“Instrumento de evaluación de retroalimentación efectiva en las organizaciones”

Laura Lizbeth Ramírez Trejo

Residencia en Gestión Organizacional, Facultad de Estudios Superiores Iztacala

Métodos de Investigación Aplicada I

Dr. Carlos Nava Quiroz

29 de enero de 2021
 Introducción

El tema de la retroalimentación en las organizaciones es considerado importante por

una gran cantidad de autores (Walrdersee & Luthans, 1994; Moss & Martinko, 1998; Sleiman

et al., 2020), sobre todo en ámbitos organizacionales por su relación con el incremento del

desempeño en los empleados.

Se reconoce que existen principalmente dos tipos de retroalimentación: la positiva y la

correctiva, la primera utilizada como reforzador y la segunda para modificar o disminuir un

determinado comportamiento. En ambos casos se emite después del comportamiento de algún

subordinado y se espera esté guiado por los criterios de desempeño efectivo de acuerdo con

cada organización.

Desde el análisis del comportamiento los estudios aplicados han demostrado

empíricamente su relación con el desempeño y las consideraciones para que este sea el

máximo por ejecución, sin embargo, poco se habla sobre los criterios de efectividad

explícitos que debe contener la retroalimentación. Si bien los estudios nos dan indicios sobre

cuáles pudieran tener mejores resultados, a la hora de su identificación en escenarios

aplicados puede carecer de indicadores para determinar el desempeño de los gerentes.

Comúnmente se hacen observaciones directas de la ejecución de los gerentes, tomando

en cuenta su frecuencia y vinculando dichas mediciones con datos duros de desempeño. Sin

embargo, en escenarios aplicados para poder identificar si un gerente carece del

comportamiento de retroalimentación efectivo no hay parámetros. Por lo que la medición de

instrumentos, aunque indirecta al comportamiento puede ahorrar tiempo y contribuir a su

identificación en fases diagnósticas.

Por lo que construir un instrumento que mida la retroalimentación efectiva en gerente,

tomando los criterios de efectividad con base en la evidencia empírica contribuiría en ámbitos
aplicados en la identificación de los mismo, potenciando los resultados de observación

directa y acortando los tiempos.

Marco teórico

La retroalimentación en las organizaciones tiene gran importancia porque se vincula

con el desempeño de los empleados, de tal forma que puede incrementarla. Desde el análisis

del comportamiento es considerada un comportamiento verbal, definido por Skinner (1981)

como una conducta que puede ser reforzada a través de la mediación de otras personas.

Por tanto, puede ser un reforzador si se aplica de forma adecuada, en este caso el oyente

sería el subordinado y quien emite la conducta verbal el gerente, lo que se espera es que el

gerente tenga la capacidad de modificar la conducta del subordinado con sus solicitudes y

retroalimentaciones lo que coloquialmente se conoce como autoridad.

Skinner (1981) no habla propiamente de la retroalimentación, pero sí de las solicitudes

como mando. Definiendo las posibles configuraciones de estas solicitudes de acuerdo con sus

componentes para determinar si es una orden, súplica o petición. Identifica que estas tres

posibles opciones de solicitud se diferencian por las opciones de respuesta que se le dan al

oyente (Skinner, 1981). Cuando por ejemplo agregamos las palabras podrías o quisieras,

abrimos la respuesta del oyente a si o no, dar la orden es cuando describimos aquello que

queremos que la persona haga y hablamos de un mando implícito.

El mando implícito sería entonces necesario para que la petición del gerente sea

considerada una “orden”. Es importante hablar de las instrucciones porque se encuentran

íntimamente relacionadas con la retroalimentación, debido a que ambas pueden ser

consideradas una solicitud porque son un estímulo discriminativo del oyente (Skinner, 1981).

Cuando el gerente da este tipo de solicitudes a sus subordinados son la señalización del inicio
del comportamiento de los trabajadores, quienes darían cumplimiento, lo cual se vuelve al

mismo tiempo el reforzador de la solicitud del gerente.

Sin embargo, la retroalimentación tiene otra función que las instrucciones no y es que

esta puede ser tanto estímulo discriminativo como reforzador de la conducta del subordinado.

Mientras que las instrucciones se emiten comúnmente antes del comportamiento del

subordinado, la retroalimentación se emite sobre un comportamiento realizado por parte del

subordinado y al mismo tiempo puede incluir una solicitud. Por lo que la retroalimentación

del gerente puede ser en un mismo momento consecuencia y estímulo discriminativo, pues

cada ocasión de corrección de la conducta del subordinado incluye una oportunidad para la

emisión de otra conducta.

Los estudios aplicados que hablan sobre la retroalimentación tienen consideraciones

específicas sobre su efectividad. La primera es que el tipo de retroalimentación positiva y

negativa tiene una relación con el tipo de actividad que desempeñan los empleados. En la

investigación de Waldersee y Luthans (1994) encontraron que la retroalimentación positiva

tiene efectos perjudiciales sobre el desempeño en empleados de comida rápida que son un

buen ejemplo de actividades rutinarias, en comparación con la retroalimentación correctiva o

la no retroalimentación.

Estos efectos son consistentes con las investigaciones de Kirschenbaum y Karoly en

1977; y Tomarken y Kirschenbaum en 1982 (Citados en Waldersee & Luthans, 1994). Lo que

indica que, aunque su principal función es reforzar el comportamiento adecuado, en el caso

de actividades rutinarias no cumple esta función e incluso entorpece el trabajo.

Por el otro lado, la retroalimentación correctiva tiene la función de modificar o eliminar

el comportamiento inadecuado. Sin embargo, las consideraciones en su uso tienen que ver

con su frecuencia, si es continua se relaciona con el abandono organizacional de acuerdo con

Jackson, Schules y Schwab en 1986 (Citados en Waldersee & Luthans, 1994). Ante esta
situación puede considerarse las recomendaciones que se hacen en ensayos conductuales

sobre reforzar antes de corregir en las retroalimentaciones (Miltenberger, 2013).

Además de los tipos de retroalimentación, es importante señalar el papel que juegan los

gerentes como sus principales fuentes, debido a que no siempre lo hacen de manera adecuada.

En el estudio de Moss y Martinko (1998), mencionan el evitar dar la retroalimentación,

retrasarla e incluso distorsionarla como los principales problemas. Al respecto se denomina

efecto mamá a esta problemática, porque los gerentes relacionan el bajo desempeño con una

falta de habilidad y no de esfuerzo, además de valorar que dichas retroalimentaciones pueden

socavar los esfuerzos de sus empleados (Moss y Martinko, 1998). Su estudio frente a estas

dificultades probó que puede modificarse la inmediatez, frecuencia y dirección de la

retroalimentación cuando: las recompensas del gerente se valoran dependientes del

desempeño de sus subordinados (Moss y Martinko, 1998).

Por consiguiente, la efectividad de la retroalimentación por parte de los gerentes se

vuelve un factor clave para su asociación con el incremento del desempeño. No basta con

solo emitir el comportamiento verbal sobre la conducta de los subordinados, se requiere de la

especificación de ciertos criterios, estos estudios nos ayudan en su identificación precisando

los elementos a considerar para lograr la efectividad como tipo de actividad, uso de

retroalimentación positiva y correctiva, y la valoración de los gerentes sobre el desempeño de

sus subordinados.

Aunado a esto el metaanálisis realizado por Sleiman et al. (2020), hace una revisión de

los artículos que aplicaron diferentes elementos en la retroalimentación de 1998 a 2018 y

analizaron el tamaño del efecto que aporta cada uno de ellos. Dada esta evidencia empírica

podemos tomar los elementos con efectos muy grandes como criterios que se deberían incluir

en la retroalimentación para mejorar su efectividad en las organizaciones.

 Los criterios identificados con tamaños de efecto muy grandes fueron (Sleiman et al.,

2020):

●Elementos que incluyen especificación de antecedentes y consecuencias

●Fuentes: autogeneradas y por gerentes o supervisores

●Medios: verbales o escritas, que incluyan gráficas o tablas del desempeño

●Frecuencia: diaria, semanal y en cada observación

●Inmediata

●Naturaleza: positiva

Entonces la retroalimentación es un comportamiento verbal que emite el gerente sobre

la conducta de sus subordinados, enuncia la descripción conductual sobre algo que se ha

dicho o hecho. Tiene la función de estímulo discriminativo y reforzador del comportamiento

del subordinado. Ahora bien, cómo medir una ejecución efectiva es la cuestión central, la

opción de medirla con algún instrumento o escala nos plantea la siguiente pregunta ¿Cuáles

serían las ventajas?.

Comenzando por las dificultades de medición en Psicología, entre las más remarcables

está: que cada instrumento tiene una definición diferente del constructo psicológico que se

mide, es difícil determinar las características de una muestra de elementos (ítems) de un test

para que se considere representativa del constructo, siempre hay errores de medición y las

escalas de medición carecen de cero absoluto de acuerdo con Martínez Arias en 1995

(Citando en Tornimbeni, Pérez y Olaz, 2008). Si siempre hay error y problemas en la

isomorfía de los eventos a medir porqué son importantes los test.

La principal ventaja es que las premisas sobre los que se basan los test pueden ser

verificados de forma objetiva por otros científicos, de tal forma que

se encuentran en constante desarrollo y permiten avances tanto teóricos como

metodológicos (Nunnally & Bernstein,1994). Los índices de los test permiten evaluaciones
más precisas, superiores a la mera intuición que se puede hacer y a pesar de su complejidad

en construcción, el resultado estandarizado es más sencillo, por lo que ahorra tiempo

(Tornimbeni, Pérez & Olaz, 2008).

Si estamos dispuestos a aceptar estas desventajas y asumirlas podremos tener métodos

que en escenarios aplicados contribuyan al diagnóstico, en el caso específico de las

organizaciones la posibilidad de observar directamente el comportamiento o el tiempo

limitado las hace idóneas para este tipo de medición. Además de que siempre se puede llegar

a complementar con observaciones directas.

Ahora bien, la Teoría clásica de los test parte del siguiente supuesto: la puntuación

observada surge de una puntuación verdadera, que es la cantidad de atributo que posee el

sujeto más el error de medida (Martínez, Hernández & Hernández, 2014):

Xi=Vi+Ei

No ahondaremos tanto en los supuestos de dicha teoría, solo es necesario señalar que a

partir de estos se hacen estimaciones matemáticas para el cálculo de la cantidad de error que

tiene cada muestra. Lo que nos lleva al siguiente concepto importante: la confiabilidad.

La confiabilidad es la estimación del error y la puntuación verdadera, de lo que se

obtiene un índice de confiabilidad a partir de la correlación de la puntuación verdadera con la

observada, los métodos para calcularlo son: test-retest, formas equivalentes o paralelas y

consistencia interna (Kerlinger, 2002). Un índice adecuado de confiabilidad solo nos dice que

nuestro instrumento no está sobrecargado de error, pero no es suficiente para concluir que se

obtendrán buenos resultados para eso se requiere de la validez.

La validez es medir lo que decimos que estamos midiendo, hay diferentes tipos de

validez: de contenido, criterio y constructo (Kerlinger, 2002). En este caso el coeficiente de

validez es cuanto de la varianza es explicada por nuestros factores, un método común para

medir la estructura interna de los instrumentos es el análisis factorial (Kerlinger, 2002). Esto
no representa que haya validez de constructo la cual en realidad se obtiene de los esfuerzos de

diferentes investigadores, que se encargan de poner a prueba el instrumento y por ende el

constructo para determinar empíricamente si este tiene relación con otras variables como

postula la teoría o no es así (Nunnally & Bernstein,1994).

Esto es parte de lo que al principio se señaló como una ventaja de los instrumentos pues

siguiendo con los criterios establecidos podemos hacer aportaciones que enriquezcan la teoría

o bien la modifique. Dadas estas evidencias el objetivo de este estudio tiene como finalidad

desarrollar un instrumento confiable que permita la evaluación de la retroalimentación que

dan los gerentes a sus empleados con relación a su efectividad.

 Metodología

Objetivo general: Construir un instrumento que mida la retroalimentación efectiva en

gerentes

Objetivos específicos:

●Analizar las propiedades psicométricas del instrumento: grado de confiabilidad y

validez

●Analizar la consistencia interna de los reactivos en la muestra de gerentes

●Analizar la estructura factorial del instrumento

Tipo de investigación: Cuantitativa

Instrumento:

La elaboración de los ítems se realizó con base en los hallazgos de los estudios

aplicados en entornos organizacionales y el metaanálisis del autor (Sleiman et al. 2020)

donde se puede identificar los principales criterios de logro que relacionan la

retroalimentación con el incremento en el desempeño de subordinados. Los criterios de

efectividad de acuerdo con el tipo de retroalimentación son:

Ambos

●Diario o semanal (5 ítems): Frecuencia con la que se emite la retroalimentación.

●Descripción conductual de lo que se espera haga el subordinado (7 ítems):

Especificación de conductas que debe realizar el subordinado

●Inmediatez (5 ítems): Que la retroalimentación sea contingente al desempeño del

subordinado

●Especifique las consecuencias (6 ítems): Descripción verbal de las consecuencias del

comportamiento del subordinado (sean favorables o no)

●Mando implícito (4 ítems):

 ●Que sea verbal o escrita, acompañada de gráficas o tablas. (4 ítems): Medio por el

cual se explicita la retroalimentación del gerente y si se respalda con elementos que describen

el desempeño del subordinado.

Retroalimentación positiva

●Solo en actividades complejas no rutinarias (4 ítems): Recompensas emitidas por el

gerente hacia actividades no rutinarias realizadas adecuadamente por el subordinado

Retroalimentación correctiva:

●Fijar los criterios de logro de la actividad del subordinado (5 ítems): Descripción

verbal de la modificación morfológica de la conducta que debe realizar el empleado

Los códigos de respuesta se encuentran en escala Likert de 1 a 5, que van de nunca a

siempre.

Muestreo y participantes:

La aplicación del instrumento se llevará a cabo vía electrónica por medio del software

de administración de encuestas “Google forms”. Los criterios de inclusión para la

participación son: directivos con al menos un año en el puesto, que dirijan empleados de tipo

administrativo y con al menos un subordinado a su cargo.

Análisis de los datos:

Para evaluar la confiabilidad se aplicará un alfa de Cronbach y un análisis factorial

exploratorio para evaluar la consistencia interna de los ítems y estructura factorial del

instrumento.

Metodología
Paso 1. Estadísticos descriptivos: Se comenzaría observando media, moda y desviación
estándar, pues son los primeros indicios de normalidad en los datos. Para asimetría y
curtosis valores mayores a 1 se eliminarán.
Paso 2. Ver la frecuencia en las opciones de respuesta de cada ítem, se eliminarán
aquellos que tengan 0 en alguna opción de respuesta.
Paso 3. Análisis ítem-total: Midiendo la confiabilidad con Alfa de Cronbach del instrumento y
los ítems. En caso de ser necesario recodificar los ítems que tuvieran correlaciones
negativas. Como consistencia interna general el parámetro se fijaría en .8 como mínimo y .
9 como máximo. Para la de los ítems los parámetros irían de .2 a .7 los valores fuera de
este rango se eliminarían. De igual forma todos los valores que fueran superiores a la
consistencia interna total se eliminarían, con la finalidad de incrementarla.
Paso 4. Prueba de normalidad Shapiro-Wilk para determinar la matriz de solución, los
parámetros serán >.05 se utilizará correlaciones de Pearson y <.05 se utilizará
correlaciones policoricas
Paso 5. Correr el análisis factorial exploratorio con las pruebas preliminares: KMO (>.8),
determinante (>0) y prueba de esfericidad de Barlett (<.05) para comprobar el ajuste de los
datos al modelo.
 La rotació n sería ortogonal con Varimax por considerarse las dimensiones teó ricamente
independientes.
 Para determinar el método de extracció n se haría el test de Mardia para determinar la
normalidad de los datos. Si es normal se aplicaría uno de má xima verosimilitud, de no
ser normal se aplicaría Mínimos Cuadrados no Ponderados.
 Comprobar el nú mero de dimensiones con análisis paralelo.
 Eliminar ítems con cargas factoriales menores a .40 pues la muestra se considera
pequeñ a ya que es menor a 300.
 Eliminando uno por uno los ítems se correr nuevamente el AF
Paso 6. Conclusiones de la estructura interna, así como la consistencia ítem-total del
instrumento.

“Instrumento de evaluación de retroalimentación efectiva en las organizaciones”

Apreciable participante, agradecemos su participación y apoyo, la cual es muy valiosa. La

aplicación de este cuestionario es para realizar una investigación cuyo propósito recabar
información de las habilidades gerenciales. Toda la información que usted nos proporcione
para el estudio será de carácter estrictamente anónima y confidencial y será utilizada
únicamente por La Residencia en Gestión Organizacional del Posgrado en Psicología de la
UNAM. Los resultados de este estudio serán publicados únicamente con fines científicos y
serán tratados de forma grupal. Su participación es completamente voluntaria y requiere
aproximadamente de 15 min de su tiempo. Si está de acuerdo con participar marque en el
cuadro acepto:

Acepto

No acepto

Al dar aceptar manifiesto mi participación libre y voluntaria, así como mi

consentimiento para utilizar la información de manera anónima.
 Datos sociodemográficos

Puesto

Antigüedad laboral (en la empresa que labora actualmente)

No. de subordinados a cargo

Género

Edad

Escolaridad

Giro organizacional

Instrucciones: Lee cuidadosamente cada una de las siguientes declaraciones y marca la

frecuencia con la que las realiza en su puesto de trabajo con sus subordinados. No hay
respuestas correctas e incorrectas.

Nunca Casi A veces Casi Siempre

nunca siempre

1. Hago reuniones semanales con

mis subordinados para hablar de su

desempeño

2. Diariamente les digo a mis

empleados sus áreas de mejora

3. Hacemos reuniones semestrales

con mis subordinados para hablar de

su desempeño

4. Nunca hablo con mis empleados

sobre su desempeño
5. Todos mis empleados ya saben

que hacer por eso nunca hablamos de

su desempeño

6. Cuando mis subordinados han

cometido algún error, hablo con ellos

para que lo corrijan

7. Cuando hablo con mis

subordinados sobre su desempeño

soy preciso sobre sus áreas de

mejora

8. Cuando hacen las cosas bien los

felicito en lugar de explicarles lo que

hicieron bien

9. Mis evaluaciones de desempeño a

mis subordinados incluyen

descripciones detalladas de lo que

hicieron bien y mal

10. Mis evaluaciones de desempeño

a mis subordinados incluyen solo los

resultados finales de mis

subordinados

11. Cuando hablo con mis

subordinados sobre su desempeño

me centro en sus resultados más en

cómo llegaron a obtenerlos

12.Cuando hablo con mis

subordinados me centro tanto en sus

resultados como en cómo llegaron a

obtenerlos

13. Cuando mis subordinados

cometen errores se los hago saber en

el momento

14. Cuando mis subordinados

cometen errores espero el momento

adecuado para hacerles saber,

aunque esto tarde días

15. Cuando veo que mis

subordinados no saben hacer algo

nunca les digo como podrían hacerlo

16. Espero hasta nuestra evaluación

de desempeño para decirle a mi

empleado en que puede mejorar

17. Cuando mis empleados hacen las

cosas bien no hago comentarios

sobre su desempeño, ellos ya saben

que hacer

18.Cuando hago correcciones a mis

empleados les digo que pasaría si

siguen cometiendo los mismos

errores

19.Cuando hablo sobre el desempeño

de mis empleados específico los

resultados esperados

20. Todos mis subordinados saben

que puede pasar si cometen errores

21. Mis subordinados saben que

resultados se esperan de su trabajo

22. Cuando hablo con mis

subordinados de su desempeño

vínculo los resultados de nuestro

departamento

23. Mis retroalimentaciones sobre el

desempeño de mis subordinados se

limita a su desempeño no a las

consecuencias que genera

24. Utilizo palabras como podrías,

quisieras o si tuvieras tiempo cuando

le pido a un subordinado que cambie

algo de su desempeño

25. Utilizó palabras como: haz,

cambia, entrega, manda esto, cuando

le pido a un subordinado que

modifique su desempeño

26. Les doy la opción a mis

empleados de hacer o no lo que les

solicitó

27. Cuando les solicita algo a mis

empleados saben que lo tienen que

hacer inmediatamente

28. Cuando hablo cara a cara con

mis subordinados sobre su

desempeño solo lo hago de forma

verbal

29. No hablo con mis empleados

sobre su desempeño, les mando un

informe escrito que contiene tablas y

gráficas sobre su desempeño

30. Cuando hablo con mis

empleados sobre su desempeño

incluyó presentaciones con texto y

dibujos

31. Cuando hablo con mis

empleados sobre su desempeño

incluyó gráficos y tablas

32. Mi retroalimentación sobre el

desempeño de mis subordinados

incluye actividades cortas como

sacar copias, contestar llamadas o

confirmar correos

33. Mi retroalimentación sobre el

desempeño de mis subordinados se

limita a actividades que requieren

mayor cantidad de información

34. Mi retroalimentación sobre el

desempeño de mis subordinados se

limita a actividades que requieren

mayor cantidad de tiempo

35. Mi retroalimentación sobre el

desempeño de mis subordinados

incluye actividades cortas como

complejas

36. Cuando hago una solicitud a mis

empleados les doy la opción de

hacerlo en el momento que ellos

consideren pertinente

37. Cuando hago una solicitud a mis

empleados les especificó el tiempo y

forma en que deben entregarlo

38. Cuando hago correcciones a mis

empleados específico sólo la forma

en que espero que lo haga

39. Soy tan detallado en mis

solicitudes que incluyen cuándo y

cómo deben hacer su trabajo mis

subordinados

40. Soy poco detallado en mis

solicitudes porque mis subordinados

ya saben que tienen que hacer

Referencias

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602). Mc Graw Hill.

Kerlinger, F. (2002). Validez. En Investigación del comportamiento (Pp. 603-625). Mc

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 Martínez, R., Hernández, H., & Hernández V. (2014). Teoría Clásica de los Test: el

modelo y la confiabilidad de las puntuaciones. En Psicometría (Pp. 37-68). Madrid: Alianza

Editorial.

Miltenberger, R. (2013). Procedimientos de entrenamiento de habilidades conductuales.

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Moss, S., & Martinko, M. (1998). The effects of performance attributions and outcome

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Organizational Behavior, 19, 259-274.

Nunnally, J & Bernstein, I. (1994). Chapter3: Validity. En Psychometric Theory (pp.

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Skinner, B. (1981). Variables de control. En Conducta verbal (Pp. 49-242). México:

Editorial Trillas.

Tornimbeni, S., Pérez, E., & Olaz, F. (2008). Fundamentos de la medición en

psicología. En Introducción a la psicometría. Buenos Aires. Paidós.

Waldersee, R., & Luthans, F. (1994). The impact of positive and corrective feedback on

customer service performance. Journal of Organizational Behavior, 15, 83-95.

Sleiman, A., Sigurjonsdottir, S., Elnes, A., Gage, N., & Gravina, N. (2020). A

Quantitative Review of Performance Feedback in Organizational Settings (1998-2018).

Journal of Organizational Behavior Management, 40 (3-4), 303-332.

https://doi.org/10.1080/01608061.2020.1823300