UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS

ESPE EXTENSIÓN LATACUNGA

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS
ECONÓMICAS ADMIRATIVAS Y
COMERCIO

William Edwards Deming

ESTUDIANTE:

- Castellano Rodrigo

DOCENTE: Eco. Carlos Alberto Parreño Herrera

ASIGNATURA NRC
Gestión de la calidad y
3956
productividad

Noviembre 2020 – Abril 2021

 Nació 14 de octubre del año 1900, en Sioux
Universidad de Yale en Física donde fue
Después de obtener su doctorado, trabajó
Después fue consejero estadístico para la
Western Electric de Chicago donde promovió
el control estadístico de la calidad para el
WILLIAM EDWARDS DEMING
Con sus convincentes conferencias en 1950
mentalidad administrativa y los convenció
de que la calidad era un arma estratégica.
1993, en Washington DC, Estados Unidos a
Descubrir mejoras: productos / servicios.
Reducir incertidumbre y variabilidad en los
BASES DE LA FILOSOFÍA Para poder evitar variaciones propone un
A mayor calidad mayor productividad.
La administración es la responsable de la
CICLO CONTINUO DE MEJORA
DEMING
PRINCIPIOS DE CALIDAD
ENFERMEDADES MORTALES DE
LA GERENCIA
City, Iowa.
En 1928 obtuvo el Doctorado por la
empleado como profesor.
para el Departamento de Agricultura
en Washington D.C.
Oficina de Censo de
los Estados Unidos,
Trabajó en la planta Hawthorne de la
personal de la industria y universidades.
a los líderes empresariales
japoneses, logró un cambio en su
Falleció en diciembre de
sus 93 años de edad.
procesos.
ciclo.
mejora de la calidad.
Se desarrolla de manera objetiva y profunda
Planificar un plan (Planear) ¿Qué hacer? ¿Cómo
hacerlo?
Se comprueba en pequeña escala o sobre la
Hacer base de ensayo tal como ha sido planeado (
Hacer) hacer lo planificado.
Se supervisa si se obtuvieron los efectos
Consiste esperados y la magnitud de los mismos (
Verificar
Verificar) las cosas pasaron según se
planificaron.
Se actúa en consecuencia, ya sea
generalizando el plan si dio
resultados y tomando medidas preventivas
para que la mejora no sea reversible.
Actuar
O reestructurando el plan debido a que los
resultados no fueron satisfactorios, con
lo que se vuelve a iniciar el ciclo (Actuar)
¿Cómo mejorar la próxima vez?
Es la autoevaluación
Principal objetivo Destacar los puntos fuerte a mantener
Áreas de mejora en las que se debe actuar
Todo esfuerzo implica un resultado.
1. Crear constancia con el propósito de La organización debe proveer recursos para
mejorar los productos y servicios la planificación a largo plazo; debe realizar
inversiones en investigación y educación,
así como también debe mejorar
constantemente el diseño del producto y/o
servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado.
No se pueden tolerar más los niveles
comúnmente aceptados de errores, defectos,
2. Adoptar una nueva filosofía de
métodos anticuados de entrenamientos o la
cooperación
supervisión inefectiva e inadecuada, ya que
el precio de los defectos los paga el cliente.
La calidad no es el resultado de las
inspecciones, sino de las mejoras en los
procesos. Así como la inspección no mejora
la calidad, tampoco la garantiza..
3. Desistir de la dependencia en inspección La calidad es un atributo inherente al
masiva para lograr calidad producto desde el comienzo de su
fabricación.
La inspección masiva es ineficiente y
costosa impactando en la confiabilidad.
El objetivo es minimizar el costo total de las
compras a largo plazo.
Los materiales pueden ser excelentes, pero
4. Terminar con la práctica de comprar a los pueden no funcionar durante la producción
precios más bajos o en el producto terminado.
Es por esto que las organizaciones deben
enfocarse en las relaciones a largo plazo con
los proveedores y no hacer cambios en
insumos, pues generan variaciones en los
productos.
La mejora de procesos significa un mejor
uso del esfuerzo humano, entrenamiento,
darle la oportunidad a todos que puedan
5. Mejorar constantemente y para siempre contribuir al mejor uso de sus talentos.
los sistemas de producción, servicio y
planeación
Esto significa eliminar barreras para
mejorar la calidad y la productividad.
En palabras de Ishikawa, “la calidad
empieza con educación y termina con
educación”.
Se deben aprovechar todas las habilidades
de las personas, mas no desperdiciarse.
6. Establecer el entrenamiento o
capacitación Un entrenamiento no será efectivo hasta
que se eliminen las barreras para hacer bien
el trabajo.
Por otra parte las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar
los beneficios que tiene el entrenamiento
para la organización.
El líder debe de enfocarse en la mejora del
sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos.
Debe también eliminar las barreras que no
7. Adoptar y establecer el liderazgo hacen posible el logro de un buen trabajo.
Para Deming es necesario que los líderes
conozcan el trabajo que supervisan, para
ello tendrán que estar empoderados para
informar a la gerencia de las condiciones
que necesitan ser corregidas.
Esto es esencial para la efectividad.
Ningún profesional o técnico puede dar lo
mejor de sí hasta que se sienta seguro.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Administrar con miedo hará que las
personas oculten los problemas existentes
en el trabajo.
“Alrededor del 90% de los problemas son
parte del sistema” – W. Edwards Deming -
El trabajo en equipo es necesario en toda la
organización.
9. Romper las barreras entre los
departamentos Para eliminar las barreras, la organización
puede implementar la gestión por procesos (
un enfoque multi-departamental) basado en
el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.
Para Deming, este tipo de comunicaciones
generan frustración en los colaboradores,
así como relaciones de rivalidad pues de
fondo lleva exigencias y presiones
limitantes como: “Nuestra meta es cero
defectos”.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y
metas a la fuerza laboral
“El problema con los eslóganes y
exhortaciones es que vienen de la gerencia
con el supuesto de que la gente puede lograr
cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” – W.
Edwards Deming -
Las metas como: “reducir costos en un 36%”
o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que
estén acompañadas de un método.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la
gestión por objetivos
Administrar con cuotas numéricas es un
intento de gestionar sin conocer lo que se
hace, lo que resulta en administrar por
miedos.
Esto incluye eliminar el sistema de méritos
12. Remover las barreras que impiden el
que da rangos a la gente pues crean
orgullo de un trabajo bien hecho
competición y conflictos.
Una organización no necesita solamente
13. Instituir un programa vigoroso de
personas buenas, sino también personas
capacitación y auto-mejora
que mejoren con la educación formal.
Sin ejecución no hay resultados.
Una gerencia con autoridad luchará para
establecer los 13 puntos anteriores.
14. Tomar acción para llevar a cabo la
Una gerencia comprometida explicará a sus
transformación
empleados el por qué el cambio es
necesario, y que la transformación
involucrará a todos.
“La calidad es compromiso de todos”
- W. Edwards Deming -
Se hace evidente la ausencia de un
liderazgo claro, la variación constante de los
Falta de constancia en los propositos
lineamientos produce confusión entre los
colaboradores.
Se toman decisiones pensando solo a corto
plazo, siempre orientados a minimizar
Énfasis en las ganancias a corto plazo
costos y aumentar las utilidades.
Se promueve los resultados a corto plazo,
aniquilando la planificación a largo plazo, se
Evaluación por rendimiento desarrolla el miedo, derriba el trabajo en
equipo, alimenta las rivalidades
destruyendo la sinergia.
Se salta de un trabajo a otro: La constante
rotación de la alta y media gerencia,
Movilidad de los ejecutivios
produce una incertidumbre en los
propósitos y objetivos.
Se toman decisiones solo en base a las
cifras visibles, generalmente asociadas al
Dirigir una compañía basándose sólo en las estado financiero, sin tomar en cuenta cifras
cifras (contando el dinero): incognoscibles, como la satisfacción del
Cliente, los márgenes de productividad, el
incremento de la calidad, etc.
Se presentan altos costos médicos en los
colaboradores, asociados, a malas
Costos médicos excesivos
condiciones laborales (físicas o
psicosociales)
Es común recibir quejas y/o reclamos y
asumir costos adicionales, por la mala
Costo excesivo de garantías calidad resultante de una prestación
deficiente de servicios y/o entrega de
productos no conformes.