE LOS CRITERIOS: PROCESOS FACILITADORES SEGÚN EL
ENFOQUE DEL FORMULARIO

CRITERIO:

SUBCRITERIO:

ÁREAS DE DIAGNÓSTICO (Indicar las áreas que se crean más adecuadas para el análisis de la unidad)

Identificación de Puntos Fuertes

Identificación de Áreas de Mejora

Pruebas

PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN

ENFOQUE

DASEARROLLO

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

GLOBAL

23
CUADRO 2. IMPRESO TIPO PARA LA EVALUACION DE LOS CRITERIOS: RESULTADOS SEGÚN EL ENFOQUE DEL
FORMULARIO

CRITERIO:

SUBCRITERIO:

ÁREAS DE DIAGNÓSTICO (Indicar las áreas que se crean más adecuadas para el análisis de la unidad)

Identificación de Puntos Fuertes

Identificación de Áreas de Mejora

Pruebas

PORCENTAJE DE PUNTUACIÓN

RESULTADOS

AMBITO DE APLICACION

GLOBAL

24
La Matriz de Puntuación RADAR

El objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica, sino

indentificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización, suscitando la energía
necesaria para mejorar su rendimiento. En cualquier caso, la puntuación no debe plantearse
en términos de éxito o fracaso, sino más bien como indicador de la posición que en un
momento determinado ocupa la organización en su camino a la Excelencia.

Para puntuar los formularios hay que utilizar las matrices de puntuación RADAR, que figuran
en los cuadros 3 y 4, según se estén evaluando subcriterios del grupo de Procesos
Facilitadores o de Resultados, respectivamente.

Como ya se ha indicado, cada uno de los nueve criterios tiene asignado un peso específico,
que debe tenerse en cuenta para calcular la puntuación final de cada criterio y, asimismo, la
puntuación global. Estas ponderaciones están consignadas en el esquema del modelo que
figura en el gráfico 1

Dentro de cada criterio de Procesos Facilitadores, sus subcriterios tienen el mismo peso
específico, por lo que el cálculo de la puntuación correspondiente a un criterio dado se realiza
sencillamente extrayendo la medida simple de las puntuaciones obtenidas por sus
subcriterios (entre 0 y 100 para cada caso).

Sin embargo, para los criterios Resultados, el cálculo de la puntuación de cada uno de ellos
se realiza entre 0 y 100 y posteriormente se multiplica por un factor de ponderación distinto:
0,75 para los subcriterios 6 a, 7 a, 8 b y 9 b, y por el factor 0,25 para los subcriterios 6b, 7b;
8 a y 9 a.

En consecuencia, la puntuación de los criterios 6,7, 8 y 9 está constituida por la media

ponderada de las puntuaciones de sus subcriterios o, lo que es lo mismo, el sumatorio de las
puntuaciones de los correspondientes subcriterios calculadas del modo descrito.

El primer paso para realizar la puntuación consiste en utilizar la matriz RADAR para cuantificar
la valoración de cada subcriterio. Esto se consigue teniendo en cuenta cada uno de los
elementos y atributos de la matriz para cada uno de los subcriterios del modelo.

Como puede observarse en los cuadros 3 y 4, la matriz RADAR indica las diferentes
posiciones en que puede encontrarse una organización, desde unas muy alejadas de lo que el
modelo postula como funcionamiento ideal-o excelencia- de la organización a otras más
cercanas.

25
HOJA RADAR. CUADRO 3

ATRIBUTOS
ELEMENTOS 0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
PUNTUACIONES
Todos los
Sólido: Los sistemas y sistemas,
- Procesos bien definidos procesos procesos y
Los sistemas y
y desarrollados principales y la métodos
procesos
- De forma estructurada Los sistemas y mayoría de los principales y de
principales y
- Se centra en aspectos procesos de apoyo: apoyo. 5 últimos
algunos de
relevantes principales - Forman una años:
apoyo
- Se basan en las cuentan con: red integral - Forman una red
Enfoque con incluyen:
necesidades y los - Alguna de sistemas integrada de
algunas evidencias - Interrelación
resultados de los evidencia de - Congruentes sistemas
ENFOQUE de sistemas, con otros
grupos de interés prevención con los - Son
procesos y métodos procesos
- Indicadores principios y congruentes con
con conceptos de - Los principios
Integrado: de proceso valores de los principios y
Calidad y valores de
- Apoya la política y la - Generalmente calidad total valores de
calidad total
estrategia basados en - Existen calidad total
- Generalmente
- Se relaciona con otros las mejores evidencias de - Presentan
emulan las
métodos prácticas emulación de comparación
mejores
mejores referencial y
prácticas
Prácticas. 3 algunos son
últimos años referencia
mundial

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Los sistemas y
Los sistemas y Todas las áreas y
La aplicación y procesos ,
procesos se procesos,
Aplicado: operación de: durante los
desarrollan: principales y de
- Observa si el método - Un enfoque últimos 3 años:
- De manera apoyo, durante
ha sido implantado en preventivo - Están
interrelaciona los últimos 5
áreas relevantes - Indicadores integrados en
da años:
- Aplicación en de proceso y una red de
- Aplican los - Están
inicio para los - Evidencias de sistemas
principios y integrados en
sistemas o ciclos de - Operan
valores de una red de
procesos adecuación y conforme a
calidad total sistemas
diseñados, control en principios y
- Con ciclos de - Operan
DESARROLLO relacionados con áreas o valores de
mejora conforme a
Sistemático: el subcriterio procesos calidad total
- En todas las principios y
- de forma estructurada - Evidencias de principales - Cuentan con
áreas o valores de
implantación en relacionados ciclos de
procesos calidad total
algunas áreas con el mejora
principales y - Cuentan con
subcriterio completos
algunos de ciclos de mejora
- Están - Comparación
apoyo completos
generalmente referencial
- Generalmente - Comparación
basados en - En las áreas o
emulan las referencial con
las mejores procesos
mejores líderes
prácticas principales y
prácticas mundiales
de apoyo

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición: Todas las áreas y

Los sistemas y
- Medidas periódicas y La aplicación y Los sistemas y procesos,
procesos se
estructuradas de cómo operación de procesos: principales y de
desarrollan:
el método, la un enfoque - Integrados en apoyo, durante
- De manera
implantación y los preventivo, una red de los últimos 5
interrelaciona
resultados van - Indicadores sistemas años:
da
evolucionando - Aplicación en de proceso y - Operan - Están
- Aplican los
Aprendizaje: inicio para los - Evidencias de conforme a integrados en
principios y
- Como el aprendizaje se sistemas o ciclos de principios y una red de
valores de
utiliza para identificar y procesos adecuación y valores de sistemas
EVALUACION calidad total
compartir mejores diseñados, control en calidad total - Operan
Y REVISION - Con ciclos de
prácticas y relacionados con áreas o - Ciclos mejora conforme a
mejora
oportunidades de el subcriterio procesos completos principios y
- En todas las
mejora - Existen evidencias principales - Comparación valores de
áreas o
Mejora: de evaluación y relacionados referencial en calidad total
procesos
- Análisis y uso de la mejora en con el todas las - Ciclos de mejora
principales y
información obtenida algunas áreas subcriterio áreas o completos
algunos de
del aprendizaje para - Están procesos - Comparación
apoyo
identificar, priorizar, generalmente principales referencial con
- Generalmente
planificar e implantar basados en - Claras líderes
emulan las
las mejoras las mejores evidencias 3 mundiales en
mejores
prácticas últimos años prácticas o
prácticas
procesos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación Global 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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HOJA RADAR. CUADRO 4

ATRIBUTOS
ELEMENTOS 0% - 20% 21% - 40% 41% - 60% 61% - 80% 81% - 100%
PUNTUACIONES
En las
Tendencias: mediciones
- Positivas principales y
- Que apoyan un buen secundarias se En las
desempeño presentan, mediciones
Información
En las durante al principales y
cuantitativa y
mediciones menos los 3 secundarias se
cualitativa para
principales y últimos años: presentan,
Objetivos: evaluar
algunas - Niveles durante los
- Tendencias positivas resultados de
secundarias iguales o últimos 5 años:
- Apoya la política y la mediciones
existen: superiores a - Niveles de
estrategia principales:
- Generalizada la referencia
Información - Existe
s tendencias competencia mundial
cuantitativa y relación
positivas con - Tendencias - Tendencias
cualitativa poco causal con el
niveles positivas positivas
RESULTADOS significativa enfoque y la
Comparaciones: sostenidos sostenidas sostenidas
- Algunos implantación
- Con organizaciones - Clara y - Clara relación - Clara relación
comportamiento - Niveles y
externas y/o aquellas evidente causal con la causal con la
estables tendencias
reconocidas como las relación mejora mejora continua
positivas en
mejores del mercado causal continua - Los indicadores
los
- Muchos - La mayoría muestran
indicadores
indicadores de los desempeños
- Se realizan
muestran indicadores equilibrados
acciones de
desempeños muestran - Evidencias de
ajuste y
Causas: equilibrados desempeños emulación con
- Los resultados están mejora
equilibrados prácticas
causados por el - Evidencias reconocidas
método aplicado de emulación
con prácticas
reconocidas

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Existen
evidencias
Existen Existen
Existen claras para todos los
evidencias evidencias para
evidencias procesos
La evidencia de para todos los todos los
- Se centra en aspectos positivas en los principales y la
ALCANCE resultados es procesos procesos
relevantes procesos y mayoría de los
puntual principales y la principales y de
resultados de apoyo, al
mayoría de los apoyo, durante
principales menos durante
de apoyo. los últimos 5 años
los 3 últimos
años.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Puntuación Global 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

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