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Emprendimiento e Innovacion
Emprendimiento e Innovacion
Innovación
Asignatura: Emprendimiento e Innovación
Visión
Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año
2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y
vocación de servicio, líderes en formación integral, con
perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.
Misión
Somos una universidad privada, innovadora y comprometida
con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas
competentes, íntegras y emprendedoras, con visión
internacional; para que se conviertan en ciudadanos
responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades,
impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e
inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre
todos los grupos de interés.
Universidad Continental
Material publicado con fines de estudio
2016
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Asignatura: Emprendimiento e Innovación
PRESENTACIÓN
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Asignatura: Emprendimiento e Innovación
ÍNDICE
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................. 3
ÍNDICE ................................................................................................................................................ 4
PRIMERA UNIDAD .............................................................................................................................. 6
MARCO CONCEPTUAL DEL EMPRENDIMIENTO ................................................................................. 6
1. El emprendimiento y su relación con el desarrollo económico del Perú y el mundo. .............. 6
2. Informes estadísticos. ................................................................................................................ 7
Informe Global Entreprenurship Monitor.......................................................................................... 7
Objetivos ............................................................................................................................................ 7
Proceso Emprendedor ....................................................................................................................... 8
Informe Doing Business ..................................................................................................................... 9
Mejoras Registradas........................................................................................................................... 9
3. El emprendimiento, Tipos de emprendimiento. ...................................................................... 10
El concepto de emprendedor .......................................................................................................... 10
Emprendedores y empresarios ........................................................................................................ 11
Tipos de emprendedor ..................................................................................................................... 12
4. El emprendimiento empresarial y el emprendimiento corporativo. ....................................... 13
Que desencadena el espíritu emprendedor .................................................................................... 14
EMPRENDEDOR, PERFIL Y EL CENTRO DE EMPRENIMIENTO CONTINENTAL................................... 16
1. El emprendedor ....................................................................................................................... 16
2. Perfil del Emprendedor ............................................................................................................ 20
3. El centro de Emprendimiento Continental .............................................................................. 33
4. Casos Empresariales ................................................................................................................. 33
SEGUNDA UNIDAD ........................................................................................................................... 35
MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN ..................................................................................... 35
IMAGINACIÓN, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN ................................................................................. 35
1. Concepto de innovación .......................................................................................................... 35
2. Percepción de oportunidades .................................................................................................. 38
3. La Imaginación y Creatividad, y su aporte a la Innovación ...................................................... 41
PROCESO DE INNOVACIÓN Y TECNICAS PARA GENERAR: TÉCNICA SCAMPER, DESING TINKING Y
MAPAS DE EMPATIA ........................................................................................................................ 44
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PRIMERA UNIDAD
INFORMACIÓN:
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2. Informes estadísticos.
Objetivos
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Proceso Emprendedor
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser
conducidos a emprender por necesidad, es decir la búsqueda de
autoempleo cuando no hay ninguna otra opción de trabajo; o por
el contrario sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de
mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su
independencia. El GEM, por lo tanto, evalúa también las
motivaciones de los emprendedores.
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Mejoras Registradas
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El concepto de emprendedor
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Emprendedores y empresarios
Tipos de emprendedor
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
:
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INFORMACIÓN:
1. El emprendedor
b. Vocación Innovadora
c. Integridad y responsabilidad
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e. Visión optimista
f. Armonía organizacional
g. Autonomía
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Motivaciones
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Este puede ser un indicio de que existe una diferencia entre lo que
la academia considera que debe enseñarse y debe aprenderse, y
las necesidades reales de lo que un profesional requiere aprender
para la vida y el ejercicio profesional; así, se hace necesario
establecer algunas consideraciones sobre los paradigmas que
subyacen a los esfuerzos pedagógicos de profesores y comunidad
académica, de tal forma que facilite el direccionamiento de los
enfoques que permitan formar mejores profesionales y personas
bajo criterio de pertinencia, calidad y competitividad, sobre todo el
desarrollo de la capacidad emprendedora para todas las
profesiones, artes y oficios.
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P de People: Gente
P de Project: Calidad de Proyecto
P de Profit: Beneficios
P de Planet: Planeta
Atributos intelectuales
Lo político y lo económico.
El contexto socio cultural.
El contexto tecnológico.
La cultura laboral.
El contexto organizacional.
El contexto familiar.
El contexto educacional.
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D. La cultura laboral
E. El contexto organizacional
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F. El rol de la Familia
G. El contexto educacional
La sumisión
La autonomía
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4. Casos Empresariales
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
:
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SEGUNDA UNIDAD
IMAGINACIÓN, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN
INFORMACIÓN:
1. Concepto de innovación
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2. Percepción de oportunidades
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
: EJERCICIO PRÁCTICO
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INFORMACIÓN:
1. Proceso de Innovación
No importa cuál sea el tipo o el alcance del cambio, hay etapas
identificables de innovación que por lo general ocurren como una
secuencia de acontecimientos, aun cuando las etapas de la innovación se
pueden traslapar. En la investigación documental sobre innovación, se
considera que el cambio organizacional ocurre cuando una
organización adopta una nueva idea o comportamiento. La innovación
organizacional, en contraste, es la adopción de una idea o
comportamiento que es nueva para la industria, para el mercado o para
el entorno general.
Se considera que la primera organización en introducir un producto es la
innovadora y las organizaciones que la imitan adoptan los cambios; sin
embargo para el propósito del cambio administrativo, los términos
innovación y cambio se utilizarán en una forma indistinta, debido a que
el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico,
no importa si un cambio es anterior o posterior respecto a otras
organizaciones en el entorno. Las innovaciones se asimilan en una
organización por medio de una serie de pasos o elementos, los miembros
de la organización primero están conscientes de una posible innovación,
determinan si es apropiada y después evalúan y eligen la idea. En la
figura al final del proceso, se resumen los elementos requeridos para un
cambio exitoso, para que un cambio se implemente con éxito, los
gerentes se deben asegurar que cada elemento ocurra en la organización,
si falta uno de ellos, el proceso de cambio fracasará.
A. Ideas: Ninguna empresa puede seguir siendo competitiva sin
nuevas ideas, el cambio es la expresión externa de esas ideas; una
idea es una nueva forma de hacer las cosas.
Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo proceso
administrativo o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en
la organización. Las ideas pueden provenir del interior o del
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2. Técnica Scamper
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4. Mapas de empatía
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Qué ve: cuál es su entorno y cómo es; qué amistades posee; qué
propuestas le ofrece ya el mercado…
Qué dice y hace; cuál es su actitud en público, qué aspecto tiene;
cómo se comporta, qué contradicciones tiene…
Qué oye: qué dicen (o le dicen) sus amistades, su familia, su
personal, sus jefes o jefas, las personas influyentes de su entorno;
a través de qué canales multimedia le llega la información…
Cómo se utiliza
La aplicación del mapa de empatía es muy sencilla, nos llevará unos 30
minutos aproximadamente siendo recomendable realizarla en grupo.
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INFORMACIÓN
CLAVE:
En las técnicas analizadas, hemos podido ver métodos que incentivan nuestra
creatividad e innovación para generar ideas productivas y agiles para los
negocios. El uso adecuado y exitoso, va a depender de nuestra pericia para
percibir adecuadamente las oportunidades del mercado.
ACTIVIDAD
: EJERCICIOS DE APLICACIÓN
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TERCERA UNIDAD
INFORMACIÓN:
1. Segmentos-Problemas-Soluciones
Segmentos
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Problema 1: Marketing:
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Problema 3. Precio:
Problema 5: Clientes:
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1. la constancia
3. el conocimiento
4. responsabilidad personal
5. capacidad de liderazgo
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Management emprendedor
La creación de una startup es un ejercicio de creación de una
institución; por lo tanto, requiere management. Esto suele
sorprender a los aspirantes a emprendedores, porque sus
concepciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas.
Los emprendedores son, en un primer momento, precavidos a la
hora de implementar las prácticas tradicionales de management
en una startup, temerosos de que éstas conduzcan a la burocracia
o repriman la creatividad. Durante décadas, los emprendedores
han intentado colocar la clavija cuadrada de sus problemas
específicos en el agujero redondo del management general. Como
resultado, muchos han adoptado la actitud del «simplemente
hazlo», evitando todas las formas de management, procedimiento
y disciplina. Desgraciadamente, este enfoque nos abocará más al
caos que al éxito. Yo debería saberlo: los fracasos de mis primeras
startups fueron de este tipo. El tremendo éxito del management
general a lo largo del siglo pasado ha permitido una abundancia
material sin precedentes, pero estos principios del management
están poco adaptados para manejar el caos y la incertidumbre a
los que se enfrentan las startups. Creo que el espíritu
emprendedor requiere una disciplina de gestión para aprovechar
la oportunidad empresarial que se le ha dado. Hay más
emprendedores operando hoy en día que en cualquier otro
momento de la historia. Esto ha sido posible gracias a cambios
drásticos en la economía global. Por poner un ejemplo, a menudo
oímos cómo se quejan comentaristas por la pérdida de puestos de
trabajo industriales en Estados Unidos si se compara con hace dos
décadas, pero raramente se oyen comentarios acerca de la
pérdida de la capacidad manufacturera correspondiente.
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Comenzar:
Las raíces del método Lean Startup El método Lean Startup toma
su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi
Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota. El pensamiento
Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de
oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el
diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la
reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-
time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del
ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que
crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los
productos. El método Lean Startup adapta estas ideas al contexto
del espíritu emprendedor, proponiendo a los emprendedores que
juzguen su progreso de una forma diferente a como lo hacen otro
tipo de empresas. El progreso en el sector industrial se mide a
través de la producción de bienes físicos de alta calidad. El método
Lean Startup usa una unidad diferente de progreso, llamado
conocimiento validado. Usando el conocimiento científico como
criterio, se pueden identificar y eliminar las fuentes de derroche
que están asolando la actividad emprendedora. Una teoría global
del espíritu emprendedor debería dirigirse a todas las funciones de
una empresa en estadio inicial: visión y concepto, desarrollo de
productos, marketing y ventas, ampliación, alianzas, distribución
y estructura, y diseño de la organización.
Aprender:
Debe proporcionar un método para medir el progreso en un
contexto de incertidumbre extrema. Debe ofrecer a los
emprendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las
muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben
invertir en procesos; formulación, planificación y creación de
infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo
responder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y
cómo y cuándo invertir en la ampliación del negocio. Por encima
de todo, debe permitir que los emprendedores hagan predicciones
comprobables. Por ejemplo, consideremos la recomendación de
crear equipos interfuncionales que se evalúen a través de hitos de
aprendizaje, en lugar de organizar la empresa en departamentos
estrictamente funcionales (marketing, ventas, tecnologías de la
información, recursos humanos, etc.) que valoran a los empleados
por los buenos resultados en sus áreas de especialización. Quizá
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Experimentar:
Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más
éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que el
management ha estado ligado a la historia del automóvil desde
sus inicios, creo que es adecuado usar el automóvil como metáfora
de una startup. Un automóvil de combustión interna es impulsado
por dos importantes circuitos de feedback. El primero se encuentra
dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo
famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo
pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para
conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta
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INFORMACIÓN
CLAVE:
En esta primera parte vemos lo que son los segmentos de mercado, nos
ayuda a entender cómo se inserta en el modelo de negocio de Lean
Startup y a continuación nos explica este modelo, que inicialmente se
utilizaba para emprendimientos puntocom, pero con el paso del tiempo
se aplica para interpretar otros tipos de emprendimientos y marcar una
metodología probada, que demuestra mejores posibilidades para su
emprendimiento.
ACTIVIDAD
:
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LOGRO:
GENERAR UN PRODUCTO MINIMO VIABLE
INFORMACIÓN:
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Saltar:
En 2004, tres estudiantes de segundo curso llegaron a Silicon Valley
con su red social universitaria recién creada. Se las arreglaban con
un puñado de campus universitarios. No era el líder del mercado de
las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria;
otras empresas habían lanzado antes sus productos y con muchos
más elementos. Con 150.000 usuarios registrados, obtenían unos
ingresos muy bajos, aunque aquel verano habían obtenido sus
primeros 500.000 dólares de financiación de capital riesgo. Menos
de un año más tarde, habían obtenido 12,7 millones adicionales.
Por supuesto, ya habrá adivinado que estos tres colegas son Mark
Zuckerberg, Dustin Moskovitz y Chris Hughes, de Facebook. Su
historia es hoy en día mundialmente famosa. Muchos aspectos de
esta historia son remarcables, pero yo querría centrarme en una:
cómo Facebook consiguió obtener tanto dinero cuando su uso real
era tan limitado. Según todas las fuentes, lo que más impresionó a
los inversores fueron dos de los hechos del crecimiento inicial de
Facebook. El primero era la cantidad de tiempo que los usuarios
activos de Facebook pasaban en la web. Más de la mitad de los
usuarios consultaba la página cada día. Éste es un ejemplo de cómo
una empresa puede validar su hipótesis de que los consumidores
encuentran valioso el producto. El otro aspecto impresionante de
los primeros años de Facebook es la tasa a la cual habían
conseguido implantarse en sus primeros campus universitarios. La
tasa de crecimiento era asombrosa: Facebook fue lanzado el 4 de
febrero de 2004 y al final del mes casi tres cuartas partes de los
estudiantes de Harvard lo estaban usando, sin que hubieran
gastado ni un dólar en marketing o publicidad. En otras palabras,
Facebook había validado su hipótesis de crecimiento. Estas dos
hipótesis representan las dos cuestiones de acto de fe más
importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup. En esa
época oí a mucha gente criticando a los primeros inversores de
Facebook, afirmando que Facebook no tenía modelo de negocio y
que sólo ofrecería modestos ingresos con relación a la valoración
que ofrecían sus inversores. Veían en Facebook un regreso a los
excesos de la era de las puntocom, cuando las empresas con pocos
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Probar:
Groupon es una de las empresas con un crecimiento más rápido de
toda la historia. Su nombre viene de «group coupons», una
ingeniosa idea que ha engendrado toda una industria de imitadores
comerciales sociales. Sin embargo, no empezó con éxito. Cuando
Groupon lanzó su primera oferta, la friolera de veinte personas
compraron pizza con la oferta dos por uno en el restaurante que
hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en
Chicago, un hecho que no cambió el mundo. De hecho, inicialmente
no se suponía que Groupon fuera a tener nada que ver con el
comercio. El fundador, Andrew Mason, quería que su empresa se
convirtiera en una «plataforma de activismo colectivo» llamada El
Punto. Su objetivo era reunir a la gente para solucionar problemas
que no pudieran arreglar por su cuenta, como recaudar fondos para
una causa o boicotear a un determinado minorista. Los resultados
iniciales de El Punto fueron decepcionantes. Sin embargo, a finales
de 2008, los fundadores decidieron intentar algo nuevo. A pesar de
que todavía tenían grandes ambiciones, decidieron continuar con
un producto simple. Crearon un producto mínimo viable. ¿Suena
como algo que haga una empresa billonaria? Mason explica la
historia.
Cogimos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a
conocer Groupon. Todos los días poníamos un post nuevo. Era un
gueto total. Por ejemplo, en la primera versión de Groupon
vendíamos camisetas. En la reseña decíamos: «Esta camiseta está
en color rojo y talla grande. Si quiere un color o una talla diferentes,
mándenos un e-mail». No teníamos forma de añadir esto. Era todo
improvisado. Fue suficiente para probar el concepto y demostrar
que había algo que realmente gustaba a la gente. La generación de
cupones la hacíamos con FileMaker. Podíamos ejecutar una
secuencia de comandos que mandaría por e-mail los cupones en
PDF a la gente. Llegamos al punto en que vendíamos 500 cupones
de sushi al día y mandábamos 500 PDF al mismo tiempo a gente
que tenían e-mail de Apple. Realmente, hasta julio del primer año
todo era buscar desesperadamente la forma de agarrar el tigre por
la cola. Estaba intentando avanzar y montar un producto de forma
razonable.
PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron
suficientes para lanzar Groupon hacia un éxito que superó todos los
récords; está a punto de convertirse en la empresa que más
rápidamente ha obtenido los mil millones en ventas. Además, está
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4. Adaptar, Innovar
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
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CUARTA UNIDAD
MODELO DE NEGOCIOS
INFORMACIÓN:
2. Definición.
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Problema
Averigua cuales son los 3 principales problemas de ese colectivo
(idealmente relacionados con tu actividad), y descubre cuales son
las soluciones alternativas a tu producto que usan para resolverlos.
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Segmento
Propuesta de valor
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Deja de forma clara, simple, sencilla y en una frase (un mini pitch)
qué te hace especial y cómo vas a ayudar a tus clientes a resolver
su problema… fácil de decir, difícil de sintetizar.
Solución
Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se
enfrentan tus clientes, deberías establecer cuáles son las 3
características más importantes de tu producto/servicio que les van
a ayudar a resolverlo… de forma que te puedas centrar en ellas y
no pierdas el tiempo en funcionalidades secundarias.
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
:
Aplica los conceptos del Lean Canvas a su idea de negocio, de tal manera
que pruebe los conceptos aquí tratados, como mecanismo de mejorar la
idea de negocio y encontrar los elementos clave para desarrollarla
adecuadamente.
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LEAN CANVAS
INFORMACIÓN:
Flujo de ingresos: Tienes que tener claro cómo vas a ganar dinero. Al
principio pon todas las opciones que se te ocurran y posteriormente testa
cómo y cuánto está dispuesto a pagar tu cliente objetivo (venta de
activos, suscripción, publicidad).
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las
propuestas de valor ofrecidas.
En este punto debemos reflexionar sobre cómo vamos a ganar dinero.
Plantear la estrategia de ingresos para tu startup.
Métricas: Una vez hemos definido los elementos más importantes del
modelo de negocio, debemos definir las métricas.
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2. Canales
Canales: Identifica cuál va a ser el medio por el que vas a hacer llegar
tu propuesta de valor a tu segmento de clientes objetivo. A veces tu
estrategia de Marketing online será clave en este apartado y otras
menos.
Cómo vas a hacer llegar tu solución a los segmentos de clientes con los
que vas a trabajar:
¿Con una fuerza comercial? ¿Mediante una web?
Es importante entender este camino a los clientes de forma global, es
decir, no sólo pensando en la fase de la venta sino en toda la experiencia
de cliente.
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4. Pitch elevator
A la hora de hacer networking el tiempo es un factor fundamental, por
ello debes ser capaz de transmitir la idea de tu proyecto en el menor
tiempo posible. ¿Sabes qué es un elevator pitch? Si quieres emprender y
aprovechar el networking para impulsar tu proyecto, es importante que
lo tengas bien preparado.
Por ello es importante que tengas claro que es lo que tiene de diferente
o de valor tu producto o servicio, cuales son los aspectos claves que el
interlocutor lo tomará en cuenta para definir su decisión y en base a ello
lograr que se intereses para poder establecer el contacto.
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INFORMACIÓN
CLAVE:
ACTIVIDAD
:
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